📋 Диагностика микроменеджмента в поведении руководителя
Ранее мы говорили о том, что одной из причин выгорания сотрудников, снижения инициативы и общей результативности может стать микроменеджмент.
💼 Это стиль управления, при котором руководитель чрезмерно контролирует процесс выполнения задач, не доверяя сотрудникам.
Согласно свежему отчету State of the Global Workplace 2025 от Gallup, проблема микроменеджмента и отсутствия автономии напрямую связана с падением вовлеченности сотрудников, которое обходится бизнесу в 34% от годовой зарплаты каждого сотрудника в виде упущенной производительности.
📊 Микроменеджмент является одной из топ-причин увольнений. По данным исследования платформы Dream Job, основанном на анализе более 239 000 отзывов бывших сотрудников, 31,3% увольнений связаны с проблемами руководства, причем микроменеджмент занимает второе место среди конкретных претензий после неуважения и игнорирования.
Предлагаем чек-лист, чтобы проверить, насколько вы склонны к микроменеджменту:
◽️ Сотрудники сверяют с вами все свои шаги и не предпринимают действий без вашего согласия
◽️ Вы тревожитесь, если не знаете, чем занят сотрудник прямо сейчас
◽️ Ваш комментарий по любой задаче включает бесконечные правки
◽️ Даете пошаговые инструкции даже опытным сотрудникам
◽️ Вы регулярно перерабатываете: делегируете только рутину, а важное не отдаете, потому что «качественнее никто не сделает»
◽️ Даже если сотрудник предложил решение, вы переделываете его по-своему
◽️ Вы редко хвалите сотрудников, обратная связь состоит в основном из критики
◽️ Вам страшно уйти в отпуск или на больничный, потому что кажется, что в ваше отсутствие все развалится
Если вы узнаете себя хотя бы в трех пунктах, есть повод скорректировать подход.
Как выйти из паттерна гиперконтроля?
🔸 Выберите один проект для полного делегирования.
Договоритесь только о точках контроля (например, промежуточный результат через неделю). Не давайте детальных инструкций, а опишите желаемый результат.
🔸 Сместите фокус с процесса на результат.
Вместо вопроса «Как ты делаешь?» спрашивайте: «Какой результат?». Введите правило двух вариантов: когда сотрудник приходит с вопросом, просите его принести не только проблему, но и два возможных решения с их плюсами и минусами.
🔸 Замените контроль на четкую формулировку ожидаемого результата и регулярные встречи с сотрудниками.
Неопределенность порождает гиперконтроль. Пропишите критерии успеха и договоритесь о регулярных встречах, а не о хаотичных проверках.
🔸 Признайте, что ошибки неизбежны.
Если вы делегируете, рано или поздно что-то пойдет не так. Ошибка — это инвестиция в росте компетенций команды и ваше освобождение от операционки.
#ПРО_себя
Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!
Ранее мы говорили о том, что одной из причин выгорания сотрудников, снижения инициативы и общей результативности может стать микроменеджмент.
💼 Это стиль управления, при котором руководитель чрезмерно контролирует процесс выполнения задач, не доверяя сотрудникам.
Согласно свежему отчету State of the Global Workplace 2025 от Gallup, проблема микроменеджмента и отсутствия автономии напрямую связана с падением вовлеченности сотрудников, которое обходится бизнесу в 34% от годовой зарплаты каждого сотрудника в виде упущенной производительности.
📊 Микроменеджмент является одной из топ-причин увольнений. По данным исследования платформы Dream Job, основанном на анализе более 239 000 отзывов бывших сотрудников, 31,3% увольнений связаны с проблемами руководства, причем микроменеджмент занимает второе место среди конкретных претензий после неуважения и игнорирования.
Предлагаем чек-лист, чтобы проверить, насколько вы склонны к микроменеджменту:
◽️ Сотрудники сверяют с вами все свои шаги и не предпринимают действий без вашего согласия
◽️ Вы тревожитесь, если не знаете, чем занят сотрудник прямо сейчас
◽️ Ваш комментарий по любой задаче включает бесконечные правки
◽️ Даете пошаговые инструкции даже опытным сотрудникам
◽️ Вы регулярно перерабатываете: делегируете только рутину, а важное не отдаете, потому что «качественнее никто не сделает»
◽️ Даже если сотрудник предложил решение, вы переделываете его по-своему
◽️ Вы редко хвалите сотрудников, обратная связь состоит в основном из критики
◽️ Вам страшно уйти в отпуск или на больничный, потому что кажется, что в ваше отсутствие все развалится
Если вы узнаете себя хотя бы в трех пунктах, есть повод скорректировать подход.
Как выйти из паттерна гиперконтроля?
🔸 Выберите один проект для полного делегирования.
Договоритесь только о точках контроля (например, промежуточный результат через неделю). Не давайте детальных инструкций, а опишите желаемый результат.
