Сложно пройти мимо такой иллюстрации FOMO. Двое профессиональных инвестора говорят мне вчера и сегодня с утра "какие мы молодцы, что купили серебро, но как жаль, что не достаточно" и оно падает сегодня на 26%.

Сегодня суббота. Я проснулся рано - еду в аэропорт, чтобы попасть в мой любимый Zermatt. Мы собираемся впятером с друзьями покататься на выходных.

Я очень люблю утренние вылеты в выходные. В это время город еще расслаблен и только просыпается: без пробок, без суеты, и главное - никто не дергает по работе, никакие срочные проблемы не прилетают. Есть ощущение, что ты на пару дней выпал из потока.

Много лет назад я очень любил аэропорты. Настолько, что иногда просто приезжал в Шереметьево, садился в кафе и впитывал этот дух перелетов, и ожиданий когда все еще впереди.

С перелетами у меня связана одна история, которую я обычно рассказываю за вином самым близким друзьям - про то, "откуда всё начиналось".

Пару дней назад я уже писал про BA. Тогда мы летели на Барбадос и в итоге оказались на острове, который нам совсем не понравился. Отчасти - из-за отеля: за тот бюджет, который мы тогда решили себе позволить, ожидания были другими. Мы сиделе в номере под жужжащим кондиционером (с тех пор не выношу сплит-системы), я посмотрел на Катю (она к тому времени уже 2 года работала в "Люкс-туре" и продавала лучшие отели по всему миру), и попросил: "сделай что-нибудь".

Long story short - за нами прислали самолет. Маленький, шестиместный, с одним пилотом. И через 45 минут мы приземлились на острове Canouan - в стране Saint Vincent and the Grenadines. Canouan - это небольшой живописный остров 5x2 км с холмом высотой 250 метров и небольшой взлетно-посадочной полосой, на которой могут приземляться только небольшие частные самолеты.
The Times однажды написал про него: 'Остров, на котором миллиардеры скрываются от миллионеров' (https://www.thetimes.com/life-style/luxury/article/canouan-the-caribbean-island-where-billionaires-go-to-escape-millionaires-cjsm20zcw)

И там я впервые увидел "как должно быть".

Просторные виллы. Багги у входа. Valet-паркинг для багги у ресторанов. Соседний лежак на пляже в 10 метрах. Настоящий сервис. Три буквы SPA. Океан.
На самой высокой точке острова было казино Трампа - и я до сих пор помню звук скачущего шарика рулетки на фоне легкого океанского бриза.

Я с интересом разглядывал людей вокруг. В основном американцы. И все время думал: чем они занимаются? Что в них особенного? Какой путь приводит к тому, что они отдыхают именно здесь? Кто те, кто привозят большие семьи и красиво одеваются на ужин? Тогда это стоило около $800-1000 за ночь (сейчас - $2–3 тыс.). У нас была возможность не платить за проживание, оплачивая только доп расходы, отель хотел дружить с "Люкс-туром". Сейчас я знаю, что это массовый люкс и доступен всем, кто хочет, но тогда все казалось отчаянно волшебным.

За эти несколько дней я очень четко решил для себя одну вещь: вот так должна выглядеть жизнь "работающего человека".

Совпало (а может и нет), что через два месяца я продал свою компанию eTeam в РБК Софт - и началась совсем другая глава жизни.

Спустя годы тот отель стал Mandarin Oriental. Казино Трампа снесли, построили новые виллы. Я часто думал, как было бы здорово однажды собрать там друзей после очередной сделки.

А потом в одном из отелей я разговорился с их бывшим General Manager. Он рассказал, что людьми на Кануане почти невозможно управлять: они ленивые, плохо работают, не держат стандарты. И как-то эта мечта потускнела.

Но память о той неделе осталась со мной навсегда.

Иногда достаточно одного короткого перелета - чтобы впервые по-настоящему понять, кто ты и к чему ты хочешь прийти.

Большинство родителей довольны детскими садами и начальными школами, но к средней и высшей школам чаще всего есть вопросы и претензии.

Ответственному родителю часто хочется вмешаться в образовательный процесс, тревожность и опасение что-то упустить заставляют искать репетиторов/тьюторов.

Как быть "профессиональным покупателем образовательных услуг"?

Я верю в индивидуальный подход и вовлеченную работу один на один. Особенно это касается изучения иностранных языков. В групповых занятиях время говорения неизбежно приходится делить между всеми учениками, из-за чего эффективность обучения снижается.

В британской системе образования нам очень не хватает российской/советской структурной поступательной подачи материала и учебников. Здесь принято изучать темы кусками ('chunks') и из года в год возвращаться к одному и тому же материалу, каждый раз немного углубляясь. Возможно, с точки зрения когнитивной науки это полезно для долгосрочного запоминания, но на практике с первого раза часто непонятно, «откуда растут ноги», и довольно скучно проходить одно и то же.

Мы совмещаем российских и британских репетиторов. Преподаватель математики из России – в разы дешевле и отлично подходит для более глубокого и разностороннего понимания. Но если уже подходит время готовиться к британскому итоговому экзамену - нужен местный преподаватель со знаниями специфики.

