Пространство как соавтор стратегии
Мы в бюро [able] работаем по всей России и знаем: стратегическая сессия начинается с того момента, когда участник заходит в зал. Атмосфера, свет и даже вид из окна напрямую влияют на то, насколько масштабными будут решения команды. Для фасилитатора пространство — это рабочий инструмент. Если в зале тесно, темно или нечем дышать, группа быстро устает.
Недавно мы проводили сессию для IT-компании «Графтех» @graftechh, разработчика программного обеспечения, в Петербурге в «Коворкинге Восстания 12» @CoworkingVosstaniya12. Делимся личными впечатлениями от площадки.
Почему нам понравилось в «Коворкинге Восстания 12»
👉 Масштаб и пространство. Зал должен соответствовать размеру группы. В этот раз у нас было 20 человек.
«Это пространство идеально подходит для групп от 15 до 25 человек. Есть место и для работы за столами, и для презентаций у экранов, и для свободных перемещений, когда мы меняем форматы работы», — отмечает наш фасилитатор Юлия Аникеева.
👉 Перспектива взгляда. Мы искали место, которое настраивает на стратегирование. Угловой зал коворкинга с видом на петербургские проспекты и крыши стал идеальным фоном.
«Когда у участников есть возможность смотреть вдаль, за пределы стен, у них появляется та самая широта стратегического мышления. Это вдохновляет и задает правильный масштаб обсуждения».
👉 Сервис и гибкость. Фасилитатор всегда адаптирует зал под себя. Нам было важно, чтобы администрация была с нами на одной волне.
«Я благодарна администратору площадки: она помогла полностью переставить мебель под наши задачи, настроить технику и сопровождала нас весь день.
Нюансы лофта
Конечно, в каждом пространстве есть свои особенности. В этом коворкинге — стильные кирпичные стены, на которые не наклеить флипчарты. Но мы легко решили эту проблему: задействовали мобильные стойки, двери и зоны под экранами.
Группа осталась очень довольна. Главное — команда услышала друг друга и договорилась о важных вещах, а пространство этому способствовало.
📍 Рекомендация [able]: если вы в Питере и ищете стильную и функциональную площадку для командной работы, присмотритесь к «Коворкинг Восстания 12» @CoworkingVosstaniya12. Проверено 😉
Мы в бюро [able] работаем по всей России и знаем: стратегическая сессия начинается с того момента, когда участник заходит в зал. Атмосфера, свет и даже вид из окна напрямую влияют на то, насколько масштабными будут решения команды. Для фасилитатора пространство — это рабочий инструмент. Если в зале тесно, темно или нечем дышать, группа быстро устает.
Недавно мы проводили сессию для IT-компании «Графтех» @graftechh, разработчика программного обеспечения, в Петербурге в «Коворкинге Восстания 12» @CoworkingVosstaniya12. Делимся личными впечатлениями от площадки.
Почему нам понравилось в «Коворкинге Восстания 12»
👉 Масштаб и пространство. Зал должен соответствовать размеру группы. В этот раз у нас было 20 человек.
«Это пространство идеально подходит для групп от 15 до 25 человек. Есть место и для работы за столами, и для презентаций у экранов, и для свободных перемещений, когда мы меняем форматы работы», — отмечает наш фасилитатор Юлия Аникеева.
👉 Перспектива взгляда. Мы искали место, которое настраивает на стратегирование. Угловой зал коворкинга с видом на петербургские проспекты и крыши стал идеальным фоном.
«Когда у участников есть возможность смотреть вдаль, за пределы стен, у них появляется та самая широта стратегического мышления. Это вдохновляет и задает правильный масштаб обсуждения».
👉 Сервис и гибкость. Фасилитатор всегда адаптирует зал под себя. Нам было важно, чтобы администрация была с нами на одной волне.
«Я благодарна администратору площадки: она помогла полностью переставить мебель под наши задачи, настроить технику и сопровождала нас весь день.
