29 ноября Встреча Клуба бизнес-тренеров из серии «Инструменты гуру тренингов». Михаил Молоканов «Поведенческие роли DiSC для бизнеса и обучения. 24-летний опыт использования в России - четыре тысячи участников»
http://molokanov.ning.com/m/event?id=4699381%3AEvent%3A62401
http://molokanov.ning.com/m/event?id=4699381%3AEvent%3A62401
В порядке ли ориентация ваших сотрудников?
Как рассказал один мой клиент, дела с мотивацией персонала в отеле автора книги «Мотивация в стиле экшн» Клауса Кобьёлла уже не столь радужны. По его словам, мотивация и, соответственно эффективность работы персонала падает при попытках Клауса меньше вовлекаться в бизнес.
Я всегда с большим недоверием отношусь к тому, что харизматик-собственник бизнеса пытается облачить свой частный успешный опыт в пригодную для всех универсальную систему. Доверительные разговоры с сотрудниками обычно проясняют, что и системы никакой особой нет, что сотрудники не так уж и замотивированы. — Просто привыкли и не хотят ничего менять.
Продолжение: https://molokanov.wordpress.com/2017/11/24/%d0%b2-%d0%bf%d0%be%d1%80%d1%8f%d0%b4%d0%ba%d0%b5-%d0%bb%d0%b8-%d0%be%d1%80%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f-%d0%b2%d0%b0%d1%88%d0%b8%d1%85-%d1%81%d0%be%d1%82%d1%80%d1%83%d0%b4%d0%bd/
Как рассказал один мой клиент, дела с мотивацией персонала в отеле автора книги «Мотивация в стиле экшн» Клауса Кобьёлла уже не столь радужны. По его словам, мотивация и, соответственно эффективность работы персонала падает при попытках Клауса меньше вовлекаться в бизнес.
Я всегда с большим недоверием отношусь к тому, что харизматик-собственник бизнеса пытается облачить свой частный успешный опыт в пригодную для всех универсальную систему. Доверительные разговоры с сотрудниками обычно проясняют, что и системы никакой особой нет, что сотрудники не так уж и замотивированы. — Просто привыкли и не хотят ничего менять.
Продолжение: https://molokanov.wordpress.com/2017/11/24/%d0%b2-%d0%bf%d0%be%d1%80%d1%8f%d0%b4%d0%ba%d0%b5-%d0%bb%d0%b8-%d0%be%d1%80%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f-%d0%b2%d0%b0%d1%88%d0%b8%d1%85-%d1%81%d0%be%d1%82%d1%80%d1%83%d0%b4%d0%bd/
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ СПЕЦНАЗ. МИНИ-ЭНЦИКЛОПЕДИЯ
В порядке ли ориентация ваших сотрудников?
Как рассказал один мой клиент, дела с мотивацией персонала в отеле автора книги «Мотивация в стиле экшн» Клауса Кобьёлла уже не столь радужны. По его словам, мотивация и, соответственно э…
Forwarded from Самойлов
Отличительная черта юности – тяга к порывистой деятельности, которая уживается вместе с ленью вселенского масштаба.
Вот кажется, можно лежать, курить, втыкать, почитывать, сраться, плевать в потолок, обсуждать стартапчики и смотреть на курс биткоина. То есть, не делать ничего. Причем, нарочито ничего.
И кажется, что ты все понимаешь, все знаешь – нужно только предпринять что-то одно: написать пост, подписать петицию, выйти на митинг. И все изменится. Все станет так, как ты хочешь. Не важно, что сейчас все гораздо лучше чем ты мог бы представить. Неважно, что ты не знаешь, как ты хочешь. Важно, что ты уверен – все поменяется.
С годами лень никуда не уходит. Она превращается в бетонную необходимость – заботу. Ежедневную заботу, что-то предпринимать. Каждое сообщение теперь – напоминание о новом дедлайне. И на десять таких сообщений только одно из банка. И на три из банка только одно о пополнении счета. Об этом ли ты мечтал? А никто не знает, может, и об этом.
Без копейки нет мильона. Все при деле.
Но вот что уходит совершенно точно – это ощущение того, что твое порывистое действие может – не только может, но и должно – что-то изменить.
Во-первых, ты уже давно ничего не хочешь менять.
А, во-вторых, ты внимательно читаешь биографию Ленина, например. (Да, я все о своем).
