Заметки непрофессионального инвестора ранних стадий.
Почему многие фаундеры выглядят non-investable?

Я регулярно общаюсь со основателями бизнесов на ранней стадии. Видно, что в некоторые проекты хочется вложить сразу (что я и делаю сразу на встрече), а некоторые - просто мимо. И часто не из-за направления или идеи, а потому что я не верю в адекватное понимание, как они смогут сделать успешный бизнес.

Стадия без выручки: что может работать
Если у вас нет выручки, я покупаю вероятность, что вы способны создать работающий продукт с растущими метриками.

Что обычно выглядит убедительно в дополнение к рассказу про бизнес-модель:
- Сильный технический background. Вы выпускник технического вуза, вам 28-35, делали что-то на прошлой работе или в прошлом стартапе, вы собрали модель, которая дает результат в 10 раз дешевле или быстрее, чем все вокруг - конкретный скачок в экономике или качестве. 
- Экспертность в индустрии. Вы лично руками что-то делаете, что дает движение продукту.
- Track record риска. Что-то пробовали, даже если закрылось.
- Вы в тусовке. Рядом есть все необходимые эксперты, которых можно привлечь парт-тайм (недорого), или у кого можно спросить совета.
- Пытливость. Вы крутили-вертели и добились.
- Медийность. Продавать сложно и дорого, наличие аудитории - non-fair advantage. У вас есть блог или публичная экспертиза, вы сделали прототип сами, и у вас уже 1000 пользователей. Пусть без денег, но они пришли.
- Скорость. Продукт меняется, вы внятно объясняете, что пробовали, что не взлетело, что оставили и почему.
- Рефлексия. Вы слышите, что вам говорят, что-то для себя подмечаете, реагируете сразу или возвращаетесь позже: "вот про это подумали - это работает, это нет".

Где почти всегда больше сомнений:
- "У меня была корпоративная карьера" или "у меня был офлайн-бизнес", и при этом вы хотите делать tech-проект и привлекать деньги до выручки. Можно и нужно прийти посоветоваться. Но просто рассказывать про идею и сразу поднимать деньги - неправильно.
- Любая долгая карьера без примеров риска: значит профиль другой, и есть шанс, что вы бросите и не дожмете. Нужен сильный аргумент-противовес: что поменялось? И важно продемонстрировать, как сейчас берете риски: вкладываете деньги, ресурсы, время, и что-то получается (даже если не с первой итерации).

Стадия с выручкой: что начинает быть важным
На стадии выручки уже больше метрик, на которые можно опереться при оценке проекта.
Что выглядит хорошо:
- Пара предприниматель + инноватор. Один умеет продавать и собирать систему, второй делает продукт, который реально отличается.
- Non-fair advantage - глубокое знание индустрии. Не "мы работали в этой сфере", а "знаем, где деньги прячутся и почему рынок устроен так криво - и уже из этого сделали traction".
- Бизнес выживает без рекламы или на небольших расходах на рекламу (до 10% от выручки). Реклама должна управлять скоростью роста, а не заменять продукт и ценность.
- важно знать про рынок, конкурентов больше чем я (не профессионал в вашем сегменте)

Что не делать:
- "Работает вот это, берем деньги на другое". Эксперименты - это нормально, но деньги нужно брать на масштабирование, а дальнейшие эксперименты - из прибыли.
- Не тратьте встречу на пересказ презентации. Встреча нужна, чтобы показать мышление, скорость и то, что вы уже сделали руками.

Хорошая новость: на плохих питчах можно учиться, инвесторов много и за несколько итераций сделать свой проект investable.

Спустился с горы, думаю, про что интересного написать на следующей неделе. Что важно обсудить, что болит?

Прыжок веры

В предпринимательстве есть один важный компонент, понимание которого мне до сих пор дается сложнее всего. Это прыжок веры.

Как люди в моменте понимают, что это - "то самое"? Как они заходят не в случайную дверь, а в лифт, который едет вверх.

Этот вопрос я часто держу в голове, когда думаю про бизнесы и решения.

Если упростить, то к большому результату ведут два принципиально разных пути.

Первый - игра за объявленный большой приз с большой конкуренцией. Это движение туда, где все правилы известны: квантовый трейдинг, CEO публичной компании, топ-инвестбанкинг. Понятно, что делать, кто конкуренты и какие метрики успеха. Но цена победы здесь максимальная. Нужно быть лучшим среди лучших, выдерживать жесткую конкуренцию и обладать длинной выносливостью. Это честная, но очень тяжелая игра. Мне такая не очень нравилась.

