Паралич слияния. — Юлия Крыленко, сертифицированный консультант «Адизес Бизнес Консалтинг».

♾️ Тот, кто хотя бы раз проходил через процесс слияния двух компаний, никогда этого не забудет. Казалось бы, его участники должны видеть уникальную возможность развития навыков, приобретения опыта и повышения собственной рыночной стоимости. К тому же, процесс преобразований является прекрасной возможностью для дальнейшего роста объединенной компании и процветания за счет обмена лучшими практиками. Однако на деле очень часто что-то важное ускользает из поля зрения архитекторов таких масштабных проектов, и результат сходит на нет.

💼 Только от 10% до 30% всех сделок достигают целей, в частности, эффекта синергии от объединения компаний. При этом мировой объем таких сделок огромен. В отчете Bureau van Dijk говорится, что в 2017 году в мире было совершено 96082 слияний и поглощений на сумму $4, 741 трлн.

Попробуем разобраться в сути происходящих процессов и понять, как можно выровнять кривую, ведущую в никуда.

Как развить в себе тот или иной стиль. Зачем нужна взаимодополняющая команда? — Юлия Крыленко, сертифицированный консультант «Адизес Бизнес Консалтинг».

🙌 Мы не можем поменять наш образ мышления, наши наиболее комфортные модели поведения, но мы точно можем адаптировать своё поведение и овладеть необходимыми навыками, чтобы справляться со всеми функциями менеджмента.

✨ Менять своё привычное поведение крайне сложно. Поэтому энергию для его изменения мы создаём через формирование требований к должности, формируя неудовлетворенность тем, как обстоят дела сейчас. Ниже вы можете узнать, а какие конкретные шаги можно предпринять, чтобы путь развития был максимально конструктивным и полезным.

Сегодня мы с вами разберем последний модуль, связанный с использованием PAEI модели в управлении.

Как маленький: что общего между воспитанием ребенка и управлением компанией. — Юлия Крыленко, сертифицированный консультант «Адизес Бизнес Консалтинг».

👶 В воспитании детей может помочь модель жизненных циклов корпораций Ицхака Адизеса. Думаю, многие родители со мной согласятся, что процесс воспитания детей (особенно первых) напоминает хождение по минному полю с закрытыми глазами. И только оглядываясь назад, можно с уверенностью назвать все места, где наделал ошибок.

🙏 Лично мне всегда не хватало какой-то общей канвы, в которую вплетаются все эти многочисленные теории и рекомендации по воспитанию. Просто живешь в контексте короткого возрастного периода, и все проблемы кажутся порой просто катастрофичными.

✔️ Не попалась мне тогда в руки книга доктора Ицхака Адизеса с моделью жизненных циклов корпораций, а жаль. Для меня это как раз была та основа, в которую органично вписывается детское воспитание.

💯 Родителям будут особенно интересны два этапа из всего жизненного цикла, описанного Адизесом: «младенчество» (я к этому этапу отношу детей лет до девяти—десяти) и «давай-давай» (это подростковый возраст). Читайте продолжение по этой ссылке

Немного об энергии изменений и сопротивлений — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

«Человек не сможет открыть новые океаны, пока не наберётся смелости потерять из виду берег»,

— Андре Жид.

Вовремя менять стратегию бизнеса, отвечая на изменения внешней среды, — это один из важнейших навыков грамотного управленца. До тех пор, пока можно избежать изменений, мы будем сохранять статус-кво.

Древнекитайский философ Лао-цзы еще в V веке до н. э. сказал: «Если вы не измените направление, вы можете оказаться там, куда направляетесь».

Есть три составные части готовности к переменам: готовность мириться с этим статус-кво в принципе, понимание тех перспектив, к которым вы стремитесь, и базовое осознание, с чего следует начать изменения.

Любому, кто планирует изменения, предстоит также бороться и с четвертым компонентом — страхом (сотрудников, коллег, подсознательно даже себя самого) перед всем новым. Именно поэтому методология Адизеса учит максимальному вовлечению людей в процессы изменений, чтобы их голос был услышан, и страх было легче преодолеть

🚀 Прокачайте свои управленческие навыки с «Адизес Бизнес Консалтинг»!

🎓 Новый онлайн-тренинг для CEO и топ-менеджеров:
• Целостный взгляд на управление компанией
• Быстрая стратегическая фокусировка бизнеса
• Улучшение кросс-функционального взаимодействия
• Современный подход к мониторингу операций

💼 До 5 руководителей от компании
🌍 Международная экспертиза для бизнеса любого масштаба

Узнайте больше и оставьте заявку: https://adizes.ru/tec

Инвестируйте в развитие - ваша компания скажет спасибо! 💪💡

#Adizes #управление_изменениями #обучение_руководителей #стратегия_бизнеса

Делегирование или ловушка незаменимого менеджера — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

«Что ты хочешь? 
– Я хочу убить время. 
– Время очень не любит, когда его убивают»,

— Льюис Кэрролл.

