Итак, какие же навыки станут главными к 2030 году? Ответ на этот вопрос определяет, куда вкладывать время и ресурсы — свои и своей команды.

Для начала — давайте проверим вашу интуицию🪄

☑️ Если вы сделали ставку на цифровые навыки — это верное решение, они будут критически важны. Но сами по себе, без социальных и креативных компетенций, они рискуют превратить человека в исполнителя алгоритмов.
☑️ Если выбрали социальные навыки — вы чувствуете тренд на человекоцентричность. Однако без технологической грамотности даже лучший лидер рискует оказаться неэффективным в цифровой среде.
☑️ Если поставили на креативность — вы понимаете ценность инноваций. Но без аналитики и данных креативность остаётся просто идеями, не подкреплёнными реализацией.

Правильный ответ — сочетание всех трёх категорий. Самые устойчивые профессионалы будущего — те, кто способен одновременно:

✔️анализировать данные и видеть закономерности,
✔️генерировать новые идеи и подходы,
✔️влиять на людей и выстраивать отношения,
✔️осваивать новые технологии (особенно ИИ) и применять их в работе.

❓️А что говорят данные?

Доклад Всемирного экономического форума «Будущее рабочих мест 2025» (The Future of Jobs Report 2025) представил срез компетенций, которые работодатели уже считают базовыми сегодня и ожидают их активного роста к 2030:

* AI и большие данные
* Аналитическое мышление
* Системное мышление
* Креативное мышление
* Технологическая грамотность
* Лидерство и социальное влияние
* Управление талантами
* Эмпатия и активное слушание
* Мотивация и способность к рефлексии
* Устойчивость, гибкость и адаптивность
* Любознательность и обучение в течение всей жизни

👥️ При этом согласно данным Microsoft удовлетворённость работой по-прежнему тесно связана с человеческими социальными связями, а не с взаимодействием с искусственным интеллектом. Более того, организации рискуют подорвать сотрудничество и взаимную поддержку, если начнут использовать ИИ для замены живого общения.

Каких навыков из перечисленных вам не хватает больше всего? Делитесь, что вы делаете ,чтобы развивать  компетенции, а не только закрывать текущие задачи?

Данные доклада ВЭФ «Будущее рабочих мест 2025» (The Future of Jobs Report 2025)

 ⭐️ Как работать с амбициями команды?

Не все сотрудники хотят становиться руководителями, но это не значит, что они не хотят развиваться.
Когда у вас в команде есть сильный профессионал, который не стремится в управленцы, важно не упустить момент. Если вовремя не предложить альтернативу, компания рискует потерять ценного сотрудника. Причем уйдет он не потому, что ему плохо в компании, а потому, что ему некуда расти.

Наличие перспективы развития влияет на вовлеченность сотрудников, их мотивацию и желание остаться в компании.
Если же таких перспектив нет, руководитель рискует столкнуться со следующим:

💤 Переход в «режим энергосбережения» – сотрудник перестает проявлять инициативу, делает только то, что прописано в должностной инструкции. 

❗️Снижение лояльности к компании и накопление раздражения, которое может вылиться в конфликты.

👨‍💻Уход сотрудника в «параллельную» деятельность (внешние проекты, фриланс), либо вовсе подготовка к переходу в другую компанию.

Разбираемся, как удержать таких специалистов через горизонтальный рост - когда сотрудник постоянно учится и развивает свои навыки, причем необязательно оставаясь в одной должности.

Рассмотрим 3 карьерных трека «по горизонтали»:

1️⃣ Экспертный трек (углубление в профессию, роль наставника)

Сотрудник становится «главным по сложным задачам» — к нему идут за советом, даже если у него нет подчиненных. Он пишет регламенты, проводит внутренние обучения, проверяет работу других.

Пример: вместо «Руководителя отдела» сотрудник получает должность «Ведущего инженера» или «Старшего эксперта» (без функции управления людьми).

2️⃣ Проектная деятельность (кросс-функциональные проекты)

Не меняя должности, сотрудник берет на себя задачу, которая выходит за рамки его обычной рутины: запустить новый сервис, внедрить алгоритм, решить комплексную проблему. В процессе он может овладеть уникальным набором навыков на стыке нескольких областей.

