Мультипотенциал — новая реальность в развитии сотрудников
Сегодня хотим обсудить с вами концепцию, которая в последнее время набирает популярность в HR-стратегиях, образовании и управлении талантами.

Речь о мультипотенциале - способности человека осваивать разные траектории развития одновременно, а не двигаться по линейному пути.
Одним из ключевых авторов, развивающих эту концепцию, является Эмили Вапник (Emilie Wapnick), чьё TED-выступление «Why some of us don’t have one true calling» набрало более 8 миллионов просмотров.

Почему стоит присмотреться к этому явлению? ➡️ Мир вокруг нас меняется быстрее, чем мы успеваем адаптироваться.
✔️Скорость обновления технологий и бизнес-моделей удвоилась за последние три года. И за следующие 5 лет мы можем увидеть больше технологических изменений, чем за последние 50.
✔️Период полураспада навыков ускоряется весьма стремительно
Лектор Стэнфордского университета Киан Катанфороош приводит такие цифры:
🔸️40 лет назад навык оставался актуальным более 10 лет, сегодня — около 4 лет.
✔️Навыки устаревают быстрее, чем мы их осваиваем
По данным Всемирного экономического форума (The Future of Jobs 2025):
🔸️39% навыков сотрудников претерпят изменения в течение ближайших пяти лет.
🔸️6 из 10 работников потребуется дополнительное обучение до 2030 года.

Единственная устойчивая стратегия развития сотрудников — это создание множества параллельных возможностей для роста. Узкая специализация перестаёт быть гарантией востребованности. Ключевым инструментом для реализации мультипотенциала на практике становится Рескиллинг ♻️ (от англ. reskilling) — процесс освоения сотрудником новых навыков для перехода на другую роль или выполнения принципиально иных задач внутри компании.
Он позволит человеку сменить траекторию, когда его текущие функции трансформируются или исчезнут.
Приобретая новые навыки, мы сможем не застревать в одной узкой специализации, а осваивать смежные области, пробовать новые роли и управлять своей карьерой более предсказуемо.

Итак, какие же навыки станут главными к 2030 году? Ответ на этот вопрос определяет, куда вкладывать время и ресурсы — свои и своей команды.

Для начала — давайте проверим вашу интуицию🪄

☑️ Если вы сделали ставку на цифровые навыки — это верное решение, они будут критически важны. Но сами по себе, без социальных и креативных компетенций, они рискуют превратить человека в исполнителя алгоритмов.
☑️ Если выбрали социальные навыки — вы чувствуете тренд на человекоцентричность. Однако без технологической грамотности даже лучший лидер рискует оказаться неэффективным в цифровой среде.
☑️ Если поставили на креативность — вы понимаете ценность инноваций. Но без аналитики и данных креативность остаётся просто идеями, не подкреплёнными реализацией.

Правильный ответ — сочетание всех трёх категорий. Самые устойчивые профессионалы будущего — те, кто способен одновременно:

✔️анализировать данные и видеть закономерности,
✔️генерировать новые идеи и подходы,
✔️влиять на людей и выстраивать отношения,
✔️осваивать новые технологии (особенно ИИ) и применять их в работе.

❓️А что говорят данные?

Доклад Всемирного экономического форума «Будущее рабочих мест 2025» (The Future of Jobs Report 2025) представил срез компетенций, которые работодатели уже считают базовыми сегодня и ожидают их активного роста к 2030:

* AI и большие данные
* Аналитическое мышление
* Системное мышление
* Креативное мышление
* Технологическая грамотность
* Лидерство и социальное влияние
* Управление талантами
* Эмпатия и активное слушание
* Мотивация и способность к рефлексии
* Устойчивость, гибкость и адаптивность
* Любознательность и обучение в течение всей жизни

👥️ При этом согласно данным Microsoft удовлетворённость работой по-прежнему тесно связана с человеческими социальными связями, а не с взаимодействием с искусственным интеллектом. Более того, организации рискуют подорвать сотрудничество и взаимную поддержку, если начнут использовать ИИ для замены живого общения.

Каких навыков из перечисленных вам не хватает больше всего? Делитесь, что вы делаете ,чтобы развивать  компетенции, а не только закрывать текущие задачи?

Данные доклада ВЭФ «Будущее рабочих мест 2025» (The Future of Jobs Report 2025)

 ⭐️ Как работать с амбициями команды?