И вот в этой биографии миллиметр за миллиметром, минута за минутой восстановлен процесс подготовки революции. Люди работали каждый день на протяжении двадцати лет – имели четкую цель и более менее детальный план действий, имели сотни различных источников дохода, широкую вербовочную сеть, партийные школы на Капри и в Париже, боевиков на Урале и террористические ячейки в Восточной Европе. Люди годами ежедневно обсуждали все нюансы политической ситуации и решали, как использовать то или иное событие, выпускали газеты и писали статьи, которые вошли в историю не только мировой политической борьбы, но и просто публицистики. И все равно потом фраернулись через немцев и англичан.
После этого очень хочется плюнуть в лицо тем, кто зовет на какой-то митинг в московском сквере перед Новым годом.
Зачем? Батюшки мои! Яичники с придатками морозить? Вэйпить? Пить крафтовое пиво? Несолидно все это, мелко.
Российский союз туриндустрии почему-то отдельно отмечает, что задержание на несанкционированном политическом мероприятии не является уважительной причиной для отказа от тура. Деньги за тур задержанным не вернут.
А, как мы можем понять из биографии Ленина, человеку, желающему изменений в своей стране, прежде всего нужно ездить по заграницам. Буквально, не вылезать оттуда.
То есть, чтоб делать что-то важное, нужно перестать делать сиюминутное. Не на митинги надо ходить, а думать о судьбах родины на курортах. Кто что себе может позволить. Ленин – Швейцарию и велосипедные прогулки, вы – Таиланд и ледибоев.
Думать, полагаю, лучше в Швейцарии. Но начинать ведь с чего-то тоже надо.
Не рискуйте пространством для размышлений ради отмороженных яичников.
Вот кажется, можно лежать, курить, втыкать, почитывать, сраться, плевать в потолок, обсуждать стартапчики и смотреть на курс биткоина. То есть, не делать ничего. Причем, нарочито ничего.
И кажется, что ты все понимаешь, все знаешь – нужно только предпринять что-то одно: написать пост, подписать петицию, выйти на митинг. И все изменится. Все станет так, как ты хочешь. Не важно, что сейчас все гораздо лучше чем ты мог бы представить. Неважно, что ты не знаешь, как ты хочешь. Важно, что ты уверен – все поменяется.
С годами лень никуда не уходит. Она превращается в бетонную необходимость – заботу. Ежедневную заботу, что-то предпринимать. Каждое сообщение теперь – напоминание о новом дедлайне. И на десять таких сообщений только одно из банка. И на три из банка только одно о пополнении счета. Об этом ли ты мечтал? А никто не знает, может, и об этом.
Без копейки нет мильона. Все при деле.
Но вот что уходит совершенно точно – это ощущение того, что твое порывистое действие может – не только может, но и должно – что-то изменить.
Во-первых, ты уже давно ничего не хочешь менять.
А, во-вторых, ты внимательно читаешь биографию Ленина, например. (Да, я все о своем).
И вот в этой биографии миллиметр за миллиметром, минута за минутой восстановлен процесс подготовки революции. Люди работали каждый день на протяжении двадцати лет – имели четкую цель и более менее детальный план действий, имели сотни различных источников дохода, широкую вербовочную сеть, партийные школы на Капри и в Париже, боевиков на Урале и террористические ячейки в Восточной Европе. Люди годами ежедневно обсуждали все нюансы политической ситуации и решали, как использовать то или иное событие, выпускали газеты и писали статьи, которые вошли в историю не только мировой политической борьбы, но и просто публицистики. И все равно потом фраернулись через немцев и англичан.
После этого очень хочется плюнуть в лицо тем, кто зовет на какой-то митинг в московском сквере перед Новым годом.
Зачем? Батюшки мои! Яичники с придатками морозить? Вэйпить? Пить крафтовое пиво? Несолидно все это, мелко.
Российский союз туриндустрии почему-то отдельно отмечает, что задержание на несанкционированном политическом мероприятии не является уважительной причиной для отказа от тура. Деньги за тур задержанным не вернут.
А, как мы можем понять из биографии Ленина, человеку, желающему изменений в своей стране, прежде всего нужно ездить по заграницам. Буквально, не вылезать оттуда.
То есть, чтоб делать что-то важное, нужно перестать делать сиюминутное. Не на митинги надо ходить, а думать о судьбах родины на курортах. Кто что себе может позволить. Ленин – Швейцарию и велосипедные прогулки, вы – Таиланд и ледибоев.
