Притча о трёх мастерах и подмастерьях

У работы с руководителем есть три условных стадии, которые можно визуализировать на следующей притче.

Один мастер работает на стремянке над электрикой в потолке и оборачивается к помощнику: «Подай отвёртку». Тот спрашивает: «Какую отвёртку подать?» Мастер отвечает: «Давай крестовую». Подмастерье уходит, ищет, возвращается и спрашивает: «Вот эта крестовая?» Мастер: «Нет, это плоская», спускается со стремянки, идёт к инструментам, берёт отвёртку сам.

Другой мастер работает, поворачивается к помощнику: «Подай отвёртку». У подмастерья отвёртки в сумке рядом, он спрашивает: «Какую, крестовую или плоскую?» Мастер отвечает: «Крестовую».

Третий мастер работает, молча протягивает руку, и подмастерье, который всё это время наблюдал за мастером, так же молча кладёт в неё нужную отвёртку.

Нужно стремиться к третьей стадии.

Не ждите домашнего задания

Сотрудники зачастую считают долгом руководства донести до них цель, стратегию — домашнее задание. На самом деле активность идёт от самого сотрудника: ты видишь вокруг часть проблем, понимаешь, что твои компетенции помогают решить эти проблемы, и предлагаешь решения.

Если компетенции и проблематика совпадают наполовину, можно начать решать часть задач и консультироваться с руководителем по поводу дальнейшего вектора. И если проблема лежит в сторонней зоне ответственности, можно исследовать её со своего ракурса, предложить решения тем, кто ей занимается, и закрыть её.

Как поступать не стоит: ждать, что появится стратегия, её преподнесут, разжуют, декомпозируют до уровня конкретных задач — и вот тогда уже начинать работать. Великое начинается с малого: начни копать и найдёшь, что делать.

Работа — это не институт

В институте есть преподаватели, которые приносят знания, говорят, что нужно делать, а студенты пассивно это потребляют — опции «Давайте изучать другое» на выбранном курсе уже нет. И так происходит постоянно: вот тебе алфавит, вот тебе таблица умножения, вот курс литературы на лето.

На работе этот подход заканчивается. Вы приходите на работу с уже имеющимися знаниями, и теперь уже вы говорите, что нужно делать — сами разбираетесь в том, что нужно проекту и компании, и предлагаете решения. Ни ментор, ни руководитель вам ничего не должны — не воспринимайте их так же, как преподавателя.

Если эти ожидания не откалиброваны, происходит постоянное впадание в рефлексию.

Недовольство собой помогает развиваться

Ненормально всегда быть недовольным собой — всегда бывают успехи, которые стоит отметить и запомнить. Но пусть это довольство собой происходит примерно так же часто, как день рождения или другой ваш любимый праздник, а всё остальное время вы стремитесь снова испытать это чувство удовлетворения.

Нет ничего хуже для развития, чем всегда быть довольным собой. Быть успешным очень просто — нужно делать по качеству лучше, чем другие. Но никто не забирается на вершину горы, чтобы воткнуть там флаг и остаться навсегда. Полученный в результате восхождения опыт можно и нужно применить снова, чтобы забраться ещё выше.

Если ты недоволен результатом своей работы, значит, ты знаешь, как его улучшить. Анализируй рынок, сопоставляй себя с другими, с их временем и качеством, и смотри, что можно улучшить. Будет ли это увеличение твоего личного визибилити, известности, компенсации — это работает одинаково в любом бизнесе.

Инвестируйте в себя

Основная мотивация для каждого сотрудника — развиваться. Для этого нужно постоянно инвестировать в себя: делать что-то, что прокачивает тебя.

Есть иллюзорная история красивых воздушных замков, к которым приятно испытывать сопричастность и потом рассказывать девушке в баре, каким большим проектом ты занимаешься. Это история про «казаться» — а чтобы «быть», нужно делать конкретные измеримые вещи. Каждый сам выбирает, быть или казаться.

Никто в мире не заинтересован инвестировать в вас так, как вы сами. Основной актив вашей жизни — результат инвестирования в себя: в своё здоровье, внешний вид, знания и навыки, своё окружение и мир, в котором вы живёте. И достигая в этом успеха, вы ни от кого не получите поддержку: в этом заинтересованы только вы.

