Как включить в работу 150 человек одновременно
Когда участников на стратсессии 20, можно посадить их за несколько столов и дать общее задание. Когда в зале 150 человек, этого уже недостаточно.
Работу с большой группой нужно проектировать как систему взаимодействия. Продумайте, кто с кем встретится, как будет передаваться информация, от какого результата зависит следующий этап, в какой момент участники смогут увидеть, что происходит не внутри их команды, а во всей системе.
В одном из последних проектов мы создавали коммуникационную бизнес-игру для 150 сотрудников технологической компании.
Компании было важно, чтобы люди, которые редко работают друг с другом напрямую, получили совместный опыт и через него увидели, как на самом деле устроено взаимодействие между функциями.
Как была устроена архитектура встречи:
👉 14 рабочих столов, объединённых в 7 игровых цехов — каждый со своей задачей, информацией и ограничениями.
👉 4 перехода меняли рабочий контекст: участники продолжали работу, которую начали другие команды, и передавали результат дальше.
👉 Ограничения на коммуникацию помогали проявить потерю информации при передаче, разные интерпретации одних и тех же договорённостей, размывание ответственности.
👉 BUG LOG — специальный журнал, в который участники фиксировали сбои взаимодействия. Важный принцип: баг — это не ошибка конкретного человека, а точка, где не сработала система.
👉 После игровой части участники возвращались к произошедшему и переводили опыт в выводы о своей реальной работе. Финалом стали 10 правил взаимодействия, которые команда сформулировала сама.
Работа с большой группой — особенная. Нельзя просто взять механику для группы из 20 человек и увеличить её в семь раз. Чем больше группа, тем важнее проектировать не только содержание, но и движение людей, информации, результатов и внимания. Тогда 150 человек перестают быть аудиторией и становятся участниками совместной работы.
На сайте разобрали этот проект подробнее и показали схему зала и маршрутов команд.
→ Читать кейс
Если вам предстоит корпоративная конференция или большая командная встреча на 100+ человек и хочется провести содержательную совместную работу, напишите нам. Спроектируем формат под вашу задачу.
Когда участников на стратсессии 20, можно посадить их за несколько столов и дать общее задание. Когда в зале 150 человек, этого уже недостаточно.
Работу с большой группой нужно проектировать как систему взаимодействия. Продумайте, кто с кем встретится, как будет передаваться информация, от какого результата зависит следующий этап, в какой момент участники смогут увидеть, что происходит не внутри их команды, а во всей системе.
В одном из последних проектов мы создавали коммуникационную бизнес-игру для 150 сотрудников технологической компании.
Компании было важно, чтобы люди, которые редко работают друг с другом напрямую, получили совместный опыт и через него увидели, как на самом деле устроено взаимодействие между функциями.
Как была устроена архитектура встречи:
👉 14 рабочих столов, объединённых в 7 игровых цехов — каждый со своей задачей, информацией и ограничениями.
👉 4 перехода меняли рабочий контекст: участники продолжали работу, которую начали другие команды, и передавали результат дальше.
👉 Ограничения на коммуникацию помогали проявить потерю информации при передаче, разные интерпретации одних и тех же договорённостей, размывание ответственности.
👉 BUG LOG — специальный журнал, в который участники фиксировали сбои взаимодействия. Важный принцип: баг — это не ошибка конкретного человека, а точка, где не сработала система.
👉 После игровой части участники возвращались к произошедшему и переводили опыт в выводы о своей реальной работе. Финалом стали 10 правил взаимодействия, которые команда сформулировала сама.
Работа с большой группой — особенная. Нельзя просто взять механику для группы из 20 человек и увеличить её в семь раз. Чем больше группа, тем важнее проектировать не только содержание, но и движение людей, информации, результатов и внимания. Тогда 150 человек перестают быть аудиторией и становятся участниками совместной работы.
На сайте разобрали этот проект подробнее и показали схему зала и маршрутов команд.
→ Читать кейс
Если вам предстоит корпоративная конференция или большая командная встреча на 100+ человек и хочется провести содержательную совместную работу, напишите нам. Спроектируем формат под вашу задачу.
❤6🔥3❤🔥1
Внутренние коммуникации редко ломаются в одном месте
Сложность в общении обычно возникает на стыках между функциями, ролями, уровнями: там, где у людей разный профессиональный язык и разные представления, как принято.