Пример: специалист по закупкам погрузился в работу отдела логистики и помогает оптимизировать маршруты поставок.

3️⃣ Смена профессиональных областей в одной компании

Сотрудник не просто расширяет пул своих задач, а пробует себя в новых ролях — переходит из одного отдела в другой, осваивает специальности с нуля. При этом он остается в компании, но каждый раз получает новый опыт.

Пример: сотрудник начинал в отделе продаж, потом прошел обучение внутри компании и перешел в маркетинг, а через год — в управление продуктом.

Поделитесь, а как вы работаете с амбициями «сильных профи», которые не хотят становиться руководителями?

Подписывайтесь на наш канал в Max: УМ. Есть!

👨‍💻 Почему сотрудник теряет эффективность?

В одном из предыдущих постов мы разбирали тему увольнений неэффективных сотрудников.

🤔 А почему сотрудник стал нерезультативным? Можно ли было проблему предотвратить раньше?
Одна из причин – демотивация.

Поговорим об управленческих действиях, которые могут этому способствовать.

🔸 Только корректирующая обратная связь (или её полное отсутствие)
Если замечать только ошибки, сотрудник теряет ориентиры и смысл стараться. Положительная обратная связь не менее важна: она закрепляет нужное поведение и даёт энергию. Полезное правило 4:1 — в среднем 4 подтверждения успехов на 1 критику.

🔸 Постоянное изменение приоритетов без объяснения причин
Когда результат обесценивают ещё до его получения или уже сделанное объявляют ненужным, возникает ощущение бессмысленности работы. Сотрудник перестаёт вкладываться. Самое опасное: он учится имитировать бурную деятельность, а реальное качество работы падает.

🔸 Микроменеджмент вместо доверия
Сотрудник перестает брать ответственность и развиваться. В итоге — падает его эффективность, а руководитель тратит время на тотальный контроль вместо того, чтобы заниматься стратегическими задачами и развитием команды.

🔸 Отсутствие развития
Человек выполняет одни и те же задачи очередной год подряд. Новых проектов нет, сложность задач не увеличивается. Вовлечённость падает, а следом — либо апатия, либо активный поиск новой работы.

🔸 Непосильная ноша
Руководитель добавляет новые проекты, задачи, поднимает планки целей — но не даёт дополнительных ресурсов (время, люди, бюджет) и не работает с мотивацией. Сотрудник остаётся один на один с растущим объёмом. В какой-то момент нагрузка превышает его возможности, начинаются ошибки – в итоге уходит.

Демотивация почти никогда не случается вдруг, это всегда результат постепенного накопления: чрезмерный контроль, неотмеченные успехи, однообразие или сверх-нагрузка.

📑 Когда сотрудник становится нерезультативным, он иногда зеркалит ту систему управления, которую создал руководитель.
В таком случае важно вовремя заметить сигналы и скорректировать стиль работы, чтобы не терять людей.

Замечали за собой один из перечисленных стилей поведения? Какую ошибку совершаете чаще всего и что делаете, чтобы её исправить?

💭 Делитесь в комментариях.

#ПРО_менеджмент

Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!

📋 Диагностика микроменеджмента в поведении руководителя

Ранее мы говорили о том, что одной из причин выгорания сотрудников, снижения инициативы и общей результативности может стать микроменеджмент.

💼 Это стиль управления, при котором руководитель чрезмерно контролирует процесс выполнения задач, не доверяя сотрудникам.

Согласно свежему отчету State of the Global Workplace 2025 от Gallup, проблема микроменеджмента и отсутствия автономии напрямую связана с падением вовлеченности сотрудников, которое обходится бизнесу в 34% от годовой зарплаты каждого сотрудника в виде упущенной производительности.

📊 Микроменеджмент является одной из топ-причин увольнений. По данным исследования платформы Dream Job, основанном на анализе более 239 000 отзывов бывших сотрудников, 31,3% увольнений связаны с проблемами руководства, причем микроменеджмент занимает второе место среди конкретных претензий после неуважения и игнорирования.

