Как я развиваю международный нетворк
Я знаю, что мой самый сильный unfair advantage - способность соединять ребят, говорящих по-русски и живущих в Европе, США и на Ближнем Востоке, чтобы строить международные бизнесы.
Но для международных проектов не хватает собственно международных контактов. Какой подход применить? Я несколько раз попадал в сети бесполезного нетворкинга и понял, что часто это прожигание времени. Но есть проверенный принцип: искать интересных людей и с удовольствием общаться с ними.
Мой критерий простой: я ищу людей с взаимным интересом и симпатией, к которым я готов прилететь, чтобы вместе пообедать.
"Нулевой" контакт
В 2007 году, когда я работал в РБК, у моего начальника Олега Савцова была идея: не купить ли нам в США цифровое агентство. Нашли брокера, который вывел нас на компанию Mindcomet в Орландо. Меня отправили посмотреть ее и, возможно, купить.
Так я познакомился с тем самым "нулевым контактом" - Полом Льисом (CEO Mindcomet). Мы провели несколько недель, разбираясь в документации. Я быстро понял, что компании так просто не покупаются: нужны юристы и аудиторы. Моих знаний хватило, чтобы найти дырку в балансе, и идея покупки постепенно утихла.
Но дальше случилось главное: Пол познакомил меня с Society of Digital Agencies (мировая ассоциации цифровых агентств - sodaspeaks.com), я договорился, что GRAPE туда вступит, и мы c партнерами стали ездить на встречи ассоциации. Это добавило еще человек 20. Как результат этих знакомств я оказался за "правильным столом" во время фестиваля "Каннские Львы" с CEO WPP, и мы им продали агентство, параллельно знакомился с директорами агентств, которые они покупали, и с тех пор со многими дружу. На основе этой сети друзей мы делали Digital Marketing Conference, про которую гордо говорили, что на ней выступают только иностранные спикеры.
Со временем это хобби превратилось в систему, которую я стал уже активно применять после переезда в Лондон.
Базовые принципы:
- Я ищу тех, кому могу быть сам интересен: предприниматели из похожих бизнесов, эксперты, корпораты в компаниях, которым интересны предприниматели в комплиментарных отраслях.
- Сразу пытаюсь понять формат: экспертный обмен опытом или "приятели по профессии".
- Если это обмен опытом - экономно использую время, заранее понимаю, что именно я даю и что хочу.
- Если это дружба (entrepreneur buddy) - то это про ощущения: должно быть удовольствие от общения и обсуждения жизни и предпринимательства.
- Ничего не продаю (разве что идею на лыжах в Церматте)
Откуда берутся люди:
- Проверенный принцип: прилетаю в любой город (от Сан-Франциско до Шанхая), нахожу пару людей из индустрии через знакомых, linkedin, зову на кофе.
- Мой профиль "предпринимателя с exits в цифровой рекламе и edutech" оказался очень удобным: я "понятный", "не опасный", мне есть что рассказать и много чего интересно спросить.
- Прямые интро - меньший охват, но почти все отвечают
- Сообщества. Я вступил в PEF (Post Exit Founders) - спасибо Гоше Левину. Это 5000 предпринимателей по миру, кто продал бизнес, им можно написать: "привет, я делаю вот это, мне интересно вот то".
- Холодные контакты - пишу CEO или партнерам конкурирующих компаний в странах, где планирую работать, или там, где схожие модели. Обычно 80% добавляют в контакты, 50% готовы созвониться, 10% становятся нормальным контактом для регулярного общения.
- Дальше круг расширяется сам: люди из M&A, стратеги, фонды, которые покупали активы, и так далее.
- LinkedIn-рулетка: беру друзей у друзей в нужном регионе, смотрю, с кем реально может быть интересно, и пишу.
Зачем мне это? Я просто люблю общаться с умными, талантливыми и мотивированными людьми. А в процессе иногда появляются идеи с кем и что можно сделать.
В общем, "никогда не ешьте одиночку".
Я знаю, что мой самый сильный unfair advantage - способность соединять ребят, говорящих по-русски и живущих в Европе, США и на Ближнем Востоке, чтобы строить международные бизнесы.
Но для международных проектов не хватает собственно международных контактов. Какой подход применить? Я несколько раз попадал в сети бесполезного нетворкинга и понял, что часто это прожигание времени. Но есть проверенный принцип: искать интересных людей и с удовольствием общаться с ними.
Мой критерий простой: я ищу людей с взаимным интересом и симпатией, к которым я готов прилететь, чтобы вместе пообедать.
"Нулевой" контакт
В 2007 году, когда я работал в РБК, у моего начальника Олега Савцова была идея: не купить ли нам в США цифровое агентство. Нашли брокера, который вывел нас на компанию Mindcomet в Орландо. Меня отправили посмотреть ее и, возможно, купить.
Так я познакомился с тем самым "нулевым контактом" - Полом Льисом (CEO Mindcomet). Мы провели несколько недель, разбираясь в документации. Я быстро понял, что компании так просто не покупаются: нужны юристы и аудиторы. Моих знаний хватило, чтобы найти дырку в балансе, и идея покупки постепенно утихла.
Но дальше случилось главное: Пол познакомил меня с Society of Digital Agencies (мировая ассоциации цифровых агентств - sodaspeaks.com), я договорился, что GRAPE туда вступит, и мы c партнерами стали ездить на встречи ассоциации. Это добавило еще человек 20. Как результат этих знакомств я оказался за "правильным столом" во время фестиваля "Каннские Львы" с CEO WPP, и мы им продали агентство, параллельно знакомился с директорами агентств, которые они покупали, и с тех пор со многими дружу. На основе этой сети друзей мы делали Digital Marketing Conference, про которую гордо говорили, что на ней выступают только иностранные спикеры.
Со временем это хобби превратилось в систему, которую я стал уже активно применять после переезда в Лондон.
Базовые принципы:
- Я ищу тех, кому могу быть сам интересен: предприниматели из похожих бизнесов, эксперты, корпораты в компаниях, которым интересны предприниматели в комплиментарных отраслях.
- Сразу пытаюсь понять формат: экспертный обмен опытом или "приятели по профессии".
- Если это обмен опытом - экономно использую время, заранее понимаю, что именно я даю и что хочу.
- Если это дружба (entrepreneur buddy) - то это про ощущения: должно быть удовольствие от общения и обсуждения жизни и предпринимательства.
- Ничего не продаю (разве что идею на лыжах в Церматте)
Откуда берутся люди:
- Проверенный принцип: прилетаю в любой город (от Сан-Франциско до Шанхая), нахожу пару людей из индустрии через знакомых, linkedin, зову на кофе.
- Мой профиль "предпринимателя с exits в цифровой рекламе и edutech" оказался очень удобным: я "понятный", "не опасный", мне есть что рассказать и много чего интересно спросить.
- Прямые интро - меньший охват, но почти все отвечают
- Сообщества. Я вступил в PEF (Post Exit Founders) - спасибо Гоше Левину. Это 5000 предпринимателей по миру, кто продал бизнес, им можно написать: "привет, я делаю вот это, мне интересно вот то".
- Холодные контакты - пишу CEO или партнерам конкурирующих компаний в странах, где планирую работать, или там, где схожие модели. Обычно 80% добавляют в контакты, 50% готовы созвониться, 10% становятся нормальным контактом для регулярного общения.
- Дальше круг расширяется сам: люди из M&A, стратеги, фонды, которые покупали активы, и так далее.
- LinkedIn-рулетка: беру друзей у друзей в нужном регионе, смотрю, с кем реально может быть интересно, и пишу.
Зачем мне это? Я просто люблю общаться с умными, талантливыми и мотивированными людьми. А в процессе иногда появляются идеи с кем и что можно сделать.
В общем, "никогда не ешьте одиночку".
5👍82🔥39🦄11
Заметки непрофессионального инвестора ранних стадий.
Почему многие фаундеры выглядят non-investable?
Я регулярно общаюсь со основателями бизнесов на ранней стадии. Видно, что в некоторые проекты хочется вложить сразу (что я и делаю сразу на встрече), а некоторые - просто мимо. И часто не из-за направления или идеи, а потому что я не верю в адекватное понимание, как они смогут сделать успешный бизнес.
Стадия без выручки: что может работать
Если у вас нет выручки, я покупаю вероятность, что вы способны создать работающий продукт с растущими метриками.
Что обычно выглядит убедительно в дополнение к рассказу про бизнес-модель:
- Сильный технический background. Вы выпускник технического вуза, вам 28-35, делали что-то на прошлой работе или в прошлом стартапе, вы собрали модель, которая дает результат в 10 раз дешевле или быстрее, чем все вокруг - конкретный скачок в экономике или качестве.
- Экспертность в индустрии. Вы лично руками что-то делаете, что дает движение продукту.
- Track record риска. Что-то пробовали, даже если закрылось.
- Вы в тусовке. Рядом есть все необходимые эксперты, которых можно привлечь парт-тайм (недорого), или у кого можно спросить совета.
- Пытливость. Вы крутили-вертели и добились.
- Медийность. Продавать сложно и дорого, наличие аудитории - non-fair advantage. У вас есть блог или публичная экспертиза, вы сделали прототип сами, и у вас уже 1000 пользователей. Пусть без денег, но они пришли.
- Скорость. Продукт меняется, вы внятно объясняете, что пробовали, что не взлетело, что оставили и почему.
