Этот канал-мой взгляд на окружающий мир и ответ на вопрос "как у меня дела". Буду иногда писать сюда мои мысли о том, что подмечаю вокруг.

Обнаружил сегодня, что есть такая сущность как 100-летние облигации. Удивительно, что кто-то далеко так планирует. Еще больше удивило, что такие облигации выпукают страны, где вообще все часто меняется, например в Мексике есть облигации в британских фунтах с погашением в 2114 году. купон 5,6%, эффективная доходность 8.22%

Развивая тему про инвестиции. С 2000 по 2025 s&p 500 (индекс 500 крупнейших компаний, торгующихся в США) принес 7,3% в среднем в год. При этом, 90% того, что я слышал от друзей и консультантов:
- облигации
- облигации с плечом
- неизвестные акции, которые подсказал друг
- разные паевые фонды с комиссиями 2%
- золото
Самое интересное, что чем более пафосный private bank - тем более стремное предлагали.

И это все еще надо постоянно перекладывать. Как результат - для себя принял простое правило - все, что не нужно в ближайшие 24 месяца - в s&P (VOO - etf от Vanguard с почти нулевыми комиссиями).

На этой неделе в Сан-пауло с командой. В отеле заезд машин совмещен с лобби и библиотекой. Такого нигде раньше не видел

EBAC (ДПО образование в Мексике и Бразилии, $20 млн выручки) исполняется 5 лет, хочу порефлексировать и описать что как работает/работало, что получалось, что нет, буду благодарен за вопросы - про что может быть интересно.

вопросы можно сюда писать, открыл возможность комментировать, оказывается оно на старые посты не распространяется

Задали вопрос - какие личные качества/навыки/свойства характера/умения за 20+ лет опыта выстраивания бизнесов были востребованы/необходимы в любой ситуации? Какие из них ты считаешь самыми важными/нужными/ценными?

Базово определение обязанностей CEO-это:
- видение
- люди
- ресурсы

Если детальнее, то у меня вот такой список:
вот это важно и в целом получается
- насмотренность - кто что делает, куда идти, что смотреть, кого спросить, что конкуренты делают
- видение - куда идем, зачем, когда и умение его транслировать команде и инвесторам
- умение "чувствовать деньги"/"физическая интуиции" - где выгоднее сократить, где больше выручка, кто даст денег, кто не даст
- elevator pitch - за 2 мин кратко обьяснить что делаешь, чего не хватает
- искать людей
- делегировать, давать свободу команде
- сломать/перевернуть/пойти на конфликт, чтобы ситуация поменялась
- искать партнеров/партнерства, найти выгоду для всех, скрестить ужа с ежом
- умение выжить проходя по лезвию ножа (как в пятницу лишившись половины команды и имея кассовый разрыв в понедельник продолжить работать)
- метод заплатки - когда в компании очень много дыр и одна заплатка и надо ее двигать так быстро закрывая дырки, чтобы со стороны казалось, что дырок нет

вот это очень важно, но уже сложнее делать
- восстанавливаться после очередных поступающих проблем. кассовый разрыв, отказали инвесторы, плохой месяц, ушел топ сотрудник - вытереть слюни и пойти вперед на утро/в понедельник/после отпуска
- терпеть. когда тупо нужно долбить месяцами улучшения, сделку
- регулярный менеджмент- пивоты - осознать, что нужно на 180% перевернуть ситуацию, не тормозить
- собеседовать и детально понимать сильные стороны тех, кого берешь в команду (давно понял, что нужны еще 2 пары глаз, тк у меня много слепых зон)
-достать что-то очень нужное для компании из под земли

вот это тоже очень важно, но еще сложнее и прямо редко хорошо получается
- когда проблема реально сложная - закопаться самому внутрь, не делегируя и решить (уже с привлеченными людьми) точно зная что делать
- понимать, когда пора заканчивать или когда тянуть - и здесь двухслойный процесс- иногда самому уже пора выходить, а компанию тянуть
- не спешить когда нужно/быстро действовать когда нужно

что не умею точно, пытаюсь не делать, и это всегда нужно искать в партнере, т.к. без этого не едет команда
- глубокая экспертность (ИТ-директор, продакт)
- регулярный менеджмент микропроцессов
- веселиться с командой (всегда люблю, когда это ктото еще организует)

Пытался для себя сформулировать критерии, по которым конкретного человека можно/нужно назначать директором и как это "продать" остальным, т.к. вокруг всегда звучат 10 аргументов, что "товарищ не супермен":
1) Власть не дают, а берут- если товарищ готов брать ответственность, номинирует себя, борется за то, чтобы быть "больше"
2) Если ему/ей компания нужна больше чем вам
3) Cео - всегда под задачу. Если сейчас задачи продавать - может быть и сейлз, если реструктурировать-CFO, если 'ровно плыть" - качественный администратор, переизобреть продукты - активный организатор нового.

