Правда и мудрость

Есть правда, а есть мудрость. Когда оппонент слышит в твоих словах опровержение его собственной позиции, он подсознательно ищет причины ошибки не в себе, а в том, кто сделал его неправым. Чувство неправоты вызывает только негативные эмоции, хотя, казалось бы, в споре была установлена правда.

Плохо бороться за правду только для того, чтобы доказать оппоненту, что ты прав. Пусть чувство правоты вытекает как следствие из успеха — когда он достигнут, уже неважно, кто там завидует, критикует или неправ.

Мудрость — в максимально сбалансированных решениях, которые не дискредитируют других и не ставят их в положение неправых. Думай не об отстаивании правды, а о том, как достичь максимального результата при минимальном ущербе окружению.

Форма подачи определяет содержание

Зачастую то, как ты преподносишь критику или похвалу, определяет вектор восприятия. Любую информацию можно сообщить и в дружелюбном тоне, и в негативном, причём последний иногда оправдывают так: «Ну я же правду говорю».

Важно определить правильную форму подачи. Ваше сообщение — не только информация, но и то, как её воспримут. Неудачная форма подачи испортит даже гениальное содержание. А если говорить дружелюбно, твой посыл будет нормально воспринят любым человеком.

Взвешивай слова перед тем, как что-то сказать. Это касается не только разговоров и сообщений с письмами, но и остальной работы от презентаций до описания технических заданий. Везде, где общаешься с живыми людьми, нужно помнить о форме подачи.

Работай над процессами, а не ищи виноватых

Зачастую мы занимаемся поиском виновников какого-либо происшествия вместо того, чтобы заняться оптимизацией процесса. Например, кто-то неправильно ответил из поддержки и мы, недовольные полученным ответом, идём жаловаться. Или модерация неправильно разметила пост, он вызвал критику со стороны пользователей, и мы идём искать этого нерадивого модератора.

Когда у найденного человека или ответственного за процесс спрашивают, почему вообще происходят такие ситуации, он скорее всего уйдёт от ответа, сославшись на плохую отработку со стороны сотрудника и пообещав, что его подготовят или обучат лучше и такое не повторится. Получается, что виновник найден, а мы удовлетворяемся ответом про человеческий фактор как природу ошибки — все мы люди, все ошибаемся.

Но в таких ситуациях любой руководитель должен думать не о воспитании или обучении людей, а о процессах. Разница в менталитете, осознанности, рабочих подходах, опыте — обучить всех делать всё одинаково невозможно, да и не нужно. Мы должны стремиться создавать такие процессы, при которых вообще исключена возможность ошибки.

Если кто-то в твоей команде постоянно ошибается, виноват не человек, а отсутствие правильного процесса. Улучшай процессы.

Куда нужно инвестировать на работе

1. Коммуникации. По тому, как общается человек с коллегами и какой результат этого общения, строится доверие. Если с коммуникацией всё в порядке, сотрудник получает плюс в карму. А если давать обещания и не выполнять, то и доверия не будет.

2. Прозрачность. Лучше прямо говорить, если не сделал обещанного, когда это можно ещё исправить, и не выдавать желаемое за действительное. Соблюдаешь прозрачность — вторая «звёздочка» в рейтинг.

3. Грамотность. Важно говорить и писать грамотно на языке, на котором вы общаетесь и работаете. Если руководитель не уделяет должного внимания грамматике и пунктуации, пишет «имею ввиду» и «в течении времени», он уже ошибается в малом — тогда как ему доверить великое? Уровень грамотности — это показатель внимательности и дисциплины.

4. Качество. Можно запускать продукты, которые приятны на ощупь или красиво звучат, но на выходе они просто «фантики без начинки». Проверяйте глубину качества продукта, сверяясь с конкурентами и рынком. «Не хуже, чем у других» — это недостаточная планка качества: она означает, что ничего нового вы не создали.

5. Время. Не ставьте себе комфортных рамок — ставьте те сроки, в которые лично вам сложно уложиться. Только так у вас начнут появляться решения out of the box.

​​Мы работаем в интересах компании, а не делаем бизнес

Советы про инвестирование в себя и инициативность могут звучать похоже на ведение своего бизнеса, тем более что в компании часто появляются «стартапы внутри». Это нужно разделять.