Нюансы лофта
Конечно, в каждом пространстве есть свои особенности. В этом коворкинге — стильные кирпичные стены, на которые не наклеить флипчарты. Но мы легко решили эту проблему: задействовали мобильные стойки, двери и зоны под экранами.
Группа осталась очень довольна. Главное — команда услышала друг друга и договорилась о важных вещах, а пространство этому способствовало.
📍 Рекомендация [able]: если вы в Питере и ищете стильную и функциональную площадку для командной работы, присмотритесь к «Коворкинг Восстания 12» @CoworkingVosstaniya12. Проверено 😉
🔥6❤4🥰2👏1🕊1
«Я всё тащу сам». Три сигнала, что лидер стал узким горлышком бизнеса
Часто руководители гордятся тем, что знают каждую деталь в компании. Кажется, что это и есть настоящий контроль и вовлеченность. Но на самом деле незаменимость лидера — это большой риск для масштабирования. Когда бизнес растет, а методы управления остаются прежними, лидер неизбежно тормозит процессы. Всё замедляется, потому что команда ждет решений одного-единственного человека.
Три сигнала, что вы стали узким горлышком:
👉 Вы включены в каждую мелкую задачу. Без вашего одобрения не покупается канцелярия и не согласуется пост в соцсетях. Вы чувствуете гордость за такой контроль, но на самом деле вы забираете у команды право на ошибку и ответственность.
👉 Лист ожидания. На вашем столе или в мессенджере копятся задачи, которые ждут решения неделями. Вы — самый занятой человек в компании, и именно из-за вашей занятости бизнес теряет темп.
👉 Команда исполнителей, а не созидателей. Сотрудники перестали приходить с идеями, они приходят только за инструкциями. Зачем думать, если шеф всё равно всё переделает или скажет, как надо?
Чек-лист: проверьте свою вовлеченность
Ответьте честно на 5 вопросов. Если хотя бы на три из них вы ответили «Да» — пора пересобирать систему управления.
⬜️ Может ли компания прожить две недели без вашего участия в чатах и звонках?
⬜️ Знает ли ваша команда приоритеты на ближайший месяц без ежедневных напоминаний?
⬜️ Приходят ли к вам сотрудники с готовыми решениями, а не только с проблемами?
⬜️ Занимаетесь ли вы стратегией больше 20% своего рабочего времени?
⬜️ Есть ли в компании процессы, которые работают без вашего контроля?
Часто руководители гордятся тем, что знают каждую деталь в компании. Кажется, что это и есть настоящий контроль и вовлеченность. Но на самом деле незаменимость лидера — это большой риск для масштабирования. Когда бизнес растет, а методы управления остаются прежними, лидер неизбежно тормозит процессы. Всё замедляется, потому что команда ждет решений одного-единственного человека.
Три сигнала, что вы стали узким горлышком:
👉 Вы включены в каждую мелкую задачу. Без вашего одобрения не покупается канцелярия и не согласуется пост в соцсетях. Вы чувствуете гордость за такой контроль, но на самом деле вы забираете у команды право на ошибку и ответственность.
👉 Лист ожидания. На вашем столе или в мессенджере копятся задачи, которые ждут решения неделями. Вы — самый занятой человек в компании, и именно из-за вашей занятости бизнес теряет темп.
👉 Команда исполнителей, а не созидателей. Сотрудники перестали приходить с идеями, они приходят только за инструкциями. Зачем думать, если шеф всё равно всё переделает или скажет, как надо?
Чек-лист: проверьте свою вовлеченность
Ответьте честно на 5 вопросов. Если хотя бы на три из них вы ответили «Да» — пора пересобирать систему управления.
⬜️ Может ли компания прожить две недели без вашего участия в чатах и звонках?
⬜️ Знает ли ваша команда приоритеты на ближайший месяц без ежедневных напоминаний?
⬜️ Приходят ли к вам сотрудники с готовыми решениями, а не только с проблемами?
