Почему ИИ не заменит фасилитатора на стратсессии
ИИ сейчас активно используют для подготовки к стратегическим сессиям и групповым встречам. Фасилитаторы экспериментируют, руководители пробуют вести дискуссии по сценариям, которые сгенерировала модель. Мы тоже наблюдаем за этим и видим, где ИИ действительно помогает, а где пока нет.
ИИ работает с информацией, а фасилитатор — с людьми, которые работают с информацией
Мы видели достаточно кейсов, когда руководители самостоятельно разрабатывали сценарии сессий с помощью ИИ. И эти сценарии выглядят вполне неплохо. Но есть проблемы:
👉 Модель не умеет разметить контекст: отбросить второстепенное, сфокусироваться на ключевых точках, вокруг которых будет сессия, выстроить вокруг них связный логичный сценарий. Даже если модель использует хорошие данные и широкий контекст, выбрать именно те точки, вокруг которых нужно строить работу группы, она пока не может.
👉 Такие сценарии, как правило, нежизнеспособны с точки зрения групповой динамики — модель не понимает, где людям нужно больше времени, а где меньше. Руководитель, который этот сценарий принес, тоже не всегда может это оценить, потому что сам не знает, как выстроить архитектуру сессии. Получается замкнутый круг.
👉 ИИ не чувствует момент. Когда в комнате напряжение, сопротивление, или наоборот, группа вот-вот придёт к настоящему открытию — опытный фасилитатор видит это по глазам, по паузе, по тому, как кто-то выключается из разговора. Именно тогда можно поменять динамику, сменить формат или, наоборот, не трогать группу, потому что прямо сейчас рождается что-то важное. Никакая модель это не считает.
Анна Горбань, CEO агентства скрайбинга и эксперт в области визуального мышления, тоже замечает точки, в которых ИИ не справляется:
👉 ИИ хорошо справляется с первичным сбором информации по широкому полю, но выделить главное и выстроить смысловую иерархию не может. Финальные тезисы он берёт с потолка — и, что особенно коварно, может сам написать статью и сам же на нее сослаться.
👉 То же с визуализацией: при наличии готовых тезисов и образцов делает неплохо, но типографика страдает, буквы воспринимаются как часть картинки, а не как знаки. А поскольку в скрайбинге картинка — это прежде всего работа со смыслом, все упирается в первую проблему: финальные тезисы модель выделить не может.
И самое главное: люди на сессии принимают решения, которым доверяют, потому что прожили обсуждение, поспорили, услышали друг друга. Это коллективное авторство, и именно оно дает энергию двигаться дальше. Какой бы блестящей ни была стратегия, сгенерированная ИИ, она не станет решением, за которым люди пойдут, если они не прошли этот путь вместе.
Поделитесь своими историями — в чем вам помогает ИИ, а где пока не справляется?
ИИ сейчас активно используют для подготовки к стратегическим сессиям и групповым встречам. Фасилитаторы экспериментируют, руководители пробуют вести дискуссии по сценариям, которые сгенерировала модель. Мы тоже наблюдаем за этим и видим, где ИИ действительно помогает, а где пока нет.
ИИ работает с информацией, а фасилитатор — с людьми, которые работают с информацией
Мы видели достаточно кейсов, когда руководители самостоятельно разрабатывали сценарии сессий с помощью ИИ. И эти сценарии выглядят вполне неплохо. Но есть проблемы:
👉 Модель не умеет разметить контекст: отбросить второстепенное, сфокусироваться на ключевых точках, вокруг которых будет сессия, выстроить вокруг них связный логичный сценарий. Даже если модель использует хорошие данные и широкий контекст, выбрать именно те точки, вокруг которых нужно строить работу группы, она пока не может.
👉 Такие сценарии, как правило, нежизнеспособны с точки зрения групповой динамики — модель не понимает, где людям нужно больше времени, а где меньше. Руководитель, который этот сценарий принес, тоже не всегда может это оценить, потому что сам не знает, как выстроить архитектуру сессии. Получается замкнутый круг.
