Инвестируйте в себя

Основная мотивация для каждого сотрудника — развиваться. Для этого нужно постоянно инвестировать в себя: делать что-то, что прокачивает тебя.

Есть иллюзорная история красивых воздушных замков, к которым приятно испытывать сопричастность и потом рассказывать девушке в баре, каким большим проектом ты занимаешься. Это история про «казаться» — а чтобы «быть», нужно делать конкретные измеримые вещи. Каждый сам выбирает, быть или казаться.

Никто в мире не заинтересован инвестировать в вас так, как вы сами. Основной актив вашей жизни — результат инвестирования в себя: в своё здоровье, внешний вид, знания и навыки, своё окружение и мир, в котором вы живёте. И достигая в этом успеха, вы ни от кого не получите поддержку: в этом заинтересованы только вы.

Будь таблеткой от головной боли

Не стоит ожидать, что однажды свет сойдёт с небес, к тебе подойдёт руководитель и повысит просто так. Это произойдёт только тогда, когда ты успешно решаешь свои задачи и работаешь для руководителя как таблетка от головной боли.

Задача сотрудника, приходящего в команду — забирать с руководителя ответственность на себя, чтобы он об этом больше не думал. Формат «Скажи мне, что делать, и я сделаю это» не работает, потому что он только увеличивает объём головной боли у руководителя.

Спрашивай не «Зачем мы это делаем», а «К чему мы идём»

Целевой продукт, к которому мы идём — одновременно и ориентир, по которому можно сверять свою работу, и визуализация стратегии компании, и мотиватор. Вопрос «Зачем мы это делаем» — дискуссионный и больше разъединяет, а «К чему мы идём» — объединяет.

Если ответа на вопрос «К какому целевому продукту мы идём» у команды нет, тогда она занимается дискуссиями и спорами, теряет время и энергию на самокопание и экзистенциализм «Зачем», а не «Что нам делать». Лучшее, что можно здесь сделать — искать, добывать и приводить данные исследований, помогая вокруг них договариваться об общем видении целевого продукта.

А если общее видение продукта есть, тогда все идут в одну сторону. Очень важно иметь такой общий образ цели: только в этом случае вся команда ищет пути её достижения.

Критика — это топливо для развития

Нормально расстраиваться, когда пытаешься что-то сделать сам, а другие только критикуют. Для развития продукта нужно постоянно быть им недовольным и знать, что можно улучшить — и критика со стороны становится топливом для этого движения.

Когда тебя критикуют или готовы сделать это в ответ на любое действие, самое правильное — не оправдываться и не нападать в ответ, даже если оппонент ошибается. Если ты уверен в себе, возьми паузу, чтобы «учесть предложения и замечания», а затем предоставь наиболее развёрнутую картину своего плана — без ссылки на то, что всё это и так было готово. Оппонент почувствует сопричастность, ты не отклонился от задачи — все счастливы.

Используй критику, чтобы стать лучше — в словах критикующего может быть скрыт инсайт. Спрашивай себя: «Что я могу использовать из сказанного мне? Что даст мне ещё больший прорыв?» Отталкивая критику и сопротивляясь ей, ты её только усиливаешь: критикующий начинает копать глубже, чтобы понять, где ты ещё можешь ошибаться, потому что у него нет доверия к тебе.

Бывают бестолковые книги для бизнеса: если взять с полки 10 случайных книг по саморазвитию, 8 из 10 для тебя просто не подойдут или окажутся неинтересными. А из двух оставшихся ты что-то вынесешь. С критикой та же история: принимая критику, задавай вопросы и соглашайся там, где это уместно — внимательный слушатель в твоём лице успокоит оппонента.

Ты же сможешь вынести из ситуации что-то полезное для себя, а дальше молодцом уже оказываешься ты. Когда дело сделано, неважно, кто тебя до этого критиковал: реализация-то твоя.

Любую неудачу можно рассматривать как успех

Неуспешный опыт — это не поражение, а знание. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Это и есть инвестиции в себя: если я не совершал ошибки, я не бы получал инсайты.