Не все сотрудники хотят становиться руководителями, но это не значит, что они не хотят развиваться.
Когда у вас в команде есть сильный профессионал, который не стремится в управленцы, важно не упустить момент. Если вовремя не предложить альтернативу, компания рискует потерять ценного сотрудника. Причем уйдет он не потому, что ему плохо в компании, а потому, что ему некуда расти.

Наличие перспективы развития влияет на вовлеченность сотрудников, их мотивацию и желание остаться в компании.
Если же таких перспектив нет, руководитель рискует столкнуться со следующим:

💤 Переход в «режим энергосбережения» – сотрудник перестает проявлять инициативу, делает только то, что прописано в должностной инструкции. 

❗️Снижение лояльности к компании и накопление раздражения, которое может вылиться в конфликты.

👨‍💻Уход сотрудника в «параллельную» деятельность (внешние проекты, фриланс), либо вовсе подготовка к переходу в другую компанию.

Разбираемся, как удержать таких специалистов через горизонтальный рост - когда сотрудник постоянно учится и развивает свои навыки, причем необязательно оставаясь в одной должности.

Рассмотрим 3 карьерных трека «по горизонтали»:

1️⃣ Экспертный трек (углубление в профессию, роль наставника)

Сотрудник становится «главным по сложным задачам» — к нему идут за советом, даже если у него нет подчиненных. Он пишет регламенты, проводит внутренние обучения, проверяет работу других.

Пример: вместо «Руководителя отдела» сотрудник получает должность «Ведущего инженера» или «Старшего эксперта» (без функции управления людьми).

2️⃣ Проектная деятельность (кросс-функциональные проекты)

Не меняя должности, сотрудник берет на себя задачу, которая выходит за рамки его обычной рутины: запустить новый сервис, внедрить алгоритм, решить комплексную проблему. В процессе он может овладеть уникальным набором навыков на стыке нескольких областей.

Пример: специалист по закупкам погрузился в работу отдела логистики и помогает оптимизировать маршруты поставок.

3️⃣ Смена профессиональных областей в одной компании

Сотрудник не просто расширяет пул своих задач, а пробует себя в новых ролях — переходит из одного отдела в другой, осваивает специальности с нуля. При этом он остается в компании, но каждый раз получает новый опыт.

Пример: сотрудник начинал в отделе продаж, потом прошел обучение внутри компании и перешел в маркетинг, а через год — в управление продуктом.

Поделитесь, а как вы работаете с амбициями «сильных профи», которые не хотят становиться руководителями?

Подписывайтесь на наш канал в Max: УМ. Есть!

👨‍💻 Почему сотрудник теряет эффективность?

В одном из предыдущих постов мы разбирали тему увольнений неэффективных сотрудников.

🤔 А почему сотрудник стал нерезультативным? Можно ли было проблему предотвратить раньше?
Одна из причин – демотивация.

Поговорим об управленческих действиях, которые могут этому способствовать.

🔸 Только корректирующая обратная связь (или её полное отсутствие)
Если замечать только ошибки, сотрудник теряет ориентиры и смысл стараться. Положительная обратная связь не менее важна: она закрепляет нужное поведение и даёт энергию. Полезное правило 4:1 — в среднем 4 подтверждения успехов на 1 критику.

🔸 Постоянное изменение приоритетов без объяснения причин
Когда результат обесценивают ещё до его получения или уже сделанное объявляют ненужным, возникает ощущение бессмысленности работы. Сотрудник перестаёт вкладываться. Самое опасное: он учится имитировать бурную деятельность, а реальное качество работы падает.

🔸 Микроменеджмент вместо доверия
Сотрудник перестает брать ответственность и развиваться. В итоге — падает его эффективность, а руководитель тратит время на тотальный контроль вместо того, чтобы заниматься стратегическими задачами и развитием команды.

🔸 Отсутствие развития
Человек выполняет одни и те же задачи очередной год подряд. Новых проектов нет, сложность задач не увеличивается. Вовлечённость падает, а следом — либо апатия, либо активный поиск новой работы.

🔸 Непосильная ноша
Руководитель добавляет новые проекты, задачи, поднимает планки целей — но не даёт дополнительных ресурсов (время, люди, бюджет) и не работает с мотивацией. Сотрудник остаётся один на один с растущим объёмом. В какой-то момент нагрузка превышает его возможности, начинаются ошибки – в итоге уходит.

Демотивация почти никогда не случается вдруг, это всегда результат постепенного накопления: чрезмерный контроль, неотмеченные успехи, однообразие или сверх-нагрузка.