👉 ИИ не чувствует момент. Когда в комнате напряжение, сопротивление, или наоборот, группа вот-вот придёт к настоящему открытию — опытный фасилитатор видит это по глазам, по паузе, по тому, как кто-то выключается из разговора. Именно тогда можно поменять динамику, сменить формат или, наоборот, не трогать группу, потому что прямо сейчас рождается что-то важное. Никакая модель это не считает.
Анна Горбань, CEO агентства скрайбинга и эксперт в области визуального мышления, тоже замечает точки, в которых ИИ не справляется:
👉 ИИ хорошо справляется с первичным сбором информации по широкому полю, но выделить главное и выстроить смысловую иерархию не может. Финальные тезисы он берёт с потолка — и, что особенно коварно, может сам написать статью и сам же на нее сослаться.
👉 То же с визуализацией: при наличии готовых тезисов и образцов делает неплохо, но типографика страдает, буквы воспринимаются как часть картинки, а не как знаки. А поскольку в скрайбинге картинка — это прежде всего работа со смыслом, все упирается в первую проблему: финальные тезисы модель выделить не может.
И самое главное: люди на сессии принимают решения, которым доверяют, потому что прожили обсуждение, поспорили, услышали друг друга. Это коллективное авторство, и именно оно дает энергию двигаться дальше. Какой бы блестящей ни была стратегия, сгенерированная ИИ, она не станет решением, за которым люди пойдут, если они не прошли этот путь вместе.
Поделитесь своими историями — в чем вам помогает ИИ, а где пока не справляется?
❤4🔥3✍1💯1
Как использовать ИИ в работе с командами
Попросили коллег, которые регулярно работают с командами и групповыми процессами, рассказать, как ИИ им помогает. Делитесь тоже — как используете нейросети?
Попросили коллег, которые регулярно работают с командами и групповыми процессами, рассказать, как ИИ им помогает. Делитесь тоже — как используете нейросети?
❤5✍3👍2🔥1
С какими запросами на стратсессию к нам приходят этим летом
Мы провели много сессий за последние месяцы и увидели, что запросы стали другими. Делимся тем, что заметили.
Не стратегия с нуля, а фокус
Большинство компаний приходят не за тем, чтобы придумать что-то новое. Направление в целом понятно. Нужно остановиться, поговорить на уровне топ-команды и решить, как именно туда двигаться — или просто взять себя в руки и идти делать. Очень много управленческой работы накапливается в этом потоке задач, и руководителям трудно выбирать моменты, чтобы остановиться и посмотреть на ситуацию шире.
Сжатый горизонт планирования
Раньше сессии были про планирование на год вперед и дальше. Сейчас фокус смещается на второе полугодие, ближайшие месяцы. Сессии от этого не перестают быть стратегическими — просто компании хотят оставаться в контакте с реальностью и принимать решения вовремя.
Запуск стратегического мышления, а не финальный документ
Особенно это заметно с командами, которые приходят на первую сессию. Задача не в том, чтобы сразу просчитать всю стратегию, а в том, чтобы собрать содержательную основу: общую рамку, фокусы, гипотезы, первые решения, понятные следующие шаги. Команда начинает поднимать голову из операционки, смотреть шире и выше.
Переосмысление своей роли
Компании, которые раньше были посредниками или агентами в своей нише, приходят с вопросом: а за что нас теперь ценит рынок? В компаниях остаются или приходят высококвалифицированные специалисты, которые сами могут делать то, за чем раньше обращались к подрядчикам. И тогда разговор на сессии идет про две стратегии: искать новых клиентов с уникальным предложением — или работать с теми, кто уже был, и вместе с ними нащупывать, что актуально сейчас.
Небольшие сессии вместо больших выездов
Руководителям сложно вырываться из операционки на два дня. Поэтому все чаще заказывают короткие форматы — форум-группы, стратегические прогулки. Несколько часов, инвестированных в важный разговор, это уже вклад. Не нужно ждать большой выездной сессии, чтобы поднять стратегические вопросы.