Чем больше я совершу разных действий и решений на протяжении ограниченного промежутка времени, тем больше опыта и знаний я получу. У тех, кто этих ошибок не совершал, этих знаний и опыта нет — а у тебя есть.

Правда и мудрость

Есть правда, а есть мудрость. Когда оппонент слышит в твоих словах опровержение его собственной позиции, он подсознательно ищет причины ошибки не в себе, а в том, кто сделал его неправым. Чувство неправоты вызывает только негативные эмоции, хотя, казалось бы, в споре была установлена правда.

Плохо бороться за правду только для того, чтобы доказать оппоненту, что ты прав. Пусть чувство правоты вытекает как следствие из успеха — когда он достигнут, уже неважно, кто там завидует, критикует или неправ.

Мудрость — в максимально сбалансированных решениях, которые не дискредитируют других и не ставят их в положение неправых. Думай не об отстаивании правды, а о том, как достичь максимального результата при минимальном ущербе окружению.

Форма подачи определяет содержание

Зачастую то, как ты преподносишь критику или похвалу, определяет вектор восприятия. Любую информацию можно сообщить и в дружелюбном тоне, и в негативном, причём последний иногда оправдывают так: «Ну я же правду говорю».

Важно определить правильную форму подачи. Ваше сообщение — не только информация, но и то, как её воспримут. Неудачная форма подачи испортит даже гениальное содержание. А если говорить дружелюбно, твой посыл будет нормально воспринят любым человеком.

Взвешивай слова перед тем, как что-то сказать. Это касается не только разговоров и сообщений с письмами, но и остальной работы от презентаций до описания технических заданий. Везде, где общаешься с живыми людьми, нужно помнить о форме подачи.

Работай над процессами, а не ищи виноватых

Зачастую мы занимаемся поиском виновников какого-либо происшествия вместо того, чтобы заняться оптимизацией процесса. Например, кто-то неправильно ответил из поддержки и мы, недовольные полученным ответом, идём жаловаться. Или модерация неправильно разметила пост, он вызвал критику со стороны пользователей, и мы идём искать этого нерадивого модератора.

Когда у найденного человека или ответственного за процесс спрашивают, почему вообще происходят такие ситуации, он скорее всего уйдёт от ответа, сославшись на плохую отработку со стороны сотрудника и пообещав, что его подготовят или обучат лучше и такое не повторится. Получается, что виновник найден, а мы удовлетворяемся ответом про человеческий фактор как природу ошибки — все мы люди, все ошибаемся.

Но в таких ситуациях любой руководитель должен думать не о воспитании или обучении людей, а о процессах. Разница в менталитете, осознанности, рабочих подходах, опыте — обучить всех делать всё одинаково невозможно, да и не нужно. Мы должны стремиться создавать такие процессы, при которых вообще исключена возможность ошибки.

Если кто-то в твоей команде постоянно ошибается, виноват не человек, а отсутствие правильного процесса. Улучшай процессы.

Куда нужно инвестировать на работе

1. Коммуникации. По тому, как общается человек с коллегами и какой результат этого общения, строится доверие. Если с коммуникацией всё в порядке, сотрудник получает плюс в карму. А если давать обещания и не выполнять, то и доверия не будет.

2. Прозрачность. Лучше прямо говорить, если не сделал обещанного, когда это можно ещё исправить, и не выдавать желаемое за действительное. Соблюдаешь прозрачность — вторая «звёздочка» в рейтинг.

3. Грамотность. Важно говорить и писать грамотно на языке, на котором вы общаетесь и работаете. Если руководитель не уделяет должного внимания грамматике и пунктуации, пишет «имею ввиду» и «в течении времени», он уже ошибается в малом — тогда как ему доверить великое? Уровень грамотности — это показатель внимательности и дисциплины.