По английскому языку русские репетиторы нам уже нерелевантны, хотя структурная подача грамматики бы не помешала. Здесь упор на понимание сложных литературных и научных текстов, правильную их аннотацию и на creative writing.

Второй иностранный язык (у нас испанский) хорошо получается изучать с преподавателем из России с филологическим образованием. На начальном и среднем уровне четкая российская система выглядит более эффективной.

Стоимость тьюторов в Англии варьируется от £25 за урок (студенты или старшеклассники) до £180. Мы пока не видим смысла платить больше £100 за занятие. За £25 часто попадаются умные и хорошо объясняющие молодые преподаватели, но их необходимо направлять и самим чётко понимать программу и цели обучения. Оптимальным кажется диапазон £50–80 — это, как правило, опытные специалисты среднего возраста, в идеале школьные учителя, знакомые с экзаменационной системой изнутри.

Тьюторов искать надо тщательно и выбирать вместе с детьми, разбираясь в том, что они делают и как уроки воспринимают дети. Мы нашли недорогих рекрутеров для британских репетиторов, которые часть учителей смогли найти. Опыт работы с британскими "помогаторами" по знакомству у нас крайне негативный - мы наталкивались на "развод иностранцев" - людей, которые специализируются на школы для "вновь приехавших" или банальной перепродаже учителей за 160 фунтов при реальной цене 80, каждый раз это все оборачивалось в обертку вежливого клиентского soft-skills.

Инвест-банкиры 80-х

Лет 30 назад у меня был приятель, который считал идеалом бизнесмена персонажа, которого играл Ричард Гир в "Красотке".

Недавно смотрели этот фильм с детьми. Мы показываем им топ-100 фильмов, которые "формируют нашу ДНК". После просмотра я рассказываю Ване: "вот смотри - поэтому нужно учиться". И Маше аналогично, но с противоположным смыслом: "вот смотри - поэтому тоже нужно учиться".

И в итоге я задумался об этой профессии в мире жесткого капитализма. Ведь "Красотку" обычно вспоминают как романтическую сказку. Но если убрать романтику, остается история про рейдера. Это фильм про капитализм без прикрас.

Кто на самом деле герой Ричарда Гира?
Он не инвестор и не предприниматель.
Он - asset stripper.
Он покупает компании, разбирает их на части и продает по отдельности так как это дает прибыль.

Почему это работало в 80-90-е годы:
- слабое корпоративное управление
- недооцененные активы после бума процентных ставок 80х
- инвестиционные банки, поощрявшие хищнические стратегии

Эффективность измерялась только деньгами.

В воздухе висит вовпрос - обязательно ли быть циником, чтобы быть успешным?

Аналогичная история показана в фильме Wall Steet (на примере авиакомпании BlueStar Airlines). Почему такой банкинг почти исчез?
- регуляции
- репутационные риски
- общественное давление
- переход от разборки активов к созданию стоимости
- Private equity и инвестиции начали говорить о партнерстве, росте и длинном горизонте. Не всегда искренне - но тренд изменился.

Мне кажется, что фильм до сих пор актуален, потому что конфликт денег и ценностей никуда не делся.

Кейс взлета и падения WPP
Последуют ли консультанты и юристы за некогда великой рекламной империей? (ИТ-аутсорсинг уже где-то на этом же пути.)

Я люблю вспоминать про WPP, так как это первая большая сделка по продаже компании, где я был акционером (продажа небольшого агентства в РБК была скорее тренировка), и до сих пор оказываясь в сквере Berkley Square в районе Mayfair мне приятно вспоминать, как в 2010 году мы с Андреем Виноградом приехали в Лондон на встречу с руководителями холдинга и мечтали о возможных перспективах.

В общем, кажется, у WPP получилась классическая история про то, как меняется экономика индустрий.

В 2010 году WPP выглядели как непотопляемая империя: гигантский холдинг, лучшие агентства мира, победы в тендерах, ощущение, что рекламная индустрия - это почти как инвестбанк, только с креативом. Капитализация была около $14 млрд и примерно соответствовала Facebook.

И это даже казалось странным: соцсеть стоила как целая глобальная машина по продаже внимания.

WPP делал "правильные" ставки своего времени: масштаб, портфель агентств, новые покупки, глобальная закупка медиа, исследовательные агентства (TNS), глобальные аккаунты. В какой-то момент это реально работало: капитализация доходила примерно до £23-24 млрд в 2016-2017.
У меня был знакомый, который рассказывал про "golden age" индустрии рекламы (хорошо показанным в сериале Mad Men): агентство, обслуживающее Microsoft, могло слетать к клиенту на частном самолете. В 2010 про Мартина Соррела его ассистентка с придыханием говорила, что он один из 10 самых частолетающих пассажиров British Airways, и ради него могли задержать Boeing 747 на 15 минут. Звучало как описание небожителя. Ходили слухи, что Мартин - робот и работает круглосуточно. Я даже стал в это верить: был с ним несколько раз на ужинах за одним столом и ни разу не видел, чтобы он ел.