🔸 Сместите фокус с процесса на результат.
Вместо вопроса «Как ты делаешь?» спрашивайте: «Какой результат?». Введите правило двух вариантов: когда сотрудник приходит с вопросом, просите его принести не только проблему, но и два возможных решения с их плюсами и минусами.
🔸 Замените контроль на четкую формулировку ожидаемого результата и регулярные встречи с сотрудниками.
Неопределенность порождает гиперконтроль. Пропишите критерии успеха и договоритесь о регулярных встречах, а не о хаотичных проверках.
🔸 Признайте, что ошибки неизбежны.
Если вы делегируете, рано или поздно что-то пойдет не так. Ошибка — это инвестиция в росте компетенций команды и ваше освобождение от операционки.
#ПРО_себя
Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!
❤5
🤝 Доверие в команде: не то, чем кажется
Многие думают, что доверие в команде — это умение предугадывать действия коллеги: «Мы же давно знакомы, я знаю, как он поступит».
🙋 Но на самом деле всё иначе. Настоящее доверие в команде строится на уязвимости.
Это когда ты можешь без страха говорить о своих ошибках, слабостях и даже страхах. Когда честность не наказывает, а объединяет.
🍀 Почему доверие, основанное на уязвимости - редкость?
Его трудно достичь.
Даже понимая, в чем суть такого доверия, мы подсознательно включаем самосохранение. Мысль о том, что можно рискнуть ради блага других, неестественна. Она редко влечет за собой какую бы то ни было выгоду, по крайней мере в привычной большинству из нас форме.
🧠 Мозг говорит: «Если я открою свои слабости и страхи — меня могут использовать против меня же. И я стану уязвимее. Зачем мне это?»
Простое, но мощное упражнение для развития доверия в команде — «Личная история»
Соберите команду (можно вне офиса). Попросите каждого коротко рассказать о себе, начав с себя:
🔸 Где вырос?
🔸 Сколько детей было в семье?
🔸 Какое было хобби в детстве?
🔸 Какая из трудностей, с которыми приходилось сталкиваться в детстве, оказалась самой тягостной или, наоборот, имела самое большое значение?
(Здесь речь идет о важном испытании, с которым столкнулся не так называемый внутренний ребенок, а сам человек именно в ранние годы своей жизни)
Когда члены команды рассказывают о своей жизни, это помогает им проявлять честность и во всех остальных аспектах. Исчезает страх говорить о сильных и слабых сторонах, точках зрения и идеях.
Ключевые выводы
🖇 Доверие — фундамент командной работы.
🖇 Оно строится на уязвимости, и это трудно принять.
🖇 Для создания атмосферы доверия нужно время, но процесс можно ускорить.
🖇 Работа над доверием в команде, как в крепком браке, никогда не заканчивается. Поддерживать атмосферу нужно регулярно.
📚 Узнать больше можно в книге «Пять пороков команды: практика преодоления. Программа для лидеров, менеджеров и модераторов» - Патрик Ленсиони.
#ПРО_менеджмент
Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!
Многие думают, что доверие в команде — это умение предугадывать действия коллеги: «Мы же давно знакомы, я знаю, как он поступит».
🙋 Но на самом деле всё иначе. Настоящее доверие в команде строится на уязвимости.
Это когда ты можешь без страха говорить о своих ошибках, слабостях и даже страхах. Когда честность не наказывает, а объединяет.
🍀 Почему доверие, основанное на уязвимости - редкость?
Его трудно достичь.
Даже понимая, в чем суть такого доверия, мы подсознательно включаем самосохранение. Мысль о том, что можно рискнуть ради блага других, неестественна. Она редко влечет за собой какую бы то ни было выгоду, по крайней мере в привычной большинству из нас форме.
🧠 Мозг говорит: «Если я открою свои слабости и страхи — меня могут использовать против меня же. И я стану уязвимее. Зачем мне это?»
Простое, но мощное упражнение для развития доверия в команде — «Личная история»
Соберите команду (можно вне офиса). Попросите каждого коротко рассказать о себе, начав с себя:
🔸 Где вырос?
🔸 Сколько детей было в семье?
🔸 Какое было хобби в детстве?
🔸 Какая из трудностей, с которыми приходилось сталкиваться в детстве, оказалась самой тягостной или, наоборот, имела самое большое значение?
(Здесь речь идет о важном испытании, с которым столкнулся не так называемый внутренний ребенок, а сам человек именно в ранние годы своей жизни)
Когда члены команды рассказывают о своей жизни, это помогает им проявлять честность и во всех остальных аспектах. Исчезает страх говорить о сильных и слабых сторонах, точках зрения и идеях.
Ключевые выводы
🖇 Доверие — фундамент командной работы.