- Рефлексия. Вы слышите, что вам говорят, что-то для себя подмечаете, реагируете сразу или возвращаетесь позже: "вот про это подумали - это работает, это нет".
Где почти всегда больше сомнений:
- "У меня была корпоративная карьера" или "у меня был офлайн-бизнес", и при этом вы хотите делать tech-проект и привлекать деньги до выручки. Можно и нужно прийти посоветоваться. Но просто рассказывать про идею и сразу поднимать деньги - неправильно.
- Любая долгая карьера без примеров риска: значит профиль другой, и есть шанс, что вы бросите и не дожмете. Нужен сильный аргумент-противовес: что поменялось? И важно продемонстрировать, как сейчас берете риски: вкладываете деньги, ресурсы, время, и что-то получается (даже если не с первой итерации).
Стадия с выручкой: что начинает быть важным
На стадии выручки уже больше метрик, на которые можно опереться при оценке проекта.
Что выглядит хорошо:
- Пара предприниматель + инноватор. Один умеет продавать и собирать систему, второй делает продукт, который реально отличается.
- Non-fair advantage - глубокое знание индустрии. Не "мы работали в этой сфере", а "знаем, где деньги прячутся и почему рынок устроен так криво - и уже из этого сделали traction".
- Бизнес выживает без рекламы или на небольших расходах на рекламу (до 10% от выручки). Реклама должна управлять скоростью роста, а не заменять продукт и ценность.
- важно знать про рынок, конкурентов больше чем я (не профессионал в вашем сегменте)
Что не делать:
- "Работает вот это, берем деньги на другое". Эксперименты - это нормально, но деньги нужно брать на масштабирование, а дальнейшие эксперименты - из прибыли.
- Не тратьте встречу на пересказ презентации. Встреча нужна, чтобы показать мышление, скорость и то, что вы уже сделали руками.
Хорошая новость: на плохих питчах можно учиться, инвесторов много и за несколько итераций сделать свой проект investable.
Почему многие фаундеры выглядят non-investable?
Я регулярно общаюсь со основателями бизнесов на ранней стадии. Видно, что в некоторые проекты хочется вложить сразу (что я и делаю сразу на встрече), а некоторые - просто мимо. И часто не из-за направления или идеи, а потому что я не верю в адекватное понимание, как они смогут сделать успешный бизнес.
Стадия без выручки: что может работать
Если у вас нет выручки, я покупаю вероятность, что вы способны создать работающий продукт с растущими метриками.
Что обычно выглядит убедительно в дополнение к рассказу про бизнес-модель:
- Сильный технический background. Вы выпускник технического вуза, вам 28-35, делали что-то на прошлой работе или в прошлом стартапе, вы собрали модель, которая дает результат в 10 раз дешевле или быстрее, чем все вокруг - конкретный скачок в экономике или качестве.
- Экспертность в индустрии. Вы лично руками что-то делаете, что дает движение продукту.
- Track record риска. Что-то пробовали, даже если закрылось.
- Вы в тусовке. Рядом есть все необходимые эксперты, которых можно привлечь парт-тайм (недорого), или у кого можно спросить совета.
- Пытливость. Вы крутили-вертели и добились.
- Медийность. Продавать сложно и дорого, наличие аудитории - non-fair advantage. У вас есть блог или публичная экспертиза, вы сделали прототип сами, и у вас уже 1000 пользователей. Пусть без денег, но они пришли.
- Скорость. Продукт меняется, вы внятно объясняете, что пробовали, что не взлетело, что оставили и почему.
- Рефлексия. Вы слышите, что вам говорят, что-то для себя подмечаете, реагируете сразу или возвращаетесь позже: "вот про это подумали - это работает, это нет".
Где почти всегда больше сомнений:
- "У меня была корпоративная карьера" или "у меня был офлайн-бизнес", и при этом вы хотите делать tech-проект и привлекать деньги до выручки. Можно и нужно прийти посоветоваться. Но просто рассказывать про идею и сразу поднимать деньги - неправильно.
- Любая долгая карьера без примеров риска: значит профиль другой, и есть шанс, что вы бросите и не дожмете. Нужен сильный аргумент-противовес: что поменялось? И важно продемонстрировать, как сейчас берете риски: вкладываете деньги, ресурсы, время, и что-то получается (даже если не с первой итерации).
Стадия с выручкой: что начинает быть важным
На стадии выручки уже больше метрик, на которые можно опереться при оценке проекта.
Что выглядит хорошо:
- Пара предприниматель + инноватор. Один умеет продавать и собирать систему, второй делает продукт, который реально отличается.
- Non-fair advantage - глубокое знание индустрии. Не "мы работали в этой сфере", а "знаем, где деньги прячутся и почему рынок устроен так криво - и уже из этого сделали traction".
- Бизнес выживает без рекламы или на небольших расходах на рекламу (до 10% от выручки). Реклама должна управлять скоростью роста, а не заменять продукт и ценность.
- важно знать про рынок, конкурентов больше чем я (не профессионал в вашем сегменте)
Что не делать:
- "Работает вот это, берем деньги на другое". Эксперименты - это нормально, но деньги нужно брать на масштабирование, а дальнейшие эксперименты - из прибыли.
- Не тратьте встречу на пересказ презентации. Встреча нужна, чтобы показать мышление, скорость и то, что вы уже сделали руками.
Хорошая новость: на плохих питчах можно учиться, инвесторов много и за несколько итераций сделать свой проект investable.
3👍39🔥22❤15
Спустился с горы, думаю, про что интересного написать на следующей неделе. Что важно обсудить, что болит?
👍4🥰1
Какой AI-сервис вы используете в основном?
Anonymous Poll
12%
chatgpt (бесплатный)
44%
chatgpt (платный)
12%
Gemini (google)
2%
обычный поиск Google
12%
Perplexity
18%
другое
👍4
Прыжок веры
В предпринимательстве есть один важный компонент, понимание которого мне до сих пор дается сложнее всего. Это прыжок веры.
Как люди в моменте понимают, что это - "то самое"? Как они заходят не в случайную дверь, а в лифт, который едет вверх.
Этот вопрос я часто держу в голове, когда думаю про бизнесы и решения.
Если упростить, то к большому результату ведут два принципиально разных пути.
Первый - игра за объявленный большой приз с большой конкуренцией. Это движение туда, где все правилы известны: квантовый трейдинг, CEO публичной компании, топ-инвестбанкинг. Понятно, что делать, кто конкуренты и какие метрики успеха. Но цена победы здесь максимальная. Нужно быть лучшим среди лучших, выдерживать жесткую конкуренцию и обладать длинной выносливостью. Это честная, но очень тяжелая игра. Мне такая не очень нравилась.
Второй путь - движение против тренда или пока тренд не виден. Туда, где в моменте никто не верит, где скучно, непонятно и принято говорить "да вроде ни у кого не полетело". "Нас никому не сбить с пути - нам все равно, куда идти!"-лозунг ищущих. Зато там низкая конкуренция, меньше шума и больше пространства для ошибок. В 2008 цифровые агентства выглядели как что-то маленькое и странное. В 2015 онлайн-образование воспринималось с явным скепсисом и отсутствием веры в масштаб. В такие моменты нет уверенности. Есть только ощущение, что рынок еще не видит ценность, а не что ее там нет.
И вот здесь появляется прыжок веры.
Прыжок веры - это не слепой оптимизм и не "я просто верю". Это решение действовать без полного набора доказательств, но при наличии внутренней логики, ощущения асимметрии риска и понимания, что если не сейчас, то никогда. Это ставка на то, что рынок догонит, язык, на котором ты говоришь, станет массовым, а то, что сегодня выглядит странно, завтра станет нормой.
Самая неприятная часть в том, что изнутри прыжок веры и самообман ощущаются почти одинаково. В обоих случаях не хватает данных, страшно, окружающие не понимают и кажется, что ты видишь то, чего не видят другие. Разница проявляется только если задавать себе жесткие вопросы. Симптомы - адская синусоида настроения предпринимателя - с утра ощущения "буду миллиардером", днем - "умру бомжом".
Прыжок веры почти всегда опирается на связную, пусть и неполную модель: откуда берется ценность, кто за нее платит и почему это может сработать именно сейчас или чуть позже. Если логика разваливается без фразы "мне просто кажется", это тревожный сигнал. Самообман держится на эмоции. Прыжок веры - на гипотезе.
Второй маркер - асимметрия риска. В хорошем прыжке вера почти всегда ограничивает падение и оставляет большой апсайд. Если в случае ошибки ты теряешь годы жизни, здоровье или репутацию, это уже не ставка, а рулетка.
Еще один важный признак - наличие слабых сигналов реальности. Прыжок веры редко начинается в вакууме. Обычно уже есть кто-то, кто платит, пусть немного, странное, но повторяемое использование продукта или органический интерес без маркетинга. Самообман начинается там, где сигналов нет вообще, но есть уверенность, что 'потом обязательно будет'.
Ключевой тест - способность объяснить, почему рынок пока не верит. Если ты не можешь внятно сформулировать причину скепсиса, скорее всего, рынок прав. Прыжок веры почти всегда включает ответ: слишком рано для инфраструктуры, нет языка описания ценности, нет привычки платить, нет успешных аналогов.
И наконец, у прыжка веры почти всегда есть условия прекращения эксперимента исходя из измеряемых результатов. Самообман не предполагает выхода. Он живет в режиме "надо просто еще немного потерпеть".