Думать, полагаю, лучше в Швейцарии. Но начинать ведь с чего-то тоже надо.
Не рискуйте пространством для размышлений ради отмороженных яичников.
Forwarded from Архив КС/РФ(Сиона-Футуриста) (Netovetz Netovetz)
У нас совершенно замылен глаз на Революцию. Россия тогда - страна юных, средний возраст мужчин - 17-18 лет (для сравнения - сейчас 38-39 лет). Средняя продолжительность жизни - 32 года. Это всё примерно как сейчас в самых отсталых странах исламского мира, где прошли "цветные революции", типа Египта. Россия образца 1917 года - это демографически нынешний Египет.
Ленину 47 лет, он носит кличку "Старик" - все остальные большевики ещё младше. Сталину 39 лет в момент Революции, он младше нынешнего Навального. Троцкому 38, Зиновьеву 34 года - он младше нынешнего всё ещё "молодого и перспективного политика" Ильи Яшина, лидеру революционных отрядов в Петрограде матросу Дыбенко - 28 лет (на 5 лет меньше, чем сейчас Кацу).
И на другом фланге всё похоже: генерал Деникин, который на фотографиях времён Гражданской выглядит седым стариком - на 2 года моложе Ленина. Колчаковский военачальник Анатолий Пепеляев произведён в генералы в 27 лет.
И всё взаимное озверение того времени не только следствие отсталости страны и низкой ценности жизни, но и - идеологического опьянения молодых. Как сейчас в арабских "цветных революциях" или ИГИЛ.
Ленину 47 лет, он носит кличку "Старик" - все остальные большевики ещё младше. Сталину 39 лет в момент Революции, он младше нынешнего Навального. Троцкому 38, Зиновьеву 34 года - он младше нынешнего всё ещё "молодого и перспективного политика" Ильи Яшина, лидеру революционных отрядов в Петрограде матросу Дыбенко - 28 лет (на 5 лет меньше, чем сейчас Кацу).
И на другом фланге всё похоже: генерал Деникин, который на фотографиях времён Гражданской выглядит седым стариком - на 2 года моложе Ленина. Колчаковский военачальник Анатолий Пепеляев произведён в генералы в 27 лет.
И всё взаимное озверение того времени не только следствие отсталости страны и низкой ценности жизни, но и - идеологического опьянения молодых. Как сейчас в арабских "цветных революциях" или ИГИЛ.
Если, когда звучит название компании, вспоминают в первую очередь вас, и если вы единственный человек, на которого ежедневно ложится единоличная ответственность за быстрое принятие неоднозначных решений, то, вы Первое лицо. И, скорее всего, ваши функциональные управленческие роли связаны преимущественно с созданием и реализацией ценности.
И для компании, и для вас самого было бы очень здорово (в том числе, и в прямом смысле, подразумевающем ваше психологическое и физическое здоровье), если бы у вас был равноправный партнер, чьи функциональные управленческие роли были связаны преимущественно с оптимизацией издержек – как в бизнес-процессах, так и в человеческом взаимодействии.
Продолжение по ссылке:
https://molokanov.wordpress.com/2018/02/05/%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b2%d0%be%d0%b5-%d0%bb%d0%b8%d1%86%d0%be-%d0%b8-%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%81%d0%b8%d0%bb%d1%8c%d0%b5%d1%80%d0%b8/
И для компании, и для вас самого было бы очень здорово (в том числе, и в прямом смысле, подразумевающем ваше психологическое и физическое здоровье), если бы у вас был равноправный партнер, чьи функциональные управленческие роли были связаны преимущественно с оптимизацией издержек – как в бизнес-процессах, так и в человеческом взаимодействии.
Продолжение по ссылке:
https://molokanov.wordpress.com/2018/02/05/%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b2%d0%be%d0%b5-%d0%bb%d0%b8%d1%86%d0%be-%d0%b8-%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%81%d0%b8%d0%bb%d1%8c%d0%b5%d1%80%d0%b8/
УПРАВЛЕНИЕ С РАСКРЫТЫМИ ГЛАЗАМИ
Первое лицо и консильери
Если, когда звучит название компании, вспоминают в первую очередь вас, и если вы единственный человек, на которого ежедневно ложится единоличная ответственность за быстрое принятие неоднозначных ре…
21.02. о лидерах и командах: "Команда, рвущая скрипты" Мастер-сессия http://molokanov.ning.com/events/teamteam
26 июня «Как мотивировать себя и других». Бизнес-ток-шоу Михаила Молоканова с Сергеем Полонским на встрече Клуба бизнес-тренеров
Регистрируйтесь: http://molokanov.ning.com/events/polonsky
Сергей Полонский — владелец и руководитель в 2004—2011 годах одной из крупнейших девелоперских компаний «Миракс Групп». До мирового финансового кризиса 2008 года являлся одним из богатейших людей России. Известен своими неординарными поступками и неоднозначными решениями как в бизнесе, так и личной жизни.
