Искусственный интеллект трансформировал роль гендиректора

71% крупнейших отечественных компаний пользуются ИИ, показало исследование «Искусственный интеллект в России – 2025: тренды и перспективы». Но вопрос здесь не в количестве, а в качестве – как раз за него в этих реалиях отвечает гендиректор.

ИИ вынудил руководителей поменять риторику с «я принимаю решения» на «я формирую среду, в которой люди и технологии усиливают друг друга».

Сигнал «свыше»

Результаты работы организации оказываются выше там, где гендиректор работает с ИИ-технологиями лично, отмечают Марина Дорохова, директор «Яков и Партнёры», и Сергей Кобелев, внешний эксперт компании. Один из рабочих форматов – это когда первое лицо организации пробует ИИ-инструменты в одном помещении с остальными сотрудниками.

Эпоха ИИ определила лидера

Гендиректор должен лично задавать культурный сигнал: «мы используем ИИ, мы учимся этому, мы вправе ошибаться в процессе». Без этого инициативы сотрудников неизбежно вязнут в корпоративной осторожности. Именно активная вовлеченность первого лица решает, станет ли искусственный интеллект неотъемлемой частью компании или останется лишь техническим пилотом.

Кроме того, для СЕО важно самому активно работать с ИИ-инструментами и интегрировать их в свои стратегические процессы: моделировать сценарии, проверять управленческие гипотезы и выявлять слепые зоны в собственном мышлении. Невозможно убедительно продвигать технологию, если знаешь о ней только из отчетов подчиненных.

Чем больше рутинных задач и аналитики берет на себя искусственный интеллект, тем важнее становятся человеческие стороны лидерства — те, которые невозможно алгоритмизировать. Это способность работать с людьми в условиях неопределенности: выстраивать доверие, проводить наставничество, открыто обсуждать тревоги и ожидания команды. Именно гендиректор, который честно признает «я тоже не вижу полной картины — но мы разберемся вместе» создает безопасную среду для экспериментов, где ИИ-инструменты действительно приживаются и дают максимальный эффект.

Рычаги развития розницы ограничены

Эксперты «Яков и Партнёры» провели исследование о рычагах развития розницы в России и мире. Ключевая цель анализа — определить конкретные механизмы роста, актуальные для отечественного рынка.

Развивающиеся рычаги

Франчайзинг стал важным инструментом капиталоэффективной экспансии для российского ритейла. С 2020 по 2024 год число франчайзинговых брендов выросло с 2,8 тыс. до 4,3 тыс., а оборот рынка — с 2 трлн до 3,72 трлн рублей (рост почти в 2 раза). Россия занимает четвертое место в мире по количеству франшиз (после Южной Кореи, Китая и Индии), однако ее доля в глобальном рынке франчайзинга пока составляет всего 1,9% (к 2029 году показатель может вырасти до 2,15%).

Развитие франчайзинга тесно связано с состоянием конкурентной среды на рынке. В большинстве стран власти отказываются от прямого контроля над долей рынка и поведением игроков. Вместо этого применяются точечные инструменты: индивидуальное рассмотрение каждой антимонопольной сделки, мониторинг цен на социально значимые товары, временное снижение НДС, добровольные соглашения с сетями и адресные субсидии производителям.

Решение для будущего

Российский рынок продуктов питания растет в физическом выражении не быстрее 2–3 % в год. При этом средняя операционная рентабельность трех ведущих продуктовых ритейлеров за период 2020–2024 гг. сократилась с 7,2 % до 6,0 %. В таких условиях крупные сети все активнее используют франчайзинг как альтернативу традиционному органическому расширению.

Для России ключевыми остаются четкие правила взаимодействия между участниками рынка, эффективная антимонопольная политика и сбалансированное регулирование электронной коммерции. Наиболее перспективный путь развития — не ужесточение прямого контроля над ценами, а точечная настройка регулирования. Она позволит сохранить здоровую конкуренцию, пресечь недобросовестные практики и выровнять условия ведения бизнеса между традиционной розницей и цифровыми платформами.

Подробнее — в исследовании.

ТОД в России: масштаб рынка и объемы инвестиций

Транзитно-ориентированный девелопмент (ТОД) — один из ключевых подходов к развитию городской среды. Для России он особенно актуален в условиях роста агломераций и необходимости более эффективного использования городских территорий.

В России в ближайшие 15 лет могут реализовать порядка 90 проектов ТОД. Объем рынка имеет потенциал к росту как минимум в 4-5 раз, а инвестиции в объекты недвижимости в составе ТОД могут составить от 7 до 10 трлн руб. Дополнительный потенциал связан с развитием территорий вдоль станций высокоскоростной магистрали, где емкость возможной застройки оценивается до 15 млн кв. м.

Новый импульс для недвижимости

ТОД может стать не только инструментом развития транспортной инфраструктуры, но и одним из заметных драйверов рынка недвижимости. При комплексной реализации такие проекты способны формировать новые точки роста, повышать ликвидность территорий и создавать основу для долгосрочного экономического эффекта в крупных городах России. Для развития ТОД в стране необходим комплексный подход: эффективное использование территории, многофункциональность застройки и баланс интересов города, собственников, девелоперов, жителей и бизнеса.