Свой бизнес — это максимальная персональная свобода, которая компенсируется максимальной персональной ответственностью. По своему опыту могу сказать, что в фактических пропорциях это примерно 80% личной ответственности и 20% свободы. В корпорации наоборот — возможностей больше и тебе помогают люди вокруг, но и ответственность становится коллективной: нужно договариваться, просто делать что в голову взбредёт не получится.

Заниматься можно абсолютно чем угодно. Нет ничего такого, что было бы не в зоне твоих компетенций. Всегда можно выучить язык, выйти в новую роль.

Худшее, что можно сделать — сидеть на старых щщах, бояться выйти из зоны комфорта и киснуть. Ты создаёшь себе иллюзию, а по факту ты просто воруешь у себя время. Сидишь два, три, четыре года на одном месте, и твоя компетенция постепенно устаревает.

Будьте гибкими и постоянно челленджите себя — в рынке вы или нет, чего вам не хватает для развития и роста. Сравните лексику разных поколений: если ты отслеживаешь тренды, слова, понятия и понимаешь их значения, ты можешь общаться с любым человеком. Если ты мыслишь в ценностях старого поколения, у тебя даже лексика остаётся прежней, и это заметно при разговоре — а если ты внезапно попробуешь «примодниться», будешь как чувак из мема «How do you do, fellow kids».

​​Всегда говори нет для Yes-man

Нужно осторожно работать с людьми, которые строят свою профессиональную деятельность не на основе планов и измеримых результатов их выполнения, а на основе личных взаимоотношений. Такие люди постоянно стараются убедить тебя, что всё хорошо, как психотерапевты подбирают успокоительные ответы, всегда говорят «Да, конечно, будет сделано» на любые предложения.

Когда Yes-man входит в зону доверия, ты теряешь бдительность. Ты доверяешь человеку, ждёшь результата, а когда его не оказывается, ты уже ничего не можешь изменить.

Как узнать, что перед тобой Yes-man?

😊 Уже на этапе собеседований такой человек будет апеллировать к эмоциям, придавать эмоциональную окраску всему, что он делал или будет делать;

👍 Предоставляет не голые факты о результатах работы, а оценочные суждения или мнения других людей;

🙏 Пытается сходу войти в доверие через похвалу, комплименты и лесть.

Это не означает, что с Yes-man нельзя работать. Выстраивай рабочие процессы так, чтобы вне зависимости от твоего отношения к человеку эмоциональная связь не мешала контролировать реальную и измеримую сторону выполнения задач.

​​Аналитика ради аналитики

Иногда ставишь задачу и получаешь в ответ: «А зачем это? А на основе чего принято решение? А покажите исследование». Это вопросы из той же серии, что и «Где пруфы, Билли?» и «Какие ваши доказательства».

Здесь тоже нужен баланс. Никогда не нужно делать аналитику просто ради того, чтобы были цифры на руках, которыми ты будешь гордиться и размахивать. Особенно это касается проверки самых сумасбродных гипотез, для которых потребуется полгода исследований и труда многих людей, а на выходе — ноль выхлопа.

В некоторых ситуациях быстрее и эффективнее провести простой эксперимент и проверить гипотезу в бою, чем долго готовиться и собирать аналитику. Тесты — часть цикла разработки: используйте это.

​​Три типа задач

Все задачи делятся на три типа: стратегические, тактические и пожаротушение.

Фокусироваться в первую очередь надо на пожаротушении — задачах, которые здесь и сейчас за минимальный срок при максимальном усилии дают кардинальный прорыв. По ходу пожаротушения всплывают различные чёрные ящики и вопросы, которые дают более чёткое понимание тактики.

Тактические задачи приближают тебя к достижению стратегии. Они средние с точки зрения затрачиваемых ресурсов и дают средний прорыв, но нужны для того, чтобы соответствовать бенчмаркам рынка и соблюдать гигиену. Они могут дать прорыв, но в пределах квартала.

Стратегия — это цель, тактика — путь к ней, а пожары дают умение ходить. Всё должно быть в балансе: нужно понимать, куда идёшь, каким путём и как, и стратегия тоже не может формироваться без сроков, метрик и подкрепляющих исследований.

Это как ходьба по болоту: сначала мы тыкаем палкой, потом совершаем первые осторожные шаги, и уже потом можем выработать тропинку и пересечь всю топь к конечной цели. Нельзя заниматься только пожаротушением: так и будешь тыкать палкой и никуда не продвинешься.