Второй путь - движение против тренда или пока тренд не виден. Туда, где в моменте никто не верит, где скучно, непонятно и принято говорить "да вроде ни у кого не полетело". "Нас никому не сбить с пути - нам все равно, куда идти!"-лозунг ищущих. Зато там низкая конкуренция, меньше шума и больше пространства для ошибок. В 2008 цифровые агентства выглядели как что-то маленькое и странное. В 2015 онлайн-образование воспринималось с явным скепсисом и отсутствием веры в масштаб. В такие моменты нет уверенности. Есть только ощущение, что рынок еще не видит ценность, а не что ее там нет.

И вот здесь появляется прыжок веры.

Прыжок веры - это не слепой оптимизм и не "я просто верю". Это решение действовать без полного набора доказательств, но при наличии внутренней логики, ощущения асимметрии риска и понимания, что если не сейчас, то никогда. Это ставка на то, что рынок догонит, язык, на котором ты говоришь, станет массовым, а то, что сегодня выглядит странно, завтра станет нормой.

Самая неприятная часть в том, что изнутри прыжок веры и самообман ощущаются почти одинаково. В обоих случаях не хватает данных, страшно, окружающие не понимают и кажется, что ты видишь то, чего не видят другие. Разница проявляется только если задавать себе жесткие вопросы. Симптомы - адская синусоида настроения предпринимателя - с утра ощущения "буду миллиардером", днем - "умру бомжом".

Прыжок веры почти всегда опирается на связную, пусть и неполную модель: откуда берется ценность, кто за нее платит и почему это может сработать именно сейчас или чуть позже. Если логика разваливается без фразы "мне просто кажется", это тревожный сигнал. Самообман держится на эмоции. Прыжок веры - на гипотезе.

Второй маркер - асимметрия риска. В хорошем прыжке вера почти всегда ограничивает падение и оставляет большой апсайд. Если в случае ошибки ты теряешь годы жизни, здоровье или репутацию, это уже не ставка, а рулетка.

Еще один важный признак - наличие слабых сигналов реальности. Прыжок веры редко начинается в вакууме. Обычно уже есть кто-то, кто платит, пусть немного, странное, но повторяемое использование продукта или органический интерес без маркетинга. Самообман начинается там, где сигналов нет вообще, но есть уверенность, что 'потом обязательно будет'.

Ключевой тест - способность объяснить, почему рынок пока не верит. Если ты не можешь внятно сформулировать причину скепсиса, скорее всего, рынок прав. Прыжок веры почти всегда включает ответ: слишком рано для инфраструктуры, нет языка описания ценности, нет привычки платить, нет успешных аналогов.

И наконец, у прыжка веры почти всегда есть условия прекращения эксперимента исходя из измеряемых результатов. Самообман не предполагает выхода. Он живет в режиме "надо просто еще немного потерпеть".

Прыжок веры - это осознанное действие в условиях неопределенности. Самообман - отказ признавать реальность, когда она не подтверждает ожидания. Умение провести эту границу и отличает предпринимательский риск от красивого, но разрушительного мифа.

Поэтому известный венчурный инвестор и предприниматель Питер Тиль часто задает 2 вопроса:
- Какую компанию с большим потенциалом никто не строит?
- Что является правдой, но с чем почти никто не соглашается?

"Неправильный" управленческий метод, который я понял только недавно.

Если в организации произошел застой и непонятно, что делать, нет стройного плана и команда сопротивляется - начните ломать систему. Обнуляйте рекламный бюджет, выдергивайте звенья цепи, меняйте руководителей на активных, даже если нет плана. Действуйте, даже если это вам кажется "непрофессионально".

Это придаст системе нестабильность и выведет ее из "круглого" состояния, когда невозможно внедрить никакие изменения. Этот принцип очень контр-интуитивен: считая себя "правильным" менеджером, я думал, что если что-то делаешь, то нужно иметь выверенный план и команду, которая поддерживает и принимает изменения. Но если этого нет, времени тоже мало, а система не поддается исправлению изнутри, то переход в новое состояние (которое пока неизвестно) иногда идет через разлом. Это помогало всегда без исключений. Незаменимые люди оказывались болтунами. Уверенные топы, которые "держали процесс" - ретроградами, которые не давали системе расти. Я это видел в рекламе - каждые 5-7 лет в некоторых агентствах был полноценный "вынос" - и компания снова перерождалась.