Предлагаем чек-лист, чтобы проверить, насколько вы склонны к микроменеджменту:

◽️ Сотрудники сверяют с вами все свои шаги и не предпринимают действий без вашего согласия
◽️ Вы тревожитесь, если не знаете, чем занят сотрудник прямо сейчас
◽️ Ваш комментарий по любой задаче включает бесконечные правки
◽️ Даете пошаговые инструкции даже опытным сотрудникам
◽️ Вы регулярно перерабатываете: делегируете только рутину, а важное не отдаете, потому что «качественнее никто не сделает»
◽️ Даже если сотрудник предложил решение, вы переделываете его по-своему
◽️ Вы редко хвалите сотрудников, обратная связь состоит в основном из критики
◽️ Вам страшно уйти в отпуск или на больничный, потому что кажется, что в ваше отсутствие все развалится

Если вы узнаете себя хотя бы в трех пунктах, есть повод скорректировать подход.

Как выйти из паттерна гиперконтроля?

🔸 Выберите один проект для полного делегирования.
Договоритесь только о точках контроля (например, промежуточный результат через неделю). Не давайте детальных инструкций, а опишите желаемый результат.

🔸 Сместите фокус с процесса на результат.
Вместо вопроса «Как ты делаешь?» спрашивайте: «Какой результат?». Введите правило двух вариантов: когда сотрудник приходит с вопросом, просите его принести не только проблему, но и два возможных решения с их плюсами и минусами.

🔸 Замените контроль на четкую формулировку ожидаемого результата и регулярные встречи с сотрудниками.
Неопределенность порождает гиперконтроль. Пропишите критерии успеха и договоритесь о регулярных встречах, а не о хаотичных проверках.

🔸 Признайте, что ошибки неизбежны.
Если вы делегируете, рано или поздно что-то пойдет не так. Ошибка — это инвестиция в росте компетенций команды и ваше освобождение от операционки.

#ПРО_себя

Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!

🤝 Доверие в команде: не то, чем кажется

Многие думают, что доверие в команде — это умение предугадывать действия коллеги: «Мы же давно знакомы, я знаю, как он поступит».

🙋 Но на самом деле всё иначе. Настоящее доверие в команде строится на уязвимости.

Это когда ты можешь без страха говорить о своих ошибках, слабостях и даже страхах. Когда честность не наказывает, а объединяет.

🍀 Почему доверие, основанное на уязвимости - редкость?
Его трудно достичь.

Даже понимая, в чем суть такого доверия, мы подсознательно включаем самосохранение. Мысль о том, что можно рискнуть ради блага других, неестественна. Она редко влечет за собой какую бы то ни было выгоду, по крайней мере в привычной большинству из нас форме.

🧠 Мозг говорит: «Если я открою свои слабости и страхи — меня могут использовать против меня же. И я стану уязвимее. Зачем мне это?»

Простое, но мощное упражнение для развития доверия в команде — «Личная история»

Соберите команду (можно вне офиса). Попросите каждого коротко рассказать о себе, начав с себя:
🔸 Где вырос?
🔸 Сколько детей было в семье?
🔸 Какое было хобби в детстве?
🔸 Какая из трудностей, с которыми приходилось сталкиваться в детстве, оказалась самой тягостной или, наоборот, имела самое большое значение?
(Здесь речь идет о важном испытании, с которым столкнулся не так называемый внутренний ребенок, а сам человек именно в ранние годы своей жизни)

Когда члены команды рассказывают о своей жизни, это помогает им проявлять честность и во всех остальных аспектах. Исчезает страх говорить о сильных и слабых сторонах, точках зрения и идеях.

Ключевые выводы

🖇 Доверие — фундамент командной работы.
🖇 Оно строится на уязвимости, и это трудно принять.
🖇 Для создания атмосферы доверия нужно время, но процесс можно ускорить.
🖇 Работа над доверием в команде, как в крепком браке, никогда не заканчивается. Поддерживать атмосферу нужно регулярно.

📚 Узнать больше можно в книге «Пять пороков команды: практика преодоления. Программа для лидеров, менеджеров и модераторов» - Патрик Ленсиони.