Когда приходит время расставаться

Точка отсечки в решении по увольнению — когда понимаешь, что воруешь время у своего сотрудника. Это значит, что у него нет дальнейшего развития в компании, бизнес-юните или отделе.

Как только становится ясно, что ты не повысишь зарплату, не дашь ему новую должность, не отведёшь новый проект — ты воруешь у него время, которое он может потратить с пользой на своё развитие. Это не значит, что он плохой — просто он не решает ту задачу, которая для него была отведена.

Как понять, что воруешь время сотрудника? Если замечаешь, что раз за разом ты поручаешь какую-то профильную для него задачу кому-то ещё или даже берёшься за неё сам, значит, пришло время расставаться.

Взвешивай каждое слово

Никогда нельзя говорить всё, что ты думаешь. Или, скажу иначе, нужно взвешивать каждое слово.

Твоя точка зрения априори субъективна, однако твои слова могут быть восприняты другим человеком как факт, особенно если ты его руководитель. Крайне редко люди отдают себе отчёт, что мнение другого человека — это всего лишь мнение, а зафиксированные в тексте слова несут дополнительное давление — их нельзя просто зачеркнуть или развидеть.

Особенный негативный эффект несут эмоциональные срывы на другом человеке — «Ты плохо справляешься», «Да он вообще не профессионал». Они могут быть вызваны чувством глубокой несправедливости, но это их не оправдывает: в итоге они только усугубляют ситуацию.

Люди могут транслировать свои субъективные точки зрения в надежде получить поддержку: например, их поставили перед неприятным фактом, и они отказываются его признавать. «Вася вообще некомпетентен», «Я тоже про него такое слышал от коллег», «Почему его вообще повысили» — и вот по людям начинает как факт ходить коридорная байка, основанная на субъективном восприятии сотрудником своей ценности в сравнении с другими.

Не стоит специально стараться распространять как факт своё субъективное мнение — особенно когда о нём никто не спрашивал. Фильтруй, взвешивай, и помни о том, что всегда есть опция промолчать.

Масштабируй загрузку сам

Я всегда вижу в людях потенциал — их можно увлечь такими задачами, которые дадут новые всходы. Но загрузка бывает разной: дашь слишком много задач — они не выполнятся, дашь слишком мало — получишь результат «ровно в граммах» без мышления out of the box.

Иногда люди жалуются: «Егор, очень много проектов, я не справляюсь». Я всегда отвечаю одинаково: управлять проектами и их масштабировать и есть твоя главная задача! Если тебе нужна психотерапевтическая помощь или совет, приходи поговорить или посоветоваться. Но масштабируй свою ситуацию сам, а не жалуйся.

Есть проблема с масштабированием, нет серверов, объём задач оказался больше, у тебя паника? Сразу сообщи руководителю и посоветуйся. Доводить проблему до дедлайна, а потом оправдываться нехваткой ресурсов означает полное отсутствие управляемости в коктейле с трусостью и ленью.

Меня зовут Егор Абрамец.

За последние 16 лет я успел поработать в Яндексе, Газпром-медиа и уже более 8 лет в VK. Занимался performance-маркетингом и аналитикой, создавал рекламные продукты и стратегию новых видеоплатформ, выстраивал с нуля продуктовую и техническую разработку, основал сервис бесплатных объявлений Юла и управляю командой более 1000 человек.

В этом канале делюсь накопленным опытом и мыслями о пройденном и предстоящем пути.

Чёткая коммуникация = управляемая ситуация

По своим проектам нужно давать максимально конкретные и прозрачные ответы. Чёткий ответ — короткое сообщение, по пунктам, с конкретными датами завершения задач.

Вот худшие из возможных ответов на вопрос «Какой статус по проекту»:

1. «Мы занимаемся этим, всё нормально» — переводится как «Я нахожусь в состоянии инерции и у меня нет понимания, когда я достигну конечной точки». Здесь руководителю нельзя думать «Ну ладно, раз всё нормально, не буду занозой и допекать расспросами» — нужно добиваться от ответственных конкретных сроков завершения конкретных задач;

2. «Я написал письмо» — молодец, что написал, но результат-то у этого действия какой? Когда получишь ответ и каким он будет? Что будешь делать, если тебе не ответят, и когда начнёшь шевелиться?

3. «Мне пообещали, что это будет сделано тогда-то» — то есть у тебя есть понимание сроков, но ты под ними не подписываешься. Значит, управляешь проектом не ты.