А потом поменялась механика рынка. Не в пользу посредников.
Если упростить, WPP убил не плохой менеджмент (хотя там можно и порассуждать), а сдвиг рынка:
- маржа сжалась: закупки начали считать креатив по часам, а не платить 15% комиссий
- трафик и власть сконцентрировались у Google/Meta/Amazon - и это постоянное давление на маржу
- клиенты начали инсорсить: данные, креатив, продакшн внутрь
- сотни агентств стали проблемой, а не решением: основатели уходят, найти сотню сильных CEO почти нереально, многие общие функции дублировались, таланты уходили, а новые не приходили - творцам не нравились финансисты, а медийщикам - аудиторы и бюрократы
- последняя волна - AI: в WPP не оказалось достаточно компетентных людей, чтобы на этой волне ехать

Результат: стагнация, скандальный уход Соррела, попытки Марка Рида что-то починить, но без овидимого эффекта.

Сегодня оценка WPP - порядка $4,5 млрд. Meta - около $1,845 трлн. Разница уже примерно в 400 раз. Это кейс про любые профессиональные услуги, где маржа сидит в пирамиде: партнеры продают лицом, а счет выставляют за армию людей с наценкой (или за комиссию на бюджете).

Кажется, следующий раунд "выноса" будет у консалтинга, юристов и местами инвестбанков. Просто потому что AI делает пирамиды площе, а поесть в дорогом ресторане клиент может и сам. Интересно, кто первым перестроит модель и выживет, а кто будет до последнего жить в старой модели "старую маржу" и сдуется.

Наступил понедельник, и вы в ужасе думаете, как пережить эту неделю?
Если да - этот пост для вас.

Однажды один из наших уважаемых инвесторов сказал: 'вы вообще молодцы, вот директор компании, в которую мы инвестировали, заявил, что денег осталось на 7 месяцев, т.е. пора сворачивать бизнес и готовиться к закрытию'. У нас часто было денег на 2 недели. И мы выкручивались.

Кто прав?
Мне кажется, здесь есть два разных вопроса.
Первый - как компанией управлять лучше и правильнее. Это тема отдельных размышлений, напишу отдельно и разберу кейсы Grape, Skillbox и EBAC. Вкратце - выучиваешь старые уроки, берешь на себя новый риск - делаешь новые ошибки.
Второй - тащить компанию или нет.

И здесь у меня ответ один - тащить.
Потому что живая компания всегда имеет ненулевую вероятность что-то стоить, а мертвая - всегда ноль.

История от моего товарища из Нью-Йорка: 'В пятницу уже думали закрываться, а тут оффер от стратега - и отличная сделка'.

Так же как приходят черные лебеди, приходят и белые.
Уходят компании, появляются стратегические инвесторы, меняется контекст.

Что важно для себя зафиксировать:
- беречь себя психологически - спорт, сон, при необходимости препараты по назначению врача
- определить максимальную сумму потерь - сколько вы готовы вложить и не рисковаться бОльшим
- найти людей, которым так же непросто, делиться мыслями
- не брать на себя все и всегда, задать срок - сколько вы готовы тянуть, и обсудить это с партнерами и инвесторами. Часто именно в этот момент появляются новые варианты и новые люди, готовые идти дальше

Помните: трудности качают мышцу предпринимателя.
Вы становитесь крепче и сильнее.
И даже если не заработаете денег - получите опыт, который можно использовать в следующем проекте.

Хорошей недели!

Меня спросили в комментариях - "как понять, что пора закрывать проект?"

У меня есть простая формула, всегда работала - нужно закрывать/переставать заниматься, если одновременно случились 3 события:
- вы стали мучаться - физически не нравится то, что делаете
- плохая динамика с партнерами - пропала химия, нет больше синергии
- у вас закончились идеи, что можно сделать в бизнесе, чтобы ситуация поменялась

Это относится именно к личному вовлечению/участию.

когда переставать вкладывать деньги:
- достигли личного лимита максимального риска
- чувствуете, что кормите неработающую модель

Важно, что не готовность вкладывать деньги - это не то же самое, что бросить/закрыть бизнес - можно продавать активнее клиентами, искать партнерства, альянсы, инвестиции, займы.

Как я развиваю международный нетворк

Я знаю, что мой самый сильный unfair advantage - способность соединять ребят, говорящих по-русски и живущих в Европе, США и на Ближнем Востоке, чтобы строить международные бизнесы.

Но для международных проектов не хватает собственно международных контактов. Какой подход применить? Я несколько раз попадал в сети бесполезного нетворкинга и понял, что часто это прожигание времени. Но есть проверенный принцип: искать интересных людей и с удовольствием общаться с ними.

Мой критерий простой: я ищу людей с взаимным интересом и симпатией, к которым я готов прилететь, чтобы вместе пообедать.

"Нулевой" контакт
В 2007 году, когда я работал в РБК, у моего начальника Олега Савцова была идея: не купить ли нам в США цифровое агентство. Нашли брокера, который вывел нас на компанию Mindcomet в Орландо. Меня отправили посмотреть ее и, возможно, купить.

Так я познакомился с тем самым "нулевым контактом" - Полом Льисом (CEO Mindcomet). Мы провели несколько недель, разбираясь в документации. Я быстро понял, что компании так просто не покупаются: нужны юристы и аудиторы. Моих знаний хватило, чтобы найти дырку в балансе, и идея покупки постепенно утихла.