Помните - задача предпринимателя/CEO - увеличивать доход акционеров. Если доход не растет, а идей новых нет - не теряйте время и действуйте - будет лучше.

Нужен ли мне партнер в бизнесе - и как его выбрать?

Я довольно рано понял про себя одну важную вещь: в паре инноватор - предприниматель я - предприниматель/менеджер.

Если выбирать сектор, где достаточно менеджмента + капитала (условная служба доставки, логистика, франшиза), то там действительно можно победить за счёт бизнес-модели: нанять сильную команду, поставить процессы, масштабировать.

Но в творческих и IT-бизнесах все иначе. Продукт и есть бизнес-модель.
Ее нельзя купить на рынке - нужно находить тех, которые умеют делать это лучше других.

Я очень редко видел по-настоящему большие компании с одним фаундером.
Такое бывает - но 2-3 партнёра среди успешных компаний встречается сильно чаще. Моя задача - не иметь 100%, а максимально увеличить вероятность победы.

В этом смысле "сборные конструкции" работают эффективно.
В Grape было 5 партнеров, в Skillbox — 4, EBAC - 2.

Правильно подобранная команда партнеров кратно увеличивает шансы на успех,
но одновременно увеличивает риски - прежде всего риск расхождения мотиваций и ожиданий.

Как понять, кто мне нужен?
1. Честно ответить себе: кто я - инноватор или предприниматель?
Инноватор:
- живёт продуктом, идеей, технологией, формой
- часто хуже чувствует масштаб, деньги, структуру

Предприниматель / менеджер
- живет решениями, рынком, людьми, рисками
- может масштабировать, но без сильного продукта - не взлетает

Если ошибиться - можно потерять время или потенциал:
Два предпринимателя без продукта - это консалтинг.
Два инноватора без бизнесмена - это вечный прототип.

2. Искать не "противоположность", а равного по мощности
Одна из самых частых ошибок - искать "дополнение", "поддержку" - по сути психотерапию.
Партнёр должен быть сопоставим по энергии, масштабу мышления и амбиции.

Как понять, что перед тобой эксперт, готовый быть партнером, а не наемным?
1. мыслит проблемами, а не задачами
Наемник спрашивает: "что делать?"
Партнер спрашивает: "в чем проблема?"

2. есть собственная позиция
Эксперт-партнер:
- дискутирует
- предлагает альтернативы
- готов не соглашаться

3. говорит про результат, а не про роль
Не "я CTO / дизайнер / маркетолог", а "я отвечаю за то, чтобы это работало и буду делать 1/2/3 и решу проблему".

4. У него есть следы риска в биографии, проекты, где:
- не получилось
- потерял деньги или время
- вышел без гарантий
Люди без опыта личного риска почти всегда мыслят как сотрудники.

5. Деньги для него - следствие, а не KPI
Это тонкий момент, партнер думает категориями ценности и масштаба, а не только краткосрочной компенсации.
С чем нужно быть осторожными
- вечные мечтатели
- бывшие наемные сотрудники, которые через очень хорошо продают консультации
- предприниматели, кто первый раз преуспел, но после этого не упал и считают, что будет легко, т.к. они все умеют (это не no-go но нужно "корону снять")

Как лучше договариваться с партнерами?
Самые большие конфликты начинаются не из-за денег, а из-за неоговоренных ожиданий и ощущения несправедливости, поэтому нужно проговорить роли и зоны решений:
- кто финально решает
- в каких вопросах нужен консенсус
- сразу договориться, что вклад не будет всегда равным и будет механизм адаптации условий к реальности.

Обсудить сценарии расхождения заранее - этот пункт я всегда пропускал и потом огребал т.к. боялся признаться себе и отменеджерить, что "пора"
Что если:
- один выгорает
- один хочет выйти
- бизнес не взлетает
- партнер-СЕО не хочет работать с вторым партнером (и боиться сказать)?

Не начинайте с 50/50 ради справедливости, справедливость в стартапах меняется. Cтандартный подход - вестинг на 3-4 года поквартально. Дальше если перекос происходит - выделяется дополнительный опцион тому, кто больше тянет/вкладывает и остальные размываются.