4. «Мы стараемся успеть» — стараться, пытаться и обозначать прочие намерения это сливаться с ответственности.

Надо давать руководителю понимание управляемости ситуации: какие проблемы у проекта, как ты с ними собираешься справиться и к какому конкретному числу ты вернёшься со статусом. «Идём в плане, запустим 20 числа, но может быть люфт в неделю, причина такая-то» — это чёткий ответ.

Предел обучения

Всегда надо вкладываться в обучение сотрудников. Но есть три случая, когда обучению наступает предел.

Первый — человек хочет обучаться, но не может. Ты ему объясняешь одну и ту же ситуацию, он слушает и обещает исправиться, но натыкается на ту же проблему снова, и снова, и снова. И опять обещает.

Второй — человек думает, что уже всё знает, и даже не хочет учиться, в случае провала всегда ищет проблему не в себе, оправдывается. Он не имеет мотивации работать над собой.

Третий и самый опасный случай — ленивые люди с высочайшим потенциалом. Ты даёшь такому задачи, контролируешь процесс, он исправно делает одну задачу за одной, и потом решаешь: «У него отличные результаты. Надо дать ему больше автономии, пусть делает всё сам». И как только ты отдаёшь контроль и отворачиваешься в уверенности, что всё будет нормально, уровень решений резко падает, так как человек расслабляется. Этот сотрудник может работать только при тотальном контроле.

Такие проблемы не всегда можно решить исправлением процессов. Если стоит вопрос срочности, если потраченное время создаёт больше проблем, если это «шаг вперёд и три назад», то эффективнее отдать задачу другому и не допускать малодушия в надежде, что человек в одно прекрасное утро исправится.

Не принимайте эмоциональные решения

Если меня бомбит, то я могу выговориться в узком кругу среди людей, которые меня не осудят. Но бывает, что бомбит не среди близких, и на этот счёт есть лайфхак.

Когда я понимаю, что ещё вот-вот, и я пошлю человека куда подальше и выскажу ему всё, что думаю, я говорю себе: «Я это сделаю, но завтра с утра, когда высплюсь». В большинстве случаев после этого я никого никуда не посылал: пауза, успокоившая эмоции, не дала возможность совершить поспешных решений.

Спонтанными эмоциями нужно управлять, чтобы не принимать ошибочных решений в моменте. Такие решения намного сложнее исправлять в сравнении с «потерпеть до утра».

Будь ментором сам себе

Найти хорошего ментора так же вероятно, как стать поп-звездой. Я не люблю фильмы про Рокки, Брюса Ли и прочих мастеров кунг-фу за сакрализацию роли ментора — и в целом людей, которые одержимы его поиском, я воспринимаю негативно.

Если ты бездействуешь в ожидании спасительного сенсея, который в лучах солнца войдёт в твою открытую дверь, скажет тебе, как и что надо делать и спасёт — поздравляю, ты просто ленивая жопа.

У тебя уже есть доступ ко всем мыслимым книгам с кладезями мудрости от великих людей за всю историю, тысяча роликов в интернете, куча классных специалистов вокруг на работе, у которых всегда можно спросить совета. А ещё у тебя всегда есть ты — ты и есть лучший ментор самому себе.

Даже если у тебя есть ментор, его ответы на твои вопросы — не данность и истина, а ещё одно субъективное мнение. Читай, спрашивай, изучай, пробуй — сам, сам, только сам!

Критерии успеха

Первый вопрос, на который нужно искать ответ при создании продукта — критерии оценки успешности. Ни один вектор работы, будь то модерация, саппорт или маркетинговые рассылки, не должен существовать без таких критериев. Даже отправка писем: «Что я хочу услышать в ответ?»

Критерии — это набор параметров, при достижении которых результаты запуска признаются успешными. Любой продукт должен быть ориентирован на их достижение, но мой опыт показывает, что в 80% запусков эти критерии отсутствуют, обозначены размыто или неизвестны.

Да, для успеха нужен и план, и организация, и усилия, и талантливые сотрудники. Но первый шаг на этом пути — чёткие критерии.

100% контроля не бывает, есть управляемый хаос

Если процесса нет, его нужно создать. Если он есть, его стоит постоянно улучшать. Но достичь идеального процесса, дающего полный контроль, безопасность и эффективность, невозможно.

Вокруг всегда творится хаос. Идеальный руководитель понимает это, умеет в нём ориентироваться и прогнозировать, где и что может выстрелить, а также как и на что это повлияет. Надо управлять хаосом, а не сваливать на него нерешённые задачи. Не умеешь управлять хаосом — ты так себе руководитель.