Но дальше случилось главное: Пол познакомил меня с Society of Digital Agencies (мировая ассоциации цифровых агентств - sodaspeaks.com), я договорился, что GRAPE туда вступит, и мы c партнерами стали ездить на встречи ассоциации. Это добавило еще человек 20. Как результат этих знакомств я оказался за "правильным столом" во время фестиваля "Каннские Львы" с CEO WPP, и мы им продали агентство, параллельно знакомился с директорами агентств, которые они покупали, и с тех пор со многими дружу. На основе этой сети друзей мы делали Digital Marketing Conference, про которую гордо говорили, что на ней выступают только иностранные спикеры.

Со временем это хобби превратилось в систему, которую я стал уже активно применять после переезда в Лондон.

Базовые принципы:
- Я ищу тех, кому могу быть сам интересен: предприниматели из похожих бизнесов, эксперты, корпораты в компаниях, которым интересны предприниматели в комплиментарных отраслях.
- Сразу пытаюсь понять формат: экспертный обмен опытом или "приятели по профессии".
- Если это обмен опытом - экономно использую время, заранее понимаю, что именно я даю и что хочу.
- Если это дружба (entrepreneur buddy) - то это про ощущения: должно быть удовольствие от общения и обсуждения жизни и предпринимательства.
- Ничего не продаю (разве что идею на лыжах в Церматте)

Откуда берутся люди:
- Проверенный принцип: прилетаю в любой город (от Сан-Франциско до Шанхая), нахожу пару людей из индустрии через знакомых, linkedin, зову на кофе.
- Мой профиль "предпринимателя с exits в цифровой рекламе и edutech" оказался очень удобным: я "понятный", "не опасный", мне есть что рассказать и много чего интересно спросить.
- Прямые интро - меньший охват, но почти все отвечают
- Сообщества. Я вступил в PEF (Post Exit Founders) - спасибо Гоше Левину. Это 5000 предпринимателей по миру, кто продал бизнес, им можно написать: "привет, я делаю вот это, мне интересно вот то".
- Холодные контакты - пишу CEO или партнерам конкурирующих компаний в странах, где планирую работать, или там, где схожие модели. Обычно 80% добавляют в контакты, 50% готовы созвониться, 10% становятся нормальным контактом для регулярного общения.
- Дальше круг расширяется сам: люди из M&A, стратеги, фонды, которые покупали активы, и так далее.
- LinkedIn-рулетка: беру друзей у друзей в нужном регионе, смотрю, с кем реально может быть интересно, и пишу.

Зачем мне это? Я просто люблю общаться с умными, талантливыми и мотивированными людьми. А в процессе иногда появляются идеи с кем и что можно сделать.

В общем, "никогда не ешьте одиночку".

Заметки непрофессионального инвестора ранних стадий.
Почему многие фаундеры выглядят non-investable?

Я регулярно общаюсь со основателями бизнесов на ранней стадии. Видно, что в некоторые проекты хочется вложить сразу (что я и делаю сразу на встрече), а некоторые - просто мимо. И часто не из-за направления или идеи, а потому что я не верю в адекватное понимание, как они смогут сделать успешный бизнес.

Стадия без выручки: что может работать
Если у вас нет выручки, я покупаю вероятность, что вы способны создать работающий продукт с растущими метриками.

Что обычно выглядит убедительно в дополнение к рассказу про бизнес-модель:
- Сильный технический background. Вы выпускник технического вуза, вам 28-35, делали что-то на прошлой работе или в прошлом стартапе, вы собрали модель, которая дает результат в 10 раз дешевле или быстрее, чем все вокруг - конкретный скачок в экономике или качестве. 
- Экспертность в индустрии. Вы лично руками что-то делаете, что дает движение продукту.
- Track record риска. Что-то пробовали, даже если закрылось.
- Вы в тусовке. Рядом есть все необходимые эксперты, которых можно привлечь парт-тайм (недорого), или у кого можно спросить совета.
- Пытливость. Вы крутили-вертели и добились.
- Медийность. Продавать сложно и дорого, наличие аудитории - non-fair advantage. У вас есть блог или публичная экспертиза, вы сделали прототип сами, и у вас уже 1000 пользователей. Пусть без денег, но они пришли.
- Скорость. Продукт меняется, вы внятно объясняете, что пробовали, что не взлетело, что оставили и почему.
- Рефлексия. Вы слышите, что вам говорят, что-то для себя подмечаете, реагируете сразу или возвращаетесь позже: "вот про это подумали - это работает, это нет".

Где почти всегда больше сомнений:
- "У меня была корпоративная карьера" или "у меня был офлайн-бизнес", и при этом вы хотите делать tech-проект и привлекать деньги до выручки. Можно и нужно прийти посоветоваться. Но просто рассказывать про идею и сразу поднимать деньги - неправильно.
- Любая долгая карьера без примеров риска: значит профиль другой, и есть шанс, что вы бросите и не дожмете. Нужен сильный аргумент-противовес: что поменялось? И важно продемонстрировать, как сейчас берете риски: вкладываете деньги, ресурсы, время, и что-то получается (даже если не с первой итерации).