Узнали себя в одном из этих запросов? Напишите нам — обсудим, какой формат подойдет под вашу ситуацию.
Мы провели много сессий за последние месяцы и увидели, что запросы стали другими. Делимся тем, что заметили.
Не стратегия с нуля, а фокус
Большинство компаний приходят не за тем, чтобы придумать что-то новое. Направление в целом понятно. Нужно остановиться, поговорить на уровне топ-команды и решить, как именно туда двигаться — или просто взять себя в руки и идти делать. Очень много управленческой работы накапливается в этом потоке задач, и руководителям трудно выбирать моменты, чтобы остановиться и посмотреть на ситуацию шире.
Сжатый горизонт планирования
Раньше сессии были про планирование на год вперед и дальше. Сейчас фокус смещается на второе полугодие, ближайшие месяцы. Сессии от этого не перестают быть стратегическими — просто компании хотят оставаться в контакте с реальностью и принимать решения вовремя.
Запуск стратегического мышления, а не финальный документ
Особенно это заметно с командами, которые приходят на первую сессию. Задача не в том, чтобы сразу просчитать всю стратегию, а в том, чтобы собрать содержательную основу: общую рамку, фокусы, гипотезы, первые решения, понятные следующие шаги. Команда начинает поднимать голову из операционки, смотреть шире и выше.
«Эта стратсессия не про то, чтобы собрать стратегию до конца, не про финальные цифры, не про утверждение, а про запуск именно стратегического мышления у команды, приглашение команды на стратегический уровень. Один в поле не стратег».
Юлия Аникеева, фасилитатор бюро стратегических сессий [able]
Переосмысление своей роли
Компании, которые раньше были посредниками или агентами в своей нише, приходят с вопросом: а за что нас теперь ценит рынок? В компаниях остаются или приходят высококвалифицированные специалисты, которые сами могут делать то, за чем раньше обращались к подрядчикам. И тогда разговор на сессии идет про две стратегии: искать новых клиентов с уникальным предложением — или работать с теми, кто уже был, и вместе с ними нащупывать, что актуально сейчас.
«Если вы оказываете компаниям услуги, то есть вероятность, что они будут не нужны, схлопываются агентские схемы, изменяются процессы. Вам важно заново искать, за что вас будут ценить клиенты».
Елена Литвинова, со-основатель бюро стратегических сессий [able]
Небольшие сессии вместо больших выездов
Руководителям сложно вырываться из операционки на два дня. Поэтому все чаще заказывают короткие форматы — форум-группы, стратегические прогулки. Несколько часов, инвестированных в важный разговор, это уже вклад. Не нужно ждать большой выездной сессии, чтобы поднять стратегические вопросы.
Узнали себя в одном из этих запросов? Напишите нам — обсудим, какой формат подойдет под вашу ситуацию.
ableplus.ru
[able] — бюро стратегических сессий
Проектируем и проводим стратегические сессии, конференции и командные встречи. Обучаем фасилитации, стратегированию и эффективным встречам.
❤1✍1💔1
Что меняется в том, чего люди ищут на стратсессиях
За последний год запросы на стратсессии изменились, не кардинально, но заметно. Раньше компании думали, что турбулентность, в которой мы все живем, конечна, ее можно просто переждать и вернуться к нормальному планированию и стратегиям на три года. Но турбулентный период оказался не временным.
Сейчас все больше руководителей понимают, что возврата к прежней предсказуемости скорее всего не будет. И это меняет саму логику стратегического разговора.
Если неопределенность постоянная, то стратегии на долгий период теряют смысл, потому что устаревают раньше, чем их успеют реализовать. Зато появляется другой вопрос, гораздо более жизненный: как стратегировать в условиях, когда никто не знает, что будет дальше.
Отсюда — все изменения в запросах на стратсессии:
👉 Горизонт планирования сжался до ближайших месяцев, потому что именно так можно оставаться в контакте с реальностью.