При всей неоднозначности личности Сергей, я не встречал ни одного управленца, который, проработав в MIRAX достаточно существенное время, не то, что бы жалел об этом, а даже просто бы не вспоминал о годах в MIRAX как о очень важном периоде своей жизни – периоде настоящего развития и высокой мотивированности.
Одиннадцать лет назад я провел для Сергея и остальных членов Совета директоров MIRAX тренинг по публичным выступлениям и презентациям. После чего смог увидеть компанию изнутри, проводя коучинг и тренинги для руководителей различного уровня.
Сергей Полонский действительно умеет зажигать и мотивировать и самого себя, и людей вокруг. Причем дело не только в личной харизме, но и в очень конкретных действиях.
Например, когда грянул кризис, он провозгласил: «Что делать непонятно. Значит, вкладываемся в обучение. По пятницам все управленцы и сотрудники обучаются. Преподавателей, тренеров пригласим. Чему обучаться – пусть решают сами. Хоть подледному лову рыбы. Но, если мы не знаем, что делать, надо вкладываться в развитие!»
Кто бы вы ни были: управленец, директор по персоналу, коуч, бизнес-тренер, предприниматель, «достигатор» в любом смысле, на ток-шоу с Сергеем Полонским вас ждут озарения о том, как зажигать себя и других.
Регистрируйтесь: http://molokanov.ning.com/events/polonsky
Сергей Полонский — владелец и руководитель в 2004—2011 годах одной из крупнейших девелоперских компаний «Миракс Групп». До мирового финансового кризиса 2008 года являлся одним из богатейших людей России. Известен своими неординарными поступками и неоднозначными решениями как в бизнесе, так и личной жизни.
При всей неоднозначности личности Сергей, я не встречал ни одного управленца, который, проработав в MIRAX достаточно существенное время, не то, что бы жалел об этом, а даже просто бы не вспоминал о годах в MIRAX как о очень важном периоде своей жизни – периоде настоящего развития и высокой мотивированности.
Одиннадцать лет назад я провел для Сергея и остальных членов Совета директоров MIRAX тренинг по публичным выступлениям и презентациям. После чего смог увидеть компанию изнутри, проводя коучинг и тренинги для руководителей различного уровня.
Сергей Полонский действительно умеет зажигать и мотивировать и самого себя, и людей вокруг. Причем дело не только в личной харизме, но и в очень конкретных действиях.
Например, когда грянул кризис, он провозгласил: «Что делать непонятно. Значит, вкладываемся в обучение. По пятницам все управленцы и сотрудники обучаются. Преподавателей, тренеров пригласим. Чему обучаться – пусть решают сами. Хоть подледному лову рыбы. Но, если мы не знаем, что делать, надо вкладываться в развитие!»
Кто бы вы ни были: управленец, директор по персоналу, коуч, бизнес-тренер, предприниматель, «достигатор» в любом смысле, на ток-шоу с Сергеем Полонским вас ждут озарения о том, как зажигать себя и других.
Ning
«Как мотивировать себя и других». Бизнес-ток-шоу Михаила Молоканова с Сергеем Полонским на встрече Клуба бизнес-тренеров
Сергей Полонский -- владелец и руководитель в 2004—2011 годах одной из крупнейших девелоперских компаний «Миракс Групп». До мирового финансового кризиса 2008 г…
29.10 Вхождение в Творческий Поток на встрече Клуба бизнес-тренеров/ Полная информация и регистрация на https://www.facebook.com/events/197989787761938/
Принятие управленческих решений спецназом
То, что сотрудник-спецназовец (о типах сотрудников см. https://bit.ly/2RkjIdf ) защищает в первую очередь ценности, не означает ли, что у него может хромать достижение целей или выполнение конкретных задач?