Поэтому и работать с коммуникацией можно очень по-разному — в зависимости от того, где именно система даёт сбой.
👉 Договориться о нормах. Иногда компании нужен корпоративный кодекс или набор принципов взаимодействия. Его создаёт группа людей, которые хорошо понимают культурный код организации и могут сформулировать правила.
👉 Диагностировать и перестроить. Иногда полезнее сначала провести интервью, собрать повторяющиеся ситуации, увидеть, где именно коммуникация ломается, а потом на основе этого спроектировать новые правила.
👉 Дать людям увидеть собственную систему в действии. Собрать 100–200 человек в одном пространстве, через коммуникационную игру проявить, как передаётся информация, как разные функции понимают одну и ту же договорённость и что происходит с общим результатом. Одно дело знать про свои коммуникационные проблемы, другое — прожить их и увидеть со стороны.
Это три разных уровня работы:
⚪️ понять, какие нормы нужны;
⚪️ договориться о них;
⚪️ встроить их в реальную практику.
Формат при этом вторичен, сначала важно понять, где именно система коммуникации перестаёт помогать бизнесу.
Если в вашей компании сотрудники по-разному понимают договорённости, информация регулярно теряется, система взаимодействия перестала работать — напишите нам. Поможем разобраться, что именно происходит, и спроектируем решение под вашу ситуацию.
Сложность в общении обычно возникает на стыках между функциями, ролями, уровнями: там, где у людей разный профессиональный язык и разные представления, как принято.
Поэтому и работать с коммуникацией можно очень по-разному — в зависимости от того, где именно система даёт сбой.
👉 Договориться о нормах. Иногда компании нужен корпоративный кодекс или набор принципов взаимодействия. Его создаёт группа людей, которые хорошо понимают культурный код организации и могут сформулировать правила.
👉 Диагностировать и перестроить. Иногда полезнее сначала провести интервью, собрать повторяющиеся ситуации, увидеть, где именно коммуникация ломается, а потом на основе этого спроектировать новые правила.
👉 Дать людям увидеть собственную систему в действии. Собрать 100–200 человек в одном пространстве, через коммуникационную игру проявить, как передаётся информация, как разные функции понимают одну и ту же договорённость и что происходит с общим результатом. Одно дело знать про свои коммуникационные проблемы, другое — прожить их и увидеть со стороны.
Это три разных уровня работы:
⚪️ понять, какие нормы нужны;
⚪️ договориться о них;
⚪️ встроить их в реальную практику.
Формат при этом вторичен, сначала важно понять, где именно система коммуникации перестаёт помогать бизнесу.
Если в вашей компании сотрудники по-разному понимают договорённости, информация регулярно теряется, система взаимодействия перестала работать — напишите нам. Поможем разобраться, что именно происходит, и спроектируем решение под вашу ситуацию.
❤4🔥2👍1🥰1
Тренинги по фасилитации для руководителей и команд
Мы в бюро стратегических сессий [able] проводим стратсессии для компаний уже много лет. И вот что мы видим: внешний фасилитатор приходит на большую сессию или сложную задачу. А между этими сессиями у компании десятки встреч, обсуждений, планёрок, кросс-функциональных разговоров — и проводить их качественно тоже кому-то нужно.
В одних компаниях для этого есть внутренние фасилитаторы. В других этим занимаются руководители, эйчары, менеджеры. И тем, и другим полезно уметь организовывать обсуждение.
Именно поэтому в этом году мы в коллаборации с Факультетом корпоративных коммуникаций запускаем серию тренингов по фасилитации.
Факультет даёт образовательную рамку, методологию и площадку. Мы приносим то, что накопили за годы клиентских сессий: реальные типы задач, ограничения живых групп, сложные развилки и моменты, когда сценарий приходится менять на ходу.
Программа подойдёт руководителям, HR, стратегам, продактам, проектным менеджерам — всем, кому приходится работать с людьми. Для этого необязательно становиться профессиональным фасилитатором, но очень полезно уметь задать хороший вопрос, собрать разные позиции и довести разговор до результата.
