Система постоянных улучшений — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!», — «Алиса в Стране чудес», Льюис Кэрролл.

🦾 Не просто обеспечить выживание организации в быстроменяющемся мире, еще сложнее — научить организационную систему постоянно совершенствовать саму себя. Практичный подход к настройке системы постоянных улучшений и организации работы кросс-функциональных команд для эффективного решения организационных проблем.

Регулярная операционная деятельность организаций обычно осуществляется через классическую иерархическую структуру, где каждое подразделение исполняет свои функции. Это управление дает хороший результат «здесь и сейчас» за счет использования проверенных методов. Но этого недостаточно, чтобы совершенствовать процессы, устранять системные отклонения и повышать операционную эффективность.

Мир меняется, а скорость этих изменений нарастает изо-дня в день. Для устойчивого успеха организации в будущем необходима организационная гибкость. Для этого организации нужна здоровая внутренняя среда: культура взаимного уважения и доверия, которая позволяет сохранять органические связи внутри организации. А менеджменту организации необходимо выработать привычку регулярно выявлять, решать и предотвращать появление системных организационных проблем.

Хорошая практика – это регулярный check up здоровья организации, организационная диагностика в виде специально организованной командной сессии для топ-менеджмента компании. Менеджеры, находящиеся на разных позициях в компании, формируют общее видение текущей ситуации и собирают точки потенциального улучшения. Опыт показывает, что совместная работа существенно улучшает качество диагностики по сравнению с ее проведением посредством индивидуальных интервью с теми же людьми.

🏆 В дальнейшем важно, чтобы топ-менеджмент компании выделял 10% времени на настройку и поддержание постоянных улучшений компании. Для этого достаточно ежемесячно выделять 4 часа топ-команде, чтобы собраться в одной комнате и обсудить повестку постоянных улучшений.

На этих регулярных встречах, которые проходят в формате открытого обсуждения, топ-команде предстоит настроить и поддерживать постоянную работу Цикла улучшений. Так, чтобы небольшие улучшения происходили постоянно.

1️⃣ Во-первых, необходимо выбирать приоритеты для предстоящих улучшений.Ресурсы всегда ограничены, надо распоряжаться ими разумно. Большое количество одновременно реализуемых изменений может стать непосильной нагрузкой для организации.

2️⃣ Во-вторых, необходимо выделять ресурсы для осуществления улучшения: формировать автономные кросс-функциональные команды и формулировать для них задание, определяя границы ожиданий от изменения. Задание должно содержать понимание проблемы, видение критериев успеха изменений, ограничения для работы команды по срокам, бюджету и пр.

3️⃣ В-третьих, необходимо осуществлять мониторинг работы автономных командам на этапе выработки решения и одобрять выработанные решения перед внедрением. При необходимости направлять работу команд, уточняя границы задания, ожидания от изменений, приоритеты и ограничения.

4️⃣ В-четвертых, необходимо осуществлять мониторинг реализации выработанных решений: как идет внедрение, какие результаты достигнуты по итогам изменения, что нужно скорректировать. При необходимости устранять препятствия.

Поддерживайте здоровую атмосферу при взаимодействии топ-команды и автономных кросс-функциональных команд:
- проявляйте уважение к вкладу команд в решение организационных проблем;
- доверяйте мудрости команды, их мнению и выбору решения;
- открыто обменивайтесь информацией;
- проявляйте гибкость в отношении сроков и объема работы, опираясь на здравый смысл.

Помогайте командам сфокусироваться и оказывайте им поддержку, большую часть работы по выработке и внедрению решений команды сделают сами, помогая организации оставаться гибкой и адаптироваться к быстроменяющейся окружающей среде.

Культура постоянных улучшений — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

«Обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой», – И. Адизес.
Два вечных вопроса! Как вовлечь сотрудников в работу над улучшениями? Как создать организационную культуру, способную к постоянным изменениям?

📌 Мы часто жалуемся, что наши сотрудники не готовы участвовать в изменениях. Придумываем, как их замотивировать, сделать более вовлечёнными.

🧑‍💻 Но мы забываем, что наши сотрудники каждый день испытывают разочарование и боль, натыкаясь на одни и те же бюрократические преграды, потери эффективности и несовершенство наших продуктов или услуг. Они хотят это изменить и готовы вкладывать свои знания, интеллект и творческую энергию в решение таких задач. Иногда достаточно просто не мешать им!

Если вам удастся при осуществлении изменений создать атмосферу безопасности, открытости, взаимного уважения и доверия, постепенно уровень доверия сотрудников к руководству будет расти, они будут быстрее сообщать о возникающих в компании проблемах и эти проблемы будет легче предотвратить или устранить. Активируется иммунная система организации, постепенно растет эффективность выявления и решения организационных проблем.

