Почему просто нанять хороших людей недостаточно

Мы часто сталкиваемся с предпринимателями, которые смотрят на свою команду и не понимают, что не так: люди хорошие, опытные, каждый разбирается в своем деле, но вместе почему-то не тянут. Задачи буксуют, договоренности не выполняются. Возникает ощущение, что лидеру проще все сделать самому.

Обычно в этот момент предприниматель начинает думать, что нанял не тех, и идет нанимать других — еще более опытных, еще более дорогих. Но проблема, как правило, не в людях.

Команда из сильных специалистов не становится сильной командой автоматически. Для этого нужно кое-что еще: общее понимание, куда идет компания и что сейчас главное. Без этого каждый тянет в ту сторону, которая кажется правильной именно ему.

Это не проблема мотивации или компетенций. Это проблема фокуса и синхронизации. Люди не могут двигаться в одну сторону, если не договорились, куда именно они идут и почему именно туда.

Парадокс в том, что предприниматели часто знают ответ на этот вопрос — у них есть видение, есть приоритеты, понимание, что важно прямо сейчас. Но это знание остается у них в голове. До команды доходит в лучшем случае фрагментами на летучках, в мессенджерах, между делом.

Чтобы команда сильных специалистов стала настоящей командой, важно синхронизировать понимание сиутации. Это значит не просто донести видение сверху вниз, а создать пространство, где каждый может задать вопрос и убедиться, что смотрит на ту же картину, что и остальные.

Что скажете?

5 признаков, что ваша топ-команда на самом деле не команда

Сильные руководители на своих местах — это еще не команда. Иногда это просто несколько компетентных людей, которые работают в одной компании и время от времени пересекаются на совещаниях. Проверьте, узнаете ли вы свою ситуацию.

☑️ На встречах каждый отчитывается за свое, но никто не думает про общее. Директор по продажам говорит про продажи, операционный — про операционку. Вопросы на стыке никто не поднимает.
☑️ Решения принимаются только когда в комнате есть CEO. Топы между собой договориться не могут или не пытаются. Любой спорный вопрос автоматически эскалируется наверх.
☑️ У каждого своя версия приоритетов компании. Если спросить каждого члена топ-команды, что сейчас самое главное для бизнеса, ответы будут заметно различаться.
☑️ Информация между подразделениями передается через руководителя, а не напрямую. Люди не выстраивают горизонтальные связи сами — они привыкли, что коммуникация идет вертикально.
☑️ После сложных решений нет ощущения, что договорились. Каждый выходит с совещания с собственной интерпретацией того, что было решено, и делает по-своему.

Если хотя бы три пункта из пяти про вас — у топ-команды есть проблема с синхронизацией. Знаем, что с этим делать: напишите нам, разберемся, что мешает топ-команде работать как единое целое, и выстроим общий фокус.

Когда внешняя ситуация резко меняется, большинство руководителей делают одно и то же: собирают команду и начинают переписывать стратегию с нуля. Логика понятна — старая же не работает.

Но за последние месяцы мы провели несколько десятков стратегических сессий и почти в каждом случае видели одно и то же: стратегия была нормальная, проблема совсем не в ней.

Со-основатель бюро стратегических сессий [able] Елена Литвинова написала об этом подробно в своём блоге — с конкретной моделью и вопросами, которые стоит задать себе прямо сейчас.

Читать статью

Как система встреч помогает микро- и малому бизнесу управлять сотрудниками

Если малый бизнес наладит ритм регулярных встреч, на которые будет понятно, кого звать, с какой целью вы собираетесь и что обсуждаете, это будет помогать системно управлять персоналом. Потому что если в команде есть встречи без цели, на которых присутствует много людей, команда выгорает.

Нужно вводить такую систему встреч, чтобы команда понимала, зачем их зовут и что будет происходить. Например:

👉 сначала вы делаете краткий обзор, что происходило за последнюю неделю;
👉 потом идет сбор текущей повестки и вопросов;
👉 потом сообщения, при этом не затянутые, достаточно двух-трех минут;
👉 если какой-то вопрос требует отдельного обсуждения, вы его паркуете на будущее и договариваетесь, кто и когда встречается, чтобы об этом поговорить.

Команда ощущает себя командой через встречи, и людям важно понимать, что они делают и зачем. Придерживайтесь такого ритма регулярных встреч и встреч по запросу, чтобы поразгонять конкретную тему, чтобы сотрудники меньше выгорали.

Еще руководителю стоит не забывать про метод фокусировки: периодически транслировать команде, для чего компания существует, какую классную вещь делает, какие есть успехи. Это помогает людям осознавать, зачем они приходят на работу.