🖇 Оно строится на уязвимости, и это трудно принять.
🖇 Для создания атмосферы доверия нужно время, но процесс можно ускорить.
🖇 Работа над доверием в команде, как в крепком браке, никогда не заканчивается. Поддерживать атмосферу нужно регулярно.
📚 Узнать больше можно в книге «Пять пороков команды: практика преодоления. Программа для лидеров, менеджеров и модераторов» - Патрик Ленсиони.
#ПРО_менеджмент
Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!
❤4🥰1👏1
🗃 Как принимать решения, когда у вас нет 100% данных
Любой управленческий сценарий, будь то карьерные шаги, развитие сотрудников или запуск нового направления, упирается в принятие решений в условиях неопределенности.
🔀 Сегодня в условиях перманентной нестабильности правила игры меняются быстро и непредсказуемо. Теперь мы действуем в условиях, когда неопределенность стала «новой нормой» и ждать полной ясности — значит упустить время.
Как принимать решения, когда данных недостаточно, риски высоки, а цена ошибки ощутима?
Разберём три принципа и конкретные шаги.
1⃣ Отказ от иллюзии «идеального момента»
В условиях нестабильности этого момента может не наступить никогда. Решение, принятое сегодня с 70% данных, часто лучше идеального, принятого через полгода.
Что делать: определите для себя критерий «достаточной информации».
🗂 Что именно нужно знать, чтобы сделать первый шаг? Обычно это: подтверждение проблемы, наличие минимального ресурса. Всё остальное — гипотезы, которые можно проверить в процессе.
2⃣ Думайте через призму «маленьких экспериментов»
Вместо масштабных и дорогих проектов запускайте короткие пилотные проекты. Их проще остановить и скорректировать.
Определите критерий успеха и «стоп-сигнал»: при каких условиях эксперимент признаётся неудачным и закрывается без потери лица. Так вы снижаете психологическое давление и получаете быструю обратную связь.
3⃣ Принятие решения как процесс, а не событие
В неопределённости нельзя принять решение один раз и забыть о нём.
Это цикл:
анализ имеющихся данных ➡️ решение ➡️ действие ➡️ сбор новых данных ➡️
анализ ➡️ корректировка/новое решение.
Что делать: управляйте через короткие циклы обратной связи.
Установите регулярные точки проверки (раз в неделю или две). Фиксируйте: что предполагали, что получили, какие корректировки вносим. Не бойтесь поменять решение, если новые данные противоречат старым гипотезам. Это будет не слабость, а адаптивность.
🧑💻 Пример
Вы заметили, что один из востребованных видов проката стал часто задерживаться на складе поставщика. Клиенты жалуются на срывы отгрузки, а альтернативные поставщики предлагают более высокую цену. Вы не уверены, стоит ли полностью отказываться от текущего поставщика и переключаться на другого.
Ждать «полной статистики» (анализа по всем позициям за три месяца) — риск потерять лояльность клиентов, привыкших к этому сортаменту.
📑 Альтернатива: Не разрывайте контракт полностью, но начните тестовую закупку у альтернативного поставщика на небольшом объёме.
Запустите пробную продажу этой партии одному-двум постоянным клиентам по старой цене, но с новыми сроками. Через две недели сравните: удобство работы, качество металла, стабильность сроков. Если альтернативный поставщик показал себя лучше, переключайте на него 2–3 ключевые позиции. Если что-то пошло не так, вернитесь к старому или ищите третьего.
💬 Как вы принимаете решения в условиях неопределённости?
Какие инструменты помогают не впасть в ступор и не броситься в авантюру?
Был ли случай, когда маленький эксперимент спас от большого провала?
Делитесь в комментариях 👇🏻
#ПРО_менеджмент
Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!
Любой управленческий сценарий, будь то карьерные шаги, развитие сотрудников или запуск нового направления, упирается в принятие решений в условиях неопределенности.
🔀 Сегодня в условиях перманентной нестабильности правила игры меняются быстро и непредсказуемо. Теперь мы действуем в условиях, когда неопределенность стала «новой нормой» и ждать полной ясности — значит упустить время.
Как принимать решения, когда данных недостаточно, риски высоки, а цена ошибки ощутима?
Разберём три принципа и конкретные шаги.
1⃣ Отказ от иллюзии «идеального момента»
В условиях нестабильности этого момента может не наступить никогда. Решение, принятое сегодня с 70% данных, часто лучше идеального, принятого через полгода.
Что делать: определите для себя критерий «достаточной информации».
🗂 Что именно нужно знать, чтобы сделать первый шаг? Обычно это: подтверждение проблемы, наличие минимального ресурса. Всё остальное — гипотезы, которые можно проверить в процессе.
2⃣ Думайте через призму «маленьких экспериментов»
Вместо масштабных и дорогих проектов запускайте короткие пилотные проекты. Их проще остановить и скорректировать.