Как найти хорошего партнера - выбирать из бОльшего числа людей.
Как создать такой pipeline - знать честно про себя, что вы умеете, хотите и готовы предложить другому и рассказывать миру от этом.

Лучшее место для встречи или чтобы провести время между встречами всегда лобби или кафе в отеле. Вы получаете facilities, за которые уже заплатили те, кто живет в номере за 1000 в день, а платите примерно столько же за чай. В Лондоне люблю Rosewood, Peninsula, Four Seasons. В Цюрихе Park Hyatt, в NY - Aman, Peninsula, Four Seasons.

Активно пытаюсь разбираться в мире AI. Для этого нужны другие пары глаз и рук, которые видят и пробуют новое. Очень рекомендую канал моего товарища Никиты Рвачева (@rvnikita_blog), с которым всегда очень рад попить кофе в Нью-Йорке.

Никита занимается AI в лаборатории крупной компании из Fortune 100, где исследует развитие различных технологий (в основном AI) и анализирует, как они изменят бизнес и жизнь в целом. Читайте Никиту вместе с еще почти 5000 людей!

Про договоренности и как сохранить их актуальность

Однажды я понял, что договоренности люди склонны выполнять, только если они продолжают быть им выгодными. Сделка, в которой одна из сторон потеряла интерес, перестает иметь смысла, так как всегда найдется способ из нее выйти. Поэтому выход должен быть комфортным и реалистичным.

Есть токсичные вариант - так один из людей, с кем я работал, никогда не платил последний платеж, т.к. считал потерей денег платеж тому, в ком больше не заинтересован. Но здесь речь не об этом.

Иногда у одной из сторон больше навыков переговоров или есть рычаг и есть соблазн "дожать". В этом случае "выигрыш" одной стороны за счет "проигрыша" другой (Win-Lose) - это мина замедленного действия. Если ты "дожал" партнера и он согласился на неудобные условия, не стоит радоваться. Скорее всего, со временем (после того, как он получил в моменте то, из-за чего был вынужден согласиться) он начнет "сливать" процесс, как только давление ослабнет. Настоящий Win-Win - про долгосрочную выгоду: партнер не уходит, потому что ему это невыгодно.

При заключении сделок я всегда обращаю внимание на две вещи:
- Как спроектировать условия, чтобы реальная мотивация была долгосрочной, а не держалась "на контракте", который по сути не возможно предъявить к исполнению (мы не говорим о простых сделках поставки товара или услуг)
- Как сделать выход реальным, чтобы стороны не оттягивали признание действительности, если их отношение к необходимости партнерства поменялось

Как увидеть максимально рано "тревожные звоночки", сигнализирующие, что интерес пропал?
- Формализм. Когда живое обсуждение задач сменяется сухой перепиской.
- Скорость реакции. Увеличение времени ответа без объективных причин - первый признак того, что приоритет вашего проекта упал.
- Отсутствие встречных предложений. Если вторая сторона перестала предлагать, как сделать лучше, и просто механически выполняет (или имитирует) действия - это близость финал.

Важно вовремя заметить, что партнер "отключился", чтобы в свою очередь экологично выйти из этого партнерства, а не пытаться реанимировать то, что уже мертво.

Важно не обманывать себя. Если вам перестало быть интересно-выгодно - идите разговаривать с второй стороной. И аналогично, если видно, что у контрагента что-то поменялось - не ждите месяцы или годы, так как ясность экономит время и деньги.

Андрей Анищенко in London

Про продажу бизнеса. Не мытьем, так катаньем.
"Нет" или отсутствие ответа - не повод засчитывать поражение.

У меня был только один красивый опыт продажи бизнеса - агентства Grape в 2012.

Солнечный июньский день 2010-го, Канны, крыша Palais des Festivals.
За столом - CEO Adobe Shantanu Narayen и Mark Read из WPP (который позже станет CEO).
Представляюсь: "Я CEO крутейшего digital-агентства в России". Марк отвечает через небольшую паузу - "А мы, кстати, что-то хотим купить в России комплиментарное нашим бизнесам". Потом мы сьездили с Андреем Виноградом в Лондон, и все случилось.

Со Skillbox было совсем иначе. Для Mail.ru Group мы были то слишком маленькими ("дорастите до 10 млн выручки в месяц"), то непонятными ("у нас уже вроде есть Geekbrains"), то "мы не спешим".