В малом бизнесе часто бывает, что люди совмещают несколько ролей и решают много небольших, но горящих проблем. Им нужно обязательно напоминать, к какой великой звезде они идут и что важно делают для этого мира.

Что думаете?

Почти половина года позади. Ваш годовой план еще актуален?

Сезон стратегирования в компаниях обычно приходится на декабрь и январь. В начале года нужно расставить приоритеты и определить цифры, к которым хочется прийти. Но составленная в январе стратегия учитывает только те данные, которые у вас были тогда.

За первые шесть месяцев года контекст меняется. Иногда немного, в этом году, например, — кардинально. К концу второго квартала становится понятно, что один проект затянулся, другой отвалился. Появилась дебиторка, появились новые клиенты и сотрудники, которых в январе не было. Часть целей, которые казались важными, перестала быть актуальной, но в стратегии они все еще висят.

Решение — проводить еще одну стратегическую сессию в середине года, чтобы сориентироваться по целям приоритетам.

Нужно ли вам это? Ответьте на вопросы: если хотя бы половина ответов будет «Нет», значит, пора актуализировать стратегию.

👉 Вы уверены, что цели, которые поставили в январе, актуальны прямо сейчас?
👉 Ваша команда знает, что самое важное в третьем и четвертом кварталах, и это совпадает с тем, что думаете вы?
👉 В вашем плане нет ни одного проекта, который продолжается по инерции, хотя его давно пора было остановить?
👉 Если бы вы составляли план сегодня, он выглядел бы так же, как в январе?
👉 Вы знаете, что именно тормозило компанию в первом полугодии и почему?
👉 Топ-команда одинаково понимает, куда компания идет до конца года?
👉 У вас есть чёткий ответ, как поддержать команду в третьем и четвертом кварталах?

Напишите, сколько у вас ответов «Нет», в комментариях.

Как управляют командами в Авито, Сбере и Додо

И в растущих, и в зрелых компаниях система управления может сбоить: например, когда два отдела параллельно делают одно и то же, и непонятно, кто отвечает за результат. И чаще всего дело не в том, что где-то не настроили процесс, а в том, как выстроена в компании работа с людьми.

Об этом руководители из Авито, Сбера, Додо, Циана, Mindbox и МегаФона будут рассказывать на конференции PeopleSense'26 4–5 июня. Со-основатель бюро стратегических сессий [able] Елена Литвинова будет в числе участников — и вам рекомендуем, потому что планируется 50+ докладов и мастер-классов по пяти темам: лидерство, операционка и процессы, культура и коммуникации, личная эффективность и инструменты AI.

Прийти на PeopleSense можно онлайн или офлайн. До 1 июня по промокоду PEOPLESENSE26 будет скидка 3000 рублей на любой билет.

👉 Посмотреть программу и спикеров

9 признаков, что в компании сломана культура встреч

У многих рабочие встречи вызывают постоянное фоновое раздражение: созвонов много, толку от них мало, но в целом терпимо. И именно поэтому ничего не меняется, никто не садится и не разбирается, как сделать эту систему лучше.

Проверьте, как обстоят дела с культурой встреч в вашей компании — посчитайте, сколько пунктов из этого списка вам знакомы.

👉 Встречи назначают без повестки или повестка появляется за пять минут до начала.
👉 Люди приходят на встречи неподготовленными и первые полчаса тратят на то, чтобы разобраться, зачем вообще собрались.
👉 На встречах присутствуют те, кому там делать нечего.
👉 Половина участников молчит и параллельно работает над другими задачами.
👉 Встречи заканчиваются без фиксации решений. 
👉 Следующая встреча начинается с выяснения, что было решено на предыдущей.
👉 Любой вопрос решается через встречу, а не через письма или сообщения в корпоративных мессенджерах.
👉 Календари руководителей забиты встречами на 80% и больше.
👉 Никто не отменяет регулярные встречи, даже когда они потеряли смысл.

Если отметили четыре пункта и больше, кажется, систему встреч в вашей компании пора чинить. Напишите нам — подскажем, как это сделать.

Елена Литвинова вступила в Московскую торгово-промышленную палату

Со-основатель бюро стратегических сессий [able] официально принята в члены Союза «Московская торгово-промышленная палата» — крупнейшего объединения предпринимателей Москвы.

МТПП объединяет тысячи компаний из разных отраслей и даёт доступ к деловым связям, экспертизе и ресурсам, которые сложно получить в одиночку. Для нас это возможность быть ближе к предпринимательскому сообществу Москвы — тому, с которым мы работаем каждый день на стратегических сессиях.