📑 Когда сотрудник становится нерезультативным, он иногда зеркалит ту систему управления, которую создал руководитель.
В таком случае важно вовремя заметить сигналы и скорректировать стиль работы, чтобы не терять людей.

Замечали за собой один из перечисленных стилей поведения? Какую ошибку совершаете чаще всего и что делаете, чтобы её исправить?

💭 Делитесь в комментариях.

#ПРО_менеджмент

Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!

📋 Диагностика микроменеджмента в поведении руководителя

Ранее мы говорили о том, что одной из причин выгорания сотрудников, снижения инициативы и общей результативности может стать микроменеджмент.

💼 Это стиль управления, при котором руководитель чрезмерно контролирует процесс выполнения задач, не доверяя сотрудникам.

Согласно свежему отчету State of the Global Workplace 2025 от Gallup, проблема микроменеджмента и отсутствия автономии напрямую связана с падением вовлеченности сотрудников, которое обходится бизнесу в 34% от годовой зарплаты каждого сотрудника в виде упущенной производительности.

📊 Микроменеджмент является одной из топ-причин увольнений. По данным исследования платформы Dream Job, основанном на анализе более 239 000 отзывов бывших сотрудников, 31,3% увольнений связаны с проблемами руководства, причем микроменеджмент занимает второе место среди конкретных претензий после неуважения и игнорирования.

Предлагаем чек-лист, чтобы проверить, насколько вы склонны к микроменеджменту:

◽️ Сотрудники сверяют с вами все свои шаги и не предпринимают действий без вашего согласия
◽️ Вы тревожитесь, если не знаете, чем занят сотрудник прямо сейчас
◽️ Ваш комментарий по любой задаче включает бесконечные правки
◽️ Даете пошаговые инструкции даже опытным сотрудникам
◽️ Вы регулярно перерабатываете: делегируете только рутину, а важное не отдаете, потому что «качественнее никто не сделает»
◽️ Даже если сотрудник предложил решение, вы переделываете его по-своему
◽️ Вы редко хвалите сотрудников, обратная связь состоит в основном из критики
◽️ Вам страшно уйти в отпуск или на больничный, потому что кажется, что в ваше отсутствие все развалится

Если вы узнаете себя хотя бы в трех пунктах, есть повод скорректировать подход.

Как выйти из паттерна гиперконтроля?

🔸 Выберите один проект для полного делегирования.
Договоритесь только о точках контроля (например, промежуточный результат через неделю). Не давайте детальных инструкций, а опишите желаемый результат.

🔸 Сместите фокус с процесса на результат.
Вместо вопроса «Как ты делаешь?» спрашивайте: «Какой результат?». Введите правило двух вариантов: когда сотрудник приходит с вопросом, просите его принести не только проблему, но и два возможных решения с их плюсами и минусами.

🔸 Замените контроль на четкую формулировку ожидаемого результата и регулярные встречи с сотрудниками.
Неопределенность порождает гиперконтроль. Пропишите критерии успеха и договоритесь о регулярных встречах, а не о хаотичных проверках.

🔸 Признайте, что ошибки неизбежны.
Если вы делегируете, рано или поздно что-то пойдет не так. Ошибка — это инвестиция в росте компетенций команды и ваше освобождение от операционки.

#ПРО_себя

Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!

🤝 Доверие в команде: не то, чем кажется

Многие думают, что доверие в команде — это умение предугадывать действия коллеги: «Мы же давно знакомы, я знаю, как он поступит».

🙋 Но на самом деле всё иначе. Настоящее доверие в команде строится на уязвимости.

Это когда ты можешь без страха говорить о своих ошибках, слабостях и даже страхах. Когда честность не наказывает, а объединяет.

🍀 Почему доверие, основанное на уязвимости - редкость?
Его трудно достичь.

Даже понимая, в чем суть такого доверия, мы подсознательно включаем самосохранение. Мысль о том, что можно рискнуть ради блага других, неестественна. Она редко влечет за собой какую бы то ни было выгоду, по крайней мере в привычной большинству из нас форме.

🧠 Мозг говорит: «Если я открою свои слабости и страхи — меня могут использовать против меня же. И я стану уязвимее. Зачем мне это?»