Определите критерий успеха и «стоп-сигнал»: при каких условиях эксперимент признаётся неудачным и закрывается без потери лица. Так вы снижаете психологическое давление и получаете быструю обратную связь.
3⃣ Принятие решения как процесс, а не событие
В неопределённости нельзя принять решение один раз и забыть о нём.
Это цикл:
анализ имеющихся данных ➡️ решение ➡️ действие ➡️ сбор новых данных ➡️
анализ ➡️ корректировка/новое решение.
Что делать: управляйте через короткие циклы обратной связи.
Установите регулярные точки проверки (раз в неделю или две). Фиксируйте: что предполагали, что получили, какие корректировки вносим. Не бойтесь поменять решение, если новые данные противоречат старым гипотезам. Это будет не слабость, а адаптивность.
🧑💻 Пример
Вы заметили, что один из востребованных видов проката стал часто задерживаться на складе поставщика. Клиенты жалуются на срывы отгрузки, а альтернативные поставщики предлагают более высокую цену. Вы не уверены, стоит ли полностью отказываться от текущего поставщика и переключаться на другого.
Ждать «полной статистики» (анализа по всем позициям за три месяца) — риск потерять лояльность клиентов, привыкших к этому сортаменту.
📑 Альтернатива: Не разрывайте контракт полностью, но начните тестовую закупку у альтернативного поставщика на небольшом объёме.
Запустите пробную продажу этой партии одному-двум постоянным клиентам по старой цене, но с новыми сроками. Через две недели сравните: удобство работы, качество металла, стабильность сроков. Если альтернативный поставщик показал себя лучше, переключайте на него 2–3 ключевые позиции. Если что-то пошло не так, вернитесь к старому или ищите третьего.
💬 Как вы принимаете решения в условиях неопределённости?
Какие инструменты помогают не впасть в ступор и не броситься в авантюру?
Был ли случай, когда маленький эксперимент спас от большого провала?
Делитесь в комментариях 👇🏻
#ПРО_менеджмент
Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!
❤1
👀 Если вы руководитель, вы уже это чувствуете...👀
👉...рынок стал жёстче и намного избирательнее к управленцам.
Компании продолжают искать сильных руководителей, но одновременно всё больше боятся ошибиться в найме. Поэтому сегодня уже недостаточно просто опыта, стажа или строчки в резюме «руководил командой».
Приглашаем на вебинар, где разберём, что сегодня действительно повышает ценность руководителя на рынке и какие компетенции становятся решающими.💥
📆 Когда: 22.04.2026 в 19:00 (мск)
🌐 Формат: онлайн
📌 Регистрация: на портале
Если вы хотите оставаться востребованным управленцем, стоит быть.
Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!
👉...рынок стал жёстче и намного избирательнее к управленцам.
Компании продолжают искать сильных руководителей, но одновременно всё больше боятся ошибиться в найме. Поэтому сегодня уже недостаточно просто опыта, стажа или строчки в резюме «руководил командой».
Приглашаем на вебинар, где разберём, что сегодня действительно повышает ценность руководителя на рынке и какие компетенции становятся решающими.💥
📆 Когда: 22.04.2026 в 19:00 (мск)
🌐 Формат: онлайн
📌 Регистрация: на портале
Если вы хотите оставаться востребованным управленцем, стоит быть.
Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!
Зона комфорта: выйти vs зайти и остаться? Что продуктивнее?
Помните эту шутку?
— Тебе надо выйти из зоны комфорта!
— А можно сначала туда зайти?
В самом деле, когда вы в последний раз чувстовали себя действительно хорошо и спокойно? Большинство из нас в принципе не находятся в зоне комфорта при наличии множества финансовых и семейных обязательств, рабочих дедлайнов и повседневных проблем, умноженных на нехватку времени.
Почему тогда все коучи хором твердят нам о том, что личностный и профессиональный рост возможен только через выход из зоны комфорта? И как добиться выполнения этих советов, то есть выйти оттуда, куда даже не заходил?
❓Обратимся к истокам - откуда происходит сам этот термин? Он взят из книги американского консультанта по управлению Джудит Бардвик «Опасность в зоне комфорта».
👉 Она пишет о том, что работодателю невыгодно, когда сотрудник в зоне комфорта, потому что тогда он работает хуже. А значит, задача работодателя — выбить подчиненного из равновесия, чтобы выжать из него максимум ресурса для прибыли. Получается своеобразный инструмент управления через вину и стыд.
ℹ️ Позже этот подход стал широко использоваться и в сфере личностного развития, однако он не имеет никакого отношения к психическому благополучию человека.
Напротив, если в личной жизни мы находимся в комфортном и счастливом состоянии, ощущаем спокойствие и стабильность, то это дает нам силы и пространство для роста и развития. И если дома все хорошо, то и на работу мы приходим в состоянии "ресурса".