#ПРО_менеджмент

Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!

🗃 Как принимать решения, когда у вас нет 100% данных

Любой управленческий сценарий, будь то карьерные шаги, развитие сотрудников или запуск нового направления, упирается в принятие решений в условиях неопределенности.

🔀 Сегодня в условиях перманентной нестабильности правила игры меняются быстро и непредсказуемо. Теперь мы действуем в условиях, когда неопределенность стала «новой нормой» и ждать полной ясности — значит упустить время.

Как принимать решения, когда данных недостаточно, риски высоки, а цена ошибки ощутима?

Разберём три принципа и конкретные шаги.

1⃣ Отказ от иллюзии «идеального момента»
В условиях нестабильности этого момента может не наступить никогда. Решение, принятое сегодня с 70% данных, часто лучше идеального, принятого через полгода.

Что делать: определите для себя критерий «достаточной информации».

🗂 Что именно нужно знать, чтобы сделать первый шаг? Обычно это: подтверждение проблемы, наличие минимального ресурса. Всё остальное — гипотезы, которые можно проверить в процессе.

2⃣ Думайте через призму «маленьких экспериментов»
Вместо масштабных и дорогих проектов запускайте короткие пилотные проекты. Их проще остановить и скорректировать.

Определите критерий успеха и «стоп-сигнал»: при каких условиях эксперимент признаётся неудачным и закрывается без потери лица. Так вы снижаете психологическое давление и получаете быструю обратную связь.

3⃣ Принятие решения как процесс, а не событие
В неопределённости нельзя принять решение один раз и забыть о нём.

Это цикл:
анализ имеющихся данных ➡️ решение ➡️ действие ➡️ сбор новых данных ➡️
анализ ➡️ корректировка/новое решение.

Что делать: управляйте через короткие циклы обратной связи.
Установите регулярные точки проверки (раз в неделю или две). Фиксируйте: что предполагали, что получили, какие корректировки вносим. Не бойтесь поменять решение, если новые данные противоречат старым гипотезам. Это будет не слабость, а адаптивность.

🧑‍💻 Пример
Вы заметили, что один из востребованных видов проката стал часто задерживаться на складе поставщика. Клиенты жалуются на срывы отгрузки, а альтернативные поставщики предлагают более высокую цену. Вы не уверены, стоит ли полностью отказываться от текущего поставщика и переключаться на другого.

Ждать «полной статистики» (анализа по всем позициям за три месяца) — риск потерять лояльность клиентов, привыкших к этому сортаменту.

📑 Альтернатива: Не разрывайте контракт полностью, но начните тестовую закупку у альтернативного поставщика на небольшом объёме.

Запустите пробную продажу этой партии одному-двум постоянным клиентам по старой цене, но с новыми сроками. Через две недели сравните: удобство работы, качество металла, стабильность сроков. Если альтернативный поставщик показал себя лучше, переключайте на него 2–3 ключевые позиции. Если что-то пошло не так, вернитесь к старому или ищите третьего.

💬 Как вы принимаете решения в условиях неопределённости?
Какие инструменты помогают не впасть в ступор и не броситься в авантюру?
Был ли случай, когда маленький эксперимент спас от большого провала?

Делитесь в комментариях 👇🏻

#ПРО_менеджмент

Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!

👀 Если вы руководитель, вы уже это чувствуете...👀

👉...рынок стал жёстче и намного избирательнее к управленцам.

Компании продолжают искать сильных руководителей, но одновременно всё больше боятся ошибиться в найме. Поэтому сегодня уже недостаточно просто опыта, стажа или строчки в резюме «руководил командой».

Приглашаем на вебинар, где разберём, что сегодня действительно повышает ценность руководителя на рынке и какие компетенции становятся решающими.💥


📆 Когда: 22.04.2026 в 19:00 (мск)

🌐 Формат: онлайн

📌 Регистрация: на портале


Если вы хотите оставаться востребованным управленцем, стоит быть.

Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!

Зона комфорта: выйти vs зайти и остаться? Что продуктивнее?

Помните эту шутку?
— Тебе надо выйти из зоны комфорта!
— А можно сначала туда зайти?