Начались круговые маневры, которые помогали делать наши инвесторы - позвали человека из Mail, ответственного за покупки, на встречу Совета директоров "просто посоветоваться".
Параллельно аккуратно показывать интерес других фондов, я работал на оффером от iTech. В итоге смогли раскачать FOMO и в 2019 году была сделка с инвестициями и опционом на выкуп.
В общем, много разговоров, сомнений, возвратов на шаг назад.
Муторно. Долго. Не романтично.

Раньше мне казалось, что так - не круто - слишком много суеты.
Сейчас понимаю: это и есть работа настоящего акционера-менеджера-предпринимателя.

Если ветер не в твою сторону - идти зигзагами.
Если штиль - греби веслами.

Важно, что прибыль и рост компании не так важен, как конъюнктура. Исключение, если у вас 25% чистая маржа, стабильный рост и вы готовы за 5 p/e продаться private equity, которым все равно, что покупать. Мы говорим про "сложные случаи", когда нужен стратег, который заплатит премию к тому, что могут предложить финансовые инвесторы.

Конечно, нужно выполнить необходимый минимум:
- знать всех стратегов внутри рынка и вне, в каждой компании знать трех людей, к каждому прийти за советом
- пообщаться со всеми другими конкурентами
- знать кто/что/почем/кто зарабатывает, кто нет и т.д.

Но часто несмотря на все ухищрения компанию не хотят покупать "сходу", потому что:
- не время
- не приоритет
- не тот риск-профиль
- давайте сначала вместе поработаем" (это опасная штука, если детально не продумать как это провернуть, то из этого путешествия маленький шанс вернуться, т.к. большая компания зажует любые инициативы)

В этот момент легко обидеться, хлопнуть дверью и сказать:
"Ну раз не хотите - как хотите".

Но реальность M&A устроена иначе.
Очень часто продажа бизнеса начинается не со сделки,
а с партнерства, нужно быть полезным и примелькаться, встроиться в стратегию:
- совместные планы
- маленькие успешные шаги (очень аккуратно, чтобы не утонуть в болоте)
- первые общие достижения.

Что в этот момент действительно важно делать:
- искать разных стейкхолдеров внутри компании
- становиться для них полезными, чтобы звонили и советовались
- показывать потенциальную выгоду

Дальше - почти незаметная трансформация:
- выстраивается доверие
- перестаёте быть "внешней компанией"
- становитесь частью их стратегии
- на ваших людей начинают смотреть внимательнее
- видят то, чего у них внутри нет

И в какой-то момент вопрос "покупать или не покупать?" незаметно превращается в
"а cмысл нам без них?"

Продажа бизнеса - это не всегда про "идеальный экзит".
Чаще - про длинные отношения, терпение и готовность идти не по прямой.

Андрей Анищенко in London

У меня есть мечта - сделать ежегодную конференцию фаундеров технологических компаний в стиле Davos, но в Церматте. Там уже есть один музыкальный фестиваль в апреле, надо дополнить чем-то про бизнес=))

Но это в будущем, а сейчас подумал, что стоит еще раз там покататься в конце марта, поэтому думаю собраться с интересными 6-8 людьми, чтобы обсуждать построение бизнесов в международке (технологии, маркетинг, продукты, привлечение финансирования), инвестиции и судьбы мира, ну и покататься.

Кто интересен:
- предприниматель в рекламе/tech/образование/ai/fintech
- есть exit и ищете новое или существующий бизнес
- есть подтвержденный успех (вам есть чем делиться)
- уверенно катаетесь
- удобна дата 26-27 марта (приехать 25го, уехать 28го)
- готовы приехать в формате "без семьи" и вместе обедать/ужинать
- есть интерес обсудить как строить бизнесы

Если себя в этом списке узнаете - пишите в комментариях - Zermatt.
Если наберется кворум людей со схожими интересами и профилем - может и соорганизуемся.

Андрей Анищенко in London

Мой друг Рома Тышковский 18 лет назад привел меня в Grape, и я всегда очень рад с ним общаться, чтобы пропитываться мудростью. Учился быть вежливым на собеседованиях и узнавал, "как там в других компаниях люди живут". Вышел отличный новый подкаст с Ромой, где он много рассказывает про то, как устроен рынок труда и корпоративная кухня изнутри. Слушайте Рому! https://t.me/morethantysh/196

Хочу признаться

Я очень плохо играю в теннис. Вот лыжи - это мое, а теннис - сложно.