Прыжок веры - это осознанное действие в условиях неопределенности. Самообман - отказ признавать реальность, когда она не подтверждает ожидания. Умение провести эту границу и отличает предпринимательский риск от красивого, но разрушительного мифа.
Поэтому известный венчурный инвестор и предприниматель Питер Тиль часто задает 2 вопроса:
- Какую компанию с большим потенциалом никто не строит?
- Что является правдой, но с чем почти никто не соглашается?
В предпринимательстве есть один важный компонент, понимание которого мне до сих пор дается сложнее всего. Это прыжок веры.
Как люди в моменте понимают, что это - "то самое"? Как они заходят не в случайную дверь, а в лифт, который едет вверх.
Этот вопрос я часто держу в голове, когда думаю про бизнесы и решения.
Если упростить, то к большому результату ведут два принципиально разных пути.
Первый - игра за объявленный большой приз с большой конкуренцией. Это движение туда, где все правилы известны: квантовый трейдинг, CEO публичной компании, топ-инвестбанкинг. Понятно, что делать, кто конкуренты и какие метрики успеха. Но цена победы здесь максимальная. Нужно быть лучшим среди лучших, выдерживать жесткую конкуренцию и обладать длинной выносливостью. Это честная, но очень тяжелая игра. Мне такая не очень нравилась.
Второй путь - движение против тренда или пока тренд не виден. Туда, где в моменте никто не верит, где скучно, непонятно и принято говорить "да вроде ни у кого не полетело". "Нас никому не сбить с пути - нам все равно, куда идти!"-лозунг ищущих. Зато там низкая конкуренция, меньше шума и больше пространства для ошибок. В 2008 цифровые агентства выглядели как что-то маленькое и странное. В 2015 онлайн-образование воспринималось с явным скепсисом и отсутствием веры в масштаб. В такие моменты нет уверенности. Есть только ощущение, что рынок еще не видит ценность, а не что ее там нет.
И вот здесь появляется прыжок веры.
Прыжок веры - это не слепой оптимизм и не "я просто верю". Это решение действовать без полного набора доказательств, но при наличии внутренней логики, ощущения асимметрии риска и понимания, что если не сейчас, то никогда. Это ставка на то, что рынок догонит, язык, на котором ты говоришь, станет массовым, а то, что сегодня выглядит странно, завтра станет нормой.
Самая неприятная часть в том, что изнутри прыжок веры и самообман ощущаются почти одинаково. В обоих случаях не хватает данных, страшно, окружающие не понимают и кажется, что ты видишь то, чего не видят другие. Разница проявляется только если задавать себе жесткие вопросы. Симптомы - адская синусоида настроения предпринимателя - с утра ощущения "буду миллиардером", днем - "умру бомжом".
Прыжок веры почти всегда опирается на связную, пусть и неполную модель: откуда берется ценность, кто за нее платит и почему это может сработать именно сейчас или чуть позже. Если логика разваливается без фразы "мне просто кажется", это тревожный сигнал. Самообман держится на эмоции. Прыжок веры - на гипотезе.
Второй маркер - асимметрия риска. В хорошем прыжке вера почти всегда ограничивает падение и оставляет большой апсайд. Если в случае ошибки ты теряешь годы жизни, здоровье или репутацию, это уже не ставка, а рулетка.
Еще один важный признак - наличие слабых сигналов реальности. Прыжок веры редко начинается в вакууме. Обычно уже есть кто-то, кто платит, пусть немного, странное, но повторяемое использование продукта или органический интерес без маркетинга. Самообман начинается там, где сигналов нет вообще, но есть уверенность, что 'потом обязательно будет'.
Ключевой тест - способность объяснить, почему рынок пока не верит. Если ты не можешь внятно сформулировать причину скепсиса, скорее всего, рынок прав. Прыжок веры почти всегда включает ответ: слишком рано для инфраструктуры, нет языка описания ценности, нет привычки платить, нет успешных аналогов.
И наконец, у прыжка веры почти всегда есть условия прекращения эксперимента исходя из измеряемых результатов. Самообман не предполагает выхода. Он живет в режиме "надо просто еще немного потерпеть".
Прыжок веры - это осознанное действие в условиях неопределенности. Самообман - отказ признавать реальность, когда она не подтверждает ожидания. Умение провести эту границу и отличает предпринимательский риск от красивого, но разрушительного мифа.
Поэтому известный венчурный инвестор и предприниматель Питер Тиль часто задает 2 вопроса:
- Какую компанию с большим потенциалом никто не строит?
- Что является правдой, но с чем почти никто не соглашается?
19👍47🔥24👀8
"Неправильный" управленческий метод, который я понял только недавно.
Если в организации произошел застой и непонятно, что делать, нет стройного плана и команда сопротивляется - начните ломать систему. Обнуляйте рекламный бюджет, выдергивайте звенья цепи, меняйте руководителей на активных, даже если нет плана. Действуйте, даже если это вам кажется "непрофессионально".
Это придаст системе нестабильность и выведет ее из "круглого" состояния, когда невозможно внедрить никакие изменения. Этот принцип очень контр-интуитивен: считая себя "правильным" менеджером, я думал, что если что-то делаешь, то нужно иметь выверенный план и команду, которая поддерживает и принимает изменения. Но если этого нет, времени тоже мало, а система не поддается исправлению изнутри, то переход в новое состояние (которое пока неизвестно) иногда идет через разлом. Это помогало всегда без исключений. Незаменимые люди оказывались болтунами. Уверенные топы, которые "держали процесс" - ретроградами, которые не давали системе расти. Я это видел в рекламе - каждые 5-7 лет в некоторых агентствах был полноценный "вынос" - и компания снова перерождалась.
Помните - задача предпринимателя/CEO - увеличивать доход акционеров. Если доход не растет, а идей новых нет - не теряйте время и действуйте - будет лучше.
Если в организации произошел застой и непонятно, что делать, нет стройного плана и команда сопротивляется - начните ломать систему. Обнуляйте рекламный бюджет, выдергивайте звенья цепи, меняйте руководителей на активных, даже если нет плана. Действуйте, даже если это вам кажется "непрофессионально".
Это придаст системе нестабильность и выведет ее из "круглого" состояния, когда невозможно внедрить никакие изменения. Этот принцип очень контр-интуитивен: считая себя "правильным" менеджером, я думал, что если что-то делаешь, то нужно иметь выверенный план и команду, которая поддерживает и принимает изменения. Но если этого нет, времени тоже мало, а система не поддается исправлению изнутри, то переход в новое состояние (которое пока неизвестно) иногда идет через разлом. Это помогало всегда без исключений. Незаменимые люди оказывались болтунами. Уверенные топы, которые "держали процесс" - ретроградами, которые не давали системе расти. Я это видел в рекламе - каждые 5-7 лет в некоторых агентствах был полноценный "вынос" - и компания снова перерождалась.
Помните - задача предпринимателя/CEO - увеличивать доход акционеров. Если доход не растет, а идей новых нет - не теряйте время и действуйте - будет лучше.
5👍46🔥22❤15
Нужен ли мне партнер в бизнесе - и как его выбрать?
Я довольно рано понял про себя одну важную вещь: в паре инноватор - предприниматель я - предприниматель/менеджер.
Если выбирать сектор, где достаточно менеджмента + капитала (условная служба доставки, логистика, франшиза), то там действительно можно победить за счёт бизнес-модели: нанять сильную команду, поставить процессы, масштабировать.
Но в творческих и IT-бизнесах все иначе. Продукт и есть бизнес-модель.
Ее нельзя купить на рынке - нужно находить тех, которые умеют делать это лучше других.
Я очень редко видел по-настоящему большие компании с одним фаундером.
Такое бывает - но 2-3 партнёра среди успешных компаний встречается сильно чаще. Моя задача - не иметь 100%, а максимально увеличить вероятность победы.
В этом смысле "сборные конструкции" работают эффективно.
В Grape было 5 партнеров, в Skillbox — 4, EBAC - 2.
Правильно подобранная команда партнеров кратно увеличивает шансы на успех,
но одновременно увеличивает риски - прежде всего риск расхождения мотиваций и ожиданий.
Как понять, кто мне нужен?
1. Честно ответить себе: кто я - инноватор или предприниматель?
Инноватор:
- живёт продуктом, идеей, технологией, формой
- часто хуже чувствует масштаб, деньги, структуру
Предприниматель / менеджер
- живет решениями, рынком, людьми, рисками
- может масштабировать, но без сильного продукта - не взлетает
Если ошибиться - можно потерять время или потенциал:
Два предпринимателя без продукта - это консалтинг.
Два инноватора без бизнесмена - это вечный прототип.
2. Искать не "противоположность", а равного по мощности
Одна из самых частых ошибок - искать "дополнение", "поддержку" - по сути психотерапию.
Партнёр должен быть сопоставим по энергии, масштабу мышления и амбиции.
Как понять, что перед тобой эксперт, готовый быть партнером, а не наемным?
1. мыслит проблемами, а не задачами
Наемник спрашивает: "что делать?"
Партнер спрашивает: "в чем проблема?"
2. есть собственная позиция
Эксперт-партнер:
- дискутирует
- предлагает альтернативы
- готов не соглашаться
3. говорит про результат, а не про роль
Не "я CTO / дизайнер / маркетолог", а "я отвечаю за то, чтобы это работало и буду делать 1/2/3 и решу проблему".
