Как понять, какие этапы стратегического мышления вы пропускаете

Стратегически мыслящий руководитель последовательно проходит несколько этапов, постепенно расширяя понимание ситуации — и только потом принимает решение.

Проверьте, не пропускаете ли вы какой-то из этих этапов. Вспомните последнее важное решение, которое вам пришлось принимать, и отметьте, что из этого вы делали.

Этап 1. Понять
⬜️ Сначала пытаюсь понять, почему вообще появилась эта задача
⬜️ Интересуюсь логикой корпоративного решения, а не только самим поручением
⬜️ Спрашиваю себя: что изменилось по сравнению с тем, как было раньше?
⬜️ Пытаюсь понять, чему нас научили похожие ситуации раньше

Этап 2. Осмотреться
⬜️ Сознательно смотрю шире своей функции
⬜️ Думаю о клиентах, партнёрах и конкурентах одновременно
⬜️ Анализирую особенности именно своей территории
⬜️ Проверяю, не упускаю ли важные сигналы

Этап 3. Придумать
⬜️ Не останавливаюсь на первой идее
⬜️ Формулирую минимум три разных варианта
⬜️ Ищу возможности, а не только проблемы
⬜️ Использую чужой успешный опыт как источник гипотез

Этап 4. Выбрать
⬜️ Думаю не только о плюсах своего решения
⬜️ Сравниваю несколько альтернатив
⬜️ Осознанно отказываюсь от других вариантов
⬜️ Проверяю, какой вариант устойчивее при изменении ситуации

Этап 5. Проверить
⬜️ Думаю о последствиях через несколько месяцев
⬜️ Оцениваю риски
⬜️ Проверяю влияние решения на разные группы
⬜️ Думаю, что будет, если ничего не менять

Этап 6. Запустить
⬜️ Заранее определяю критерии успеха
⬜️ Объясняю команде не только «что делать», но и «почему»
⬜️ Собираю обратную связь
⬜️ Корректирую решение, если появляются новые данные

Те этапы, где галочек меньше всего, и есть главная зона развития стратегического мышления. Именно их мы разбираем на курсе «Думай как стратег» — присоединяйтесь.

Оптимизация в компании: как понять, можно ли убрать этап из процесса

Когда компания берется за оптимизацию, с явно лишними действиями всепонятно — их убирают быстро. Сложнее с теми этапами, которые отнимают время и ресурсы, но неочевидно, нужны ли они. Дополнительная проверка, лишнее согласование, еще один разговор с клиентом — убрать или оставить?

Есть риск: можно случайно отказаться от того, что на самом деле важно для клиента или для качества результата. Или, наоборот, яростно отстаивать привычный этап только потому, что всегда так делали, хотя он давно потерял смысл.

Допустим, в процессе есть дополнительная экспертная проверка. Она занимает время — и на первый взгляд кажется лишней. Но если именно на ней команда находит ошибку до того, как результат увидит клиент, убирать этот этап нельзя, иначе будут исправления, недовольство клиента и дополнительная нагрузка. То же самое с долгим разговором с клиентом: иногда это лишнее обсуждение, а иногда — единственный способ понять нестандартную задачу.

Чтобы убедиться, что процесс нужен, проведите диагностику каждого спорного этапа.

Ценность для клиента
⬜️ Что изменится для клиента, если этого шага больше не будет?
⬜️ Клиент вообще замечает этот этап — или он существует только внутри компании?
⬜️ Этот шаг формирует доверие или ощущение контроля у клиента?

Качество результата
⬜️ Что может пойти не так, если убрать этот этап?
⬜️ Были ли ошибки или проблемы именно потому, что этот шаг пропустили?
⬜️ Куда перейдет работа, которую на этом этапе делают?

Причина существования
⬜️ Почему этот этап вообще появился — была ли конкретная причина?
⬜️ Эта причина актуальна сейчас или она давно исчезла?
⬜️ Команда защищает этот этап потому что он важен или потому что привыкла?