Простое, но мощное упражнение для развития доверия в команде — «Личная история»

Соберите команду (можно вне офиса). Попросите каждого коротко рассказать о себе, начав с себя:
🔸 Где вырос?
🔸 Сколько детей было в семье?
🔸 Какое было хобби в детстве?
🔸 Какая из трудностей, с которыми приходилось сталкиваться в детстве, оказалась самой тягостной или, наоборот, имела самое большое значение?
(Здесь речь идет о важном испытании, с которым столкнулся не так называемый внутренний ребенок, а сам человек именно в ранние годы своей жизни)

Когда члены команды рассказывают о своей жизни, это помогает им проявлять честность и во всех остальных аспектах. Исчезает страх говорить о сильных и слабых сторонах, точках зрения и идеях.

Ключевые выводы

🖇 Доверие — фундамент командной работы.
🖇 Оно строится на уязвимости, и это трудно принять.
🖇 Для создания атмосферы доверия нужно время, но процесс можно ускорить.
🖇 Работа над доверием в команде, как в крепком браке, никогда не заканчивается. Поддерживать атмосферу нужно регулярно.

📚 Узнать больше можно в книге «Пять пороков команды: практика преодоления. Программа для лидеров, менеджеров и модераторов» - Патрик Ленсиони.

#ПРО_менеджмент

Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!

🗃 Как принимать решения, когда у вас нет 100% данных

Любой управленческий сценарий, будь то карьерные шаги, развитие сотрудников или запуск нового направления, упирается в принятие решений в условиях неопределенности.

🔀 Сегодня в условиях перманентной нестабильности правила игры меняются быстро и непредсказуемо. Теперь мы действуем в условиях, когда неопределенность стала «новой нормой» и ждать полной ясности — значит упустить время.

Как принимать решения, когда данных недостаточно, риски высоки, а цена ошибки ощутима?

Разберём три принципа и конкретные шаги.

1⃣ Отказ от иллюзии «идеального момента»
В условиях нестабильности этого момента может не наступить никогда. Решение, принятое сегодня с 70% данных, часто лучше идеального, принятого через полгода.

Что делать: определите для себя критерий «достаточной информации».

🗂 Что именно нужно знать, чтобы сделать первый шаг? Обычно это: подтверждение проблемы, наличие минимального ресурса. Всё остальное — гипотезы, которые можно проверить в процессе.

2⃣ Думайте через призму «маленьких экспериментов»
Вместо масштабных и дорогих проектов запускайте короткие пилотные проекты. Их проще остановить и скорректировать.

Определите критерий успеха и «стоп-сигнал»: при каких условиях эксперимент признаётся неудачным и закрывается без потери лица. Так вы снижаете психологическое давление и получаете быструю обратную связь.

3⃣ Принятие решения как процесс, а не событие
В неопределённости нельзя принять решение один раз и забыть о нём.

Это цикл:
анализ имеющихся данных ➡️ решение ➡️ действие ➡️ сбор новых данных ➡️
анализ ➡️ корректировка/новое решение.

Что делать: управляйте через короткие циклы обратной связи.
Установите регулярные точки проверки (раз в неделю или две). Фиксируйте: что предполагали, что получили, какие корректировки вносим. Не бойтесь поменять решение, если новые данные противоречат старым гипотезам. Это будет не слабость, а адаптивность.

🧑‍💻 Пример
Вы заметили, что один из востребованных видов проката стал часто задерживаться на складе поставщика. Клиенты жалуются на срывы отгрузки, а альтернативные поставщики предлагают более высокую цену. Вы не уверены, стоит ли полностью отказываться от текущего поставщика и переключаться на другого.

Ждать «полной статистики» (анализа по всем позициям за три месяца) — риск потерять лояльность клиентов, привыкших к этому сортаменту.

📑 Альтернатива: Не разрывайте контракт полностью, но начните тестовую закупку у альтернативного поставщика на небольшом объёме.

Запустите пробную продажу этой партии одному-двум постоянным клиентам по старой цене, но с новыми сроками. Через две недели сравните: удобство работы, качество металла, стабильность сроков. Если альтернативный поставщик показал себя лучше, переключайте на него 2–3 ключевые позиции. Если что-то пошло не так, вернитесь к старому или ищите третьего.

💬 Как вы принимаете решения в условиях неопределённости?
Какие инструменты помогают не впасть в ступор и не броситься в авантюру?
Был ли случай, когда маленький эксперимент спас от большого провала?

Делитесь в комментариях 👇🏻

#ПРО_менеджмент

Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!

👀 Если вы руководитель, вы уже это чувствуете...👀

👉...рынок стал жёстче и намного избирательнее к управленцам.