9 сентября в 20:00 мск Елена Литвинова проведёт онлайн презентацию программы: расскажет, какие тренинги мы планируем проводить в 2026-2027 годах и как собрать из них свой маршрут.
→ Зарегистрироваться
Мы в бюро стратегических сессий [able] проводим стратсессии для компаний уже много лет. И вот что мы видим: внешний фасилитатор приходит на большую сессию или сложную задачу. А между этими сессиями у компании десятки встреч, обсуждений, планёрок, кросс-функциональных разговоров — и проводить их качественно тоже кому-то нужно.
В одних компаниях для этого есть внутренние фасилитаторы. В других этим занимаются руководители, эйчары, менеджеры. И тем, и другим полезно уметь организовывать обсуждение.
Именно поэтому в этом году мы в коллаборации с Факультетом корпоративных коммуникаций запускаем серию тренингов по фасилитации.
Факультет даёт образовательную рамку, методологию и площадку. Мы приносим то, что накопили за годы клиентских сессий: реальные типы задач, ограничения живых групп, сложные развилки и моменты, когда сценарий приходится менять на ходу.
Программа подойдёт руководителям, HR, стратегам, продактам, проектным менеджерам — всем, кому приходится работать с людьми. Для этого необязательно становиться профессиональным фасилитатором, но очень полезно уметь задать хороший вопрос, собрать разные позиции и довести разговор до результата.
9 сентября в 20:00 мск Елена Литвинова проведёт онлайн презентацию программы: расскажет, какие тренинги мы планируем проводить в 2026-2027 годах и как собрать из них свой маршрут.
→ Зарегистрироваться
f-cc.org
Презентация новой программы по фасилитации
За час вы увидите всю карту учебного года и сможете понять, какую профессиональную задачу хотите взять следующей.
❤5✍2🔥2
Кейс: стратсессия для «Портала» — когда стратегия есть, а фокуса нет
«Портал» — лидер в сфере роботизированных автомоек. У компании есть собственная розничная сеть, франшиза, IT-платформа. А ещё есть цели, направления развития и амбиция вырасти.
К середине года компания поняла, что часть планов буксует, фокусов накопилось слишком много, и ресурсы размазывались между ними.
Команда пришла к нам на стратегическую сессию с вопросом, на чём сфокусировать усилия до конца 2026 года, чтобы приблизиться к годовым целям.
Задача была в том, чтобы посмотреть на текущую реальность и выбрать главное.
Разговор начинался с идеи открыть больше моек, а пришёл к вопросу, как стать сильнее как компания, чтобы масштабирование было устойчивым.
Команда определила ключевые фокусы, согласовала зоны ответственности, выявила барьеры, которые замедляли реализацию, и зафиксировала конкретные шаги.
Узнайте, как нам удалось создать процесс, в котором лидерская команда смогла сама договориться, увидеть ограничения и перейти к действиям.
→ Читать кейс полностью
«Портал» — лидер в сфере роботизированных автомоек. У компании есть собственная розничная сеть, франшиза, IT-платформа. А ещё есть цели, направления развития и амбиция вырасти.
К середине года компания поняла, что часть планов буксует, фокусов накопилось слишком много, и ресурсы размазывались между ними.
Команда пришла к нам на стратегическую сессию с вопросом, на чём сфокусировать усилия до конца 2026 года, чтобы приблизиться к годовым целям.
Задача была в том, чтобы посмотреть на текущую реальность и выбрать главное.
Разговор начинался с идеи открыть больше моек, а пришёл к вопросу, как стать сильнее как компания, чтобы масштабирование было устойчивым.
Команда определила ключевые фокусы, согласовала зоны ответственности, выявила барьеры, которые замедляли реализацию, и зафиксировала конкретные шаги.
Узнайте, как нам удалось создать процесс, в котором лидерская команда смогла сама договориться, увидеть ограничения и перейти к действиям.
→ Читать кейс полностью
ableplus.ru
Cтратегическая сессия для компании «Портал»
Как лидерская команда определила ключевые приоритеты, синхронизировалась и сфокусировалась на устойчивом росте бизнеса до конца 2026 года.
1❤6❤🔥4🔥2👍1
С той ли командой вы собираетесь реализовывать стратегию?
На стратегических сессиях компании обычно хорошо обсуждают, куда идти: рынок, приоритеты, продукты, инициативы.