⬜️ Занимаетесь ли вы стратегией больше 20% своего рабочего времени?
⬜️ Есть ли в компании процессы, которые работают без вашего контроля?
❤4
🌿 Фасилитаторская дача в Переславле-Залесском: время замедлиться и найти опору
Лидерам, руководителям и вообще всем, кто работает с людьми, жизненно необходимо делать паузы, чтобы восстановить связь с собой. Приглашаем вас сделать такую паузу, обменяться опытом и научиться принимать решения в условиях тотальной неопределенности на нашей традиционной Фасилитаторской даче.
Когда: 4 июля
Где: Переславль-Залесский
Формат: Фасилитационная практика по работе с неопределенностью
4 июля в Переславле-Залесском на берегу Плещеева озера пройдет выездной день для тех, кто работает с командами: руководителей, тимлидов, HR-специалистов и фасилитаторов. Это уже четвертый год, когда мы собираемся здесь, чтобы разобраться, как держать курс, когда все вокруг меняется быстрее, чем вы успеваете обновлять планы.
Зачем ехать
👉 Восстановить устойчивость: найти ресурсы, чтобы поддерживать себя и свою команду.
👉 Профессиональный апгрейд: обменяться инструментами с лидерами, предпринимателями, фасилитаторами, HR-специалистами.
👉 Пауза для стратегии: взглянуть на свои задачи со стороны перед принятием важных решений.
Что будет на Фасилитаторской даче
С 10:00 до 18:00: фокус-сессия, мастер-класс Елены Литвиновой, форум-группа и фасилитационная практика методов работы с неопределенностью, где каждый участник может предложить свой метод, поднять острую тему или разобрать сложный кейс.
С 18:00 формат меняется: будет костёр, живое общение, песни под гитару. Это то время, когда вы сможете выдохнуть, забыть о работе и пользе и просто поделиться тем, что для вас важно.
Подробности и регистрация
Лидерам, руководителям и вообще всем, кто работает с людьми, жизненно необходимо делать паузы, чтобы восстановить связь с собой. Приглашаем вас сделать такую паузу, обменяться опытом и научиться принимать решения в условиях тотальной неопределенности на нашей традиционной Фасилитаторской даче.
Когда: 4 июля
Где: Переславль-Залесский
Формат: Фасилитационная практика по работе с неопределенностью
4 июля в Переславле-Залесском на берегу Плещеева озера пройдет выездной день для тех, кто работает с командами: руководителей, тимлидов, HR-специалистов и фасилитаторов. Это уже четвертый год, когда мы собираемся здесь, чтобы разобраться, как держать курс, когда все вокруг меняется быстрее, чем вы успеваете обновлять планы.
Зачем ехать
👉 Восстановить устойчивость: найти ресурсы, чтобы поддерживать себя и свою команду.
👉 Профессиональный апгрейд: обменяться инструментами с лидерами, предпринимателями, фасилитаторами, HR-специалистами.
👉 Пауза для стратегии: взглянуть на свои задачи со стороны перед принятием важных решений.
Что будет на Фасилитаторской даче
С 10:00 до 18:00: фокус-сессия, мастер-класс Елены Литвиновой, форум-группа и фасилитационная практика методов работы с неопределенностью, где каждый участник может предложить свой метод, поднять острую тему или разобрать сложный кейс.
С 18:00 формат меняется: будет костёр, живое общение, песни под гитару. Это то время, когда вы сможете выдохнуть, забыть о работе и пользе и просто поделиться тем, что для вас важно.
Подробности и регистрация
f-cc.org
Фасилитаторская дача в Переславле-Залесском 2026
Выездной уикенд для тех, кто работает с группами и хочет научиться быть устойчивыми в условиях неопределенности. Два дня на природе — чтобы замедлиться, обменяться практиками, послушать других и себя, и вернуться к работе с вдохновением и новыми силами.