Компании продолжают искать сильных руководителей, но одновременно всё больше боятся ошибиться в найме. Поэтому сегодня уже недостаточно просто опыта, стажа или строчки в резюме «руководил командой».

Приглашаем на вебинар, где разберём, что сегодня действительно повышает ценность руководителя на рынке и какие компетенции становятся решающими.💥


📆 Когда: 22.04.2026 в 19:00 (мск)

🌐 Формат: онлайн

📌 Регистрация: на портале


Если вы хотите оставаться востребованным управленцем, стоит быть.

Подписывайтесь на наш канал в MAX: УМ.Есть!

Зона комфорта: выйти vs зайти и остаться? Что продуктивнее?

Помните эту шутку?
— Тебе надо выйти из зоны комфорта!
— А можно сначала туда зайти?

В самом деле, когда вы в последний раз чувстовали себя действительно хорошо и спокойно? Большинство из нас в принципе не находятся в зоне комфорта при наличии множества финансовых и семейных обязательств, рабочих дедлайнов и повседневных проблем, умноженных на нехватку времени.

Почему тогда все коучи хором твердят нам о том, что личностный и профессиональный рост возможен только через выход из зоны комфорта? И как добиться выполнения этих советов, то есть выйти оттуда, куда даже не заходил?

❓Обратимся к истокам - откуда происходит сам этот термин? Он взят из книги американского консультанта по управлению Джудит Бардвик «Опасность в зоне комфорта».
👉 Она пишет о том, что работодателю невыгодно, когда сотрудник в зоне комфорта, потому что тогда он работает хуже. А значит, задача работодателя — выбить подчиненного из равновесия, чтобы выжать из него максимум ресурса для прибыли. Получается своеобразный инструмент управления через вину и стыд.
ℹ️ Позже этот подход стал широко использоваться и в сфере личностного развития, однако он не имеет никакого отношения к психическому благополучию  человека.
Напротив, если в личной жизни мы находимся в комфортном и счастливом состоянии, ощущаем спокойствие и стабильность, то это дает нам силы и пространство для роста и развития. И если дома все хорошо, то и на работу мы приходим в состоянии "ресурса".

🟢 Итак, если в личной жизни ответ однозначный - зайти в зону комфорта и там остаться, то что насчет работы? Какой инструмент роста и развития взять на вооружение?

Автор книги "К себе нежно. Книга о том, как ценить и беречь себя" Ольга Примаченко предлагает обратить внимание на
концепцию Зоны ближайшего развития, разработанную классиком отечественной психологии - Львом Выготским.
Речь о действиях, которые человек выполняет под контролем и с поддержкой того, кто уже умеет это делать. Постепенно, когда навык закрепляется, надобность в помощи отпадает.

Чем это лучше «выхода из зоны комфорта»?

⏺ Освоение новых навыков без паники. Мы делаем то, что пока не умеем, но — с поддержкой другого, обратной связью и правом на ошибку. Образно – кто-то держит нас за руку, пока мы учимся плавать, и страх утонуть гораздо меньше.

⏺ Посильная нагрузка -  и в результате приятная усталость вместо завышенной планки и неизбежного стресса. В зоне ближайшего развития мы видим прогресс. Если вдруг стало слишком трудно или ошибок стало больше, чем успехов, значит, вы перешагнули несколько ступенек и попали в зону дальнего развития, к которой еще не готовы. Возвращайтесь и идите шаг за шагом.

Как руководителю расти самому и развивать команду экологично и без надрыва?
Об этом в том числе будем говорить на вебинаре 22 апреля.
👉 Если еще не зарегистрировались - проходите по ссылке

Подписывайтесь на наш канал в Max: УМ.Есть!

📈 Сложная экономическая ситуация и постоянные перемены на рынке - такова наша реальность сегодня, и она нередко вызывает напряжение и тревогу.
Как на этом фоне сохранять спокойствие и оставаться продуктивным? Как быть в ресурсе самому и заряжать свою команду?
Мы заглянули к Николаю Руденко, управляющему директору торговой компании, чтобы задать ему эти вопросы🎙

На прошлой неделе Николай Руденко поделился лайфхаками по сохранению эмоциональной стабильности и работе с командой в кризисные времена.

А нам стало интересно выяснить: что сами сотрудники ждут от руководителя в ситуации постоянных изменений и стресса?