За много лет я всего пару раз играл с кем-то, кроме инструктора. Теннис еще со студенчества был моей мечтой: магия крутящегося мяча, ощущение "премиальности"... В общем, уже лет 15 более-менее регулярно занимаюсь с тренером. Вроде что-то получается, но стоит выйти против реального игрока - беда.

На этой неделе тренер позвал меня поучаствовать в небольшом благотворительном турнире внутри клуба. Играть нужно было в парах, все участники - обычные любители. Всего три игры. В паре я играл впервые. Проиграть в одиночке (1-1) для меня не проблема: я не расстраиваюсь, да и соперник не против. Но в этот раз я, кажется, был худшим на корте. Те, кто стоял со мной в паре, очевидно страдали.

В этот момент я вспомнил детство. Меня всегда ставили на ворота в футболе, потому что играл я так себе. Иногда от злости и обиды я просто хватал мяч и убегал с поля.

Вчера я решил, что пора с этим что-то делать. Разместил на час пост с предложением платной консультации - и в итоге собрал для фонда нашего тренера больше денег, чем все 20 игроков вместе взятых.

Мне было важно почувствовать: тот мальчик на воротах тоже может принести пользу команде.

К тому же понял, что буду чаще играть с реальными людьми, которые подают мяч не так удобно, как мой тренер.

Ну и мальчик с мячом больше не убегает с поля, он просто нашел свой способ побеждать.

В субботу хочется легких и простых, но эффективных менеджерских решений

Вчера Сева Устинов сделал дружеский репост моего блога и напомнил об одной механике, которую я откуда-то стащил. Она может быть полезна и вам. Механика опробована на агентских бизнесах, но может работать и на продуктовых.

Если у вас бизнес в нуле, часто это связано с тем, что, пока есть ресурсы, слишком много сил уходит на "доп. развитие" на перспективу.

Суть метода: выберите, какую прибыльность вы хотите получить (например, 20%), и вводите это как внутренний налог (по сути - дивиденды - обязательные выплаты акционерам).

Как "приготовить":
- Введите "налог" как обязательную статью расходов в P&L. Бизнес должен не быть убыточным после этого
- Установите переходный период. Можно идти к цели постепенно (например, 10% сразу и 20% через 6 мес)
- Оптимизируйте ресурсы. Увольте лишних сотрудников и сократите нецелевые расходы.
- Проведите стратсессию. Обсудите с командой, как именно вы будете выдерживать новые показатели.
- Привяжите мотивацию менеджмента к выполнению обновленного P&L.

Готово. У вас теперь бизнес с чистой прибыльностью 20%.

Андрей Анищенко in London

В воскресенье отвлекусь от ai/tech/edtech и немного про бизнес в индустрии путешествий.
Four Seasons - "Кофемания" в мире отелей

Одна из компаний, которую я искренне люблю много лет - Four Seasons. Многие познакомились с брендом после выхода сериала White Lotus, первый сезон которого снимали в FS Maui на Гавайях. Моя же история знакомства началась в Будапеште, в потрясающем Gresham Palace, а первым отелем, в котором я жил, стал FS Milan, с которого началось наше с Катей свадебное путешествие.

Находясь на Мауи, я купил книгу основателя сети - Изадора Шарпа. Его уникальность в том, что он придумал отель для современных обеспеченных людей. Это история не про тяжелые канделябры, а про исключительный комфорт и сервис. FS Park Lane стал первым отелем в Лондоне, где были кондиционеры. Как писал Изадор: "Наши клиенты - американцы - даже если кондиционер нужен неделю в году, он у нас будет".

Сервис как фундаментальная инновация FS - это своего рода "Кофемания" в мире отелей. Здесь перед вами не расстилаются в поклонах. Сотрудник - это равный вам профессионал. Но стиль узнаваем в любой точке мира: то, как они говорят, как подходят, как смотрят. Я получаю от этого удовольствие и чувствуею себя как дома.

Главная особенность - полномочия сотрудников. Они могут решать проблемы здесь и сейчас. У меня есть привычка перепроверять цену номера по приезде. В Палм-Бич в 11 вечера я обнаружил, что, бронируя номер за год, мы переплатили. Одно сообщение в чат - и в такой неоднозначной ситуации несколько тысяч долларов были мгновенно возвращены на счет. Так рождается настоящая лояльность.