❤4🔥3🥰2
Почему стратегия умирает через две недели после стратсессии
Команда провела два дня на выезде, разобрала все болевые точки, договорилась о приоритетах — и вернулась в офис с ощущением ясности и энергии. А через две недели все вернулось, как было: те же совещания ни о чем, те же задачи без владельцев, те же разговоры, что надо бы разобраться.
В карточках разбираем, почему стратегический процесс может затихнуть, даже если на стратсессии вы обо всем договорились.
Команда провела два дня на выезде, разобрала все болевые точки, договорилась о приоритетах — и вернулась в офис с ощущением ясности и энергии. А через две недели все вернулось, как было: те же совещания ни о чем, те же задачи без владельцев, те же разговоры, что надо бы разобраться.
В карточках разбираем, почему стратегический процесс может затихнуть, даже если на стратсессии вы обо всем договорились.
1❤6👍4🔥3
Почему ваши встречи отнимают время, но не помогают работе
Руководители в среднем тратят половину рабочего дня на встречи. При этом они признают, что большая часть этого времени уходит впустую — потому что встречи устроены неэффективно.
Проблема чаще всего не в их количестве, а в том, что у них нет четкой функции. Встречи собираются по привычке, растягиваются за пределы повестки и заканчиваются без решений, потому что никто заранее не договорился, зачем вообще собрались.
В карточках — простой фреймворк, который помогает разобраться, какие встречи в вашем календаре нужны, а какие просто занимают время.
А если хотите разобрать это детальнее — посмотрите наш формат «Чёткие встречи». Это два практических блока: на первом разбираете, какие встречи в вашем календаре вообще нужны и как их выстроить, на втором — что делать во время встречи, чтобы команда уходила с ясным пониманием своих задач. У каждой команды своя конфигурация проблем, поэтому мы сначала проводим бриф, слушаем, что уже работает, а что хочется изменить — и только потом выстраиваем программу под вашу ситуацию.
Руководители в среднем тратят половину рабочего дня на встречи. При этом они признают, что большая часть этого времени уходит впустую — потому что встречи устроены неэффективно.
Проблема чаще всего не в их количестве, а в том, что у них нет четкой функции. Встречи собираются по привычке, растягиваются за пределы повестки и заканчиваются без решений, потому что никто заранее не договорился, зачем вообще собрались.
В карточках — простой фреймворк, который помогает разобраться, какие встречи в вашем календаре нужны, а какие просто занимают время.
А если хотите разобрать это детальнее — посмотрите наш формат «Чёткие встречи». Это два практических блока: на первом разбираете, какие встречи в вашем календаре вообще нужны и как их выстроить, на втором — что делать во время встречи, чтобы команда уходила с ясным пониманием своих задач. У каждой команды своя конфигурация проблем, поэтому мы сначала проводим бриф, слушаем, что уже работает, а что хочется изменить — и только потом выстраиваем программу под вашу ситуацию.
🔥3
Почему просто нанять хороших людей недостаточно
Мы часто сталкиваемся с предпринимателями, которые смотрят на свою команду и не понимают, что не так: люди хорошие, опытные, каждый разбирается в своем деле, но вместе почему-то не тянут. Задачи буксуют, договоренности не выполняются. Возникает ощущение, что лидеру проще все сделать самому.
Обычно в этот момент предприниматель начинает думать, что нанял не тех, и идет нанимать других — еще более опытных, еще более дорогих. Но проблема, как правило, не в людях.
Команда из сильных специалистов не становится сильной командой автоматически. Для этого нужно кое-что еще: общее понимание, куда идет компания и что сейчас главное. Без этого каждый тянет в ту сторону, которая кажется правильной именно ему.
Это не проблема мотивации или компетенций. Это проблема фокуса и синхронизации. Люди не могут двигаться в одну сторону, если не договорились, куда именно они идут и почему именно туда.
Парадокс в том, что предприниматели часто знают ответ на этот вопрос — у них есть видение, есть приоритеты, понимание, что важно прямо сейчас. Но это знание остается у них в голове. До команды доходит в лучшем случае фрагментами на летучках, в мессенджерах, между делом.