Стадия с выручкой: что начинает быть важным
На стадии выручки уже больше метрик, на которые можно опереться при оценке проекта.
Что выглядит хорошо:
- Пара предприниматель + инноватор. Один умеет продавать и собирать систему, второй делает продукт, который реально отличается.
- Non-fair advantage - глубокое знание индустрии. Не "мы работали в этой сфере", а "знаем, где деньги прячутся и почему рынок устроен так криво - и уже из этого сделали traction".
- Бизнес выживает без рекламы или на небольших расходах на рекламу (до 10% от выручки). Реклама должна управлять скоростью роста, а не заменять продукт и ценность.
- важно знать про рынок, конкурентов больше чем я (не профессионал в вашем сегменте)

Что не делать:
- "Работает вот это, берем деньги на другое". Эксперименты - это нормально, но деньги нужно брать на масштабирование, а дальнейшие эксперименты - из прибыли.
- Не тратьте встречу на пересказ презентации. Встреча нужна, чтобы показать мышление, скорость и то, что вы уже сделали руками.

Хорошая новость: на плохих питчах можно учиться, инвесторов много и за несколько итераций сделать свой проект investable.

Спустился с горы, думаю, про что интересного написать на следующей неделе. Что важно обсудить, что болит?

Прыжок веры

В предпринимательстве есть один важный компонент, понимание которого мне до сих пор дается сложнее всего. Это прыжок веры.

Как люди в моменте понимают, что это - "то самое"? Как они заходят не в случайную дверь, а в лифт, который едет вверх.

Этот вопрос я часто держу в голове, когда думаю про бизнесы и решения.

Если упростить, то к большому результату ведут два принципиально разных пути.

Первый - игра за объявленный большой приз с большой конкуренцией. Это движение туда, где все правилы известны: квантовый трейдинг, CEO публичной компании, топ-инвестбанкинг. Понятно, что делать, кто конкуренты и какие метрики успеха. Но цена победы здесь максимальная. Нужно быть лучшим среди лучших, выдерживать жесткую конкуренцию и обладать длинной выносливостью. Это честная, но очень тяжелая игра. Мне такая не очень нравилась.

Второй путь - движение против тренда или пока тренд не виден. Туда, где в моменте никто не верит, где скучно, непонятно и принято говорить "да вроде ни у кого не полетело". "Нас никому не сбить с пути - нам все равно, куда идти!"-лозунг ищущих. Зато там низкая конкуренция, меньше шума и больше пространства для ошибок. В 2008 цифровые агентства выглядели как что-то маленькое и странное. В 2015 онлайн-образование воспринималось с явным скепсисом и отсутствием веры в масштаб. В такие моменты нет уверенности. Есть только ощущение, что рынок еще не видит ценность, а не что ее там нет.

И вот здесь появляется прыжок веры.

Прыжок веры - это не слепой оптимизм и не "я просто верю". Это решение действовать без полного набора доказательств, но при наличии внутренней логики, ощущения асимметрии риска и понимания, что если не сейчас, то никогда. Это ставка на то, что рынок догонит, язык, на котором ты говоришь, станет массовым, а то, что сегодня выглядит странно, завтра станет нормой.

Самая неприятная часть в том, что изнутри прыжок веры и самообман ощущаются почти одинаково. В обоих случаях не хватает данных, страшно, окружающие не понимают и кажется, что ты видишь то, чего не видят другие. Разница проявляется только если задавать себе жесткие вопросы. Симптомы - адская синусоида настроения предпринимателя - с утра ощущения "буду миллиардером", днем - "умру бомжом".

Прыжок веры почти всегда опирается на связную, пусть и неполную модель: откуда берется ценность, кто за нее платит и почему это может сработать именно сейчас или чуть позже. Если логика разваливается без фразы "мне просто кажется", это тревожный сигнал. Самообман держится на эмоции. Прыжок веры - на гипотезе.

Второй маркер - асимметрия риска. В хорошем прыжке вера почти всегда ограничивает падение и оставляет большой апсайд. Если в случае ошибки ты теряешь годы жизни, здоровье или репутацию, это уже не ставка, а рулетка.

Еще один важный признак - наличие слабых сигналов реальности. Прыжок веры редко начинается в вакууме. Обычно уже есть кто-то, кто платит, пусть немного, странное, но повторяемое использование продукта или органический интерес без маркетинга. Самообман начинается там, где сигналов нет вообще, но есть уверенность, что 'потом обязательно будет'.

Ключевой тест - способность объяснить, почему рынок пока не верит. Если ты не можешь внятно сформулировать причину скепсиса, скорее всего, рынок прав. Прыжок веры почти всегда включает ответ: слишком рано для инфраструктуры, нет языка описания ценности, нет привычки платить, нет успешных аналогов.

И наконец, у прыжка веры почти всегда есть условия прекращения эксперимента исходя из измеряемых результатов. Самообман не предполагает выхода. Он живет в режиме "надо просто еще немного потерпеть".

Прыжок веры - это осознанное действие в условиях неопределенности. Самообман - отказ признавать реальность, когда она не подтверждает ожидания. Умение провести эту границу и отличает предпринимательский риск от красивого, но разрушительного мифа.