Но есть ещё один вопрос, который часто остаётся за пределами разговора:
кто такие «мы», которые собираются всё это реализовывать?
Стратегия может измениться за несколько месяцев, а командная конструкция годами продолжать жить по инерции.
Роли уже фактически поменялись, ответственность размылась. Да мало ли что случилось за это время.
Мы называем это состоянием начать реализовывать стратегию «на тоненького».
Перед новым стратегическим циклом полезно сверить не только цели, но и саму способность команды действовать вместе:
— какие роли нужны на следующем этапе;
— кто действительно держит ответственность;
— какие договорённости нужно пересобрать;
— где доверие подтверждается сегодняшними действиями, а где осталось скорее историей отношений.
На сайте [able] написали подробнее о том, почему стратегическая сессия может стать местом такой сверки и почему вопрос «с кем мы идём?» иногда не менее важен, чем «куда?».
Читать статью
На стратегических сессиях компании обычно хорошо обсуждают, куда идти: рынок, приоритеты, продукты, инициативы.
Но есть ещё один вопрос, который часто остаётся за пределами разговора:
кто такие «мы», которые собираются всё это реализовывать?
Стратегия может измениться за несколько месяцев, а командная конструкция годами продолжать жить по инерции.
Роли уже фактически поменялись, ответственность размылась. Да мало ли что случилось за это время.
Мы называем это состоянием начать реализовывать стратегию «на тоненького».
Перед новым стратегическим циклом полезно сверить не только цели, но и саму способность команды действовать вместе:
— какие роли нужны на следующем этапе;
— кто действительно держит ответственность;
— какие договорённости нужно пересобрать;
— где доверие подтверждается сегодняшними действиями, а где осталось скорее историей отношений.
На сайте [able] написали подробнее о том, почему стратегическая сессия может стать местом такой сверки и почему вопрос «с кем мы идём?» иногда не менее важен, чем «куда?».
Читать статью
❤2🔥1💯1
А куда нам дальше двигаться?
Команда загружена, опыт накоплен, а то, что вы делали годами, уже не дает роста. Часто запрос на стратсессию так и звучит: «Хотим поговорить, куда дальше двигаться».
Рассказываем, как можно самим начать стратегический разговор.
Попробуйте с командой разобрать один удачный проект: не только что вы продали, но и какую задачу помогли решить и за счет чего.
Например, за продажей оборудования может стоять умение подобрать совместимые компоненты разных производителей. Такое умение может пригодиться клиенту и без новой поставки.
Начните с трех вопросов:
👉 Что у нас устойчиво получается? Не разовые подвиг, а работа, которую умеем повторять на постоянной основе.
👉 Кому еще это нужно? Какие задачи клиентов мы замечали, но пока не брались решать?
👉 Что придется изменить у себя? Какие процессы, роли и договоренности потребуются для нового предложения?
Ответы помогут сформулировать гипотезы. Их еще предстоит проверить с клиентами прежде чем вкладываться в новое направление.
Такой поиск и дальнейшая проработка вариантов могут стать задачей стратегической сессии. В [able] мы помогаем команде соединить знания о клиентах и возможностях компании, увидеть новые направления и выбрать, что проверять дальше.
Обсудить с нами стратегическую сессию →
Команда загружена, опыт накоплен, а то, что вы делали годами, уже не дает роста. Часто запрос на стратсессию так и звучит: «Хотим поговорить, куда дальше двигаться».
Рассказываем, как можно самим начать стратегический разговор.
Попробуйте с командой разобрать один удачный проект: не только что вы продали, но и какую задачу помогли решить и за счет чего.
Например, за продажей оборудования может стоять умение подобрать совместимые компоненты разных производителей. Такое умение может пригодиться клиенту и без новой поставки.
Начните с трех вопросов:
👉 Что у нас устойчиво получается? Не разовые подвиг, а работа, которую умеем повторять на постоянной основе.
👉 Кому еще это нужно? Какие задачи клиентов мы замечали, но пока не брались решать?
👉 Что придется изменить у себя? Какие процессы, роли и договоренности потребуются для нового предложения?
Ответы помогут сформулировать гипотезы. Их еще предстоит проверить с клиентами прежде чем вкладываться в новое направление.