4. У него есть следы риска в биографии, проекты, где:
- не получилось
- потерял деньги или время
- вышел без гарантий
Люди без опыта личного риска почти всегда мыслят как сотрудники.
5. Деньги для него - следствие, а не KPI
Это тонкий момент, партнер думает категориями ценности и масштаба, а не только краткосрочной компенсации.
С чем нужно быть осторожными
- вечные мечтатели
- бывшие наемные сотрудники, которые через очень хорошо продают консультации
- предприниматели, кто первый раз преуспел, но после этого не упал и считают, что будет легко, т.к. они все умеют (это не no-go но нужно "корону снять")
Как лучше договариваться с партнерами?
Самые большие конфликты начинаются не из-за денег, а из-за неоговоренных ожиданий и ощущения несправедливости, поэтому нужно проговорить роли и зоны решений:
- кто финально решает
- в каких вопросах нужен консенсус
- сразу договориться, что вклад не будет всегда равным и будет механизм адаптации условий к реальности.
Обсудить сценарии расхождения заранее - этот пункт я всегда пропускал и потом огребал т.к. боялся признаться себе и отменеджерить, что "пора"
Что если:
- один выгорает
- один хочет выйти
- бизнес не взлетает
- партнер-СЕО не хочет работать с вторым партнером (и боиться сказать)?
Не начинайте с 50/50 ради справедливости, справедливость в стартапах меняется. Cтандартный подход - вестинг на 3-4 года поквартально. Дальше если перекос происходит - выделяется дополнительный опцион тому, кто больше тянет/вкладывает и остальные размываются.
Как найти хорошего партнера - выбирать из бОльшего числа людей.
Как создать такой pipeline - знать честно про себя, что вы умеете, хотите и готовы предложить другому и рассказывать миру от этом.
Я довольно рано понял про себя одну важную вещь: в паре инноватор - предприниматель я - предприниматель/менеджер.
Если выбирать сектор, где достаточно менеджмента + капитала (условная служба доставки, логистика, франшиза), то там действительно можно победить за счёт бизнес-модели: нанять сильную команду, поставить процессы, масштабировать.
Но в творческих и IT-бизнесах все иначе. Продукт и есть бизнес-модель.
Ее нельзя купить на рынке - нужно находить тех, которые умеют делать это лучше других.
Я очень редко видел по-настоящему большие компании с одним фаундером.
Такое бывает - но 2-3 партнёра среди успешных компаний встречается сильно чаще. Моя задача - не иметь 100%, а максимально увеличить вероятность победы.
В этом смысле "сборные конструкции" работают эффективно.
В Grape было 5 партнеров, в Skillbox — 4, EBAC - 2.
Правильно подобранная команда партнеров кратно увеличивает шансы на успех,
но одновременно увеличивает риски - прежде всего риск расхождения мотиваций и ожиданий.
Как понять, кто мне нужен?
1. Честно ответить себе: кто я - инноватор или предприниматель?
Инноватор:
- живёт продуктом, идеей, технологией, формой
- часто хуже чувствует масштаб, деньги, структуру
Предприниматель / менеджер
- живет решениями, рынком, людьми, рисками
- может масштабировать, но без сильного продукта - не взлетает
Если ошибиться - можно потерять время или потенциал:
Два предпринимателя без продукта - это консалтинг.
Два инноватора без бизнесмена - это вечный прототип.
2. Искать не "противоположность", а равного по мощности
Одна из самых частых ошибок - искать "дополнение", "поддержку" - по сути психотерапию.
Партнёр должен быть сопоставим по энергии, масштабу мышления и амбиции.
Как понять, что перед тобой эксперт, готовый быть партнером, а не наемным?
1. мыслит проблемами, а не задачами
Наемник спрашивает: "что делать?"
Партнер спрашивает: "в чем проблема?"
2. есть собственная позиция
Эксперт-партнер:
- дискутирует
- предлагает альтернативы
- готов не соглашаться
3. говорит про результат, а не про роль
Не "я CTO / дизайнер / маркетолог", а "я отвечаю за то, чтобы это работало и буду делать 1/2/3 и решу проблему".
4. У него есть следы риска в биографии, проекты, где:
- не получилось
- потерял деньги или время
- вышел без гарантий
Люди без опыта личного риска почти всегда мыслят как сотрудники.
5. Деньги для него - следствие, а не KPI
Это тонкий момент, партнер думает категориями ценности и масштаба, а не только краткосрочной компенсации.
С чем нужно быть осторожными
- вечные мечтатели
- бывшие наемные сотрудники, которые через очень хорошо продают консультации
- предприниматели, кто первый раз преуспел, но после этого не упал и считают, что будет легко, т.к. они все умеют (это не no-go но нужно "корону снять")
Как лучше договариваться с партнерами?
Самые большие конфликты начинаются не из-за денег, а из-за неоговоренных ожиданий и ощущения несправедливости, поэтому нужно проговорить роли и зоны решений:
- кто финально решает
- в каких вопросах нужен консенсус
- сразу договориться, что вклад не будет всегда равным и будет механизм адаптации условий к реальности.
Обсудить сценарии расхождения заранее - этот пункт я всегда пропускал и потом огребал т.к. боялся признаться себе и отменеджерить, что "пора"
Что если:
- один выгорает
- один хочет выйти
- бизнес не взлетает
- партнер-СЕО не хочет работать с вторым партнером (и боиться сказать)?
Не начинайте с 50/50 ради справедливости, справедливость в стартапах меняется. Cтандартный подход - вестинг на 3-4 года поквартально. Дальше если перекос происходит - выделяется дополнительный опцион тому, кто больше тянет/вкладывает и остальные размываются.
Как найти хорошего партнера - выбирать из бОльшего числа людей.
Как создать такой pipeline - знать честно про себя, что вы умеете, хотите и готовы предложить другому и рассказывать миру от этом.
3❤46👍21🔥6
Лучшее место для встречи или чтобы провести время между встречами всегда лобби или кафе в отеле. Вы получаете facilities, за которые уже заплатили те, кто живет в номере за 1000 в день, а платите примерно столько же за чай. В Лондоне люблю Rosewood, Peninsula, Four Seasons. В Цюрихе Park Hyatt, в NY - Aman, Peninsula, Four Seasons.
❤27🔥11👏6
Активно пытаюсь разбираться в мире AI. Для этого нужны другие пары глаз и рук, которые видят и пробуют новое. Очень рекомендую канал моего товарища Никиты Рвачева (@rvnikita_blog), с которым всегда очень рад попить кофе в Нью-Йорке.
Никита занимается AI в лаборатории крупной компании из Fortune 100, где исследует развитие различных технологий (в основном AI) и анализирует, как они изменят бизнес и жизнь в целом. Читайте Никиту вместе с еще почти 5000 людей!
Никита занимается AI в лаборатории крупной компании из Fortune 100, где исследует развитие различных технологий (в основном AI) и анализирует, как они изменят бизнес и жизнь в целом. Читайте Никиту вместе с еще почти 5000 людей!
9👍23❤8🤣5
Про договоренности и как сохранить их актуальность
Однажды я понял, что договоренности люди склонны выполнять, только если они продолжают быть им выгодными. Сделка, в которой одна из сторон потеряла интерес, перестает иметь смысла, так как всегда найдется способ из нее выйти. Поэтому выход должен быть комфортным и реалистичным.
Есть токсичные вариант - так один из людей, с кем я работал, никогда не платил последний платеж, т.к. считал потерей денег платеж тому, в ком больше не заинтересован. Но здесь речь не об этом.
Иногда у одной из сторон больше навыков переговоров или есть рычаг и есть соблазн "дожать". В этом случае "выигрыш" одной стороны за счет "проигрыша" другой (Win-Lose) - это мина замедленного действия. Если ты "дожал" партнера и он согласился на неудобные условия, не стоит радоваться. Скорее всего, со временем (после того, как он получил в моменте то, из-за чего был вынужден согласиться) он начнет "сливать" процесс, как только давление ослабнет. Настоящий Win-Win - про долгосрочную выгоду: партнер не уходит, потому что ему это невыгодно.
При заключении сделок я всегда обращаю внимание на две вещи:
- Как спроектировать условия, чтобы реальная мотивация была долгосрочной, а не держалась "на контракте", который по сути не возможно предъявить к исполнению (мы не говорим о простых сделках поставки товара или услуг)
- Как сделать выход реальным, чтобы стороны не оттягивали признание действительности, если их отношение к необходимости партнерства поменялось
Как увидеть максимально рано "тревожные звоночки", сигнализирующие, что интерес пропал?
- Формализм. Когда живое обсуждение задач сменяется сухой перепиской.
- Скорость реакции. Увеличение времени ответа без объективных причин - первый признак того, что приоритет вашего проекта упал.
- Отсутствие встречных предложений. Если вторая сторона перестала предлагать, как сделать лучше, и просто механически выполняет (или имитирует) действия - это близость финал.
Важно вовремя заметить, что партнер "отключился", чтобы в свою очередь экологично выйти из этого партнерства, а не пытаться реанимировать то, что уже мертво.
Важно не обманывать себя. Если вам перестало быть интересно-выгодно - идите разговаривать с второй стороной. И аналогично, если видно, что у контрагента что-то поменялось - не ждите месяцы или годы, так как ясность экономит время и деньги.