Управлять хаосом помогают правила: сначала это просто устные договорённости и способность держать своё слово, потом они закрепляются стандартами и кодексами, постепенно прорастая в культуру, и она уже притягивает наиболее сильных и подходящих людей извне.

Всему этому нельзя научить на тренинге — это вопрос дисциплины. Дисциплина в том, чтобы соблюдать правила не смотря ни на что изо дня в день, быть сверхтребовательным к себе и только потом к другим. Если позволять себе поблажки, а хаосу — управлять тобой, то реальных достижений не добиться.

Знание не должно быть статичным

Пусть ощущение комфорта не обманывает тебя в ситуации, когда кажется, что всё вокруг хорошо, стабильно и под контролем — на самом деле это первый звоночек. Если чувствуешь, что достиг абсолютного знания, профессионализма в какой-то области, вершины совершенства рабочих процессов — это конец.

Если ничего не предпринять, то дальше ты будешь не развиваться, а только стагнировать. Даже если начальник доволен, но у тебя лично нет никакого развития, то ты просто медленно теряешь свою ценность как специалист — проходит время, меняются рынок и его потребности, а твои опыт и компетенции устаревают.

«Я сформировал кодекс принципов на всю жизнь и буду дальше двигаться только по ним» — так ведёт себя только бронзовая статуя. Она не умеет признавать ошибок, делать из них выводы и менять поведение.

Ощущение статичности знания должно побуждать что-то менять в себе. Необязательно бросать текущую работу, переходить куда-то ещё и сваливать в саббатикал.

Первое, что нужно сделать — попросить новый проект или перевестись в существующий. Не поднимай планку сразу до «надо придумать новый смузи-стартап», а именно просись в существующий проект с чёткими границами, важностью для компании и интересом для тебя.

Вовлекайся во всё, что интересно и дискомфортно. Если у тебя возникнет ощущение, что ты глупый и плохо понимаешь предметную область — это идеальное состояние, только в нём происходит развитие.

Нужно любить себя за незнание и отвергать себя за экспертизу. Не наоборот!

Как понять, чем стоит заниматься

Очень важно заниматься тем, что тебе нравится. Только в такой конфигурации есть прорывы и то прекрасное — когда работа становится хобби, а результаты смыслом жизни. Но если не получается понять чего хочется, есть один лайфхак — надо понять, чего ты точно не хочешь, и перестать это делать. Так среди твоих дел останется только то, что ты хочешь. Звучит просто, но в реальности сделать это гораздо сложнее, чем кажется.

Ты можешь даже иметь представление о том, чего ты хочешь — стать музыкантом, заниматься финансовыми сервисами, развивать health tech — но по какой-то причине не делать этого. Составь список того, что тебе мешает и разрушает тебя, и поэтапно избавься от этих вещей.

Допустим, ты работаешь над задачей, которая тебе не нравится — она отжирает твоё время, которое ты мог бы тратить на развитие. Ты постоянно переносишь сроки, мучаешь себя и других, теряешь время и энергию. В этом случае сразу надо просить о помощи коллег или руководителя, чтобы закрыть её, но важно и в следующий раз не попасть в эту ловушку. Не будь малодушным: сразу говори «Нет», если понимаешь, что это будет мучением для тебя и других.

Например, я не люблю публичные выступления. Я понимаю, что у каждого есть зоны ответственности, из которых не выйти, и иногда выступать приходится — стискиваю зубы, готовлюсь и выступаю, но делаю это через силу и не получаю удовольствие. Поэтому я ищу других людей, которые публично выступают вместо меня — и супер, если им это нравится, они делают это лучше и развиваются в правильную сторону.

Быстрое решение: найти всё, что тебя разрушает, забирает энергию — и отказаться от этого. Пусть у тебя высвободится 10-20% энергии, но дальше ты сам сможешь приоритезировать, на что её направить. Это реально: собрать список того, что вызывает отторжение. На практике от 80% задач из этого списка можно отказаться, а остальные 20% останутся, но уже не будут так раздражать. В этом подходе очень важно быть честным с самим собой и не ориентироваться на других.

Убери по максимуму, что не нравится — после придёт то, что вдохновляет. За тебя это никто никогда не сделает, но все всегда будут пользоваться твоим неумением сказать «Нет».