Конечно, технически как правило все исполнено отлично: звукоизоляция, размеры комнат (хотя сегодня это успешно реализуют и Aman, и Mandarin). Но для меня FS - это прежде всего второй дом, которые вдохновляют на творчество. 

Особенные места:
- FS Bosphorus - еще одно место силы, могу неделю сидеть на Босфоре и просто пить чай. Испытываю к нему особенные чувства, т.к. с него начался наш переезд в Лондон.
- FS Florence - невероятно уютный шедевр архитектуры и искусства в парке. Завтрак в саду в мае запоминается навсегда.
- FS Cap Ferrat - изначально Grand-Hotel du Cap-Ferrat, уникальный отель Французской Ривьеры.
- FS New York - очень люблю бар на первом этаже. Почему-то запомнился бармен, который работает там уже 20 лет, любит рассказывать байки про дипломатов из ООН и ни за что не отпустит вас после первого бокала. Надеюсь, что он до сих пор там, проверю в мае.

Основной владелец Four Seasons сейчас - Билл Гейтс.

Four Seasons для меня - это пример инновации в сервисе, который превратился в явление и бизнес модель, которая заставляет меня задуматься о том, какие новые сервисы я сам могу создать или улучшить.

Андрей Анищенко in London

Мы знакомы с Никитой Андросовым уже 20 лет, и я знаю его как очень мотивированного, жесткого и эффективного управленца, который сделал Ingate. Не знал, что пусть к успеху пролегал через ночевку на лавочке на Трафальгарской площади. Пытаюсь примерить на себя - готов ли я был на такие усилия, чтобы следовать своей мечте?

Нельсон

Лето девяносто девятого в Англии выдалось ветреным. Днём ещё ничего, но вот ночью холодный, мокрый ветер пробирал до костей.

Светало.

Я проснулся на Трафальгарской площади. Шея страшно затекла. Голова свесилась со скамейки, слетев со стилизованного под подушку туристического рюкзака. Тело ныло от переутомления, недавно перенесённой простуды и острой тоски по сухой и тёплой постели.

Вспомнил, как долго я пытался где-то прилечь - то в Гайд-парке, то в St. James’s, - но везде меня гнали патрули констеблей, грубо врываясь в хрупкий сон уставшего насмерть путника. Хорошо, не проверили паспорт. Трудно было бы им объяснить, что я делаю в Англии. Ни визы, ни штампа о въезде в моём паспорте не было.

Так добрёл я до Нельсона, таща на спине тяжеленный рюкзак, а в руках - натовский брезентовый баул, все мои вещи. И скамейка в тени его засранной голубями статуи была невыносимо притягательна.

Повернулся, присел.

Мой баул лежал рядом, аккуратно выпотрошенный. Я даже сначала не понял, что это всё значит: меня раньше не грабили. Тем более - интеллигентно. Вор счёл своим долгом сложить в ровные кучки мои майки, штаны и трусы. Может, просто не подошли по размеру, с моей-то тощей жопы.

Холодея от липкого ужаса, я расстегнул молнию куртки и залез во внутренний карман у сердца. Выдохнул. Кошелёк был на месте. Деньги всё ещё были - двести двадцать английских фунтов. Всё, что я заработал на подмостках цирка-шапито, который привез меня нелегалом в Британию.

Может вор постеснялся сурового адмирала, не знаю, но в уплату за арендованную на ночь скамейку он взял лишь Ray-Ban и мою туалетную воду.

Я всё, всё рассчитал.

Мне нужны были деньги на поезд до Лондона, на ночёвку в хостеле, затем - поезд до Холихеда, паром до Дублина, на пароме был «Макдоналдс». Затем, со студенческой скидкой, добраться до Голуэя - две ночи у Джейкоба мне причитались бесплатно, потом снова автобус ту Даблин, в аэропорт и… домой.

Правда, хостелы в Лондоне оказались все заняты, а на ночь в «Ритце» на Пикадилли свободных средств не было. Но мне это не помешало. Жизнь часто учила меня ни на кого не рассчитывать.

Я размялся, собрал свой баул, надел на плечи рюкзак, отдал честь адмиралу и пешком пошёл на вокзал Юстон. Оставалось придумать, что сказать пограничникам насчёт штампа и визы.

#туттакоебыло 3/10 #сказкидетям