4. Качество. Можно запускать продукты, которые приятны на ощупь или красиво звучат, но на выходе они просто «фантики без начинки». Проверяйте глубину качества продукта, сверяясь с конкурентами и рынком. «Не хуже, чем у других» — это недостаточная планка качества: она означает, что ничего нового вы не создали.

5. Время. Не ставьте себе комфортных рамок — ставьте те сроки, в которые лично вам сложно уложиться. Только так у вас начнут появляться решения out of the box.

​​Мы работаем в интересах компании, а не делаем бизнес

Советы про инвестирование в себя и инициативность могут звучать похоже на ведение своего бизнеса, тем более что в компании часто появляются «стартапы внутри». Это нужно разделять.

Свой бизнес — это максимальная персональная свобода, которая компенсируется максимальной персональной ответственностью. По своему опыту могу сказать, что в фактических пропорциях это примерно 80% личной ответственности и 20% свободы. В корпорации наоборот — возможностей больше и тебе помогают люди вокруг, но и ответственность становится коллективной: нужно договариваться, просто делать что в голову взбредёт не получится.

Заниматься можно абсолютно чем угодно. Нет ничего такого, что было бы не в зоне твоих компетенций. Всегда можно выучить язык, выйти в новую роль.

Худшее, что можно сделать — сидеть на старых щщах, бояться выйти из зоны комфорта и киснуть. Ты создаёшь себе иллюзию, а по факту ты просто воруешь у себя время. Сидишь два, три, четыре года на одном месте, и твоя компетенция постепенно устаревает.

Будьте гибкими и постоянно челленджите себя — в рынке вы или нет, чего вам не хватает для развития и роста. Сравните лексику разных поколений: если ты отслеживаешь тренды, слова, понятия и понимаешь их значения, ты можешь общаться с любым человеком. Если ты мыслишь в ценностях старого поколения, у тебя даже лексика остаётся прежней, и это заметно при разговоре — а если ты внезапно попробуешь «примодниться», будешь как чувак из мема «How do you do, fellow kids».

​​Всегда говори нет для Yes-man

Нужно осторожно работать с людьми, которые строят свою профессиональную деятельность не на основе планов и измеримых результатов их выполнения, а на основе личных взаимоотношений. Такие люди постоянно стараются убедить тебя, что всё хорошо, как психотерапевты подбирают успокоительные ответы, всегда говорят «Да, конечно, будет сделано» на любые предложения.

Когда Yes-man входит в зону доверия, ты теряешь бдительность. Ты доверяешь человеку, ждёшь результата, а когда его не оказывается, ты уже ничего не можешь изменить.

Как узнать, что перед тобой Yes-man?

😊 Уже на этапе собеседований такой человек будет апеллировать к эмоциям, придавать эмоциональную окраску всему, что он делал или будет делать;

👍 Предоставляет не голые факты о результатах работы, а оценочные суждения или мнения других людей;

🙏 Пытается сходу войти в доверие через похвалу, комплименты и лесть.

Это не означает, что с Yes-man нельзя работать. Выстраивай рабочие процессы так, чтобы вне зависимости от твоего отношения к человеку эмоциональная связь не мешала контролировать реальную и измеримую сторону выполнения задач.

​​Аналитика ради аналитики

Иногда ставишь задачу и получаешь в ответ: «А зачем это? А на основе чего принято решение? А покажите исследование». Это вопросы из той же серии, что и «Где пруфы, Билли?» и «Какие ваши доказательства».

Здесь тоже нужен баланс. Никогда не нужно делать аналитику просто ради того, чтобы были цифры на руках, которыми ты будешь гордиться и размахивать. Особенно это касается проверки самых сумасбродных гипотез, для которых потребуется полгода исследований и труда многих людей, а на выходе — ноль выхлопа.

В некоторых ситуациях быстрее и эффективнее провести простой эксперимент и проверить гипотезу в бою, чем долго готовиться и собирать аналитику. Тесты — часть цикла разработки: используйте это.

​​Три типа задач

Все задачи делятся на три типа: стратегические, тактические и пожаротушение.