👉 Сами сессии стали короче: руководители просто не могут вырваться из операционки на несколько дней.
👉 Все больше внимания просят уделить живому разговору внутри команды, потому что только так рождается то, что потом действительно работает.
Люди перестают искать универсальный ответ на вопрос, что делать, и начинают искать способ подумать об этом вместе. И это, пожалуй, единственная стратегия, которая работает, согласны?
За последний год запросы на стратсессии изменились, не кардинально, но заметно. Раньше компании думали, что турбулентность, в которой мы все живем, конечна, ее можно просто переждать и вернуться к нормальному планированию и стратегиям на три года. Но турбулентный период оказался не временным.
Сейчас все больше руководителей понимают, что возврата к прежней предсказуемости скорее всего не будет. И это меняет саму логику стратегического разговора.
Если неопределенность постоянная, то стратегии на долгий период теряют смысл, потому что устаревают раньше, чем их успеют реализовать. Зато появляется другой вопрос, гораздо более жизненный: как стратегировать в условиях, когда никто не знает, что будет дальше.
Отсюда — все изменения в запросах на стратсессии:
👉 Горизонт планирования сжался до ближайших месяцев, потому что именно так можно оставаться в контакте с реальностью.
👉 Сами сессии стали короче: руководители просто не могут вырваться из операционки на несколько дней.
👉 Все больше внимания просят уделить живому разговору внутри команды, потому что только так рождается то, что потом действительно работает.
Люди перестают искать универсальный ответ на вопрос, что делать, и начинают искать способ подумать об этом вместе. И это, пожалуй, единственная стратегия, которая работает, согласны?
❤5🔥4👍2💯1
Как понять, что пора включить стратегическое мышление
Не каждое управленческое решение требует глубокого анализа. Во многих ситуациях достаточно опыта, знания рынка и хорошо выстроенных процессов.
Но есть моменты, когда привычных способов мышления уже недостаточно. Руководителю важно переключиться из операционного режима в стратегический.
В карточках семь сигналов, что время пришло.
Чем больше этих сигналов вы замечаете прямо сейчас, тем выше вероятность, что привычных управленческих действий уже недостаточно и нужно думать стратегически.
Если хотите разобраться, как переключаться между операционным и стратегическим режимом и принимать решения в условиях неопределённости — приходите на наш курс «Думай как стратег». Курс уже стартовал, но еще не поздно присоединиться.
Подробнее о курсе
Не каждое управленческое решение требует глубокого анализа. Во многих ситуациях достаточно опыта, знания рынка и хорошо выстроенных процессов.
Но есть моменты, когда привычных способов мышления уже недостаточно. Руководителю важно переключиться из операционного режима в стратегический.
В карточках семь сигналов, что время пришло.
Чем больше этих сигналов вы замечаете прямо сейчас, тем выше вероятность, что привычных управленческих действий уже недостаточно и нужно думать стратегически.
Если хотите разобраться, как переключаться между операционным и стратегическим режимом и принимать решения в условиях неопределённости — приходите на наш курс «Думай как стратег». Курс уже стартовал, но еще не поздно присоединиться.
Подробнее о курсе
❤3👍2🔥2✍1
Как понять, какие этапы стратегического мышления вы пропускаете
Стратегически мыслящий руководитель последовательно проходит несколько этапов, постепенно расширяя понимание ситуации — и только потом принимает решение.
Проверьте, не пропускаете ли вы какой-то из этих этапов. Вспомните последнее важное решение, которое вам пришлось принимать, и отметьте, что из этого вы делали.
Этап 1. Понять
⬜️ Сначала пытаюсь понять, почему вообще появилась эта задача
⬜️ Интересуюсь логикой корпоративного решения, а не только самим поручением
⬜️ Спрашиваю себя: что изменилось по сравнению с тем, как было раньше?