Андрей Анищенко in London
Однажды я понял, что договоренности люди склонны выполнять, только если они продолжают быть им выгодными. Сделка, в которой одна из сторон потеряла интерес, перестает иметь смысла, так как всегда найдется способ из нее выйти. Поэтому выход должен быть комфортным и реалистичным.
Есть токсичные вариант - так один из людей, с кем я работал, никогда не платил последний платеж, т.к. считал потерей денег платеж тому, в ком больше не заинтересован. Но здесь речь не об этом.
Иногда у одной из сторон больше навыков переговоров или есть рычаг и есть соблазн "дожать". В этом случае "выигрыш" одной стороны за счет "проигрыша" другой (Win-Lose) - это мина замедленного действия. Если ты "дожал" партнера и он согласился на неудобные условия, не стоит радоваться. Скорее всего, со временем (после того, как он получил в моменте то, из-за чего был вынужден согласиться) он начнет "сливать" процесс, как только давление ослабнет. Настоящий Win-Win - про долгосрочную выгоду: партнер не уходит, потому что ему это невыгодно.
При заключении сделок я всегда обращаю внимание на две вещи:
- Как спроектировать условия, чтобы реальная мотивация была долгосрочной, а не держалась "на контракте", который по сути не возможно предъявить к исполнению (мы не говорим о простых сделках поставки товара или услуг)
- Как сделать выход реальным, чтобы стороны не оттягивали признание действительности, если их отношение к необходимости партнерства поменялось
Как увидеть максимально рано "тревожные звоночки", сигнализирующие, что интерес пропал?
- Формализм. Когда живое обсуждение задач сменяется сухой перепиской.
- Скорость реакции. Увеличение времени ответа без объективных причин - первый признак того, что приоритет вашего проекта упал.
- Отсутствие встречных предложений. Если вторая сторона перестала предлагать, как сделать лучше, и просто механически выполняет (или имитирует) действия - это близость финал.
Важно вовремя заметить, что партнер "отключился", чтобы в свою очередь экологично выйти из этого партнерства, а не пытаться реанимировать то, что уже мертво.
Важно не обманывать себя. Если вам перестало быть интересно-выгодно - идите разговаривать с второй стороной. И аналогично, если видно, что у контрагента что-то поменялось - не ждите месяцы или годы, так как ясность экономит время и деньги.
Андрей Анищенко in London
6❤33👍15🔥7
Про продажу бизнеса. Не мытьем, так катаньем.
"Нет" или отсутствие ответа - не повод засчитывать поражение.
У меня был только один красивый опыт продажи бизнеса - агентства Grape в 2012.
Солнечный июньский день 2010-го, Канны, крыша Palais des Festivals.
За столом - CEO Adobe Shantanu Narayen и Mark Read из WPP (который позже станет CEO).
Представляюсь: "Я CEO крутейшего digital-агентства в России". Марк отвечает через небольшую паузу - "А мы, кстати, что-то хотим купить в России комплиментарное нашим бизнесам". Потом мы сьездили с Андреем Виноградом в Лондон, и все случилось.
Со Skillbox было совсем иначе. Для Mail.ru Group мы были то слишком маленькими ("дорастите до 10 млн выручки в месяц"), то непонятными ("у нас уже вроде есть Geekbrains"), то "мы не спешим".
Начались круговые маневры, которые помогали делать наши инвесторы - позвали человека из Mail, ответственного за покупки, на встречу Совета директоров "просто посоветоваться".
Параллельно аккуратно показывать интерес других фондов, я работал на оффером от iTech. В итоге смогли раскачать FOMO и в 2019 году была сделка с инвестициями и опционом на выкуп.
В общем, много разговоров, сомнений, возвратов на шаг назад.
Муторно. Долго. Не романтично.
Раньше мне казалось, что так - не круто - слишком много суеты.
Сейчас понимаю: это и есть работа настоящего акционера-менеджера-предпринимателя.
Если ветер не в твою сторону - идти зигзагами.
Если штиль - греби веслами.
Важно, что прибыль и рост компании не так важен, как конъюнктура. Исключение, если у вас 25% чистая маржа, стабильный рост и вы готовы за 5 p/e продаться private equity, которым все равно, что покупать. Мы говорим про "сложные случаи", когда нужен стратег, который заплатит премию к тому, что могут предложить финансовые инвесторы.
Конечно, нужно выполнить необходимый минимум:
- знать всех стратегов внутри рынка и вне, в каждой компании знать трех людей, к каждому прийти за советом
- пообщаться со всеми другими конкурентами
- знать кто/что/почем/кто зарабатывает, кто нет и т.д.
Но часто несмотря на все ухищрения компанию не хотят покупать "сходу", потому что:
- не время
- не приоритет
- не тот риск-профиль
- давайте сначала вместе поработаем" (это опасная штука, если детально не продумать как это провернуть, то из этого путешествия маленький шанс вернуться, т.к. большая компания зажует любые инициативы)
В этот момент легко обидеться, хлопнуть дверью и сказать:
"Ну раз не хотите - как хотите".
Но реальность M&A устроена иначе.
Очень часто продажа бизнеса начинается не со сделки,
а с партнерства, нужно быть полезным и примелькаться, встроиться в стратегию:
- совместные планы
- маленькие успешные шаги (очень аккуратно, чтобы не утонуть в болоте)
- первые общие достижения.
Что в этот момент действительно важно делать:
- искать разных стейкхолдеров внутри компании
- становиться для них полезными, чтобы звонили и советовались
- показывать потенциальную выгоду
Дальше - почти незаметная трансформация:
- выстраивается доверие
- перестаёте быть "внешней компанией"
- становитесь частью их стратегии
- на ваших людей начинают смотреть внимательнее
- видят то, чего у них внутри нет
И в какой-то момент вопрос "покупать или не покупать?" незаметно превращается в
"а cмысл нам без них?"
Продажа бизнеса - это не всегда про "идеальный экзит".
Чаще - про длинные отношения, терпение и готовность идти не по прямой.
Андрей Анищенко in London
"Нет" или отсутствие ответа - не повод засчитывать поражение.
У меня был только один красивый опыт продажи бизнеса - агентства Grape в 2012.
Солнечный июньский день 2010-го, Канны, крыша Palais des Festivals.
За столом - CEO Adobe Shantanu Narayen и Mark Read из WPP (который позже станет CEO).
Представляюсь: "Я CEO крутейшего digital-агентства в России". Марк отвечает через небольшую паузу - "А мы, кстати, что-то хотим купить в России комплиментарное нашим бизнесам". Потом мы сьездили с Андреем Виноградом в Лондон, и все случилось.
Со Skillbox было совсем иначе. Для Mail.ru Group мы были то слишком маленькими ("дорастите до 10 млн выручки в месяц"), то непонятными ("у нас уже вроде есть Geekbrains"), то "мы не спешим".
Начались круговые маневры, которые помогали делать наши инвесторы - позвали человека из Mail, ответственного за покупки, на встречу Совета директоров "просто посоветоваться".
Параллельно аккуратно показывать интерес других фондов, я работал на оффером от iTech. В итоге смогли раскачать FOMO и в 2019 году была сделка с инвестициями и опционом на выкуп.
В общем, много разговоров, сомнений, возвратов на шаг назад.
Муторно. Долго. Не романтично.
Раньше мне казалось, что так - не круто - слишком много суеты.
Сейчас понимаю: это и есть работа настоящего акционера-менеджера-предпринимателя.
Если ветер не в твою сторону - идти зигзагами.
Если штиль - греби веслами.
Важно, что прибыль и рост компании не так важен, как конъюнктура. Исключение, если у вас 25% чистая маржа, стабильный рост и вы готовы за 5 p/e продаться private equity, которым все равно, что покупать. Мы говорим про "сложные случаи", когда нужен стратег, который заплатит премию к тому, что могут предложить финансовые инвесторы.
Конечно, нужно выполнить необходимый минимум:
- знать всех стратегов внутри рынка и вне, в каждой компании знать трех людей, к каждому прийти за советом
- пообщаться со всеми другими конкурентами
- знать кто/что/почем/кто зарабатывает, кто нет и т.д.
Но часто несмотря на все ухищрения компанию не хотят покупать "сходу", потому что:
- не время
- не приоритет
- не тот риск-профиль
- давайте сначала вместе поработаем" (это опасная штука, если детально не продумать как это провернуть, то из этого путешествия маленький шанс вернуться, т.к. большая компания зажует любые инициативы)
В этот момент легко обидеться, хлопнуть дверью и сказать:
"Ну раз не хотите - как хотите".
Но реальность M&A устроена иначе.
Очень часто продажа бизнеса начинается не со сделки,
а с партнерства, нужно быть полезным и примелькаться, встроиться в стратегию:
- совместные планы
- маленькие успешные шаги (очень аккуратно, чтобы не утонуть в болоте)
- первые общие достижения.
Что в этот момент действительно важно делать:
- искать разных стейкхолдеров внутри компании
- становиться для них полезными, чтобы звонили и советовались
- показывать потенциальную выгоду
Дальше - почти незаметная трансформация:
- выстраивается доверие
- перестаёте быть "внешней компанией"
- становитесь частью их стратегии
- на ваших людей начинают смотреть внимательнее
- видят то, чего у них внутри нет
И в какой-то момент вопрос "покупать или не покупать?" незаметно превращается в
"а cмысл нам без них?"
Продажа бизнеса - это не всегда про "идеальный экзит".
Чаще - про длинные отношения, терпение и готовность идти не по прямой.