Фокусироваться в первую очередь надо на пожаротушении — задачах, которые здесь и сейчас за минимальный срок при максимальном усилии дают кардинальный прорыв. По ходу пожаротушения всплывают различные чёрные ящики и вопросы, которые дают более чёткое понимание тактики.

Тактические задачи приближают тебя к достижению стратегии. Они средние с точки зрения затрачиваемых ресурсов и дают средний прорыв, но нужны для того, чтобы соответствовать бенчмаркам рынка и соблюдать гигиену. Они могут дать прорыв, но в пределах квартала.

Стратегия — это цель, тактика — путь к ней, а пожары дают умение ходить. Всё должно быть в балансе: нужно понимать, куда идёшь, каким путём и как, и стратегия тоже не может формироваться без сроков, метрик и подкрепляющих исследований.

Это как ходьба по болоту: сначала мы тыкаем палкой, потом совершаем первые осторожные шаги, и уже потом можем выработать тропинку и пересечь всю топь к конечной цели. Нельзя заниматься только пожаротушением: так и будешь тыкать палкой и никуда не продвинешься.

Когда приходит время расставаться

Точка отсечки в решении по увольнению — когда понимаешь, что воруешь время у своего сотрудника. Это значит, что у него нет дальнейшего развития в компании, бизнес-юните или отделе.

Как только становится ясно, что ты не повысишь зарплату, не дашь ему новую должность, не отведёшь новый проект — ты воруешь у него время, которое он может потратить с пользой на своё развитие. Это не значит, что он плохой — просто он не решает ту задачу, которая для него была отведена.

Как понять, что воруешь время сотрудника? Если замечаешь, что раз за разом ты поручаешь какую-то профильную для него задачу кому-то ещё или даже берёшься за неё сам, значит, пришло время расставаться.

Взвешивай каждое слово

Никогда нельзя говорить всё, что ты думаешь. Или, скажу иначе, нужно взвешивать каждое слово.

Твоя точка зрения априори субъективна, однако твои слова могут быть восприняты другим человеком как факт, особенно если ты его руководитель. Крайне редко люди отдают себе отчёт, что мнение другого человека — это всего лишь мнение, а зафиксированные в тексте слова несут дополнительное давление — их нельзя просто зачеркнуть или развидеть.

Особенный негативный эффект несут эмоциональные срывы на другом человеке — «Ты плохо справляешься», «Да он вообще не профессионал». Они могут быть вызваны чувством глубокой несправедливости, но это их не оправдывает: в итоге они только усугубляют ситуацию.

Люди могут транслировать свои субъективные точки зрения в надежде получить поддержку: например, их поставили перед неприятным фактом, и они отказываются его признавать. «Вася вообще некомпетентен», «Я тоже про него такое слышал от коллег», «Почему его вообще повысили» — и вот по людям начинает как факт ходить коридорная байка, основанная на субъективном восприятии сотрудником своей ценности в сравнении с другими.

Не стоит специально стараться распространять как факт своё субъективное мнение — особенно когда о нём никто не спрашивал. Фильтруй, взвешивай, и помни о том, что всегда есть опция промолчать.

Масштабируй загрузку сам

Я всегда вижу в людях потенциал — их можно увлечь такими задачами, которые дадут новые всходы. Но загрузка бывает разной: дашь слишком много задач — они не выполнятся, дашь слишком мало — получишь результат «ровно в граммах» без мышления out of the box.

Иногда люди жалуются: «Егор, очень много проектов, я не справляюсь». Я всегда отвечаю одинаково: управлять проектами и их масштабировать и есть твоя главная задача! Если тебе нужна психотерапевтическая помощь или совет, приходи поговорить или посоветоваться. Но масштабируй свою ситуацию сам, а не жалуйся.

Есть проблема с масштабированием, нет серверов, объём задач оказался больше, у тебя паника? Сразу сообщи руководителю и посоветуйся. Доводить проблему до дедлайна, а потом оправдываться нехваткой ресурсов означает полное отсутствие управляемости в коктейле с трусостью и ленью.