⬜️ Пытаюсь понять, чему нас научили похожие ситуации раньше
Этап 2. Осмотреться
⬜️ Сознательно смотрю шире своей функции
⬜️ Думаю о клиентах, партнёрах и конкурентах одновременно
⬜️ Анализирую особенности именно своей территории
⬜️ Проверяю, не упускаю ли важные сигналы
Этап 3. Придумать
⬜️ Не останавливаюсь на первой идее
⬜️ Формулирую минимум три разных варианта
⬜️ Ищу возможности, а не только проблемы
⬜️ Использую чужой успешный опыт как источник гипотез
Этап 4. Выбрать
⬜️ Думаю не только о плюсах своего решения
⬜️ Сравниваю несколько альтернатив
⬜️ Осознанно отказываюсь от других вариантов
⬜️ Проверяю, какой вариант устойчивее при изменении ситуации
Этап 5. Проверить
⬜️ Думаю о последствиях через несколько месяцев
⬜️ Оцениваю риски
⬜️ Проверяю влияние решения на разные группы
⬜️ Думаю, что будет, если ничего не менять
Этап 6. Запустить
⬜️ Заранее определяю критерии успеха
⬜️ Объясняю команде не только «что делать», но и «почему»
⬜️ Собираю обратную связь
⬜️ Корректирую решение, если появляются новые данные
Те этапы, где галочек меньше всего, и есть главная зона развития стратегического мышления. Именно их мы разбираем на курсе «Думай как стратег» — присоединяйтесь.
Стратегически мыслящий руководитель последовательно проходит несколько этапов, постепенно расширяя понимание ситуации — и только потом принимает решение.
Проверьте, не пропускаете ли вы какой-то из этих этапов. Вспомните последнее важное решение, которое вам пришлось принимать, и отметьте, что из этого вы делали.
Этап 1. Понять
⬜️ Сначала пытаюсь понять, почему вообще появилась эта задача
⬜️ Интересуюсь логикой корпоративного решения, а не только самим поручением
⬜️ Спрашиваю себя: что изменилось по сравнению с тем, как было раньше?
⬜️ Пытаюсь понять, чему нас научили похожие ситуации раньше
Этап 2. Осмотреться
⬜️ Сознательно смотрю шире своей функции
⬜️ Думаю о клиентах, партнёрах и конкурентах одновременно
⬜️ Анализирую особенности именно своей территории
⬜️ Проверяю, не упускаю ли важные сигналы
Этап 3. Придумать
⬜️ Не останавливаюсь на первой идее
⬜️ Формулирую минимум три разных варианта
⬜️ Ищу возможности, а не только проблемы
⬜️ Использую чужой успешный опыт как источник гипотез
Этап 4. Выбрать
⬜️ Думаю не только о плюсах своего решения
⬜️ Сравниваю несколько альтернатив
⬜️ Осознанно отказываюсь от других вариантов
⬜️ Проверяю, какой вариант устойчивее при изменении ситуации
Этап 5. Проверить
⬜️ Думаю о последствиях через несколько месяцев
⬜️ Оцениваю риски
⬜️ Проверяю влияние решения на разные группы
⬜️ Думаю, что будет, если ничего не менять
Этап 6. Запустить
⬜️ Заранее определяю критерии успеха
⬜️ Объясняю команде не только «что делать», но и «почему»
⬜️ Собираю обратную связь
⬜️ Корректирую решение, если появляются новые данные
Те этапы, где галочек меньше всего, и есть главная зона развития стратегического мышления. Именно их мы разбираем на курсе «Думай как стратег» — присоединяйтесь.
❤2🔥2
Оптимизация в компании: как понять, можно ли убрать этап из процесса
Когда компания берется за оптимизацию, с явно лишними действиями всепонятно — их убирают быстро. Сложнее с теми этапами, которые отнимают время и ресурсы, но неочевидно, нужны ли они. Дополнительная проверка, лишнее согласование, еще один разговор с клиентом — убрать или оставить?