Чтобы команда сильных специалистов стала настоящей командой, важно синхронизировать понимание сиутации. Это значит не просто донести видение сверху вниз, а создать пространство, где каждый может задать вопрос и убедиться, что смотрит на ту же картину, что и остальные.
Что скажете?
Мы часто сталкиваемся с предпринимателями, которые смотрят на свою команду и не понимают, что не так: люди хорошие, опытные, каждый разбирается в своем деле, но вместе почему-то не тянут. Задачи буксуют, договоренности не выполняются. Возникает ощущение, что лидеру проще все сделать самому.
Обычно в этот момент предприниматель начинает думать, что нанял не тех, и идет нанимать других — еще более опытных, еще более дорогих. Но проблема, как правило, не в людях.
Команда из сильных специалистов не становится сильной командой автоматически. Для этого нужно кое-что еще: общее понимание, куда идет компания и что сейчас главное. Без этого каждый тянет в ту сторону, которая кажется правильной именно ему.
Это не проблема мотивации или компетенций. Это проблема фокуса и синхронизации. Люди не могут двигаться в одну сторону, если не договорились, куда именно они идут и почему именно туда.
Парадокс в том, что предприниматели часто знают ответ на этот вопрос — у них есть видение, есть приоритеты, понимание, что важно прямо сейчас. Но это знание остается у них в голове. До команды доходит в лучшем случае фрагментами на летучках, в мессенджерах, между делом.
Чтобы команда сильных специалистов стала настоящей командой, важно синхронизировать понимание сиутации. Это значит не просто донести видение сверху вниз, а создать пространство, где каждый может задать вопрос и убедиться, что смотрит на ту же картину, что и остальные.
Что скажете?
❤4👍2
5 признаков, что ваша топ-команда на самом деле не команда
Сильные руководители на своих местах — это еще не команда. Иногда это просто несколько компетентных людей, которые работают в одной компании и время от времени пересекаются на совещаниях. Проверьте, узнаете ли вы свою ситуацию.
☑️ На встречах каждый отчитывается за свое, но никто не думает про общее. Директор по продажам говорит про продажи, операционный — про операционку. Вопросы на стыке никто не поднимает.
☑️ Решения принимаются только когда в комнате есть CEO. Топы между собой договориться не могут или не пытаются. Любой спорный вопрос автоматически эскалируется наверх.
☑️ У каждого своя версия приоритетов компании. Если спросить каждого члена топ-команды, что сейчас самое главное для бизнеса, ответы будут заметно различаться.
☑️ Информация между подразделениями передается через руководителя, а не напрямую. Люди не выстраивают горизонтальные связи сами — они привыкли, что коммуникация идет вертикально.
☑️ После сложных решений нет ощущения, что договорились. Каждый выходит с совещания с собственной интерпретацией того, что было решено, и делает по-своему.
Если хотя бы три пункта из пяти про вас — у топ-команды есть проблема с синхронизацией. Знаем, что с этим делать: напишите нам, разберемся, что мешает топ-команде работать как единое целое, и выстроим общий фокус.
Сильные руководители на своих местах — это еще не команда. Иногда это просто несколько компетентных людей, которые работают в одной компании и время от времени пересекаются на совещаниях. Проверьте, узнаете ли вы свою ситуацию.
☑️ На встречах каждый отчитывается за свое, но никто не думает про общее. Директор по продажам говорит про продажи, операционный — про операционку. Вопросы на стыке никто не поднимает.
☑️ Решения принимаются только когда в комнате есть CEO. Топы между собой договориться не могут или не пытаются. Любой спорный вопрос автоматически эскалируется наверх.
☑️ У каждого своя версия приоритетов компании. Если спросить каждого члена топ-команды, что сейчас самое главное для бизнеса, ответы будут заметно различаться.