Поэтому известный венчурный инвестор и предприниматель Питер Тиль часто задает 2 вопроса:
- Какую компанию с большим потенциалом никто не строит?
- Что является правдой, но с чем почти никто не соглашается?

"Неправильный" управленческий метод, который я понял только недавно.

Если в организации произошел застой и непонятно, что делать, нет стройного плана и команда сопротивляется - начните ломать систему. Обнуляйте рекламный бюджет, выдергивайте звенья цепи, меняйте руководителей на активных, даже если нет плана. Действуйте, даже если это вам кажется "непрофессионально".

Это придаст системе нестабильность и выведет ее из "круглого" состояния, когда невозможно внедрить никакие изменения. Этот принцип очень контр-интуитивен: считая себя "правильным" менеджером, я думал, что если что-то делаешь, то нужно иметь выверенный план и команду, которая поддерживает и принимает изменения. Но если этого нет, времени тоже мало, а система не поддается исправлению изнутри, то переход в новое состояние (которое пока неизвестно) иногда идет через разлом. Это помогало всегда без исключений. Незаменимые люди оказывались болтунами. Уверенные топы, которые "держали процесс" - ретроградами, которые не давали системе расти. Я это видел в рекламе - каждые 5-7 лет в некоторых агентствах был полноценный "вынос" - и компания снова перерождалась.

Помните - задача предпринимателя/CEO - увеличивать доход акционеров. Если доход не растет, а идей новых нет - не теряйте время и действуйте - будет лучше.

Нужен ли мне партнер в бизнесе - и как его выбрать?

Я довольно рано понял про себя одну важную вещь: в паре инноватор - предприниматель я - предприниматель/менеджер.

Если выбирать сектор, где достаточно менеджмента + капитала (условная служба доставки, логистика, франшиза), то там действительно можно победить за счёт бизнес-модели: нанять сильную команду, поставить процессы, масштабировать.

Но в творческих и IT-бизнесах все иначе. Продукт и есть бизнес-модель.
Ее нельзя купить на рынке - нужно находить тех, которые умеют делать это лучше других.

Я очень редко видел по-настоящему большие компании с одним фаундером.
Такое бывает - но 2-3 партнёра среди успешных компаний встречается сильно чаще. Моя задача - не иметь 100%, а максимально увеличить вероятность победы.

В этом смысле "сборные конструкции" работают эффективно.
В Grape было 5 партнеров, в Skillbox — 4, EBAC - 2.

Правильно подобранная команда партнеров кратно увеличивает шансы на успех,
но одновременно увеличивает риски - прежде всего риск расхождения мотиваций и ожиданий.

Как понять, кто мне нужен?
1. Честно ответить себе: кто я - инноватор или предприниматель?
Инноватор:
- живёт продуктом, идеей, технологией, формой
- часто хуже чувствует масштаб, деньги, структуру

Предприниматель / менеджер
- живет решениями, рынком, людьми, рисками
- может масштабировать, но без сильного продукта - не взлетает

Если ошибиться - можно потерять время или потенциал:
Два предпринимателя без продукта - это консалтинг.
Два инноватора без бизнесмена - это вечный прототип.

2. Искать не "противоположность", а равного по мощности
Одна из самых частых ошибок - искать "дополнение", "поддержку" - по сути психотерапию.
Партнёр должен быть сопоставим по энергии, масштабу мышления и амбиции.

Как понять, что перед тобой эксперт, готовый быть партнером, а не наемным?
1. мыслит проблемами, а не задачами
Наемник спрашивает: "что делать?"
Партнер спрашивает: "в чем проблема?"

2. есть собственная позиция
Эксперт-партнер:
- дискутирует
- предлагает альтернативы
- готов не соглашаться

3. говорит про результат, а не про роль
Не "я CTO / дизайнер / маркетолог", а "я отвечаю за то, чтобы это работало и буду делать 1/2/3 и решу проблему".

4. У него есть следы риска в биографии, проекты, где:
- не получилось
- потерял деньги или время
- вышел без гарантий
Люди без опыта личного риска почти всегда мыслят как сотрудники.

5. Деньги для него - следствие, а не KPI
Это тонкий момент, партнер думает категориями ценности и масштаба, а не только краткосрочной компенсации.
С чем нужно быть осторожными
- вечные мечтатели
- бывшие наемные сотрудники, которые через очень хорошо продают консультации
- предприниматели, кто первый раз преуспел, но после этого не упал и считают, что будет легко, т.к. они все умеют (это не no-go но нужно "корону снять")

Как лучше договариваться с партнерами?
Самые большие конфликты начинаются не из-за денег, а из-за неоговоренных ожиданий и ощущения несправедливости, поэтому нужно проговорить роли и зоны решений:
- кто финально решает
- в каких вопросах нужен консенсус
- сразу договориться, что вклад не будет всегда равным и будет механизм адаптации условий к реальности.

Обсудить сценарии расхождения заранее - этот пункт я всегда пропускал и потом огребал т.к. боялся признаться себе и отменеджерить, что "пора"
Что если:
- один выгорает
- один хочет выйти
- бизнес не взлетает
- партнер-СЕО не хочет работать с вторым партнером (и боиться сказать)?