🟢 Итак, если в личной жизни ответ однозначный - зайти в зону комфорта и там остаться, то что насчет работы? Какой инструмент роста и развития взять на вооружение?
Автор книги "К себе нежно. Книга о том, как ценить и беречь себя" Ольга Примаченко предлагает обратить внимание на
концепцию Зоны ближайшего развития, разработанную классиком отечественной психологии - Львом Выготским.
Речь о действиях, которые человек выполняет под контролем и с поддержкой того, кто уже умеет это делать. Постепенно, когда навык закрепляется, надобность в помощи отпадает.
Чем это лучше «выхода из зоны комфорта»?
⏺ Освоение новых навыков без паники. Мы делаем то, что пока не умеем, но — с поддержкой другого, обратной связью и правом на ошибку. Образно – кто-то держит нас за руку, пока мы учимся плавать, и страх утонуть гораздо меньше.
⏺ Посильная нагрузка - и в результате приятная усталость вместо завышенной планки и неизбежного стресса. В зоне ближайшего развития мы видим прогресс. Если вдруг стало слишком трудно или ошибок стало больше, чем успехов, значит, вы перешагнули несколько ступенек и попали в зону дальнего развития, к которой еще не готовы. Возвращайтесь и идите шаг за шагом.
Как руководителю расти самому и развивать команду экологично и без надрыва?
Об этом в том числе будем говорить на вебинаре 22 апреля.
👉 Если еще не зарегистрировались - проходите по ссылке
Подписывайтесь на наш канал в Max: УМ.Есть!
Помните эту шутку?
— Тебе надо выйти из зоны комфорта!
— А можно сначала туда зайти?
В самом деле, когда вы в последний раз чувстовали себя действительно хорошо и спокойно? Большинство из нас в принципе не находятся в зоне комфорта при наличии множества финансовых и семейных обязательств, рабочих дедлайнов и повседневных проблем, умноженных на нехватку времени.
Почему тогда все коучи хором твердят нам о том, что личностный и профессиональный рост возможен только через выход из зоны комфорта? И как добиться выполнения этих советов, то есть выйти оттуда, куда даже не заходил?
❓Обратимся к истокам - откуда происходит сам этот термин? Он взят из книги американского консультанта по управлению Джудит Бардвик «Опасность в зоне комфорта».
👉 Она пишет о том, что работодателю невыгодно, когда сотрудник в зоне комфорта, потому что тогда он работает хуже. А значит, задача работодателя — выбить подчиненного из равновесия, чтобы выжать из него максимум ресурса для прибыли. Получается своеобразный инструмент управления через вину и стыд.
ℹ️ Позже этот подход стал широко использоваться и в сфере личностного развития, однако он не имеет никакого отношения к психическому благополучию человека.
Напротив, если в личной жизни мы находимся в комфортном и счастливом состоянии, ощущаем спокойствие и стабильность, то это дает нам силы и пространство для роста и развития. И если дома все хорошо, то и на работу мы приходим в состоянии "ресурса".
🟢 Итак, если в личной жизни ответ однозначный - зайти в зону комфорта и там остаться, то что насчет работы? Какой инструмент роста и развития взять на вооружение?
Автор книги "К себе нежно. Книга о том, как ценить и беречь себя" Ольга Примаченко предлагает обратить внимание на
концепцию Зоны ближайшего развития, разработанную классиком отечественной психологии - Львом Выготским.
Речь о действиях, которые человек выполняет под контролем и с поддержкой того, кто уже умеет это делать. Постепенно, когда навык закрепляется, надобность в помощи отпадает.
Чем это лучше «выхода из зоны комфорта»?
⏺ Освоение новых навыков без паники. Мы делаем то, что пока не умеем, но — с поддержкой другого, обратной связью и правом на ошибку. Образно – кто-то держит нас за руку, пока мы учимся плавать, и страх утонуть гораздо меньше.
⏺ Посильная нагрузка - и в результате приятная усталость вместо завышенной планки и неизбежного стресса. В зоне ближайшего развития мы видим прогресс. Если вдруг стало слишком трудно или ошибок стало больше, чем успехов, значит, вы перешагнули несколько ступенек и попали в зону дальнего развития, к которой еще не готовы. Возвращайтесь и идите шаг за шагом.
Как руководителю расти самому и развивать команду экологично и без надрыва?
Об этом в том числе будем говорить на вебинаре 22 апреля.
👉 Если еще не зарегистрировались - проходите по ссылке
Подписывайтесь на наш канал в Max: УМ.Есть!
www.evraz.academy
ЕВРАЗ Управленческая мастерская
Мастерская, где руководители ЕВРАЗа делятся своими знаниями, практиками и опытом.