Альтернативы
⬜️ Можно ли сохранить смысл этого шага, но сделать его проще или быстрее?
⬜️ Можно ли автоматизировать этот этап без потери качества?
⬜️ Что изменить, чтобы этот этап вообще стал ненужным?

Если для клиента и команды ничего не изменится, перед вами хороший кандидат на сокращение. Если последствия есть — подумайте, как сохранить полезную часть этапа, но сделать ее проще.

Когда пересборка процесса становится вопросом топ-команды

Не каждое изменение процесса нужно выносить на уровень управленческой команды. Чаще всего подразделение вполне может самостоятельно убрать лишний шаг или упростить задачу — такие решения не влияют на работу компании в целом.

Ситуация меняется, когда изменение в одном месте начинает создавать нагрузку или риск в другом. Например, продажи ускоряют оформление сделок, а поддержке приходится разбирать больше сложных обращений.

В таких случаях процесс уже нельзя рассматривать как задачу одного подразделения. Любое изменение становится компромиссом между скоростью, стоимостью, качеством и клиентским опытом, а договариваться о таких компромиссах должны руководители.

Разговор на уровне топ-команды нужен, если изменения:

👉 затрагивают несколько подразделений;
👉 меняют результат, который получает клиент;
👉 требуют перераспределения ресурсов.

На топ-уровне важно обсуждать не отдельные детали процесса, а последствия решений. Во время разговора ответьте на вопросы:

👉 Что компания считает принципиально важным сохранить?
👉 На какие компромиссы она готова пойти ради скорости или эффективности?
👉 Кто отвечает за общий результат, если изменения затрагивают сразу несколько функций?

Конечно, далеко не каждая такая ситуация требует стратегической сессии. Иногда достаточно управленческой встречи, на которой команда сможет принять решение и зафиксировать договоренности. Но если у подразделений разные интересы, и у топ-команды не получается договоритсья, стратсессия поможет.

О том, как понять, что процесс пора обсуждать на уровне топ-команды, и с каких вопросов стоит начать такую пересборку, читайте в статье.

Все согласились. Почему же ничего не меняется?

Руководитель рассказал команде о новом направлении, ответил на вопросы, в конце все вроде бы согласились, но почему-то продолжают работать по-старому.

Первое желание в такой ситуации — собрать еще одну презентацию, добавить аргументов, объяснить подробнее. Но проблема скорее всего не в качестве объяснений, а в разрыве между тем, как лидер и команда понимают ситуацию.

Есть четыре варианта, где этот разрыв может прятаться.

👉 Контекст. Команда знает, какое направление выбрано, но не знает, почему этот вопрос вообще возник. Для руководителя необходимость перемен уже очевидна — он прошел через все сомнения, взвесил риски, сделал выводы. Команда получила только итог, так что для нее прежний способ работы может по-прежнему выглядеть вполне разумным.

👉 Логика. Команда услышала решение, но не понимает, почему выбрали именно этот вариант. Какие еще возможности рассматривали? Почему от них отказались? Без этой части принятое вами решение может выглядеть как очередная новая идея руководства.

👉 Смысл. На уровне компании все звучит понятно, но что теперь должно измениться для конкретного подразделения, сотрудника, клиента? Пока команда это не поймет, она может искренне соглашаться с новым направлением, но продолжать принимать рабочие решения по-старому.

👉 Роль. Люди понимают общую идею, но не понимают, что теперь в их руках. Какое решение им предстоит принять? Где можно действовать самостоятельно? Каким будет первый шаг?

Прежде чем снова собирать встречу и заново проговаривать стратегию, проверьте, что именно сейчас команда не понимает. Нет смысла объяснять логику решения людям, которые ее уже приняли, но не понимают, что теперь меняется в их собственной работе. А говорить о том, кто и что делает первым, бессмысленно, пока команда не видит, зачем вообще выбрали именно это направление.

Пять признаков, что участие команды стало декоративным ещё до начала встречи

Бывает, что команду зовут на обсуждение стратегии, но на самом деле итог встречи уже предрешён. Люди предлагают идеи, задают вопросы, спорят — а решение в конце оказывается таким, каким его с самого начала задумал руководитель. Внешне все выглядит как совместная работа, но реального влияния на результат у команды нет.