Не начинайте с 50/50 ради справедливости, справедливость в стартапах меняется. Cтандартный подход - вестинг на 3-4 года поквартально. Дальше если перекос происходит - выделяется дополнительный опцион тому, кто больше тянет/вкладывает и остальные размываются.

Как найти хорошего партнера - выбирать из бОльшего числа людей.
Как создать такой pipeline - знать честно про себя, что вы умеете, хотите и готовы предложить другому и рассказывать миру от этом.

Лучшее место для встречи или чтобы провести время между встречами всегда лобби или кафе в отеле. Вы получаете facilities, за которые уже заплатили те, кто живет в номере за 1000 в день, а платите примерно столько же за чай. В Лондоне люблю Rosewood, Peninsula, Four Seasons. В Цюрихе Park Hyatt, в NY - Aman, Peninsula, Four Seasons.

Активно пытаюсь разбираться в мире AI. Для этого нужны другие пары глаз и рук, которые видят и пробуют новое. Очень рекомендую канал моего товарища Никиты Рвачева (@rvnikita_blog), с которым всегда очень рад попить кофе в Нью-Йорке.

Никита занимается AI в лаборатории крупной компании из Fortune 100, где исследует развитие различных технологий (в основном AI) и анализирует, как они изменят бизнес и жизнь в целом. Читайте Никиту вместе с еще почти 5000 людей!

Про договоренности и как сохранить их актуальность

Однажды я понял, что договоренности люди склонны выполнять, только если они продолжают быть им выгодными. Сделка, в которой одна из сторон потеряла интерес, перестает иметь смысла, так как всегда найдется способ из нее выйти. Поэтому выход должен быть комфортным и реалистичным.

Есть токсичные вариант - так один из людей, с кем я работал, никогда не платил последний платеж, т.к. считал потерей денег платеж тому, в ком больше не заинтересован. Но здесь речь не об этом.

Иногда у одной из сторон больше навыков переговоров или есть рычаг и есть соблазн "дожать". В этом случае "выигрыш" одной стороны за счет "проигрыша" другой (Win-Lose) - это мина замедленного действия. Если ты "дожал" партнера и он согласился на неудобные условия, не стоит радоваться. Скорее всего, со временем (после того, как он получил в моменте то, из-за чего был вынужден согласиться) он начнет "сливать" процесс, как только давление ослабнет. Настоящий Win-Win - про долгосрочную выгоду: партнер не уходит, потому что ему это невыгодно.

При заключении сделок я всегда обращаю внимание на две вещи:
- Как спроектировать условия, чтобы реальная мотивация была долгосрочной, а не держалась "на контракте", который по сути не возможно предъявить к исполнению (мы не говорим о простых сделках поставки товара или услуг)
- Как сделать выход реальным, чтобы стороны не оттягивали признание действительности, если их отношение к необходимости партнерства поменялось

Как увидеть максимально рано "тревожные звоночки", сигнализирующие, что интерес пропал?
- Формализм. Когда живое обсуждение задач сменяется сухой перепиской.
- Скорость реакции. Увеличение времени ответа без объективных причин - первый признак того, что приоритет вашего проекта упал.
- Отсутствие встречных предложений. Если вторая сторона перестала предлагать, как сделать лучше, и просто механически выполняет (или имитирует) действия - это близость финал.

Важно вовремя заметить, что партнер "отключился", чтобы в свою очередь экологично выйти из этого партнерства, а не пытаться реанимировать то, что уже мертво.

Важно не обманывать себя. Если вам перестало быть интересно-выгодно - идите разговаривать с второй стороной. И аналогично, если видно, что у контрагента что-то поменялось - не ждите месяцы или годы, так как ясность экономит время и деньги.

Андрей Анищенко in London

Про продажу бизнеса. Не мытьем, так катаньем.
"Нет" или отсутствие ответа - не повод засчитывать поражение.

У меня был только один красивый опыт продажи бизнеса - агентства Grape в 2012.

Солнечный июньский день 2010-го, Канны, крыша Palais des Festivals.
За столом - CEO Adobe Shantanu Narayen и Mark Read из WPP (который позже станет CEO).
Представляюсь: "Я CEO крутейшего digital-агентства в России". Марк отвечает через небольшую паузу - "А мы, кстати, что-то хотим купить в России комплиментарное нашим бизнесам". Потом мы сьездили с Андреем Виноградом в Лондон, и все случилось.

Со Skillbox было совсем иначе. Для Mail.ru Group мы были то слишком маленькими ("дорастите до 10 млн выручки в месяц"), то непонятными ("у нас уже вроде есть Geekbrains"), то "мы не спешим".

Начались круговые маневры, которые помогали делать наши инвесторы - позвали человека из Mail, ответственного за покупки, на встречу Совета директоров "просто посоветоваться".
Параллельно аккуратно показывать интерес других фондов, я работал на оффером от iTech. В итоге смогли раскачать FOMO и в 2019 году была сделка с инвестициями и опционом на выкуп.
В общем, много разговоров, сомнений, возвратов на шаг назад.
Муторно. Долго. Не романтично.

Раньше мне казалось, что так - не круто - слишком много суеты.
Сейчас понимаю: это и есть работа настоящего акционера-менеджера-предпринимателя.

