Все согласились. Почему же ничего не меняется?

Руководитель рассказал команде о новом направлении, ответил на вопросы, в конце все вроде бы согласились, но почему-то продолжают работать по-старому.

Первое желание в такой ситуации — собрать еще одну презентацию, добавить аргументов, объяснить подробнее. Но проблема скорее всего не в качестве объяснений, а в разрыве между тем, как лидер и команда понимают ситуацию.

Есть четыре варианта, где этот разрыв может прятаться.

👉 Контекст. Команда знает, какое направление выбрано, но не знает, почему этот вопрос вообще возник. Для руководителя необходимость перемен уже очевидна — он прошел через все сомнения, взвесил риски, сделал выводы. Команда получила только итог, так что для нее прежний способ работы может по-прежнему выглядеть вполне разумным.

👉 Логика. Команда услышала решение, но не понимает, почему выбрали именно этот вариант. Какие еще возможности рассматривали? Почему от них отказались? Без этой части принятое вами решение может выглядеть как очередная новая идея руководства.

👉 Смысл. На уровне компании все звучит понятно, но что теперь должно измениться для конкретного подразделения, сотрудника, клиента? Пока команда это не поймет, она может искренне соглашаться с новым направлением, но продолжать принимать рабочие решения по-старому.

👉 Роль. Люди понимают общую идею, но не понимают, что теперь в их руках. Какое решение им предстоит принять? Где можно действовать самостоятельно? Каким будет первый шаг?

Прежде чем снова собирать встречу и заново проговаривать стратегию, проверьте, что именно сейчас команда не понимает. Нет смысла объяснять логику решения людям, которые ее уже приняли, но не понимают, что теперь меняется в их собственной работе. А говорить о том, кто и что делает первым, бессмысленно, пока команда не видит, зачем вообще выбрали именно это направление.

Пять признаков, что участие команды стало декоративным ещё до начала встречи

Бывает, что команду зовут на обсуждение стратегии, но на самом деле итог встречи уже предрешён. Люди предлагают идеи, задают вопросы, спорят — а решение в конце оказывается таким, каким его с самого начала задумал руководитель. Внешне все выглядит как совместная работа, но реального влияния на результат у команды нет.

Это не всегда происходит намеренно. Иногда руководитель искренне хочет услышать команду, но конструкция встречи не оставляет для этого места.

В результате возникает несоответствие между обещанным влиянием и реальным. И это даже опаснее, чем если лидер просто проинформирует команду о принятом решении, потому что вызывает у команды недоверие.

Вот пять признаков декоративной встречи

👉 Решение уже принято, но его выносят на обсуждение. Команда думает, что участвует в выработке стратегии, но на самом деле ее просят обсудить уже готовый ответ.

👉 Никто не сказал, на что команда реально может повлиять. Повестка выглядит открытой, но не обозначено, на какие вопросы действительно можно повлиять, а какие уже закрыты.

👉 Руководитель слушает, пока команда соглашается. Как только звучит другая позиция, разговор мягко возвращается к исходному варианту.

👉 Идеи записывают, но никто не объясняет, что с ними будет. Люди не знают, по каким критериям будет приниматься решение и кто его примет — и поэтому не понимают, зачем вообще предлагать.

👉 После встречи команда получает задачи, но не получает полномочий. Как именно делать, что можно менять, какие решения принимать самостоятельно — все это по-прежнему знает только руководитель.

Перед каждой встречей проверяйте повестку по этим пяти пунктам и задавайте себе вопрос: что действительно может измениться благодаря ответам команды?

Сообщаем, обсуждаем, решаем, передаём: четыре режима стратегической встречи

В повестке могут стоять правильные темы и вопросы, но если команда не понимает, чего от неё ждут, разговор ни к чему не приведёт. Одни будут спорить там, где решение уже принято. Другие — молчать там, где их мнение действительно может что-то изменить.

Простой способ этого избежать: до встречи поставить рядом с каждым блоком повестки одну из четырёх пометок.

👉 Сообщаем. Передаём контекст или уже принятое решение. Задача — помочь команде понять основания и последствия. Обсуждение здесь возможно, но выбор уже сделан.

👉 Обсуждаем. Собираем взгляды, факты, риски, реакции. Здесь можно проверять предположения и разрабатывать варианты. Итоговый выбор при этом может остаться за руководителем, и об этом тоже стоит сказать заранее.

👉 Решаем. Принимаем конкретное решение вместе. До начала обсуждения важно объяснить, как именно будем выбирать и кто отвечает за итог.