Подробнее — в исследовании.

Новая логика денег

Цифровой рубль рассматривается как третья форма национальной валюты наряду с наличными и безналичными деньгами. Его основой станут уникальные токены и платформа Банка России, через которую будет происходить обращение.

Ключевое отличие цифрового рубля от других форм денег заключается в полной централизации платформы и прозрачности операций. Банк России будет видеть движение каждого из них на всех этапах его обращения, а пользователи смогут получать доступ к цифровым кошелькам через привычные банковские приложения. Дополнительные возможности цифрового рубля связаны со смарт-контрактами, «окрашиванием» токенов и автоматизацией расчетов. Отдельным направлением развития остается оффлайн-оплата, которая пока находится в проработке.

Цифровой рубль в экономике будущего

Цифровой рубль может стать инфраструктурой для автоматизации платежей, новых продуктов и международных переводов, если получит широкое распространение.

Как подчеркивает партнер-эксперт «Яков и Партнёры» и директор центра бизнес-образования и аналитики Центрального университета Илья Иванинский, ключевое преимущество цифрового рубля — более высокий уровень защищенности за счет прозрачности движения каждого токена. Он также отмечает, что новые решения на базе цифрового рубля могут приносить экономике России до 300 млрд рублей ежегодно, а перестройка международных расчетов на базе цифровых валют — экономить до $30 млрд в год.

От износа к централизации. Россия модернизирует электроэнергетику

Электроэнергетика России готовится к масштабному обновлению. До 2042 года, планируется ввести почти 90 ГВт новых мощностей (около трети от текущей установленной мощности) и модернизировать 66 ГВт существующих.

Общий объем необходимых инвестиций оценивается в 56,6 трлн рублей, подсчитали в Минэнерго. Помимо уже запланированных объемов, суммарные дополнительные инвестиции для обеспечения целевой возрастной структуры и локализации оборудования могут превысить 17 трлн рублей, а для строительства дополнительных мощностей — достигнуть 4,7 трлн рублей к 2050 году, обратила внимание старший аналитик «Яков и Партнёры» Виктория Трифонова.

Ключевые решения

На 2023 год 54% генерирующих мощностей уже находились в зоне риска — близко или за пределами нормативного срока службы 40–45 лет. Эти средства в итоге лягут на потребителей и вызовут постепенный рост тарифов.
Чтобы решить эти вызовы, разработан проект нового федерального закона о содействии инфраструктурному развитию электроэнергетики. Его главная идея — централизация ключевых процессов. Документ предусматривает создание двух новых институтов: публично-правовой компании «Росэнергопроект» и государственного оператора финансовой поддержки.

«Росэнергопроект» будет разрабатывать типовые проектные решения, унифицировать документацию и стандарты строительства, формировать консолидированный отраслевой заказ, координировать подготовку земельных участков под новые и реконструируемые объекты, а также внедрять цифровые информационные модели для точного прогнозирования затрат на всем жизненном цикле.

Цель реформы — существенно снизить затраты на проектирование и строительство, упростить административные процедуры, повысить прозрачность ценообразования и ускорить ввод новых мощностей, сохраняя контроль над тарифной нагрузкой на потребителей. Уже сейчас в России типовые проекты в нефтегазовой отрасли демонстрируют снижение стоимости проектирования на 6–7%.

Перезагрузка корпоративного обучения: три главных сдвига

Корпоративное обучение сменило вектор. Раньше компании в основном закрывали дефицит конкретных hard-навыков и повышали мотивацию сотрудников. Теперь главный запрос — рост производительности, трансформация процессов и гибкость всей организации.

За последние два года на это повлияли три мощных тренда: взрывной рост генеративного ИИ, острый дефицит кадров и переход к продуктовому подходу с высокой автономией команд, подчеркнул партнер-эксперт «Яков и Партнёры» и директор центра бизнес-образования и аналитики Центрального университета Илья Иванинский.

От навыков к производительности

Первый сдвиг: компании больше не хотят лекций о том, «что такое ChatGPT». Им нужно практическое внедрение ИИ в повседневную работу сотрудников для повышения производительности. В России это особенно актуально — уровень безработицы в декабре 2025 года составил всего 2,2%.

Второй сдвиг — обучение теперь активно касается не только рядовых сотрудников, но и руководителей всех уровней. По данным Wharton, 82% топ-менеджеров используют ИИ минимум раз в неделю, а сильная поддержка руководства повышает долю позитивно настроенных к ИИ сотрудников с 15% до 55%.

Третий сдвиг связан с переходом к сотрудникам широкого профиля (generalists). Вместо узких специалистов компании все чаще ищут людей, которые сочетают работу с данными и ИИ, умение решать бизнес-задачи «под ключ», понимание контекста компании и навыки управления процессами уже на ранних этапах карьеры. Растёт ценность гибкости, аналитического мышления, лидерства и способности быстро переучиваться. Многие компании предпочитают выращивать таких специалистов внутри организации через ротацию и непрерывное обучение.

В итоге бизнес перешел от простого обучения новым знаниям и профессиям к формированию новой модели работы в условиях постоянных технологических и организационных изменений.