Вторая часть более сложная - как понять, что самому "пора". Я почти всегда пропускал этот момент, причем на годы. Для меня симптома 3:
- по утрам в пн не очень становится интересно "идти в бой"
- перестаю делать extra mile - собеседование какое-то не обязательное пропущу, не закопаюсь с командой, что происходит
- знаю про проблему, но откладываю ("я же уже 2 раза там переделывал, бесполезно")

Чем отличается предприниматель от CEO?
Кажется, что к исходным видению/людям/ресурсам добавляется умение принимать риски и не сдаваться, когда CEO сдастся. И поэтому эта фунция оплачивается х10. При этом предприниматель может быть и копоративным, те существовать внутри структуры.

https://zimamagazine.com/2025/05/metamorfozy-otkrytoe-intervju-s-osnovatelem-skillbox-andreem-anishhenko/ в конце мая обсудим с Андреем Мовчаном тренды в образовании

У меня есть кейс про то, что если не сдаваться, можно достигнуть результата большего, чем если махнуть рукой. Пару лет назад нарвался на товарища, который должен был компьютеры починить и в общем на 200 тыс где-то обманул. Возвращать не хотел, не отвечал, потом придумывал истории в стиле ‘я ушел на сво’ и дальше я просто изредка запускал в него скрипт ‘пойду заявление напишу/обещание сроков/их срывает/потом 10к переводит через пару мес/следующая точка контакта-через 3-5 мес’. Примерная эффективность-10 сообщений-10 тыс рублей. Так уже тысяч 70 вернулось)

EBAC – мой первый проект, который мы делали в кросс-культурной и распределенной командой в новой для меня стране.
На что я бы себе "5-летней давности" рекомендовал обратить внимание:
1. Профессиональные ощущения. Если кажется, что «что-то не так» - партнер местный странный и не варит мышей, руководитель слишком медленный и водит за нос - то скорее всего это так и есть и не вестись на то, что «ну тут так принято». Свой опыт не просто так. При этом часто верно обратное - человек "своей культуры" (например поработавкший в американской компании в Бразилии с иностранным образованием), прошедший отсев нескольких людей, которые посмотрели под разным углом - стал сразу тащить.
2. Костяк команды должен быть изначально свой, сработанный или сразу должно быть ощущение, что человек тянет. Мы 2 года разбирались с местным «опытным» руководителем оффлайн-маркетинга, которая ивенты по 6 мес делала и не понимала как делать СММ, набирала не тех людей и тд. Но мы все "ждали, т.к. тут иной рынок"
3. Любой запуск в другой стране – это мгновенно работа в прогрышных условиях, поэтому а) или несколько лет жить и искать pmf, не торопиться б) если модель рабочая – то все ключевые руководители должны быть своими, с которыми сработались
4. Культура. С самого начала проводить тренинги, объясняя, что «мы не грубые, а так даем обратную связь» и «нам в ответ надо четко говорить, что хотите». Как пример – только через 2 года мы поняли, что команда местная не понимает, что такое ‘)’, обсуждая между собой «этих странных русских». Обьяснили, что это ‘:)’ просто из-за особенной русской клавиатуры мы не привыкли ставить двоеточие.
5. Практика «разговоров ни о чем» - для удаленной команды очень важна, чтобы считывалось то, что обычно обсуждают на кухне в офисе.
6. Крайне сложно, почти невозможно удаленно и в кросс-культурной команде делать 2 вещи
a. Pivot – менять модель после размера в 50 человек– вся система «тупит». Нужно на берегу решить, как станет понятно, что «лошадь сдохла»/курс не летит, и как только это диагностируется – или закрывается – или ключевая команда должна собраться вместе в офисе в оффлайне работать
b. Быстро внедрять улучшения – например «а давайте СММ станет креативнее, чтобы метрики утроились» или «а пусть сейлзы делают карьерные консуьтации» - аналогично решается через новые команды, снос старых или вывод в оффлайн.
7. Хорошо работает связка «русскоязычный тим-лид»+местный сениор
8. Country-manager – хорошая позиция с точки зрения HR и командообразования, но только в паре с тем, что фактически делает бизнес. Мы здесь два раза делали ошибки - сначала сами хотели рулить и жестили с командой, а потом в другой стране решили, что "country-manager' все сдеалет раз "она руководитель". Похоже, что правильная модель - в паре.
9. Детальнее погрузиться в рынок труда. Мы не сразу поняли, что базовое образование очень плохое и сотрудников надо брать только из узкого числа топ-вузов – иначе возникает болото с веселыми, но неэффективными ребятами
10. Удаленная работа. Должны быть видны результаты. Несколько месяцев и «графики должны расти». Если нет – прекращать тратить деньги, невозможно следить и контролировать удаленных seniors.
11. Супер-детально разбираться в местных особенностях бизнеса и закладывать стресс-сценарии в бизнес-план, самое жесткое, что нам прилетело
a. Оборотные налоги
b. Разница курсов валют
c. Процентные ставки
d. Увольнение людей
12. Научиться слышать "тихие сигналы". самое сложное. незаметный фидбек сотрудника или клиента, предостережения, советы потенциальных партнеров - все это часто тонет в общем шуме.

Готовлюсь к тесту 'life in the UK' и прощелкиваю 400 вопросов про все подряд - от достопримечательностей до имен футболистов и количество судей в каждом из регионов. Задумался, что иммиграция имеет эффект Ikea - когда собираешь своими руками шкаф, то возникает стокгольмский синдром к этой вещи, и она уже начинает нравится, т.к. "создана своми руками". В иммиграции, видимо, оно в итоге также происходит и, когда съеден пуд соли в попытках переварить реальность и приспособиться к ней, то видимо организм уже согласен на "все что дают".

Был на закрытой конференции для предпринимателей. Понял, что только non-profit сообщества имеют настоящую магию, иначе начинают брать всех, кто заплатит или ‘соответствует формальным требованиям’. В клуб единомышленников не продают билеты.