❤4
📈 Сложная экономическая ситуация и постоянные перемены на рынке - такова наша реальность сегодня, и она нередко вызывает напряжение и тревогу.
Как на этом фоне сохранять спокойствие и оставаться продуктивным? Как быть в ресурсе самому и заряжать свою команду?
Мы заглянули к Николаю Руденко, управляющему директору торговой компании, чтобы задать ему эти вопросы🎙
Как на этом фоне сохранять спокойствие и оставаться продуктивным? Как быть в ресурсе самому и заряжать свою команду?
Мы заглянули к Николаю Руденко, управляющему директору торговой компании, чтобы задать ему эти вопросы🎙
❤1
На прошлой неделе Николай Руденко поделился лайфхаками по сохранению эмоциональной стабильности и работе с командой в кризисные времена.
А нам стало интересно выяснить: что сами сотрудники ждут от руководителя в ситуации постоянных изменений и стресса?
📊 Исследования подтверждают: эмоциональное состояние лидера напрямую влияет на производительность и благополучие команды. Центр творческого лидерства (Centre for Creative Leadership) в 2023 году выяснил, что до 70% общего эмоционального климата в коллективе формируется именно за счёт невербальных сигналов руководителя — его мимики, интонаций и того, что он не договаривает.
При этом сами лидеры выбирают разные стратегии.
Одни принципиально занимают позицию полной открытости: делятся с командой всеми тревогами, сомнениями и страхами, рассуждая в духе «сотрудники — моя вторая семья».
Другие, напротив, придерживаются жёстких профессиональных границ: оставляют эмоции за кадром и даже в тяжёлые моменты стараются справиться в одиночку, не показывая уязвимости.
А нам стало интересно выяснить: что сами сотрудники ждут от руководителя в ситуации постоянных изменений и стресса?
📊 Исследования подтверждают: эмоциональное состояние лидера напрямую влияет на производительность и благополучие команды. Центр творческого лидерства (Centre for Creative Leadership) в 2023 году выяснил, что до 70% общего эмоционального климата в коллективе формируется именно за счёт невербальных сигналов руководителя — его мимики, интонаций и того, что он не договаривает.
При этом сами лидеры выбирают разные стратегии.
Одни принципиально занимают позицию полной открытости: делятся с командой всеми тревогами, сомнениями и страхами, рассуждая в духе «сотрудники — моя вторая семья».
Другие, напротив, придерживаются жёстких профессиональных границ: оставляют эмоции за кадром и даже в тяжёлые моменты стараются справиться в одиночку, не показывая уязвимости.
Голосуйте, какой вариант поведения руководителя в кризис для вас наиболее комфортен?
Anonymous Poll
70%
«Без фильтров» Говорит, что чувствует. Рассчитывает на эмпатию. Считает, что честность = доверие.
25%
«Броня» Транслирует спокойствие и контроль. Позиция: слабость подорвёт авторитет и посеет панику.
10%
Свой вариант (опишите в комментариях)
По итогам опроса пока побеждает руководитель "без фильтров" - открытый и эмоциональный. А мы тем временем попросили наших сотрудников в офисе поделиться мнением, какие лидерские качества им кажутся наиболее ценными 👇
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Планировали посмотреть кино на выходных? Наша рекомендация - «Движение вверх».
Фильм, основанный на реальных событиях, не только вдохновляет, но и в полной мере раскрывает управленческую тему про формирование команды.
Напомним сюжет: новый тренер должен собрать и подготовить сборную по баскетболу к Олимпийским играм 1972 года в Мюнхене 🏀
Из группы сложнохарактерных персонажей, с разным уровнем подготовки, своими сильными и слабыми сторонами, тренер осознанно формирует единый организм, способный выигрывать матчи на международном уровне.
Команда проходит 4 этапа согласно теории Такмана:
1⃣ Формирование
2️⃣ Шторм
3️⃣ Нормирование
4️⃣ Функционирование
Мечта любого руководителя - команда уровня "функционирование", когда все работают автономно, с вдохновением, объединенные общей целью - и достигают выдающихся результатов.
В чем же секрет Гаранжина В.П. (Тренера баскетбольной сборной СССР)?
Этот вопрос мы разберем в нашем следующем посте. А пока смотрим фильм и отмечаем для себя четыре стадии формирования команды📝
Фильм, основанный на реальных событиях, не только вдохновляет, но и в полной мере раскрывает управленческую тему про формирование команды.
Напомним сюжет: новый тренер должен собрать и подготовить сборную по баскетболу к Олимпийским играм 1972 года в Мюнхене 🏀
Из группы сложнохарактерных персонажей, с разным уровнем подготовки, своими сильными и слабыми сторонами, тренер осознанно формирует единый организм, способный выигрывать матчи на международном уровне.