Это не всегда происходит намеренно. Иногда руководитель искренне хочет услышать команду, но конструкция встречи не оставляет для этого места.

В результате возникает несоответствие между обещанным влиянием и реальным. И это даже опаснее, чем если лидер просто проинформирует команду о принятом решении, потому что вызывает у команды недоверие.

Вот пять признаков декоративной встречи

👉 Решение уже принято, но его выносят на обсуждение. Команда думает, что участвует в выработке стратегии, но на самом деле ее просят обсудить уже готовый ответ.

👉 Никто не сказал, на что команда реально может повлиять. Повестка выглядит открытой, но не обозначено, на какие вопросы действительно можно повлиять, а какие уже закрыты.

👉 Руководитель слушает, пока команда соглашается. Как только звучит другая позиция, разговор мягко возвращается к исходному варианту.

👉 Идеи записывают, но никто не объясняет, что с ними будет. Люди не знают, по каким критериям будет приниматься решение и кто его примет — и поэтому не понимают, зачем вообще предлагать.

👉 После встречи команда получает задачи, но не получает полномочий. Как именно делать, что можно менять, какие решения принимать самостоятельно — все это по-прежнему знает только руководитель.

Перед каждой встречей проверяйте повестку по этим пяти пунктам и задавайте себе вопрос: что действительно может измениться благодаря ответам команды?

Сообщаем, обсуждаем, решаем, передаём: четыре режима стратегической встречи

В повестке могут стоять правильные темы и вопросы, но если команда не понимает, чего от неё ждут, разговор ни к чему не приведёт. Одни будут спорить там, где решение уже принято. Другие — молчать там, где их мнение действительно может что-то изменить.

Простой способ этого избежать: до встречи поставить рядом с каждым блоком повестки одну из четырёх пометок.

👉 Сообщаем. Передаём контекст или уже принятое решение. Задача — помочь команде понять основания и последствия. Обсуждение здесь возможно, но выбор уже сделан.

👉 Обсуждаем. Собираем взгляды, факты, риски, реакции. Здесь можно проверять предположения и разрабатывать варианты. Итоговый выбор при этом может остаться за руководителем, и об этом тоже стоит сказать заранее.

👉 Решаем. Принимаем конкретное решение вместе. До начала обсуждения важно объяснить, как именно будем выбирать и кто отвечает за итог.

👉 Передаём. Определяем, что команда или владелец инициативы может делать самостоятельно — принимать решения, выбирать способ реализации, нести ответственность за результат.

По каждому пункту повестки полезно дописать, какой результат должен появиться, кто принимает итоговое решение, что участники действительно могут изменить и что произойдёт с результатом после встречи.

После разметки посмотрите на повестку целиком. Если все блоки помечены «сообщаем» — вам нужна встреча о принятом решении, а не стратегическая сессия.

А если нужна именно стратсессия, и вы готовы обсуждать с командой стратегию, напишите нам — поможем всё организовать.

Не каждый сильный специалист должен становиться руководителем

Когда сотрудник перерастает свою должность, компания часто видит один вариант: повышение до менеджера. А если человек не хочет управлять людьми, кажется, что он отказывается от развития.

Но часто такие сотрудники хотят другого: заниматься более сложными задачами, участвовать в развитии бизнеса, запускать изменения, делиться экспертизой. Они хотят увеличивать масштаб своего влияния, а не количество прямых подчинённых.

Елена Литвинова написала для TheHRD статью о том, какие траектории развития существуют помимо управленческой. Одна из самых востребованных сегодня связана с умением организовывать сложные групповые процессы: стратегические сессии, кросс-функциональные обсуждения, поиск решений, ретроспективы.

👉 Читать статью

Если хотите развить эту компетенцию внутри своей команды, у нас есть корпоративное обучение фасилитации. Напишите нам, обсудим, как это может выглядеть для вашей компании.