👉 Передаём. Определяем, что команда или владелец инициативы может делать самостоятельно — принимать решения, выбирать способ реализации, нести ответственность за результат.

По каждому пункту повестки полезно дописать, какой результат должен появиться, кто принимает итоговое решение, что участники действительно могут изменить и что произойдёт с результатом после встречи.

После разметки посмотрите на повестку целиком. Если все блоки помечены «сообщаем» — вам нужна встреча о принятом решении, а не стратегическая сессия.

А если нужна именно стратсессия, и вы готовы обсуждать с командой стратегию, напишите нам — поможем всё организовать.

Не каждый сильный специалист должен становиться руководителем

Когда сотрудник перерастает свою должность, компания часто видит один вариант: повышение до менеджера. А если человек не хочет управлять людьми, кажется, что он отказывается от развития.

Но часто такие сотрудники хотят другого: заниматься более сложными задачами, участвовать в развитии бизнеса, запускать изменения, делиться экспертизой. Они хотят увеличивать масштаб своего влияния, а не количество прямых подчинённых.

Елена Литвинова написала для TheHRD статью о том, какие траектории развития существуют помимо управленческой. Одна из самых востребованных сегодня связана с умением организовывать сложные групповые процессы: стратегические сессии, кросс-функциональные обсуждения, поиск решений, ретроспективы.

👉 Читать статью

Если хотите развить эту компетенцию внутри своей команды, у нас есть корпоративное обучение фасилитации. Напишите нам, обсудим, как это может выглядеть для вашей компании.

Сначала пусть подумают люди

Один из частых вопросов на стратегической сессии: в чём наш источник роста? За счёт чего мы будем расти в ближайший год?

Все уже довольно ловко научились пользоваться ИИ, поэтому поиск ответа на этот вопрос кажется очевидным. Дадим задание — собрать тренды, посмотреть на конкурентов, предложить десять вариантов. И за несколько минут у нас действительно появится вполне приличный список.

Проблема здесь даже не в качестве этих вариантов. Качество можно настраивать промптами, глубиной исследования, количеством итераций.

Проблема в том, что реализовывать стратегию будет команда. И если команде принесли готовый ответ, пусть триста раз проверенный и очень разумный, это не будет её ответ. Команда не успела подумать о ситуации, поспорить, увидеть разницу мнений, сформулировать свою версию. А значит, не возникло авторства.

Поэтому на стратегических сессиях мы сначала даём людям возможность сформулировать свои версии. Можно самостоятельно, можно с помощью ИИ — это уже не так принципиально. Принципиально другое: не искать сразу единственный правильный ответ.

Пусть один человек видит рост в новом продукте. Другой — в смене клиентского сегмента. Третий считает, что потенциал всё ещё в существующем бизнесе.

А дальше начинается самое ценное:
👉 Почему мы видим ситуацию настолько по-разному?
👉 На какие данные каждый опирается?
👉 Что замечает один и не замечает другой?
👉 Где наше знание, а где пока только предположение?

Весь этот разговор можно потом транскрибировать, обобщить с помощью ИИ, разложить версии, найти противоречия и добавить внешние гипотезы. Но сам разговор должен быть между людьми.

Именно в разговоре возникает авторство. Из авторства — решение. Из решения — импульс действовать, который понадобится команде ещё много раз, когда реализация стратегии пойдёт не так гладко, как хотелось бы.

Вопрос сегодня уже не в том, использовать ли ИИ на стратегической сессии. Конечно, использовать. Вопрос — как провести границу: где в разговор входит ИИ, а где должны остаться люди. И определить эту границу — одна из новых важных задач того, кто проектирует стратегическую сессию.

⚪️ 18–20 сентября пройдёт GLOBAL EVENT FORUM, и со-основатель [able] Елена Литвинова будет там все три дня.

Елена ведёт отдельный трек «Стратсессия» — это возможность начать сезон стратегирования и подготовиться к 2027 году. Посмотрите на свой бизнес с разных сторон, обменяйтесь траекториями развития с коллегами по рынку. После GEF у вас будет понимание, на чём сфокусироваться и как включить команду в реализацию стратегии.

Даже если вы не из ивент-индустрии — приезжайте топ-командой. Стратегические задачи у всех похожие, а возможность обкатать свою с Еленой вживую — редкая.

→ Программа и регистрация

Не всё трение на встрече нужно устранять

ИИ уже может взять на себя значительную часть работы до и после стратегической сессии. Но есть кое-что, что он точно не заменит, но что многие руководители при этом стремятся убрать из встреч первым делом. Это трение.