Команда проходит 4 этапа согласно теории Такмана:
1⃣ Формирование
2️⃣ Шторм
3️⃣ Нормирование
4️⃣ Функционирование
Мечта любого руководителя - команда уровня "функционирование", когда все работают автономно, с вдохновением, объединенные общей целью - и достигают выдающихся результатов.
В чем же секрет Гаранжина В.П. (Тренера баскетбольной сборной СССР)?
Этот вопрос мы разберем в нашем следующем посте. А пока смотрим фильм и отмечаем для себя четыре стадии формирования команды📝
🔥6❤2👍2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Звезда в команде - благо или бремя?
Очень часто рекрутеры получают запрос от руководителя при поиске - найдите мне кандидата -"звезду", который даст сверх-результат и которого не надо обучать, развивать и т.д.
❓Но способен ли такой звездный сотрудник работать в команде? Не будет ли он конкурировать с руководителем? Что делать, если «звезда» выбывает из строя?
И как руководителю выстроить взаимодействие с учетом амбиций такого игрока?
На наш взгляд, очень достоверно данный корпоративный сюжет был раскрыт в фильме «Движение Вверх».
Делитесь в комментариях, есть ли звезды в ваших командах и какие похожие ситуации с ними вы проходили как руководитель✍
Эти и другие вопросы по формированию команды и стилю руководства разберем вместе с директором по персоналу Ольгой Тарасовой и руководителем блока обучения и развития Еленой Федотовой на бесплатном вебинаре 14.05 в 19.00.
Регистрация по ссылке
Очень часто рекрутеры получают запрос от руководителя при поиске - найдите мне кандидата -"звезду", который даст сверх-результат и которого не надо обучать, развивать и т.д.
❓Но способен ли такой звездный сотрудник работать в команде? Не будет ли он конкурировать с руководителем? Что делать, если «звезда» выбывает из строя?
И как руководителю выстроить взаимодействие с учетом амбиций такого игрока?
На наш взгляд, очень достоверно данный корпоративный сюжет был раскрыт в фильме «Движение Вверх».
Делитесь в комментариях, есть ли звезды в ваших командах и какие похожие ситуации с ними вы проходили как руководитель✍
Эти и другие вопросы по формированию команды и стилю руководства разберем вместе с директором по персоналу Ольгой Тарасовой и руководителем блока обучения и развития Еленой Федотовой на бесплатном вебинаре 14.05 в 19.00.
Регистрация по ссылке
🔥4
Мы уже задавали вам вопрос про предпочтительный тип руководителя: человечный или броня?
📍Большинство проголосовало за человечного и эмпатичного.
Давайте поговорим о ситуации, когда руководитель (он же человек) «выпадает» из рабочей жизни.
Когда он выгорел, потерял мотивацию, утратил доверие к высшему руководству или у него что-то случилось за пределами работы.
Как это сказывается на работе команды и общем результате?
Вернемся к эпизоду фильма «Движение вверх», когда в такую ситуацию попадает команда сборной СССР по баскетболу.
📍Большинство проголосовало за человечного и эмпатичного.
Давайте поговорим о ситуации, когда руководитель (он же человек) «выпадает» из рабочей жизни.
Когда он выгорел, потерял мотивацию, утратил доверие к высшему руководству или у него что-то случилось за пределами работы.
Как это сказывается на работе команды и общем результате?
Вернемся к эпизоду фильма «Движение вверх», когда в такую ситуацию попадает команда сборной СССР по баскетболу.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
➡️ Задайте себе вопрос: «Что я почувствую, если мой руководитель «выпадет» из нашей команды?» Тревогу/раздражение/обесценивание/сочувствие?
➡️ И второй вопрос: «Как это чувство повлияет на мое поведение?» Буду ли я брать ответственность на себя/конфликтовать/выключаться из процесса?
Ответы на эти вопросы помогут понять ваши реакции в ситуации изменений, когда вы лишаетесь привычной опоры, и увидеть, какая сейчас психологическая атмосфера в вашей команде.
Конечно, не бывает только «черных» или «белых» ситуаций, везде есть нюансы. Но вы точно можете отследить свои реакции и выбрать, как действовать.
Делитесь своими открытиями в комментариях 💬
Эту тему и другие управленческие вопросы разберем уже в этот четверг на примере фильма "Движение вверх" вместе с директором по персоналу Ольгой Тарасовой и руководителем блока обучения и развития Еленой Федотовой.
Регистрация по ссылке
➡️ И второй вопрос: «Как это чувство повлияет на мое поведение?» Буду ли я брать ответственность на себя/конфликтовать/выключаться из процесса?
Ответы на эти вопросы помогут понять ваши реакции в ситуации изменений, когда вы лишаетесь привычной опоры, и увидеть, какая сейчас психологическая атмосфера в вашей команде.