В самом деле, когда вы в последний раз чувстовали себя действительно хорошо и спокойно? Большинство из нас в принципе не находятся в зоне комфорта при наличии множества финансовых и семейных обязательств, рабочих дедлайнов и повседневных проблем, умноженных на нехватку времени.

Почему тогда все коучи хором твердят нам о том, что личностный и профессиональный рост возможен только через выход из зоны комфорта? И как добиться выполнения этих советов, то есть выйти оттуда, куда даже не заходил?

❓Обратимся к истокам - откуда происходит сам этот термин? Он взят из книги американского консультанта по управлению Джудит Бардвик «Опасность в зоне комфорта».
👉 Она пишет о том, что работодателю невыгодно, когда сотрудник в зоне комфорта, потому что тогда он работает хуже. А значит, задача работодателя — выбить подчиненного из равновесия, чтобы выжать из него максимум ресурса для прибыли. Получается своеобразный инструмент управления через вину и стыд.
ℹ️ Позже этот подход стал широко использоваться и в сфере личностного развития, однако он не имеет никакого отношения к психическому благополучию  человека.
Напротив, если в личной жизни мы находимся в комфортном и счастливом состоянии, ощущаем спокойствие и стабильность, то это дает нам силы и пространство для роста и развития. И если дома все хорошо, то и на работу мы приходим в состоянии "ресурса".

🟢 Итак, если в личной жизни ответ однозначный - зайти в зону комфорта и там остаться, то что насчет работы? Какой инструмент роста и развития взять на вооружение?

Автор книги "К себе нежно. Книга о том, как ценить и беречь себя" Ольга Примаченко предлагает обратить внимание на
концепцию Зоны ближайшего развития, разработанную классиком отечественной психологии - Львом Выготским.
Речь о действиях, которые человек выполняет под контролем и с поддержкой того, кто уже умеет это делать. Постепенно, когда навык закрепляется, надобность в помощи отпадает.

Чем это лучше «выхода из зоны комфорта»?

⏺ Освоение новых навыков без паники. Мы делаем то, что пока не умеем, но — с поддержкой другого, обратной связью и правом на ошибку. Образно – кто-то держит нас за руку, пока мы учимся плавать, и страх утонуть гораздо меньше.

⏺ Посильная нагрузка -  и в результате приятная усталость вместо завышенной планки и неизбежного стресса. В зоне ближайшего развития мы видим прогресс. Если вдруг стало слишком трудно или ошибок стало больше, чем успехов, значит, вы перешагнули несколько ступенек и попали в зону дальнего развития, к которой еще не готовы. Возвращайтесь и идите шаг за шагом.

Как руководителю расти самому и развивать команду экологично и без надрыва?
Об этом в том числе будем говорить на вебинаре 22 апреля.
👉 Если еще не зарегистрировались - проходите по ссылке

Подписывайтесь на наш канал в Max: УМ.Есть!

📈 Сложная экономическая ситуация и постоянные перемены на рынке - такова наша реальность сегодня, и она нередко вызывает напряжение и тревогу.
Как на этом фоне сохранять спокойствие и оставаться продуктивным? Как быть в ресурсе самому и заряжать свою команду?
Мы заглянули к Николаю Руденко, управляющему директору торговой компании, чтобы задать ему эти вопросы🎙

На прошлой неделе Николай Руденко поделился лайфхаками по сохранению эмоциональной стабильности и работе с командой в кризисные времена.

А нам стало интересно выяснить: что сами сотрудники ждут от руководителя в ситуации постоянных изменений и стресса?

📊 Исследования подтверждают: эмоциональное состояние лидера напрямую влияет на производительность и благополучие команды. Центр творческого лидерства (Centre for Creative Leadership) в 2023 году выяснил, что до 70% общего эмоционального климата в коллективе формируется именно за счёт невербальных сигналов руководителя — его мимики, интонаций и того, что он не договаривает.

При этом сами лидеры выбирают разные стратегии.

Одни принципиально занимают позицию полной открытости: делятся с командой всеми тревогами, сомнениями и страхами, рассуждая в духе «сотрудники — моя вторая семья».