Меня зовут Егор Абрамец.

За последние 16 лет я успел поработать в Яндексе, Газпром-медиа и уже более 8 лет в VK. Занимался performance-маркетингом и аналитикой, создавал рекламные продукты и стратегию новых видеоплатформ, выстраивал с нуля продуктовую и техническую разработку, основал сервис бесплатных объявлений Юла и управляю командой более 1000 человек.

В этом канале делюсь накопленным опытом и мыслями о пройденном и предстоящем пути.

Чёткая коммуникация = управляемая ситуация

По своим проектам нужно давать максимально конкретные и прозрачные ответы. Чёткий ответ — короткое сообщение, по пунктам, с конкретными датами завершения задач.

Вот худшие из возможных ответов на вопрос «Какой статус по проекту»:

1. «Мы занимаемся этим, всё нормально» — переводится как «Я нахожусь в состоянии инерции и у меня нет понимания, когда я достигну конечной точки». Здесь руководителю нельзя думать «Ну ладно, раз всё нормально, не буду занозой и допекать расспросами» — нужно добиваться от ответственных конкретных сроков завершения конкретных задач;

2. «Я написал письмо» — молодец, что написал, но результат-то у этого действия какой? Когда получишь ответ и каким он будет? Что будешь делать, если тебе не ответят, и когда начнёшь шевелиться?

3. «Мне пообещали, что это будет сделано тогда-то» — то есть у тебя есть понимание сроков, но ты под ними не подписываешься. Значит, управляешь проектом не ты.

4. «Мы стараемся успеть» — стараться, пытаться и обозначать прочие намерения это сливаться с ответственности.

Надо давать руководителю понимание управляемости ситуации: какие проблемы у проекта, как ты с ними собираешься справиться и к какому конкретному числу ты вернёшься со статусом. «Идём в плане, запустим 20 числа, но может быть люфт в неделю, причина такая-то» — это чёткий ответ.

Предел обучения

Всегда надо вкладываться в обучение сотрудников. Но есть три случая, когда обучению наступает предел.

Первый — человек хочет обучаться, но не может. Ты ему объясняешь одну и ту же ситуацию, он слушает и обещает исправиться, но натыкается на ту же проблему снова, и снова, и снова. И опять обещает.

Второй — человек думает, что уже всё знает, и даже не хочет учиться, в случае провала всегда ищет проблему не в себе, оправдывается. Он не имеет мотивации работать над собой.

Третий и самый опасный случай — ленивые люди с высочайшим потенциалом. Ты даёшь такому задачи, контролируешь процесс, он исправно делает одну задачу за одной, и потом решаешь: «У него отличные результаты. Надо дать ему больше автономии, пусть делает всё сам». И как только ты отдаёшь контроль и отворачиваешься в уверенности, что всё будет нормально, уровень решений резко падает, так как человек расслабляется. Этот сотрудник может работать только при тотальном контроле.

Такие проблемы не всегда можно решить исправлением процессов. Если стоит вопрос срочности, если потраченное время создаёт больше проблем, если это «шаг вперёд и три назад», то эффективнее отдать задачу другому и не допускать малодушия в надежде, что человек в одно прекрасное утро исправится.

Не принимайте эмоциональные решения

Если меня бомбит, то я могу выговориться в узком кругу среди людей, которые меня не осудят. Но бывает, что бомбит не среди близких, и на этот счёт есть лайфхак.

Когда я понимаю, что ещё вот-вот, и я пошлю человека куда подальше и выскажу ему всё, что думаю, я говорю себе: «Я это сделаю, но завтра с утра, когда высплюсь». В большинстве случаев после этого я никого никуда не посылал: пауза, успокоившая эмоции, не дала возможность совершить поспешных решений.

Спонтанными эмоциями нужно управлять, чтобы не принимать ошибочных решений в моменте. Такие решения намного сложнее исправлять в сравнении с «потерпеть до утра».