Андрей Анищенко in London
8👍62🤝10👌6
У меня есть мечта - сделать ежегодную конференцию фаундеров технологических компаний в стиле Davos, но в Церматте. Там уже есть один музыкальный фестиваль в апреле, надо дополнить чем-то про бизнес=))
Но это в будущем, а сейчас подумал, что стоит еще раз там покататься в конце марта, поэтому думаю собраться с интересными 6-8 людьми, чтобы обсуждать построение бизнесов в международке (технологии, маркетинг, продукты, привлечение финансирования), инвестиции и судьбы мира, ну и покататься.
Кто интересен:
- предприниматель в рекламе/tech/образование/ai/fintech
- есть exit и ищете новое или существующий бизнес
- есть подтвержденный успех (вам есть чем делиться)
- уверенно катаетесь
- удобна дата 26-27 марта (приехать 25го, уехать 28го)
- готовы приехать в формате "без семьи" и вместе обедать/ужинать
- есть интерес обсудить как строить бизнесы
Если себя в этом списке узнаете - пишите в комментариях - Zermatt.
Если наберется кворум людей со схожими интересами и профилем - может и соорганизуемся.
Андрей Анищенко in London
Но это в будущем, а сейчас подумал, что стоит еще раз там покататься в конце марта, поэтому думаю собраться с интересными 6-8 людьми, чтобы обсуждать построение бизнесов в международке (технологии, маркетинг, продукты, привлечение финансирования), инвестиции и судьбы мира, ну и покататься.
Кто интересен:
- предприниматель в рекламе/tech/образование/ai/fintech
- есть exit и ищете новое или существующий бизнес
- есть подтвержденный успех (вам есть чем делиться)
- уверенно катаетесь
- удобна дата 26-27 марта (приехать 25го, уехать 28го)
- готовы приехать в формате "без семьи" и вместе обедать/ужинать
- есть интерес обсудить как строить бизнесы
Если себя в этом списке узнаете - пишите в комментариях - Zermatt.
Если наберется кворум людей со схожими интересами и профилем - может и соорганизуемся.
Андрей Анищенко in London
4❤26🔥10
Мой друг Рома Тышковский 18 лет назад привел меня в Grape, и я всегда очень рад с ним общаться, чтобы пропитываться мудростью. Учился быть вежливым на собеседованиях и узнавал, "как там в других компаниях люди живут". Вышел отличный новый подкаст с Ромой, где он много рассказывает про то, как устроен рынок труда и корпоративная кухня изнутри. Слушайте Рому! https://t.me/morethantysh/196
Telegram
Больше чем Тышковский
Вообще я довольно спокойный и рассудительный парень, который рассказывает о рынке и бизнесе в позитивном ключе.
Но иногда важно менять амплуа.
Степан Зайцев и Андрей Осокин позвали обсудить разный карьерный кринж и разобрать его без купюр.
В результате…
Но иногда важно менять амплуа.
Степан Зайцев и Андрей Осокин позвали обсудить разный карьерный кринж и разобрать его без купюр.
В результате…
2❤13🔥4
Хочу признаться
Я очень плохо играю в теннис. Вот лыжи - это мое, а теннис - сложно.
За много лет я всего пару раз играл с кем-то, кроме инструктора. Теннис еще со студенчества был моей мечтой: магия крутящегося мяча, ощущение "премиальности"... В общем, уже лет 15 более-менее регулярно занимаюсь с тренером. Вроде что-то получается, но стоит выйти против реального игрока - беда.
На этой неделе тренер позвал меня поучаствовать в небольшом благотворительном турнире внутри клуба. Играть нужно было в парах, все участники - обычные любители. Всего три игры. В паре я играл впервые. Проиграть в одиночке (1-1) для меня не проблема: я не расстраиваюсь, да и соперник не против. Но в этот раз я, кажется, был худшим на корте. Те, кто стоял со мной в паре, очевидно страдали.
В этот момент я вспомнил детство. Меня всегда ставили на ворота в футболе, потому что играл я так себе. Иногда от злости и обиды я просто хватал мяч и убегал с поля.
Вчера я решил, что пора с этим что-то делать. Разместил на час пост с предложением платной консультации - и в итоге собрал для фонда нашего тренера больше денег, чем все 20 игроков вместе взятых.
Мне было важно почувствовать: тот мальчик на воротах тоже может принести пользу команде.
К тому же понял, что буду чаще играть с реальными людьми, которые подают мяч не так удобно, как мой тренер.
Ну и мальчик с мячом больше не убегает с поля, он просто нашел свой способ побеждать.
Я очень плохо играю в теннис. Вот лыжи - это мое, а теннис - сложно.
За много лет я всего пару раз играл с кем-то, кроме инструктора. Теннис еще со студенчества был моей мечтой: магия крутящегося мяча, ощущение "премиальности"... В общем, уже лет 15 более-менее регулярно занимаюсь с тренером. Вроде что-то получается, но стоит выйти против реального игрока - беда.
На этой неделе тренер позвал меня поучаствовать в небольшом благотворительном турнире внутри клуба. Играть нужно было в парах, все участники - обычные любители. Всего три игры. В паре я играл впервые. Проиграть в одиночке (1-1) для меня не проблема: я не расстраиваюсь, да и соперник не против. Но в этот раз я, кажется, был худшим на корте. Те, кто стоял со мной в паре, очевидно страдали.
В этот момент я вспомнил детство. Меня всегда ставили на ворота в футболе, потому что играл я так себе. Иногда от злости и обиды я просто хватал мяч и убегал с поля.
Вчера я решил, что пора с этим что-то делать. Разместил на час пост с предложением платной консультации - и в итоге собрал для фонда нашего тренера больше денег, чем все 20 игроков вместе взятых.
Мне было важно почувствовать: тот мальчик на воротах тоже может принести пользу команде.
К тому же понял, что буду чаще играть с реальными людьми, которые подают мяч не так удобно, как мой тренер.
Ну и мальчик с мячом больше не убегает с поля, он просто нашел свой способ побеждать.
3❤68🔥32👍17
В субботу хочется легких и простых, но эффективных менеджерских решений
Вчера Сева Устинов сделал дружеский репост моего блога и напомнил об одной механике, которую я откуда-то стащил. Она может быть полезна и вам. Механика опробована на агентских бизнесах, но может работать и на продуктовых.
Если у вас бизнес в нуле, часто это связано с тем, что, пока есть ресурсы, слишком много сил уходит на "доп. развитие" на перспективу.
Суть метода: выберите, какую прибыльность вы хотите получить (например, 20%), и вводите это как внутренний налог (по сути - дивиденды - обязательные выплаты акционерам).
Как "приготовить":
- Введите "налог" как обязательную статью расходов в P&L. Бизнес должен не быть убыточным после этого
- Установите переходный период. Можно идти к цели постепенно (например, 10% сразу и 20% через 6 мес)
- Оптимизируйте ресурсы. Увольте лишних сотрудников и сократите нецелевые расходы.
- Проведите стратсессию. Обсудите с командой, как именно вы будете выдерживать новые показатели.
- Привяжите мотивацию менеджмента к выполнению обновленного P&L.
Готово. У вас теперь бизнес с чистой прибыльностью 20%.
Андрей Анищенко in London
Вчера Сева Устинов сделал дружеский репост моего блога и напомнил об одной механике, которую я откуда-то стащил. Она может быть полезна и вам. Механика опробована на агентских бизнесах, но может работать и на продуктовых.
Если у вас бизнес в нуле, часто это связано с тем, что, пока есть ресурсы, слишком много сил уходит на "доп. развитие" на перспективу.
Суть метода: выберите, какую прибыльность вы хотите получить (например, 20%), и вводите это как внутренний налог (по сути - дивиденды - обязательные выплаты акционерам).
Как "приготовить":
- Введите "налог" как обязательную статью расходов в P&L. Бизнес должен не быть убыточным после этого
- Установите переходный период. Можно идти к цели постепенно (например, 10% сразу и 20% через 6 мес)
- Оптимизируйте ресурсы. Увольте лишних сотрудников и сократите нецелевые расходы.
- Проведите стратсессию. Обсудите с командой, как именно вы будете выдерживать новые показатели.
- Привяжите мотивацию менеджмента к выполнению обновленного P&L.
Готово. У вас теперь бизнес с чистой прибыльностью 20%.
Андрей Анищенко in London
3👍50🔥24🤔5
Stanford
После того, как мы продали Grape в WPP, я достаточно быстро потерял интерес к работе – компанию мы интегрировали, SOX внедрялся, а 2014 год поставил крест на бурном росте, и мне хотелось чего-то нового, но я не знал с чего начать.
Я давно уже мечтал прикоснуться к Стэнфорду, мне казалось, что это сакральное место внутри Кремниевой долины и в мире. Забегая вперед – ожидания оправдались – это уникальное once in a lifetime opportunity. Вообще интерес посмотреть "как это там" подогревался тем, что еще в 90-х я ходил в школу молодого экономиста для школьников на экономфаке МГУ, и тогда мне это казалось достаточно унылым – я хотел узначать про настоящий бизнес, а не кривую эластичности спроса. Ну и вели у нас студенты, а не ученые и бизнесмены (тогда их вообще было мало).
Я поехал на короткую программу в несколько недель для предпринимателей и менеджеров растущих компаний – называлась Executive Program for Growing Companies. Эта программа идет раз в год летом и стоит $30 тыс.