Разумеется, нет. Как вы помните (подробнее см. в мини-энциклопедии “Управленческий спецназ”), уровень ценностей самый глубокий, основополагающий. Поэтому перейти с него на остальные три уровня не составляет большого труда. Если наемник в погоне за достижением цели –– конечного результата легко забудет о любых ценностях, а срочнику в рутине задач не то, что ценности, даже цель его активности не важна, то спецназовец, оперевшись на ценности, спокойно проработает и уровень целей, и уровень задач, да и в нужное для выполнение задания эмоциональное состояние свободно войдет. А потом из него выйдет
Далее по ссылке: https://bit.ly/2D1sW5B
То, что сотрудник-спецназовец (о типах сотрудников см. https://bit.ly/2RkjIdf ) защищает в первую очередь ценности, не означает ли, что у него может хромать достижение целей или выполнение конкретных задач?
Разумеется, нет. Как вы помните (подробнее см. в мини-энциклопедии “Управленческий спецназ”), уровень ценностей самый глубокий, основополагающий. Поэтому перейти с него на остальные три уровня не составляет большого труда. Если наемник в погоне за достижением цели –– конечного результата легко забудет о любых ценностях, а срочнику в рутине задач не то, что ценности, даже цель его активности не важна, то спецназовец, оперевшись на ценности, спокойно проработает и уровень целей, и уровень задач, да и в нужное для выполнение задания эмоциональное состояние свободно войдет. А потом из него выйдет
Далее по ссылке: https://bit.ly/2D1sW5B
Запрос на развитие стратегического мышления и навыков стратегического планирования возникает все чаще.
Иногда бывает достаточно обучить каким-то конкретным инструментам. Но чаще всего проблема более системная.
Все стратегическое и слишком далеко, и слишком глубоко.
Далеко, так как связано с очень отдаленным будущим. И даже если у человека / команды есть инструменты для стратегической проработки, “что-то” останавливает от их использования. –– У каждого находятся более неотложные дела, а в команде “неожиданно” растет напряженность, несогласованность, возникают конфликты.
Это “что-то” –– сильная, но часто не осознаваемая тревога по поводу высокой неопределенности.
Во-первых, очень тревожно что-то там наметить на очень длительный отрезок времени: “А вдруг ошибемся с ориентирами?! Если уж намечать, то хотелось бы точно и правильно!”
Продолжение материала: https://bit.ly/2Ea04IZ
Больше узнать о стратегии и неорпеделенности вы сможете 18 февраля в 19.00 на презентации моей мини-энциклопедии "Управленческий спецназ" и мастер-классе о внутренней неопределенности собственника бизнеса.
Подробности, место проведения и регистрация на встречу здесь: https://www.facebook.com/events/2049214841793958/ или здесь https://vsetreningi.ru/trainings/prezentaciya_mini-enciklopedii_upravlencheskiy_specnaz/?date=190252
Иногда бывает достаточно обучить каким-то конкретным инструментам. Но чаще всего проблема более системная.
Все стратегическое и слишком далеко, и слишком глубоко.
Далеко, так как связано с очень отдаленным будущим. И даже если у человека / команды есть инструменты для стратегической проработки, “что-то” останавливает от их использования. –– У каждого находятся более неотложные дела, а в команде “неожиданно” растет напряженность, несогласованность, возникают конфликты.
Это “что-то” –– сильная, но часто не осознаваемая тревога по поводу высокой неопределенности.
Во-первых, очень тревожно что-то там наметить на очень длительный отрезок времени: “А вдруг ошибемся с ориентирами?! Если уж намечать, то хотелось бы точно и правильно!”
Продолжение материала: https://bit.ly/2Ea04IZ
Больше узнать о стратегии и неорпеделенности вы сможете 18 февраля в 19.00 на презентации моей мини-энциклопедии "Управленческий спецназ" и мастер-классе о внутренней неопределенности собственника бизнеса.
Подробности, место проведения и регистрация на встречу здесь: https://www.facebook.com/events/2049214841793958/ или здесь https://vsetreningi.ru/trainings/prezentaciya_mini-enciklopedii_upravlencheskiy_specnaz/?date=190252
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ СПЕЦНАЗ. МИНИ-ЭНЦИКЛОПЕДИЯ
Стратегия и тревога от высокой неопределенности
Запрос на развитие стратегического мышления и навыков стратегического планирования возникает все чаще. Иногда бывает достаточно обучить каким-то конкретным инструментам. Но чаще всего проблема боле…
Если у вас, как у большинства лидеров, работающих в крупных организациях, не MAC, обратите внимание на этот полезный список: https://lifehacker.ru/poleznye-programmy-windows-store
Лайфхакер
33 полезные программы, которые можно скачать из Windows Store
Клиенты облачных хранилищ, медиапроигрыватели, мессенджеры и другой софт, который может вам пригодиться.