На совещаниях и стратегических сессиях трение воспринимается как проблема. Люди спорят, не соглашаются, разговор буксует, и первое желание ведущего — сгладить, переключить, двинуться дальше по повестке.

Но здесь важно различать два совершенно разных вида трения.

👉 Первый — трение от плохой организации. Повестка размыта, половина участников не понимает, зачем их позвали, обсуждение скатывается в монолог одного человека, решения не фиксируются. Люди раздражены, время потрачено впустую. Такое трение нужно убирать, и именно для этого существуют фасилитация, чёткая повестка и понятные правила встречи.

👉 Второй — трение от столкновения разных картин мира. Два руководителя по-разному видят приоритеты. Команда не соглашается с предложением лидера. Кто-то задаёт неудобный вопрос.

Вот это трение убирать не нужно. Именно оно — часть работы, ради которой людям стоит приходить на встречи и стратсессии.

Когда все быстро согласились и разошлись, чаще всего это значит, что разногласия просто не были высказаны. Они никуда не делись и проявятся позже — в саботаже, в разных интерпретациях решений, в том что каждый пойдёт делать по-своему.

Продуктивное трение возникает в момент, когда команда обнаруживает, что видит ситуацию по-разному, и начинает с этим работать. Почему мы расходимся? На какие данные каждый опирается? Где знание, а где предположение? Именно здесь рождаются решения, за которые люди готовы отвечать.

Задача того, кто ведёт стратегическую сессию — убрать первый вид трения и создать условия для второго. Хорошо организованная встреча отличается от плохой не тем, что на ней никто не спорит, а тем, что спор идёт о правильных вещах.

18–20 сентября со-основатель [able] Елена Литвинова будет на GLOBAL EVENT FORUM. Она ведёт отдельный трек «Стратсессия». Можно приехать топ-командой, обкатать свою стратегическую задачу и начать подготовку к 2027 году. Полезно, даже если вы не из ивент-индустрии — стратегические задачи у всех похожие.

→ Программа и регистрация

Как включить в работу 150 человек одновременно

Когда участников на стратсессии 20, можно посадить их за несколько столов и дать общее задание. Когда в зале 150 человек, этого уже недостаточно.

Работу с большой группой нужно проектировать как систему взаимодействия. Продумайте, кто с кем встретится, как будет передаваться информация, от какого результата зависит следующий этап, в какой момент участники смогут увидеть, что происходит не внутри их команды, а во всей системе.

В одном из последних проектов мы создавали коммуникационную бизнес-игру для 150 сотрудников технологической компании.

Компании было важно, чтобы люди, которые редко работают друг с другом напрямую, получили совместный опыт и через него увидели, как на самом деле устроено взаимодействие между функциями.

Как была устроена архитектура встречи:

👉 14 рабочих столов, объединённых в 7 игровых цехов — каждый со своей задачей, информацией и ограничениями.
👉 4 перехода меняли рабочий контекст: участники продолжали работу, которую начали другие команды, и передавали результат дальше.
👉 Ограничения на коммуникацию помогали проявить потерю информации при передаче, разные интерпретации одних и тех же договорённостей, размывание ответственности.
👉 BUG LOG — специальный журнал, в который участники фиксировали сбои взаимодействия. Важный принцип: баг — это не ошибка конкретного человека, а точка, где не сработала система.
👉 После игровой части участники возвращались к произошедшему и переводили опыт в выводы о своей реальной работе. Финалом стали 10 правил взаимодействия, которые команда сформулировала сама.

Работа с большой группой — особенная. Нельзя просто взять механику для группы из 20 человек и увеличить её в семь раз. Чем больше группа, тем важнее проектировать не только содержание, но и движение людей, информации, результатов и внимания. Тогда 150 человек перестают быть аудиторией и становятся участниками совместной работы.

На сайте разобрали этот проект подробнее и показали схему зала и маршрутов команд.

→ Читать кейс

Если вам предстоит корпоративная конференция или большая командная встреча на 100+ человек и хочется провести содержательную совместную работу, напишите нам. Спроектируем формат под вашу задачу.

Внутренние коммуникации редко ломаются в одном месте

Сложность в общении обычно возникает на стыках между функциями, ролями, уровнями: там, где у людей разный профессиональный язык и разные представления, как принято.

Поэтому и работать с коммуникацией можно очень по-разному — в зависимости от того, где именно система даёт сбой.

👉 Договориться о нормах. Иногда компании нужен корпоративный кодекс или набор принципов взаимодействия. Его создаёт группа людей, которые хорошо понимают культурный код организации и могут сформулировать правила.