Другие, напротив, придерживаются жёстких профессиональных границ: оставляют эмоции за кадром и даже в тяжёлые моменты стараются справиться в одиночку, не показывая уязвимости.

По итогам опроса пока побеждает руководитель "без фильтров" - открытый и эмоциональный. А мы тем временем попросили наших сотрудников в офисе поделиться мнением, какие лидерские качества им кажутся наиболее ценными 👇

Планировали посмотреть кино на выходных? Наша рекомендация - «Движение вверх».
Фильм, основанный на реальных событиях, не только вдохновляет, но и в полной мере раскрывает управленческую тему про формирование команды.
Напомним сюжет: новый тренер должен собрать и подготовить сборную по баскетболу к Олимпийским играм 1972 года в Мюнхене 🏀
Из группы сложнохарактерных персонажей, с разным уровнем подготовки, своими сильными и слабыми сторонами, тренер осознанно формирует единый организм, способный выигрывать матчи на международном уровне.
Команда проходит 4 этапа согласно теории Такмана:
1⃣ Формирование
2️⃣ Шторм
3️⃣ Нормирование
4️⃣ Функционирование
Мечта любого руководителя - команда уровня "функционирование", когда все работают автономно, с вдохновением, объединенные общей целью - и достигают выдающихся результатов.
В чем же секрет Гаранжина В.П. (Тренера баскетбольной сборной СССР)?
Этот вопрос мы разберем в нашем следующем посте. А пока смотрим фильм и отмечаем для себя четыре стадии формирования команды📝

Звезда в команде - благо или бремя?

Очень часто рекрутеры получают запрос от руководителя при поиске - найдите мне кандидата -"звезду", который даст сверх-результат и которого не надо обучать, развивать и т.д.
❓Но способен ли такой звездный сотрудник работать в команде? Не будет ли он конкурировать с руководителем? Что делать, если «звезда» выбывает из строя?
И как руководителю выстроить взаимодействие с учетом амбиций такого игрока?

На наш взгляд, очень достоверно данный корпоративный сюжет был раскрыт в фильме «Движение Вверх».

Делитесь в комментариях, есть ли звезды в ваших командах и какие похожие ситуации с ними вы проходили как руководитель✍

Эти и другие вопросы по формированию команды и стилю руководства разберем вместе с директором по персоналу Ольгой Тарасовой и руководителем блока обучения и развития Еленой Федотовой на бесплатном вебинаре 14.05 в 19.00.

Регистрация по ссылке

Мы уже задавали вам вопрос про предпочтительный тип руководителя: человечный или броня?

📍Большинство проголосовало за человечного и эмпатичного.

Давайте поговорим о ситуации, когда руководитель (он же человек) «выпадает» из рабочей жизни.
Когда он выгорел, потерял мотивацию, утратил доверие к высшему руководству или у него что-то случилось за пределами работы.
Как это сказывается на работе команды и общем результате?

Вернемся к эпизоду фильма «Движение вверх», когда в такую ситуацию попадает команда сборной СССР по баскетболу.

➡️ Задайте себе вопрос: «Что я почувствую, если мой руководитель «выпадет» из нашей команды?» Тревогу/раздражение/обесценивание/сочувствие?

➡️ И второй вопрос: «Как это чувство повлияет на мое поведение?» Буду ли я брать ответственность на себя/конфликтовать/выключаться из процесса?

Ответы на эти вопросы помогут понять ваши реакции в ситуации изменений, когда вы лишаетесь привычной опоры, и увидеть, какая сейчас психологическая атмосфера в вашей команде.

Конечно, не бывает только «черных» или «белых» ситуаций, везде есть нюансы. Но вы точно можете отследить свои реакции и выбрать, как действовать.
Делитесь своими открытиями в комментариях 💬

Эту тему и другие управленческие вопросы разберем уже в этот четверг на примере фильма "Движение вверх" вместе с директором по персоналу Ольгой Тарасовой и руководителем блока обучения и развития Еленой Федотовой.
Регистрация по ссылке

В преддверии нашего вебинара предлагаем вам проверить свои знания по теме 🎓