☑️ Информация между подразделениями передается через руководителя, а не напрямую. Люди не выстраивают горизонтальные связи сами — они привыкли, что коммуникация идет вертикально.
☑️ После сложных решений нет ощущения, что договорились. Каждый выходит с совещания с собственной интерпретацией того, что было решено, и делает по-своему.
Если хотя бы три пункта из пяти про вас — у топ-команды есть проблема с синхронизацией. Знаем, что с этим делать: напишите нам, разберемся, что мешает топ-команде работать как единое целое, и выстроим общий фокус.
❤4
Когда внешняя ситуация резко меняется, большинство руководителей делают одно и то же: собирают команду и начинают переписывать стратегию с нуля. Логика понятна — старая же не работает.
Но за последние месяцы мы провели несколько десятков стратегических сессий и почти в каждом случае видели одно и то же: стратегия была нормальная, проблема совсем не в ней.
Со-основатель бюро стратегических сессий [able] Елена Литвинова написала об этом подробно в своём блоге — с конкретной моделью и вопросами, которые стоит задать себе прямо сейчас.
Читать статью
Но за последние месяцы мы провели несколько десятков стратегических сессий и почти в каждом случае видели одно и то же: стратегия была нормальная, проблема совсем не в ней.
Со-основатель бюро стратегических сессий [able] Елена Литвинова написала об этом подробно в своём блоге — с конкретной моделью и вопросами, которые стоит задать себе прямо сейчас.
Читать статью
Elenalitvinova
Что делать со стратегией, когда мир меняется быстрее, чем вы успеваете ее реализовывать
Мир меняется быстрее, чем вы реализуете стратегию? Разбираем, нужно ли её менять, где на самом деле проблема и как провести стратегический чекап, чтобы сохранить фокус и не разрушить работу команды.
1❤3
Как система встреч помогает микро- и малому бизнесу управлять сотрудниками
Если малый бизнес наладит ритм регулярных встреч, на которые будет понятно, кого звать, с какой целью вы собираетесь и что обсуждаете, это будет помогать системно управлять персоналом. Потому что если в команде есть встречи без цели, на которых присутствует много людей, команда выгорает.
Нужно вводить такую систему встреч, чтобы команда понимала, зачем их зовут и что будет происходить. Например:
👉 сначала вы делаете краткий обзор, что происходило за последнюю неделю;
👉 потом идет сбор текущей повестки и вопросов;
👉 потом сообщения, при этом не затянутые, достаточно двух-трех минут;
👉 если какой-то вопрос требует отдельного обсуждения, вы его паркуете на будущее и договариваетесь, кто и когда встречается, чтобы об этом поговорить.
Команда ощущает себя командой через встречи, и людям важно понимать, что они делают и зачем. Придерживайтесь такого ритма регулярных встреч и встреч по запросу, чтобы поразгонять конкретную тему, чтобы сотрудники меньше выгорали.
Еще руководителю стоит не забывать про метод фокусировки: периодически транслировать команде, для чего компания существует, какую классную вещь делает, какие есть успехи. Это помогает людям осознавать, зачем они приходят на работу.
В малом бизнесе часто бывает, что люди совмещают несколько ролей и решают много небольших, но горящих проблем. Им нужно обязательно напоминать, к какой великой звезде они идут и что важно делают для этого мира.
Что думаете?
Если малый бизнес наладит ритм регулярных встреч, на которые будет понятно, кого звать, с какой целью вы собираетесь и что обсуждаете, это будет помогать системно управлять персоналом. Потому что если в команде есть встречи без цели, на которых присутствует много людей, команда выгорает.
Нужно вводить такую систему встреч, чтобы команда понимала, зачем их зовут и что будет происходить. Например:
👉 сначала вы делаете краткий обзор, что происходило за последнюю неделю;
👉 потом идет сбор текущей повестки и вопросов;
👉 потом сообщения, при этом не затянутые, достаточно двух-трех минут;
👉 если какой-то вопрос требует отдельного обсуждения, вы его паркуете на будущее и договариваетесь, кто и когда встречается, чтобы об этом поговорить.