Такой поиск и дальнейшая проработка вариантов могут стать задачей стратегической сессии. В [able] мы помогаем команде соединить знания о клиентах и возможностях компании, увидеть новые направления и выбрать, что проверять дальше.
Обсудить с нами стратегическую сессию →
❤3👍2🔥2🤝1
Курс поменяли. А работать будем по-старому?
На стратегической сессии команда договорилась о новых приоритетах. Каждый руководитель ушел со своим планом. Ура! Кажется, можно дружно работать.
Но проходит месяц и выясняется, что новые проекты добавили, старые не остановили. И все продолжают работать на старых рельсах. Все, о чем договорились — забыли .
И в какой-то момент оказывается: договориться, куда мы идем, недостаточно. Нужно еще договориться, как теперь будем работать.
Поэтому на стратегических сессиях нам важно не останавливаться на списке целей и инициатив.
Мы включаем в стратегические сессии вопрос:
«Что в нашем привычном способе работать помогает новому курсу, а что теперь стоит пересмотреть?»
Часто именно с него начинается самая содержательная часть разговора.
И этот разговор не обязательно заканчивается вместе со стратегической сессией.
Стратегия начинает работать когда становится понятно, что завтра мы будем делать по-другому.
Если у вашей команды сейчас меняется курс, структура, роли или способ работы — с этим можно приходить к нам.
Обсудим какой может быть ваш стратегический разговор в команде —понять происходящее, найти варианты и договориться о следующем шаге, чтобы стратегия воплощалась.
На стратегической сессии команда договорилась о новых приоритетах. Каждый руководитель ушел со своим планом. Ура! Кажется, можно дружно работать.
Но проходит месяц и выясняется, что новые проекты добавили, старые не остановили. И все продолжают работать на старых рельсах. Все, о чем договорились — забыли .
Допустим, выбрали развитие нового продукта. Но люди, которые нужны для этой работы, полностью заняты прежними обязательствами. Новую задачу им добавили. А что теперь можно не делать — не обсудили.
Или решили, что руководители должны действовать самостоятельнее. Но не договорились, какие решения они действительно могут принимать без согласования.
И в какой-то момент оказывается: договориться, куда мы идем, недостаточно. Нужно еще договориться, как теперь будем работать.
Поэтому на стратегических сессиях нам важно не останавливаться на списке целей и инициатив.
Мы включаем в стратегические сессии вопрос:
«Что в нашем привычном способе работать помогает новому курсу, а что теперь стоит пересмотреть?»
Часто именно с него начинается самая содержательная часть разговора.
И этот разговор не обязательно заканчивается вместе со стратегической сессией.
Можно вернуться к выбранным решениям через несколько недель и посмотреть, что произошло в реальной работе. Разобрать конкретный процесс. Сверить договоренности между направлениями. Посмотреть, где решения по-прежнему застревают или возвращаются к руководителю. Понять, что в новом способе работы стоит сохранить, а что еще раз пересобрать.
Стратегия начинает работать когда становится понятно, что завтра мы будем делать по-другому.
Если у вашей команды сейчас меняется курс, структура, роли или способ работы — с этим можно приходить к нам.
Обсудим какой может быть ваш стратегический разговор в команде —понять происходящее, найти варианты и договориться о следующем шаге, чтобы стратегия воплощалась.
❤5🔥3💯3
Почему команда продолжает приходить к руководителю за каждым решением, даже если он очень хочет делегировать?
На прошлой неделе сооснователь бюро стратегических сессий [able] Елена Литвинова провела эфир как эксперт Школы управления РБК.
Говорили о гиперконтроле, самостоятельности команды и о том, почему руководитель иногда сам становится главным ограничением для ее взросления.
Как делегирование связано со стратегическими сессиями:
Если стратегия остается «в голове руководителя», а команда получает уже готовые решения и список задач, трудно ожидать, что потом люди будут самостоятельно ориентироваться в изменениях и принимать решения.
Поэтому хорошая стратегическая сессия - это не только способ придумать стратегию. Это способ расширить общий контекст команды: вместе увидеть ситуацию, обсудить выборы и договориться о границах самостоятельности.
Чтобы после сессии руководителю не пришлось снова становиться диспетчером всех решений.