Конечно, не бывает только «черных» или «белых» ситуаций, везде есть нюансы. Но вы точно можете отследить свои реакции и выбрать, как действовать.
Делитесь своими открытиями в комментариях 💬
Эту тему и другие управленческие вопросы разберем уже в этот четверг на примере фильма "Движение вверх" вместе с директором по персоналу Ольгой Тарасовой и руководителем блока обучения и развития Еленой Федотовой.
Регистрация по ссылке
❤2
В преддверии нашего вебинара предлагаем вам проверить свои знания по теме 🎓
ШТОРМ в командообразовании - это:
Anonymous Quiz
0%
Взбучка от руководителя силой в 9 баллов
10%
Генерация идей, как выплыть перед отчетным собранием
70%
Период конфликтов и притирок
20%
Аббревиатура - Школа Теорий О Российском Менеджменте
Правильный ответ разберем СЕГОДНЯ на вебинаре.
Запасайтесь 🍿
Встречаемся 19.00 МСК онлайн
Зарегистрироваться 👇
🔗https://evraz.academy/#event
Запасайтесь 🍿
Встречаемся 19.00 МСК онлайн
Зарегистрироваться 👇
🔗https://evraz.academy/#event
❤2
Утром деньги - вечером стулья. Крылатая фраза из 12 стульев. Давайте посмотрим на неё глазами руководителя и подчинённого.
Руководитель часто рассуждает так:
«Сначала дам сотруднику дополнительную задачу или проект. Посмотрю, как справится. Если хорошо - подумаю над премией».
Подчинённый же видит ситуацию иначе:
«Раз вы просите меня сделать что-то сверх обычных обязанностей — я хочу понять, что получу взамен. Желательно договориться на старте, а не надеяться на «потом посмотрим».
Какая точка зрения вам ближе?
Ведь каждый руководитель — одновременно и чей-то подчинённый. И в этой двойной роли легко попасть в ловушку: от своих подчинённых ждёшь «сначала результат», а от своего руководителя — «сначала договорённость».
Дэниел Пинк в книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» называет такую схему «мотивация 2.0»: сделаешь А — получишь Б. И она отлично работает для простых, рутинных задач.
А вот для сложных, творческих, нестандартных задач и проектов Пинк выступает за «сначала стулья». Потому что когда за творческую задачу сотрудникам обещают выплатить бонус, они перестают искать нестандартное решение и начинают думать, как бы быстрее получить премию. Внутреннее желание творить и искать заменяется тревогой: «А получу ли я обещанное? А что, если не получится?». Фокус мышления сужается, инициатива гаснет.
И заметьте, «потом деньги» могут и не наступить. Пинк доказывает: если базовые зарплаты достойные, то интерес к сложной задаче, возможность роста и качественная обратная связь мотивируют сильнее, чем обещанный бонус.
Такие сложные и интересные темы мы поднимаем на наших книжных клубах.
О формате и преимуществах живого обсуждения бизнес-книг расскажем в следующем посте.
А как вы считаете, что сильнее мотивирует?
💰 высокая премия
или
🔥 интересная задача и ощущение смысла?
Руководитель часто рассуждает так:
«Сначала дам сотруднику дополнительную задачу или проект. Посмотрю, как справится. Если хорошо - подумаю над премией».
Подчинённый же видит ситуацию иначе:
«Раз вы просите меня сделать что-то сверх обычных обязанностей — я хочу понять, что получу взамен. Желательно договориться на старте, а не надеяться на «потом посмотрим».
Какая точка зрения вам ближе?
Ведь каждый руководитель — одновременно и чей-то подчинённый. И в этой двойной роли легко попасть в ловушку: от своих подчинённых ждёшь «сначала результат», а от своего руководителя — «сначала договорённость».
Дэниел Пинк в книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» называет такую схему «мотивация 2.0»: сделаешь А — получишь Б. И она отлично работает для простых, рутинных задач.
А вот для сложных, творческих, нестандартных задач и проектов Пинк выступает за «сначала стулья». Потому что когда за творческую задачу сотрудникам обещают выплатить бонус, они перестают искать нестандартное решение и начинают думать, как бы быстрее получить премию. Внутреннее желание творить и искать заменяется тревогой: «А получу ли я обещанное? А что, если не получится?». Фокус мышления сужается, инициатива гаснет.
И заметьте, «потом деньги» могут и не наступить. Пинк доказывает: если базовые зарплаты достойные, то интерес к сложной задаче, возможность роста и качественная обратная связь мотивируют сильнее, чем обещанный бонус.
Такие сложные и интересные темы мы поднимаем на наших книжных клубах.
О формате и преимуществах живого обсуждения бизнес-книг расскажем в следующем посте.
А как вы считаете, что сильнее мотивирует?
💰 высокая премия
или
🔥 интересная задача и ощущение смысла?
🔥5