Есть риск: можно случайно отказаться от того, что на самом деле важно для клиента или для качества результата. Или, наоборот, яростно отстаивать привычный этап только потому, что всегда так делали, хотя он давно потерял смысл.
Допустим, в процессе есть дополнительная экспертная проверка. Она занимает время — и на первый взгляд кажется лишней. Но если именно на ней команда находит ошибку до того, как результат увидит клиент, убирать этот этап нельзя, иначе будут исправления, недовольство клиента и дополнительная нагрузка. То же самое с долгим разговором с клиентом: иногда это лишнее обсуждение, а иногда — единственный способ понять нестандартную задачу.
Чтобы убедиться, что процесс нужен, проведите диагностику каждого спорного этапа.
Ценность для клиента
⬜️ Что изменится для клиента, если этого шага больше не будет?
⬜️ Клиент вообще замечает этот этап — или он существует только внутри компании?
⬜️ Этот шаг формирует доверие или ощущение контроля у клиента?
Качество результата
⬜️ Что может пойти не так, если убрать этот этап?
⬜️ Были ли ошибки или проблемы именно потому, что этот шаг пропустили?
⬜️ Куда перейдет работа, которую на этом этапе делают?
Причина существования
⬜️ Почему этот этап вообще появился — была ли конкретная причина?
⬜️ Эта причина актуальна сейчас или она давно исчезла?
⬜️ Команда защищает этот этап потому что он важен или потому что привыкла?
Альтернативы
⬜️ Можно ли сохранить смысл этого шага, но сделать его проще или быстрее?
⬜️ Можно ли автоматизировать этот этап без потери качества?
⬜️ Что изменить, чтобы этот этап вообще стал ненужным?
Если для клиента и команды ничего не изменится, перед вами хороший кандидат на сокращение. Если последствия есть — подумайте, как сохранить полезную часть этапа, но сделать ее проще.
Когда компания берется за оптимизацию, с явно лишними действиями всепонятно — их убирают быстро. Сложнее с теми этапами, которые отнимают время и ресурсы, но неочевидно, нужны ли они. Дополнительная проверка, лишнее согласование, еще один разговор с клиентом — убрать или оставить?
Есть риск: можно случайно отказаться от того, что на самом деле важно для клиента или для качества результата. Или, наоборот, яростно отстаивать привычный этап только потому, что всегда так делали, хотя он давно потерял смысл.
Допустим, в процессе есть дополнительная экспертная проверка. Она занимает время — и на первый взгляд кажется лишней. Но если именно на ней команда находит ошибку до того, как результат увидит клиент, убирать этот этап нельзя, иначе будут исправления, недовольство клиента и дополнительная нагрузка. То же самое с долгим разговором с клиентом: иногда это лишнее обсуждение, а иногда — единственный способ понять нестандартную задачу.
Чтобы убедиться, что процесс нужен, проведите диагностику каждого спорного этапа.
Ценность для клиента
⬜️ Что изменится для клиента, если этого шага больше не будет?
⬜️ Клиент вообще замечает этот этап — или он существует только внутри компании?
⬜️ Этот шаг формирует доверие или ощущение контроля у клиента?
Качество результата
⬜️ Что может пойти не так, если убрать этот этап?
⬜️ Были ли ошибки или проблемы именно потому, что этот шаг пропустили?
⬜️ Куда перейдет работа, которую на этом этапе делают?
Причина существования
⬜️ Почему этот этап вообще появился — была ли конкретная причина?
⬜️ Эта причина актуальна сейчас или она давно исчезла?
⬜️ Команда защищает этот этап потому что он важен или потому что привыкла?
Альтернативы
⬜️ Можно ли сохранить смысл этого шага, но сделать его проще или быстрее?
⬜️ Можно ли автоматизировать этот этап без потери качества?
⬜️ Что изменить, чтобы этот этап вообще стал ненужным?
Если для клиента и команды ничего не изменится, перед вами хороший кандидат на сокращение. Если последствия есть — подумайте, как сохранить полезную часть этапа, но сделать ее проще.
❤2🔥2✍1