Подробнее в материале РБК «Не по-моему: как гиперконтроль начальников делает команды беспомощными».
На прошлой неделе сооснователь бюро стратегических сессий [able] Елена Литвинова провела эфир как эксперт Школы управления РБК.
Говорили о гиперконтроле, самостоятельности команды и о том, почему руководитель иногда сам становится главным ограничением для ее взросления.
Как делегирование связано со стратегическими сессиями:
Если стратегия остается «в голове руководителя», а команда получает уже готовые решения и список задач, трудно ожидать, что потом люди будут самостоятельно ориентироваться в изменениях и принимать решения.
Поэтому хорошая стратегическая сессия - это не только способ придумать стратегию. Это способ расширить общий контекст команды: вместе увидеть ситуацию, обсудить выборы и договориться о границах самостоятельности.
Чтобы после сессии руководителю не пришлось снова становиться диспетчером всех решений.
Подробнее в материале РБК «Не по-моему: как гиперконтроль начальников делает команды беспомощными».
❤2🔥2🤩2
Сколько ещё вы готовы потратить, чтобы прошлые траты не казались ошибкой?
Проект не приносит результата, но вы даёте ему ещё месяц. Ведь уже вложены деньги, всем рассказано о планах. Остановиться кажется дороже, чем продолжать.
А теперь вопрос, который иногда стоит задать себе и команде:
Вы бы вообще начали этот проект сегодня, зная всё, что знаете сейчас?
В 2024 году в Strategic Management Journal вышло исследование с участием 759 компаний. Предприниматели, которых учили формулировать и проверять гипотезы, чаще прекращали работу над идеями. Проверка может привести к решению, которое трудно принять: эту идею не стоит развивать дальше.
Прежде чем вложить ещё полгода, спросите себя:
1️⃣ Что подтверждает, что идея работает? Покупки, повторные обращения, измеримый результат?
2️⃣ Что изменилось после прошлой попытки? Появились новые данные или вы просто решили постараться сильнее?
3️⃣ При каком результате вы остановитесь? Определите его заранее, пока в проект не вложено ещё больше.
Умение вовремя пересматривать собственные решения — такая же часть стратегии, как умение выбирать новые направления.
Стратегия вообще начинается с хороших вопросов. И иногда нужный вопрос приходит не изнутри команды, а из разговора, кейса или чужого разбора.
Мы собрали бизнес-папку с каналами, где говорят о бизнесе с разных сторон: разбирают решения и ошибки, цифры, переговоры, репутацию и работу с людьми.
Заберите папку по ссылке ⬇️ https://t.me/addlist/kxa2IaasTcs5Y2Fi
Доступно только 24 часа.
Проект не приносит результата, но вы даёте ему ещё месяц. Ведь уже вложены деньги, всем рассказано о планах. Остановиться кажется дороже, чем продолжать.
А теперь вопрос, который иногда стоит задать себе и команде:
Вы бы вообще начали этот проект сегодня, зная всё, что знаете сейчас?
В 2024 году в Strategic Management Journal вышло исследование с участием 759 компаний. Предприниматели, которых учили формулировать и проверять гипотезы, чаще прекращали работу над идеями. Проверка может привести к решению, которое трудно принять: эту идею не стоит развивать дальше.
Прежде чем вложить ещё полгода, спросите себя:
1️⃣ Что подтверждает, что идея работает? Покупки, повторные обращения, измеримый результат?
2️⃣ Что изменилось после прошлой попытки? Появились новые данные или вы просто решили постараться сильнее?
3️⃣ При каком результате вы остановитесь? Определите его заранее, пока в проект не вложено ещё больше.
Умение вовремя пересматривать собственные решения — такая же часть стратегии, как умение выбирать новые направления.
Стратегия вообще начинается с хороших вопросов. И иногда нужный вопрос приходит не изнутри команды, а из разговора, кейса или чужого разбора.
Мы собрали бизнес-папку с каналами, где говорят о бизнесе с разных сторон: разбирают решения и ошибки, цифры, переговоры, репутацию и работу с людьми.
Заберите папку по ссылке ⬇️ https://t.me/addlist/kxa2IaasTcs5Y2Fi
Доступно только 24 часа.
❤2🔥1💔1