Факты и идеи для лучшего понимания устойчивости корпоративной культуры.
Forwarded from Колезев ☮️
Поразительно, насколько поведение людей может зависеть от того, какие злаки выращивали их предки.
Юго-Восточная Азия считается образцом коллективистских обществ. А США — образцом индивидуализма.
И Китай, разумеется, в основном «коллективистский». Но «коллективистский» он в тех регионах, где выращивают (или выращивали) рис. По распространенной гипотезе — потому что технология выращивания риса требует объединения усилий большого числа людей.
А в тех редких районах Китая, где исторически выращивали пшеницу (это более индивидуальный тип земледелия) местные жители демонстрируют типично «западный» индивидуалистский подход.
Разница подходов может выражаться не только в социальном поведении, но и в самых неожиданных вещах — вплоть до того, как человек запоминает показанный ему рисунок (индивидуалист больше запоминает человеческую фигурку, а коллективист — картинку в целом).
(Это я читаю «Биологию добра и зла» антрополога Роберта Сапольски — такой талмудище про то, как наши поступки зависят от множества разных факторов, от гормонов до культуры; рекомендую).
Юго-Восточная Азия считается образцом коллективистских обществ. А США — образцом индивидуализма.
И Китай, разумеется, в основном «коллективистский». Но «коллективистский» он в тех регионах, где выращивают (или выращивали) рис. По распространенной гипотезе — потому что технология выращивания риса требует объединения усилий большого числа людей.
А в тех редких районах Китая, где исторически выращивали пшеницу (это более индивидуальный тип земледелия) местные жители демонстрируют типично «западный» индивидуалистский подход.
Разница подходов может выражаться не только в социальном поведении, но и в самых неожиданных вещах — вплоть до того, как человек запоминает показанный ему рисунок (индивидуалист больше запоминает человеческую фигурку, а коллективист — картинку в целом).
(Это я читаю «Биологию добра и зла» антрополога Роберта Сапольски — такой талмудище про то, как наши поступки зависят от множества разных факторов, от гормонов до культуры; рекомендую).
Литрес
Биология добра и зла. Как наука объясняет наши поступки — Роберт Сапольски | Литрес
Как говорит знаменитый приматолог и нейробиолог Роберт Сапольски, если вы хотите понять поведение человека и природу хорошего или плохого поступка, вам придется разобраться буквально во всем – и в то…
Forwarded from WTF_HR
Тут вчера поступили сообщения, что робота, который присылает участникам исследования HR Digital их результаты, зовут Левон. Сразу возникла идея познакомить его с Роботом Верой и посмотреть что будет.
Спешим развеять все инсинуации. Левон – реальный человек, который любезно одолжил нашему роботу свою почту на время исследования. Ну и вообще, как мы любим повторять, роботы нас не захватят, потому что без нас они не работают. Классический пример.
А почитать в пятницу предлагаем статью про то, как небирюзовые организации пытаются стать бирюзовыми, путем, например, таких вещей, как уравнивание зарплаты всем топам, превращение их во взаимозаменяемые единицы и ротация их по направлениям. В данном случае речь идет о переводческом агентстве со штатом в 300 человек, но даже в нем страшно себе представить, что будет, если финансовый директор и директор по продажам начнут регулярно меняться местами.
Что уж говорить о Сбербанке, в котором, слава богу, есть практика эксперимента в небольших контролируемых фрагментах организации. Когда в розничных отделениях Сбера в Балашихе ввели бирюзу, их выручка упала на 30%: выяснилось, что если убрать всех начальников и заставить людей договариваться о том, кто какие роли выполняет, то сотрудники (сюрприз-сюрприз!) начинают выяснять отношения из-за того, кто какую роль будет выполнять.
Надо сказать, что на предыдущем этапе развития Сбер добился выдающихся результатов в рознице совершенно не с помощью искусственного интеллекта и машинного обучения, а именно за счет абсолютного контроля над каждым шагом операционистов и прописания инструкций вплоть до неприличных подробностей.