Будь таблеткой от головной боли

Не стоит ожидать, что однажды свет сойдёт с небес, к тебе подойдёт руководитель и повысит просто так. Это произойдёт только тогда, когда ты успешно решаешь свои задачи и работаешь для руководителя как таблетка от головной боли.

Задача сотрудника, приходящего в команду — забирать с руководителя ответственность на себя, чтобы он об этом больше не думал. Формат «Скажи мне, что делать, и я сделаю это» не работает, потому что он только увеличивает объём головной боли у руководителя.

Спрашивай не «Зачем мы это делаем», а «К чему мы идём»

Целевой продукт, к которому мы идём — одновременно и ориентир, по которому можно сверять свою работу, и визуализация стратегии компании, и мотиватор. Вопрос «Зачем мы это делаем» — дискуссионный и больше разъединяет, а «К чему мы идём» — объединяет.

Если ответа на вопрос «К какому целевому продукту мы идём» у команды нет, тогда она занимается дискуссиями и спорами, теряет время и энергию на самокопание и экзистенциализм «Зачем», а не «Что нам делать». Лучшее, что можно здесь сделать — искать, добывать и приводить данные исследований, помогая вокруг них договариваться об общем видении целевого продукта.

А если общее видение продукта есть, тогда все идут в одну сторону. Очень важно иметь такой общий образ цели: только в этом случае вся команда ищет пути её достижения.

Критика — это топливо для развития

Нормально расстраиваться, когда пытаешься что-то сделать сам, а другие только критикуют. Для развития продукта нужно постоянно быть им недовольным и знать, что можно улучшить — и критика со стороны становится топливом для этого движения.

Когда тебя критикуют или готовы сделать это в ответ на любое действие, самое правильное — не оправдываться и не нападать в ответ, даже если оппонент ошибается. Если ты уверен в себе, возьми паузу, чтобы «учесть предложения и замечания», а затем предоставь наиболее развёрнутую картину своего плана — без ссылки на то, что всё это и так было готово. Оппонент почувствует сопричастность, ты не отклонился от задачи — все счастливы.

Используй критику, чтобы стать лучше — в словах критикующего может быть скрыт инсайт. Спрашивай себя: «Что я могу использовать из сказанного мне? Что даст мне ещё больший прорыв?» Отталкивая критику и сопротивляясь ей, ты её только усиливаешь: критикующий начинает копать глубже, чтобы понять, где ты ещё можешь ошибаться, потому что у него нет доверия к тебе.

Бывают бестолковые книги для бизнеса: если взять с полки 10 случайных книг по саморазвитию, 8 из 10 для тебя просто не подойдут или окажутся неинтересными. А из двух оставшихся ты что-то вынесешь. С критикой та же история: принимая критику, задавай вопросы и соглашайся там, где это уместно — внимательный слушатель в твоём лице успокоит оппонента.

Ты же сможешь вынести из ситуации что-то полезное для себя, а дальше молодцом уже оказываешься ты. Когда дело сделано, неважно, кто тебя до этого критиковал: реализация-то твоя.

Любую неудачу можно рассматривать как успех

Неуспешный опыт — это не поражение, а знание. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Это и есть инвестиции в себя: если я не совершал ошибки, я не бы получал инсайты.

Чем больше я совершу разных действий и решений на протяжении ограниченного промежутка времени, тем больше опыта и знаний я получу. У тех, кто этих ошибок не совершал, этих знаний и опыта нет — а у тебя есть.

Правда и мудрость

Есть правда, а есть мудрость. Когда оппонент слышит в твоих словах опровержение его собственной позиции, он подсознательно ищет причины ошибки не в себе, а в том, кто сделал его неправым. Чувство неправоты вызывает только негативные эмоции, хотя, казалось бы, в споре была установлена правда.

Плохо бороться за правду только для того, чтобы доказать оппоненту, что ты прав. Пусть чувство правоты вытекает как следствие из успеха — когда он достигнут, уже неважно, кто там завидует, критикует или неправ.