Попытка зациклить выполнение всех задач и решение проблем на себе — это типовая ошибка начинающих руководителей.

На это влияют особенности их персонального стиля, страх потерять контроль и многие другие факторы.

В результате руководители оказываются в ловушке «операционки»: некомпетентность сотрудников и боязнь лидера делегировать им полномочия порождают замкнутый круг.

В такой ситуации можно дать 2 главных совета: перестать делать то, что никому не нужно — и научиться делегировать вопреки внутренней боязни.

⚠️ Помните: делегировать и перекладывать задачи на сотрудников целиком — это не одно и то же.

Управленческие решения и подход к устранению проблем — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

«Если ты и я не можем найти решение, то давай честно признаем, что ты и я чёртовы дураки, и незачем обвинять бога, говоря, что он создал что-то неразрешимое», —  Томас Эдисон.
 
🤔 Сегодня разбираемся, почему не всегда работает подход «выдать поручение» и какие практики более эффективны для внедрения изменений.
 
Пример: руководитель вызывает сотрудника и говорит: «Так дальше жить нельзя! Я принял решение! Надо срочно устранить эту проблему!». Решение принято, но что изменить и как? В повседневной управленческой практике мы часто употребляем слово «решение», а какой смысл в него вкладываем?
 
В первую очередь мы хотим получить решение как средство, устраняющее проблему, или как ответ на вопрос. Когда у вас болит голова, решением простым типовым решеним проблемы может стать таблетка проверенного обезболивающего. И это означает, что у вас есть готовое решение, устраняющее проблему.
 
Другая ситуация, в которой не все так очевидно: себестоимость производства выше, чем у конкурентов. К решению этой проблемы нельзя подходить, как к задаче из учебника по математике за третий класс, когда где-то в конце книги есть один единственный правильный ответ. Такое решение необходимо создать, спроектировать или осознанно выбрать из нескольких вариантов, руководствуясь какими-то критериями. Нужна осознанная целенаправленная интеллектуальная деятельность, в результате которой будет выработано решение.
 
Затем необходимо перейти к волевому акту: осознанно, целенаправленно и обдуманно принять ответственность за последствия реализации этого решения. Здесь требуется понимание сути предлагаемого решения, адекватная оценка ситуации, в которой предполагается это решение применить и принятие рисков.

Для того чтобы решение приобрело законную силу внутри компании, необходимы соответствующие полномочия. Даже если у вас есть готовое решение проблемы, но нет полномочий, необходимо найти человека или орган в компании, который может дать этому решению законную силу. Когда решение принято, можно приступить к его внедрению.
 
Внедрение решения — это целенаправленная деятельность по изменению текущей ситуации, распространению выработанного решения и достижению результата от его применения на практике. Для реализации необходим план, который содержит необходимые и достаточные действия и ресурсы для того, чтобы проект материализовался в реальной жизни.

Вам может потребоваться информирование сотрудников компании о предстоящих изменениях, обучение исполнителей и пользователей, стимулирование и мотивация к участию в изменении или использованию нового решения. Хорошо, если вы запланируете действия по контролю, выявлению препятствии и корректировке внедряемых решений, а также подведение результатов внедренных изменений.
 
Однако не стоит усложнять принятие простых решений, не требующих глубокой проработки и специальной экспертизы.
 
Такой подход совершенно неэффективен для задач, которые имеют несколько вариантов решений, когда выбор неочевиден и для изменений, последствия которых влияют на большое количество людей или имеют высокие риски.

Столкнувшись с такой проблемой, уделите ей больше времени и внимания! Осознанно разделите этапы выработки решения, принятия решения и внедрения решения.
📌 Привлеките к выработке решения экспертов и будущих участников изменений.
📌 Инвестируйте время и экспертизу участников, чтобы найти хорошее решение, которое позволит устранить проблему.
📌 Проверьте, что у решения, есть достаточный уровень поддержки, чтобы оно не буксовало при внедрении.
📌 Убедитесь, что решение законную силу, есть полномочия для его принятия.
📌 Приступайте к внедрению.
 
Попробуйте проанализировать свою управленческую практику. Вспомните решения, которые приходилось принимать за последние несколько недель и разделите их на две группы:
1)простые, не требующих глубокой проработки и специальной экспертизы: пойди и сделай!
2)сложные и/или имеющие последствия: выработай решение, прими решение, внедри решение!

Применяйте к ним разный подход.