Если ветер не в твою сторону - идти зигзагами.
Если штиль - греби веслами.

Важно, что прибыль и рост компании не так важен, как конъюнктура. Исключение, если у вас 25% чистая маржа, стабильный рост и вы готовы за 5 p/e продаться private equity, которым все равно, что покупать. Мы говорим про "сложные случаи", когда нужен стратег, который заплатит премию к тому, что могут предложить финансовые инвесторы.

Конечно, нужно выполнить необходимый минимум:
- знать всех стратегов внутри рынка и вне, в каждой компании знать трех людей, к каждому прийти за советом
- пообщаться со всеми другими конкурентами
- знать кто/что/почем/кто зарабатывает, кто нет и т.д.

Но часто несмотря на все ухищрения компанию не хотят покупать "сходу", потому что:
- не время
- не приоритет
- не тот риск-профиль
- давайте сначала вместе поработаем" (это опасная штука, если детально не продумать как это провернуть, то из этого путешествия маленький шанс вернуться, т.к. большая компания зажует любые инициативы)

В этот момент легко обидеться, хлопнуть дверью и сказать:
"Ну раз не хотите - как хотите".

Но реальность M&A устроена иначе.
Очень часто продажа бизнеса начинается не со сделки,
а с партнерства, нужно быть полезным и примелькаться, встроиться в стратегию:
- совместные планы
- маленькие успешные шаги (очень аккуратно, чтобы не утонуть в болоте)
- первые общие достижения.

Что в этот момент действительно важно делать:
- искать разных стейкхолдеров внутри компании
- становиться для них полезными, чтобы звонили и советовались
- показывать потенциальную выгоду

Дальше - почти незаметная трансформация:
- выстраивается доверие
- перестаёте быть "внешней компанией"
- становитесь частью их стратегии
- на ваших людей начинают смотреть внимательнее
- видят то, чего у них внутри нет

И в какой-то момент вопрос "покупать или не покупать?" незаметно превращается в
"а cмысл нам без них?"

Продажа бизнеса - это не всегда про "идеальный экзит".
Чаще - про длинные отношения, терпение и готовность идти не по прямой.

Андрей Анищенко in London

У меня есть мечта - сделать ежегодную конференцию фаундеров технологических компаний в стиле Davos, но в Церматте. Там уже есть один музыкальный фестиваль в апреле, надо дополнить чем-то про бизнес=))

Но это в будущем, а сейчас подумал, что стоит еще раз там покататься в конце марта, поэтому думаю собраться с интересными 6-8 людьми, чтобы обсуждать построение бизнесов в международке (технологии, маркетинг, продукты, привлечение финансирования), инвестиции и судьбы мира, ну и покататься.

Кто интересен:
- предприниматель в рекламе/tech/образование/ai/fintech
- есть exit и ищете новое или существующий бизнес
- есть подтвержденный успех (вам есть чем делиться)
- уверенно катаетесь
- удобна дата 26-27 марта (приехать 25го, уехать 28го)
- готовы приехать в формате "без семьи" и вместе обедать/ужинать
- есть интерес обсудить как строить бизнесы

Если себя в этом списке узнаете - пишите в комментариях - Zermatt.
Если наберется кворум людей со схожими интересами и профилем - может и соорганизуемся.

Андрей Анищенко in London

Мой друг Рома Тышковский 18 лет назад привел меня в Grape, и я всегда очень рад с ним общаться, чтобы пропитываться мудростью. Учился быть вежливым на собеседованиях и узнавал, "как там в других компаниях люди живут". Вышел отличный новый подкаст с Ромой, где он много рассказывает про то, как устроен рынок труда и корпоративная кухня изнутри. Слушайте Рому! https://t.me/morethantysh/196

Хочу признаться

Я очень плохо играю в теннис. Вот лыжи - это мое, а теннис - сложно.

За много лет я всего пару раз играл с кем-то, кроме инструктора. Теннис еще со студенчества был моей мечтой: магия крутящегося мяча, ощущение "премиальности"... В общем, уже лет 15 более-менее регулярно занимаюсь с тренером. Вроде что-то получается, но стоит выйти против реального игрока - беда.

На этой неделе тренер позвал меня поучаствовать в небольшом благотворительном турнире внутри клуба. Играть нужно было в парах, все участники - обычные любители. Всего три игры. В паре я играл впервые. Проиграть в одиночке (1-1) для меня не проблема: я не расстраиваюсь, да и соперник не против. Но в этот раз я, кажется, был худшим на корте. Те, кто стоял со мной в паре, очевидно страдали.

В этот момент я вспомнил детство. Меня всегда ставили на ворота в футболе, потому что играл я так себе. Иногда от злости и обиды я просто хватал мяч и убегал с поля.

Вчера я решил, что пора с этим что-то делать. Разместил на час пост с предложением платной консультации - и в итоге собрал для фонда нашего тренера больше денег, чем все 20 игроков вместе взятых.

Мне было важно почувствовать: тот мальчик на воротах тоже может принести пользу команде.

К тому же понял, что буду чаще играть с реальными людьми, которые подают мяч не так удобно, как мой тренер.

Ну и мальчик с мячом больше не убегает с поля, он просто нашел свой способ побеждать.