Мудрость — в максимально сбалансированных решениях, которые не дискредитируют других и не ставят их в положение неправых. Думай не об отстаивании правды, а о том, как достичь максимального результата при минимальном ущербе окружению.

Форма подачи определяет содержание

Зачастую то, как ты преподносишь критику или похвалу, определяет вектор восприятия. Любую информацию можно сообщить и в дружелюбном тоне, и в негативном, причём последний иногда оправдывают так: «Ну я же правду говорю».

Важно определить правильную форму подачи. Ваше сообщение — не только информация, но и то, как её воспримут. Неудачная форма подачи испортит даже гениальное содержание. А если говорить дружелюбно, твой посыл будет нормально воспринят любым человеком.

Взвешивай слова перед тем, как что-то сказать. Это касается не только разговоров и сообщений с письмами, но и остальной работы от презентаций до описания технических заданий. Везде, где общаешься с живыми людьми, нужно помнить о форме подачи.

Работай над процессами, а не ищи виноватых

Зачастую мы занимаемся поиском виновников какого-либо происшествия вместо того, чтобы заняться оптимизацией процесса. Например, кто-то неправильно ответил из поддержки и мы, недовольные полученным ответом, идём жаловаться. Или модерация неправильно разметила пост, он вызвал критику со стороны пользователей, и мы идём искать этого нерадивого модератора.

Когда у найденного человека или ответственного за процесс спрашивают, почему вообще происходят такие ситуации, он скорее всего уйдёт от ответа, сославшись на плохую отработку со стороны сотрудника и пообещав, что его подготовят или обучат лучше и такое не повторится. Получается, что виновник найден, а мы удовлетворяемся ответом про человеческий фактор как природу ошибки — все мы люди, все ошибаемся.

Но в таких ситуациях любой руководитель должен думать не о воспитании или обучении людей, а о процессах. Разница в менталитете, осознанности, рабочих подходах, опыте — обучить всех делать всё одинаково невозможно, да и не нужно. Мы должны стремиться создавать такие процессы, при которых вообще исключена возможность ошибки.

Если кто-то в твоей команде постоянно ошибается, виноват не человек, а отсутствие правильного процесса. Улучшай процессы.

Куда нужно инвестировать на работе

1. Коммуникации. По тому, как общается человек с коллегами и какой результат этого общения, строится доверие. Если с коммуникацией всё в порядке, сотрудник получает плюс в карму. А если давать обещания и не выполнять, то и доверия не будет.

2. Прозрачность. Лучше прямо говорить, если не сделал обещанного, когда это можно ещё исправить, и не выдавать желаемое за действительное. Соблюдаешь прозрачность — вторая «звёздочка» в рейтинг.

3. Грамотность. Важно говорить и писать грамотно на языке, на котором вы общаетесь и работаете. Если руководитель не уделяет должного внимания грамматике и пунктуации, пишет «имею ввиду» и «в течении времени», он уже ошибается в малом — тогда как ему доверить великое? Уровень грамотности — это показатель внимательности и дисциплины.

4. Качество. Можно запускать продукты, которые приятны на ощупь или красиво звучат, но на выходе они просто «фантики без начинки». Проверяйте глубину качества продукта, сверяясь с конкурентами и рынком. «Не хуже, чем у других» — это недостаточная планка качества: она означает, что ничего нового вы не создали.

5. Время. Не ставьте себе комфортных рамок — ставьте те сроки, в которые лично вам сложно уложиться. Только так у вас начнут появляться решения out of the box.

​​Мы работаем в интересах компании, а не делаем бизнес

Советы про инвестирование в себя и инициативность могут звучать похоже на ведение своего бизнеса, тем более что в компании часто появляются «стартапы внутри». Это нужно разделять.

Свой бизнес — это максимальная персональная свобода, которая компенсируется максимальной персональной ответственностью. По своему опыту могу сказать, что в фактических пропорциях это примерно 80% личной ответственности и 20% свободы. В корпорации наоборот — возможностей больше и тебе помогают люди вокруг, но и ответственность становится коллективной: нужно договариваться, просто делать что в голову взбредёт не получится.