Что было очень круто и запомнилось:
- Люди на программе – разносторонний опыт из разных индустрий. Товарищ из Epam рассказывал про управление тысячами людей и правильные комбинации психотипов в команде. Владелец водопроводной компании из США давал советы, как через "установку" своего имени за $50 млн на здание университета получить доступ к попечительскому совету и еще через $500 млн "войти в истеблишмент". Рядом за партой сидела "бабушка", которая мне сказала, что сделала и продала bakery, а потом профессор разбирал ее кейс построения и продажи одной из крупнейших сетей за $250М.
- Профессора – уникальные. До сих пор помню Чарльза О’рейли про стратегии компании, Джорджа Паркера – с задором рассказывал про финансы, Джеффри Пфеффера про корпоративную культуру, Хаягриву Рао про изменения в организациях, Илью Стребулаева – про венчур.
- Метод преподавания - кейсы, сжатые обзоры и обсуждение на всех лекциях, т.к. материалы мы все изучали заранее. Очень понравилось почувствовать себя на месте настоящего студента Стенфорда.
- Guest Star – Кондолиза Райс – в день падения малазийского боинга рассказывала про управленческий кейс 11 сентября 2001. Было очень символично слушать про кризис-менеджмент от госсекретаря США прямо в момент нового мирового кризиса, который по сути длится до сих пор и из-за которого мы теперь в Лондоне.
- Друзья – подружился с несколькими ребятами, особенно с Артемом Босовым и Женей Кислым.
- Ежедневные вечерние обсуждения материалов в небольших группах перед лекцией на следующий день. Сначала я даже ошалел от того, что нужно "учиться как в школе", но за пару дней втянулся.
- Минута славы. Разбирали кейс WPP, я гордо рассказал, что они нас купили и как изначально построили бизнес. Воообще, возможность "обточить" свой стиль передачи смысла перед аудиторией (будь то 5 или 50 человек) - крайне полезная.
- Эксперты из индустрии - каждый вечер на ужин приходили выступать бывшие выпускники, люди из tech или VC-индустрии.
- Stanford – уникальное место. Когда я плавал в бассейне, то ощущал, что это самый умный бассейн на планете.
- Уровень энергии. Несмотря на учебу, вечерние обсуждения, ужины и вино, в 6:30 утра я уже на велосипеде ездил вокруг городка.
- Еда. Оказалась очень крутая – от ягод до лобстеров круглосуточно. Потом узнал, что это часть бизнес-модели: не всегда разберешься, крутой контент или нет, а в еде-то все понимают.
- "Разгонка мозгов". На второй неделе круглосуточного интеллектуального труда и такого общения без проблем и обязательств я почти искренне верил, что реально могу сделать все, что захочу.
- Глубокое ощущение сопричастности к великому, единства с крутыми людьми и внутреннего счастья. В один из выходных мы небольшой группой поехали вечером на Тихий океан в мое любимое место силы - Half Moon Bay. Мы сидели вокруг огня, пили прекрасный Silver Oak, смотрели на океан и бесконечное небо, и обсуждали наши представления о мире и мечты о будущем.
Через год я познакомился с Димой и Игорем, и появился Skillbox.
Андрей Анищенко in London
После того, как мы продали Grape в WPP, я достаточно быстро потерял интерес к работе – компанию мы интегрировали, SOX внедрялся, а 2014 год поставил крест на бурном росте, и мне хотелось чего-то нового, но я не знал с чего начать.
Я давно уже мечтал прикоснуться к Стэнфорду, мне казалось, что это сакральное место внутри Кремниевой долины и в мире. Забегая вперед – ожидания оправдались – это уникальное once in a lifetime opportunity. Вообще интерес посмотреть "как это там" подогревался тем, что еще в 90-х я ходил в школу молодого экономиста для школьников на экономфаке МГУ, и тогда мне это казалось достаточно унылым – я хотел узначать про настоящий бизнес, а не кривую эластичности спроса. Ну и вели у нас студенты, а не ученые и бизнесмены (тогда их вообще было мало).
Я поехал на короткую программу в несколько недель для предпринимателей и менеджеров растущих компаний – называлась Executive Program for Growing Companies. Эта программа идет раз в год летом и стоит $30 тыс.
Что было очень круто и запомнилось:
- Люди на программе – разносторонний опыт из разных индустрий. Товарищ из Epam рассказывал про управление тысячами людей и правильные комбинации психотипов в команде. Владелец водопроводной компании из США давал советы, как через "установку" своего имени за $50 млн на здание университета получить доступ к попечительскому совету и еще через $500 млн "войти в истеблишмент". Рядом за партой сидела "бабушка", которая мне сказала, что сделала и продала bakery, а потом профессор разбирал ее кейс построения и продажи одной из крупнейших сетей за $250М.
- Профессора – уникальные. До сих пор помню Чарльза О’рейли про стратегии компании, Джорджа Паркера – с задором рассказывал про финансы, Джеффри Пфеффера про корпоративную культуру, Хаягриву Рао про изменения в организациях, Илью Стребулаева – про венчур.
- Метод преподавания - кейсы, сжатые обзоры и обсуждение на всех лекциях, т.к. материалы мы все изучали заранее. Очень понравилось почувствовать себя на месте настоящего студента Стенфорда.
- Guest Star – Кондолиза Райс – в день падения малазийского боинга рассказывала про управленческий кейс 11 сентября 2001. Было очень символично слушать про кризис-менеджмент от госсекретаря США прямо в момент нового мирового кризиса, который по сути длится до сих пор и из-за которого мы теперь в Лондоне.
- Друзья – подружился с несколькими ребятами, особенно с Артемом Босовым и Женей Кислым.
- Ежедневные вечерние обсуждения материалов в небольших группах перед лекцией на следующий день. Сначала я даже ошалел от того, что нужно "учиться как в школе", но за пару дней втянулся.
- Минута славы. Разбирали кейс WPP, я гордо рассказал, что они нас купили и как изначально построили бизнес. Воообще, возможность "обточить" свой стиль передачи смысла перед аудиторией (будь то 5 или 50 человек) - крайне полезная.
- Эксперты из индустрии - каждый вечер на ужин приходили выступать бывшие выпускники, люди из tech или VC-индустрии.
- Stanford – уникальное место. Когда я плавал в бассейне, то ощущал, что это самый умный бассейн на планете.
- Уровень энергии. Несмотря на учебу, вечерние обсуждения, ужины и вино, в 6:30 утра я уже на велосипеде ездил вокруг городка.
- Еда. Оказалась очень крутая – от ягод до лобстеров круглосуточно. Потом узнал, что это часть бизнес-модели: не всегда разберешься, крутой контент или нет, а в еде-то все понимают.
- "Разгонка мозгов". На второй неделе круглосуточного интеллектуального труда и такого общения без проблем и обязательств я почти искренне верил, что реально могу сделать все, что захочу.
- Глубокое ощущение сопричастности к великому, единства с крутыми людьми и внутреннего счастья. В один из выходных мы небольшой группой поехали вечером на Тихий океан в мое любимое место силы - Half Moon Bay. Мы сидели вокруг огня, пили прекрасный Silver Oak, смотрели на океан и бесконечное небо, и обсуждали наши представления о мире и мечты о будущем.
Через год я познакомился с Димой и Игорем, и появился Skillbox.
Андрей Анищенко in London
4❤143👍48🔥15
В воскресенье отвлекусь от ai/tech/edtech и немного про бизнес в индустрии путешествий.
Four Seasons - "Кофемания" в мире отелей
Одна из компаний, которую я искренне люблю много лет - Four Seasons. Многие познакомились с брендом после выхода сериала White Lotus, первый сезон которого снимали в FS Maui на Гавайях. Моя же история знакомства началась в Будапеште, в потрясающем Gresham Palace, а первым отелем, в котором я жил, стал FS Milan, с которого началось наше с Катей свадебное путешествие.
Находясь на Мауи, я купил книгу основателя сети - Изадора Шарпа. Его уникальность в том, что он придумал отель для современных обеспеченных людей. Это история не про тяжелые канделябры, а про исключительный комфорт и сервис. FS Park Lane стал первым отелем в Лондоне, где были кондиционеры. Как писал Изадор: "Наши клиенты - американцы - даже если кондиционер нужен неделю в году, он у нас будет".
Сервис как фундаментальная инновация FS - это своего рода "Кофемания" в мире отелей. Здесь перед вами не расстилаются в поклонах. Сотрудник - это равный вам профессионал. Но стиль узнаваем в любой точке мира: то, как они говорят, как подходят, как смотрят. Я получаю от этого удовольствие и чувствуею себя как дома.
Главная особенность - полномочия сотрудников. Они могут решать проблемы здесь и сейчас. У меня есть привычка перепроверять цену номера по приезде. В Палм-Бич в 11 вечера я обнаружил, что, бронируя номер за год, мы переплатили. Одно сообщение в чат - и в такой неоднозначной ситуации несколько тысяч долларов были мгновенно возвращены на счет. Так рождается настоящая лояльность.
Конечно, технически как правило все исполнено отлично: звукоизоляция, размеры комнат (хотя сегодня это успешно реализуют и Aman, и Mandarin). Но для меня FS - это прежде всего второй дом, которые вдохновляют на творчество.
Особенные места:
- FS Bosphorus - еще одно место силы, могу неделю сидеть на Босфоре и просто пить чай. Испытываю к нему особенные чувства, т.к. с него начался наш переезд в Лондон.