👉 Диагностировать и перестроить. Иногда полезнее сначала провести интервью, собрать повторяющиеся ситуации, увидеть, где именно коммуникация ломается, а потом на основе этого спроектировать новые правила.

👉 Дать людям увидеть собственную систему в действии. Собрать 100–200 человек в одном пространстве, через коммуникационную игру проявить, как передаётся информация, как разные функции понимают одну и ту же договорённость и что происходит с общим результатом. Одно дело знать про свои коммуникационные проблемы, другое — прожить их и увидеть со стороны.

Это три разных уровня работы:
⚪️ понять, какие нормы нужны;
⚪️ договориться о них;
⚪️ встроить их в реальную практику.

Формат при этом вторичен, сначала важно понять, где именно система коммуникации перестаёт помогать бизнесу.

Если в вашей компании сотрудники по-разному понимают договорённости, информация регулярно теряется, система взаимодействия перестала работать — напишите нам. Поможем разобраться, что именно происходит, и спроектируем решение под вашу ситуацию.

Тренинги по фасилитации для руководителей и команд

Мы в бюро стратегических сессий [able] проводим стратсессии для компаний уже много лет. И вот что мы видим: внешний фасилитатор приходит на большую сессию или сложную задачу. А между этими сессиями у компании десятки встреч, обсуждений, планёрок, кросс-функциональных разговоров — и проводить их качественно тоже кому-то нужно.

В одних компаниях для этого есть внутренние фасилитаторы. В других этим занимаются руководители, эйчары, менеджеры. И тем, и другим полезно уметь организовывать обсуждение.

Именно поэтому в этом году мы в коллаборации с Факультетом корпоративных коммуникаций запускаем серию тренингов по фасилитации.

Факультет даёт образовательную рамку, методологию и площадку. Мы приносим то, что накопили за годы клиентских сессий: реальные типы задач, ограничения живых групп, сложные развилки и моменты, когда сценарий приходится менять на ходу.

Программа подойдёт руководителям, HR, стратегам, продактам, проектным менеджерам — всем, кому приходится работать с людьми. Для этого необязательно становиться профессиональным фасилитатором, но очень полезно уметь задать хороший вопрос, собрать разные позиции и довести разговор до результата.

9 сентября в 20:00 мск Елена Литвинова проведёт онлайн презентацию программы: расскажет, какие тренинги мы планируем проводить в 2026-2027 годах и как собрать из них свой маршрут.

→ Зарегистрироваться

Кейс: стратсессия для «Портала» — когда стратегия есть, а фокуса нет

«Портал» — лидер в сфере роботизированных автомоек. У компании есть собственная розничная сеть, франшиза, IT-платформа. А ещё есть цели, направления развития и амбиция вырасти.

К середине года компания поняла, что часть планов буксует, фокусов накопилось слишком много, и ресурсы размазывались между ними.

Команда пришла к нам на стратегическую сессию с вопросом, на чём сфокусировать усилия до конца 2026 года, чтобы приблизиться к годовым целям.

Задача была в том, чтобы посмотреть на текущую реальность и выбрать главное.

Разговор начинался с идеи открыть больше моек, а пришёл к вопросу, как стать сильнее как компания, чтобы масштабирование было устойчивым.

Команда определила ключевые фокусы, согласовала зоны ответственности, выявила барьеры, которые замедляли реализацию, и зафиксировала конкретные шаги.

Узнайте, как нам удалось создать процесс, в котором лидерская команда смогла сама договориться, увидеть ограничения и перейти к действиям.

→ Читать кейс полностью

С той ли командой вы собираетесь реализовывать стратегию?

На стратегических сессиях компании обычно хорошо обсуждают, куда идти: рынок, приоритеты, продукты, инициативы.

Но есть ещё один вопрос, который часто остаётся за пределами разговора:

кто такие «мы», которые собираются всё это реализовывать?

Стратегия может измениться за несколько месяцев, а командная конструкция годами продолжать жить по инерции.

Роли уже фактически поменялись, ответственность размылась. Да мало ли что случилось за это время.

Мы называем это состоянием начать реализовывать стратегию «на тоненького».

Перед новым стратегическим циклом полезно сверить не только цели, но и саму способность команды действовать вместе:

— какие роли нужны на следующем этапе;
— кто действительно держит ответственность;
— какие договорённости нужно пересобрать;
— где доверие подтверждается сегодняшними действиями, а где осталось скорее историей отношений.

На сайте [able] написали подробнее о том, почему стратегическая сессия может стать местом такой сверки и почему вопрос «с кем мы идём?» иногда не менее важен, чем «куда?».

Читать статью