📊 Исследования подтверждают: эмоциональное состояние лидера напрямую влияет на производительность и благополучие команды. Центр творческого лидерства (Centre for Creative Leadership) в 2023 году выяснил, что до 70% общего эмоционального климата в коллективе формируется именно за счёт невербальных сигналов руководителя — его мимики, интонаций и того, что он не договаривает.

При этом сами лидеры выбирают разные стратегии.

Одни принципиально занимают позицию полной открытости: делятся с командой всеми тревогами, сомнениями и страхами, рассуждая в духе «сотрудники — моя вторая семья».

Другие, напротив, придерживаются жёстких профессиональных границ: оставляют эмоции за кадром и даже в тяжёлые моменты стараются справиться в одиночку, не показывая уязвимости.

По итогам опроса пока побеждает руководитель "без фильтров" - открытый и эмоциональный. А мы тем временем попросили наших сотрудников в офисе поделиться мнением, какие лидерские качества им кажутся наиболее ценными 👇

Планировали посмотреть кино на выходных? Наша рекомендация - «Движение вверх».
Фильм, основанный на реальных событиях, не только вдохновляет, но и в полной мере раскрывает управленческую тему про формирование команды.
Напомним сюжет: новый тренер должен собрать и подготовить сборную по баскетболу к Олимпийским играм 1972 года в Мюнхене 🏀
Из группы сложнохарактерных персонажей, с разным уровнем подготовки, своими сильными и слабыми сторонами, тренер осознанно формирует единый организм, способный выигрывать матчи на международном уровне.
Команда проходит 4 этапа согласно теории Такмана:
1⃣ Формирование
2️⃣ Шторм
3️⃣ Нормирование
4️⃣ Функционирование
Мечта любого руководителя - команда уровня "функционирование", когда все работают автономно, с вдохновением, объединенные общей целью - и достигают выдающихся результатов.
В чем же секрет Гаранжина В.П. (Тренера баскетбольной сборной СССР)?
Этот вопрос мы разберем в нашем следующем посте. А пока смотрим фильм и отмечаем для себя четыре стадии формирования команды📝

Звезда в команде - благо или бремя?

Очень часто рекрутеры получают запрос от руководителя при поиске - найдите мне кандидата -"звезду", который даст сверх-результат и которого не надо обучать, развивать и т.д.
❓Но способен ли такой звездный сотрудник работать в команде? Не будет ли он конкурировать с руководителем? Что делать, если «звезда» выбывает из строя?
И как руководителю выстроить взаимодействие с учетом амбиций такого игрока?

На наш взгляд, очень достоверно данный корпоративный сюжет был раскрыт в фильме «Движение Вверх».

Делитесь в комментариях, есть ли звезды в ваших командах и какие похожие ситуации с ними вы проходили как руководитель✍

Эти и другие вопросы по формированию команды и стилю руководства разберем вместе с директором по персоналу Ольгой Тарасовой и руководителем блока обучения и развития Еленой Федотовой на бесплатном вебинаре 14.05 в 19.00.

Регистрация по ссылке

Мы уже задавали вам вопрос про предпочтительный тип руководителя: человечный или броня?

📍Большинство проголосовало за человечного и эмпатичного.

Давайте поговорим о ситуации, когда руководитель (он же человек) «выпадает» из рабочей жизни.
Когда он выгорел, потерял мотивацию, утратил доверие к высшему руководству или у него что-то случилось за пределами работы.
Как это сказывается на работе команды и общем результате?

Вернемся к эпизоду фильма «Движение вверх», когда в такую ситуацию попадает команда сборной СССР по баскетболу.

➡️ Задайте себе вопрос: «Что я почувствую, если мой руководитель «выпадет» из нашей команды?» Тревогу/раздражение/обесценивание/сочувствие?

➡️ И второй вопрос: «Как это чувство повлияет на мое поведение?» Буду ли я брать ответственность на себя/конфликтовать/выключаться из процесса?

Ответы на эти вопросы помогут понять ваши реакции в ситуации изменений, когда вы лишаетесь привычной опоры, и увидеть, какая сейчас психологическая атмосфера в вашей команде.

Конечно, не бывает только «черных» или «белых» ситуаций, везде есть нюансы. Но вы точно можете отследить свои реакции и выбрать, как действовать.
Делитесь своими открытиями в комментариях 💬

Эту тему и другие управленческие вопросы разберем уже в этот четверг на примере фильма "Движение вверх" вместе с директором по персоналу Ольгой Тарасовой и руководителем блока обучения и развития Еленой Федотовой.
Регистрация по ссылке