Еще один побочный эффект работы в кросс-функциональных командах — расширение горизонта и взаимное обучение. Топ-менеджмент делится видением будущего, пониманием приоритетов. А друг от друга сотрудники узнают больше о том, как устроена организация, чем занимается соседнее подразделение, об особенностях технологии, о чем говорят клиенты. Уровень менеджмента и компетенции сотрудников растут, а компания становится более гибкой и способна быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Командообразование. Ничто так не сплачивает людей, как совместное решение проблем.

Возможно, первые идеи будут не самыми прорывными, а первые улучшения не приведут к грандиозным изменениям. Но если вместе с сотрудниками праздновать маленькие победы: «Сегодня стало лучше, чем вчера!», можно научиться получать удовольствие от постоянных изменений, происходящих в компании и от участия в этих изменениях. Это «дофамин для менеджера», чувство удовлетворения от проделанной работы.

Признание небольшие успехов становится подкрепляющим фактором для укоренения полезной организационной привычки постоянно меняться. Постепенно в компании становится больше людей, вовлечённых в изменения, это закрепляется в культуре, в корпоративном ДНК.

И как говорит Доктор И. Адизес: «Не надо мотивировать сотрудников, нанимайте мотивированных и не демотивируйте их». Добавлю один совет, для успеха управления изменениями в компании делайте правильные вещи регулярно и делайте это правильно!

Вредный совет 1. Продолжайте верить в то, что сотрудники не хотят участвовать в осуществлении изменений. Не тратьте время на то, чтобы помочь им разобраться, для чего нужны изменения, и что нас ждёт в будущем. Видимо время для пробуждения энергии изменений для вас еще не настало.

Вредный совет 2. Продолжайте «тушить пожары» 24 часа в сутки. Вы всегда будете незаменимым менеджером. Заниматься улучшениями и стратегическим развитием дело хлопотное. Да и времени на это у вас совершенно не остается!

Вредный совет 3. Выполнение всех задач и решение проблем берите на себя. Повремените с делегированием, так вы можете неожиданно сделать своих сотрудников более ответственными и самостоятельными, и освободить себе время для более важных задач.

Вредный совет 4. Продолжайте верить, что «поручить кому-то решить проблему» равно «решить проблему». А если подход не сработал, значит либо поручил не тому, либо проблема нерешаемая.

Вредный совет 5. Продолжайте общаться только с теми, кто поддерживает вашу точку зрения. Так вы точно не узнает ничего нового в ходе обсуждения, но зато вам будет комфортно среди единомышленников. Разные точки зрения на проблему могут заставить вас задуматься и изменить свое решение. Или у кого-то может оказаться свое лучшее решение. А вам этого не хочется!

Вредные советы для всех, кто работает с изменениями — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

Возвращаемся после новогодних праздников с небольшим постом вместо заключения к циклу об управлении изменениями. Итак, встречайте: вредные советы для всех, кто планирует изменения в компании.

🚫 Совет № 1. Продолжайте верить, что сотрудникам наплевать на изменения и они не хотят в них участвовать. Так вы гарантированно задушите энергию перемен и не наладите общий язык с командой.

🚫 Совет № 2. Отвлекаться от стратегических задач на операционку 24/7 — это отличная идея! Это самый действенный способ убить всё время, которое можно потратить на что-то действительно полезное (и заодно стать пожарным года).

🚫 Совет № 3. Свято верьте, что «поручить кому-то решить проблему» и «решить проблему» — это одно и то же. Обязательно злитесь и наказывайте подчиненных, когда это не работает, и помните: если что-то идет не так, значит, или вы «поручили проблему» плохому сотруднику, или проблема нерешаема сама по себе.

🚫 Совет № 4. Общайтесь и продвигайте только тех сотрудников, кто поддерживает вашу точку зрения, а лучше — набирайте в команду только единомышленников и подхалимов. Так вы будете надежно ограждены от любой новой информации на планерках и дискуссиях, а еще вам будет очень комфортно среди единомышленников.

Решения несвойственных задач приводят человека к выгоранию — Юлия Крыленко, сертифицированный консультант «Адизес Бизнес Консалтинг»

Наш консультант Юлия Крыленко недавно выступила с комментарием в «Известиях» о причинах выгорания на работе.

Она рассказала, что одна из частых причин выгорания — выполнение задач, которые нам несвойственны от природы. Если у человека изначально низкая продуктивность, то быстрота выполнения задач, строгие сроки и непредвиденные обстоятельства могут выбить его из равновесия.

«Когда от человека на протяжении долгого времени требуется несвойственное ему поведение, это неминуемо приведет к выгоранию в перспективе нескольких лет»,

— рассказала Юлия.

Кроме того, если руководитель не склонен к управленческой деятельности, но вынужден постоянно заниматься анализом данных, управлением рисками и внимательным подходом к деталям, это неизбежно приведет к выгоранию. Если от природы сотрудник — «генератор идей», нестандартный и склонный к риску, но вынужден работать по рутинным правилам, рано или поздно компания потеряет этого человека.

Юлия отметила: полагать, будто сотрудник способен справиться с любыми задачами, — серьезная ошибка. От природы каждому лучше даются, как правило, один-два типа задач.