Команда ощущает себя командой через встречи, и людям важно понимать, что они делают и зачем. Придерживайтесь такого ритма регулярных встреч и встреч по запросу, чтобы поразгонять конкретную тему, чтобы сотрудники меньше выгорали.
Еще руководителю стоит не забывать про метод фокусировки: периодически транслировать команде, для чего компания существует, какую классную вещь делает, какие есть успехи. Это помогает людям осознавать, зачем они приходят на работу.
В малом бизнесе часто бывает, что люди совмещают несколько ролей и решают много небольших, но горящих проблем. Им нужно обязательно напоминать, к какой великой звезде они идут и что важно делают для этого мира.
Что думаете?
❤5
Почти половина года позади. Ваш годовой план еще актуален?
Сезон стратегирования в компаниях обычно приходится на декабрь и январь. В начале года нужно расставить приоритеты и определить цифры, к которым хочется прийти. Но составленная в январе стратегия учитывает только те данные, которые у вас были тогда.
За первые шесть месяцев года контекст меняется. Иногда немного, в этом году, например, — кардинально. К концу второго квартала становится понятно, что один проект затянулся, другой отвалился. Появилась дебиторка, появились новые клиенты и сотрудники, которых в январе не было. Часть целей, которые казались важными, перестала быть актуальной, но в стратегии они все еще висят.
Решение — проводить еще одну стратегическую сессию в середине года, чтобы сориентироваться по целям приоритетам.
Нужно ли вам это? Ответьте на вопросы: если хотя бы половина ответов будет «Нет», значит, пора актуализировать стратегию.
👉 Вы уверены, что цели, которые поставили в январе, актуальны прямо сейчас?
👉 Ваша команда знает, что самое важное в третьем и четвертом кварталах, и это совпадает с тем, что думаете вы?
👉 В вашем плане нет ни одного проекта, который продолжается по инерции, хотя его давно пора было остановить?
👉 Если бы вы составляли план сегодня, он выглядел бы так же, как в январе?
👉 Вы знаете, что именно тормозило компанию в первом полугодии и почему?
👉 Топ-команда одинаково понимает, куда компания идет до конца года?
👉 У вас есть чёткий ответ, как поддержать команду в третьем и четвертом кварталах?
Напишите, сколько у вас ответов «Нет», в комментариях.
Сезон стратегирования в компаниях обычно приходится на декабрь и январь. В начале года нужно расставить приоритеты и определить цифры, к которым хочется прийти. Но составленная в январе стратегия учитывает только те данные, которые у вас были тогда.
За первые шесть месяцев года контекст меняется. Иногда немного, в этом году, например, — кардинально. К концу второго квартала становится понятно, что один проект затянулся, другой отвалился. Появилась дебиторка, появились новые клиенты и сотрудники, которых в январе не было. Часть целей, которые казались важными, перестала быть актуальной, но в стратегии они все еще висят.
Решение — проводить еще одну стратегическую сессию в середине года, чтобы сориентироваться по целям приоритетам.
Нужно ли вам это? Ответьте на вопросы: если хотя бы половина ответов будет «Нет», значит, пора актуализировать стратегию.
👉 Вы уверены, что цели, которые поставили в январе, актуальны прямо сейчас?
👉 Ваша команда знает, что самое важное в третьем и четвертом кварталах, и это совпадает с тем, что думаете вы?
👉 В вашем плане нет ни одного проекта, который продолжается по инерции, хотя его давно пора было остановить?
👉 Если бы вы составляли план сегодня, он выглядел бы так же, как в январе?
👉 Вы знаете, что именно тормозило компанию в первом полугодии и почему?
👉 Топ-команда одинаково понимает, куда компания идет до конца года?
👉 У вас есть чёткий ответ, как поддержать команду в третьем и четвертом кварталах?
Напишите, сколько у вас ответов «Нет», в комментариях.
❤1