Заниматься можно абсолютно чем угодно. Нет ничего такого, что было бы не в зоне твоих компетенций. Всегда можно выучить язык, выйти в новую роль.

Худшее, что можно сделать — сидеть на старых щщах, бояться выйти из зоны комфорта и киснуть. Ты создаёшь себе иллюзию, а по факту ты просто воруешь у себя время. Сидишь два, три, четыре года на одном месте, и твоя компетенция постепенно устаревает.

Будьте гибкими и постоянно челленджите себя — в рынке вы или нет, чего вам не хватает для развития и роста. Сравните лексику разных поколений: если ты отслеживаешь тренды, слова, понятия и понимаешь их значения, ты можешь общаться с любым человеком. Если ты мыслишь в ценностях старого поколения, у тебя даже лексика остаётся прежней, и это заметно при разговоре — а если ты внезапно попробуешь «примодниться», будешь как чувак из мема «How do you do, fellow kids».

​​Всегда говори нет для Yes-man

Нужно осторожно работать с людьми, которые строят свою профессиональную деятельность не на основе планов и измеримых результатов их выполнения, а на основе личных взаимоотношений. Такие люди постоянно стараются убедить тебя, что всё хорошо, как психотерапевты подбирают успокоительные ответы, всегда говорят «Да, конечно, будет сделано» на любые предложения.

Когда Yes-man входит в зону доверия, ты теряешь бдительность. Ты доверяешь человеку, ждёшь результата, а когда его не оказывается, ты уже ничего не можешь изменить.

Как узнать, что перед тобой Yes-man?

😊 Уже на этапе собеседований такой человек будет апеллировать к эмоциям, придавать эмоциональную окраску всему, что он делал или будет делать;

👍 Предоставляет не голые факты о результатах работы, а оценочные суждения или мнения других людей;

🙏 Пытается сходу войти в доверие через похвалу, комплименты и лесть.

Это не означает, что с Yes-man нельзя работать. Выстраивай рабочие процессы так, чтобы вне зависимости от твоего отношения к человеку эмоциональная связь не мешала контролировать реальную и измеримую сторону выполнения задач.

​​Аналитика ради аналитики

Иногда ставишь задачу и получаешь в ответ: «А зачем это? А на основе чего принято решение? А покажите исследование». Это вопросы из той же серии, что и «Где пруфы, Билли?» и «Какие ваши доказательства».

Здесь тоже нужен баланс. Никогда не нужно делать аналитику просто ради того, чтобы были цифры на руках, которыми ты будешь гордиться и размахивать. Особенно это касается проверки самых сумасбродных гипотез, для которых потребуется полгода исследований и труда многих людей, а на выходе — ноль выхлопа.

В некоторых ситуациях быстрее и эффективнее провести простой эксперимент и проверить гипотезу в бою, чем долго готовиться и собирать аналитику. Тесты — часть цикла разработки: используйте это.

​​Три типа задач

Все задачи делятся на три типа: стратегические, тактические и пожаротушение.

Фокусироваться в первую очередь надо на пожаротушении — задачах, которые здесь и сейчас за минимальный срок при максимальном усилии дают кардинальный прорыв. По ходу пожаротушения всплывают различные чёрные ящики и вопросы, которые дают более чёткое понимание тактики.

Тактические задачи приближают тебя к достижению стратегии. Они средние с точки зрения затрачиваемых ресурсов и дают средний прорыв, но нужны для того, чтобы соответствовать бенчмаркам рынка и соблюдать гигиену. Они могут дать прорыв, но в пределах квартала.

Стратегия — это цель, тактика — путь к ней, а пожары дают умение ходить. Всё должно быть в балансе: нужно понимать, куда идёшь, каким путём и как, и стратегия тоже не может формироваться без сроков, метрик и подкрепляющих исследований.

Это как ходьба по болоту: сначала мы тыкаем палкой, потом совершаем первые осторожные шаги, и уже потом можем выработать тропинку и пересечь всю топь к конечной цели. Нельзя заниматься только пожаротушением: так и будешь тыкать палкой и никуда не продвинешься.