- FS Florence - невероятно уютный шедевр архитектуры и искусства в парке. Завтрак в саду в мае запоминается навсегда.
- FS Cap Ferrat - изначально Grand-Hotel du Cap-Ferrat, уникальный отель Французской Ривьеры.
- FS New York - очень люблю бар на первом этаже. Почему-то запомнился бармен, который работает там уже 20 лет, любит рассказывать байки про дипломатов из ООН и ни за что не отпустит вас после первого бокала. Надеюсь, что он до сих пор там, проверю в мае.
Основной владелец Four Seasons сейчас - Билл Гейтс.
Four Seasons для меня - это пример инновации в сервисе, который превратился в явление и бизнес модель, которая заставляет меня задуматься о том, какие новые сервисы я сам могу создать или улучшить.
Андрей Анищенко in London
Four Seasons - "Кофемания" в мире отелей
Одна из компаний, которую я искренне люблю много лет - Four Seasons. Многие познакомились с брендом после выхода сериала White Lotus, первый сезон которого снимали в FS Maui на Гавайях. Моя же история знакомства началась в Будапеште, в потрясающем Gresham Palace, а первым отелем, в котором я жил, стал FS Milan, с которого началось наше с Катей свадебное путешествие.
Находясь на Мауи, я купил книгу основателя сети - Изадора Шарпа. Его уникальность в том, что он придумал отель для современных обеспеченных людей. Это история не про тяжелые канделябры, а про исключительный комфорт и сервис. FS Park Lane стал первым отелем в Лондоне, где были кондиционеры. Как писал Изадор: "Наши клиенты - американцы - даже если кондиционер нужен неделю в году, он у нас будет".
Сервис как фундаментальная инновация FS - это своего рода "Кофемания" в мире отелей. Здесь перед вами не расстилаются в поклонах. Сотрудник - это равный вам профессионал. Но стиль узнаваем в любой точке мира: то, как они говорят, как подходят, как смотрят. Я получаю от этого удовольствие и чувствуею себя как дома.
Главная особенность - полномочия сотрудников. Они могут решать проблемы здесь и сейчас. У меня есть привычка перепроверять цену номера по приезде. В Палм-Бич в 11 вечера я обнаружил, что, бронируя номер за год, мы переплатили. Одно сообщение в чат - и в такой неоднозначной ситуации несколько тысяч долларов были мгновенно возвращены на счет. Так рождается настоящая лояльность.
Конечно, технически как правило все исполнено отлично: звукоизоляция, размеры комнат (хотя сегодня это успешно реализуют и Aman, и Mandarin). Но для меня FS - это прежде всего второй дом, которые вдохновляют на творчество.
Особенные места:
- FS Bosphorus - еще одно место силы, могу неделю сидеть на Босфоре и просто пить чай. Испытываю к нему особенные чувства, т.к. с него начался наш переезд в Лондон.
- FS Florence - невероятно уютный шедевр архитектуры и искусства в парке. Завтрак в саду в мае запоминается навсегда.
- FS Cap Ferrat - изначально Grand-Hotel du Cap-Ferrat, уникальный отель Французской Ривьеры.
- FS New York - очень люблю бар на первом этаже. Почему-то запомнился бармен, который работает там уже 20 лет, любит рассказывать байки про дипломатов из ООН и ни за что не отпустит вас после первого бокала. Надеюсь, что он до сих пор там, проверю в мае.
Основной владелец Four Seasons сейчас - Билл Гейтс.
Four Seasons для меня - это пример инновации в сервисе, который превратился в явление и бизнес модель, которая заставляет меня задуматься о том, какие новые сервисы я сам могу создать или улучшить.
Андрей Анищенко in London
3🔥43❤29👍21
Мы знакомы с Никитой Андросовым уже 20 лет, и я знаю его как очень мотивированного, жесткого и эффективного управленца, который сделал Ingate. Не знал, что пусть к успеху пролегал через ночевку на лавочке на Трафальгарской площади. Пытаюсь примерить на себя - готов ли я был на такие усилия, чтобы следовать своей мечте?
Forwarded from Никита Андросов
Нельсон
Лето девяносто девятого в Англии выдалось ветреным. Днём ещё ничего, но вот ночью холодный, мокрый ветер пробирал до костей.
Светало.
Я проснулся на Трафальгарской площади. Шея страшно затекла. Голова свесилась со скамейки, слетев со стилизованного под подушку туристического рюкзака. Тело ныло от переутомления, недавно перенесённой простуды и острой тоски по сухой и тёплой постели.
Вспомнил, как долго я пытался где-то прилечь - то в Гайд-парке, то в St. James’s, - но везде меня гнали патрули констеблей, грубо врываясь в хрупкий сон уставшего насмерть путника. Хорошо, не проверили паспорт. Трудно было бы им объяснить, что я делаю в Англии. Ни визы, ни штампа о въезде в моём паспорте не было.
Так добрёл я до Нельсона, таща на спине тяжеленный рюкзак, а в руках - натовский брезентовый баул, все мои вещи. И скамейка в тени его засранной голубями статуи была невыносимо притягательна.
Повернулся, присел.
Мой баул лежал рядом, аккуратно выпотрошенный. Я даже сначала не понял, что это всё значит: меня раньше не грабили. Тем более - интеллигентно. Вор счёл своим долгом сложить в ровные кучки мои майки, штаны и трусы. Может, просто не подошли по размеру, с моей-то тощей жопы.
Холодея от липкого ужаса, я расстегнул молнию куртки и залез во внутренний карман у сердца. Выдохнул. Кошелёк был на месте. Деньги всё ещё были - двести двадцать английских фунтов. Всё, что я заработал на подмостках цирка-шапито, который привез меня нелегалом в Британию.
Может вор постеснялся сурового адмирала, не знаю, но в уплату за арендованную на ночь скамейку он взял лишь Ray-Ban и мою туалетную воду.
Я всё, всё рассчитал.
Мне нужны были деньги на поезд до Лондона, на ночёвку в хостеле, затем - поезд до Холихеда, паром до Дублина, на пароме был «Макдоналдс». Затем, со студенческой скидкой, добраться до Голуэя - две ночи у Джейкоба мне причитались бесплатно, потом снова автобус ту Даблин, в аэропорт и… домой.
Правда, хостелы в Лондоне оказались все заняты, а на ночь в «Ритце» на Пикадилли свободных средств не было. Но мне это не помешало. Жизнь часто учила меня ни на кого не рассчитывать.
Я размялся, собрал свой баул, надел на плечи рюкзак, отдал честь адмиралу и пешком пошёл на вокзал Юстон. Оставалось придумать, что сказать пограничникам насчёт штампа и визы.
#туттакоебыло 3/10 #сказкидетям
Лето девяносто девятого в Англии выдалось ветреным. Днём ещё ничего, но вот ночью холодный, мокрый ветер пробирал до костей.
Светало.
Я проснулся на Трафальгарской площади. Шея страшно затекла. Голова свесилась со скамейки, слетев со стилизованного под подушку туристического рюкзака. Тело ныло от переутомления, недавно перенесённой простуды и острой тоски по сухой и тёплой постели.
Вспомнил, как долго я пытался где-то прилечь - то в Гайд-парке, то в St. James’s, - но везде меня гнали патрули констеблей, грубо врываясь в хрупкий сон уставшего насмерть путника. Хорошо, не проверили паспорт. Трудно было бы им объяснить, что я делаю в Англии. Ни визы, ни штампа о въезде в моём паспорте не было.
Так добрёл я до Нельсона, таща на спине тяжеленный рюкзак, а в руках - натовский брезентовый баул, все мои вещи. И скамейка в тени его засранной голубями статуи была невыносимо притягательна.
Повернулся, присел.
Мой баул лежал рядом, аккуратно выпотрошенный. Я даже сначала не понял, что это всё значит: меня раньше не грабили. Тем более - интеллигентно. Вор счёл своим долгом сложить в ровные кучки мои майки, штаны и трусы. Может, просто не подошли по размеру, с моей-то тощей жопы.
Холодея от липкого ужаса, я расстегнул молнию куртки и залез во внутренний карман у сердца. Выдохнул. Кошелёк был на месте. Деньги всё ещё были - двести двадцать английских фунтов. Всё, что я заработал на подмостках цирка-шапито, который привез меня нелегалом в Британию.
Может вор постеснялся сурового адмирала, не знаю, но в уплату за арендованную на ночь скамейку он взял лишь Ray-Ban и мою туалетную воду.
Я всё, всё рассчитал.
Мне нужны были деньги на поезд до Лондона, на ночёвку в хостеле, затем - поезд до Холихеда, паром до Дублина, на пароме был «Макдоналдс». Затем, со студенческой скидкой, добраться до Голуэя - две ночи у Джейкоба мне причитались бесплатно, потом снова автобус ту Даблин, в аэропорт и… домой.
Правда, хостелы в Лондоне оказались все заняты, а на ночь в «Ритце» на Пикадилли свободных средств не было. Но мне это не помешало. Жизнь часто учила меня ни на кого не рассчитывать.
Я размялся, собрал свой баул, надел на плечи рюкзак, отдал честь адмиралу и пешком пошёл на вокзал Юстон. Оставалось придумать, что сказать пограничникам насчёт штампа и визы.
#туттакоебыло 3/10 #сказкидетям
❤18👍6😱2