Анекдотическое «где карточку получали…» - это не врожденный порок организации, а побочный эффект абсолютной стандартизации и оптимизации практик в отделениях – ровно того, что привело банк к лидерству в традиционной банковской рознице страны. И если представить себе среднего сотрудника отделения Сбера, вдруг оказавшегося в ситуации, когда нужно постоянно (самому!) принимать решения, то станет ясно, что бирюза – это, пожалуй, слишком амбициозно.
А вот сформировавшаяся по результатам экспериментов с самоуправлением практика трех лиг, где в зависимости от результатов отделения, сплоченности и зрелости команды ему дают дополнительные плюшки и полномочия для принятия решений, может быть очень хорошим вариантом. Так что не все бирюзовые эксперименты одинаково вредны. Почитайте.
Еще в статье обязательно расскажут о том, что во Вкусвилле нет эйчаров (источники канала доподлинно знают, что есть, а некоторые даже видели этих розовых единорогов лично). Но это пусть останется на совести журналистов HBR, которые при всей своей многомудрости, так, похоже и не научились различать кадровиков, рекрутеров и остальной HR.
А уж если вам удастся не обращать внимание на названия должностей типа «лид круга коллаборативных практик», то текст и вовсе покажется вам интересным.
Хороших выходных!
Спешим развеять все инсинуации. Левон – реальный человек, который любезно одолжил нашему роботу свою почту на время исследования. Ну и вообще, как мы любим повторять, роботы нас не захватят, потому что без нас они не работают. Классический пример.
А почитать в пятницу предлагаем статью про то, как небирюзовые организации пытаются стать бирюзовыми, путем, например, таких вещей, как уравнивание зарплаты всем топам, превращение их во взаимозаменяемые единицы и ротация их по направлениям. В данном случае речь идет о переводческом агентстве со штатом в 300 человек, но даже в нем страшно себе представить, что будет, если финансовый директор и директор по продажам начнут регулярно меняться местами.
Что уж говорить о Сбербанке, в котором, слава богу, есть практика эксперимента в небольших контролируемых фрагментах организации. Когда в розничных отделениях Сбера в Балашихе ввели бирюзу, их выручка упала на 30%: выяснилось, что если убрать всех начальников и заставить людей договариваться о том, кто какие роли выполняет, то сотрудники (сюрприз-сюрприз!) начинают выяснять отношения из-за того, кто какую роль будет выполнять.
Надо сказать, что на предыдущем этапе развития Сбер добился выдающихся результатов в рознице совершенно не с помощью искусственного интеллекта и машинного обучения, а именно за счет абсолютного контроля над каждым шагом операционистов и прописания инструкций вплоть до неприличных подробностей.
Анекдотическое «где карточку получали…» - это не врожденный порок организации, а побочный эффект абсолютной стандартизации и оптимизации практик в отделениях – ровно того, что привело банк к лидерству в традиционной банковской рознице страны. И если представить себе среднего сотрудника отделения Сбера, вдруг оказавшегося в ситуации, когда нужно постоянно (самому!) принимать решения, то станет ясно, что бирюза – это, пожалуй, слишком амбициозно.
А вот сформировавшаяся по результатам экспериментов с самоуправлением практика трех лиг, где в зависимости от результатов отделения, сплоченности и зрелости команды ему дают дополнительные плюшки и полномочия для принятия решений, может быть очень хорошим вариантом. Так что не все бирюзовые эксперименты одинаково вредны. Почитайте.
Еще в статье обязательно расскажут о том, что во Вкусвилле нет эйчаров (источники канала доподлинно знают, что есть, а некоторые даже видели этих розовых единорогов лично). Но это пусть останется на совести журналистов HBR, которые при всей своей многомудрости, так, похоже и не научились различать кадровиков, рекрутеров и остальной HR.
А уж если вам удастся не обращать внимание на названия должностей типа «лид круга коллаборативных практик», то текст и вовсе покажется вам интересным.
Хороших выходных!
Возможно ли у сотрудников развить черты характера, например, упорство и настойчивость?
Черты характера, как известно, достаточно просто развиваются. Через подражание.
Если родители демонстрируют упорство и настойчивость, то и у детей они будут развиваться.
Во взрослом возрасте тоже не все потеряно. Если все вышестоящие будут демонстрировать упорство и настойчивость, то они начнут развиваться и у подчиненных.
Так что, если хотите изменить своих сотрудников личностно, начните сами изменяться в том же направлении.
Больше об этом см. в главе «Психологический тип» человека книги Михаила Молоканова «Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия» https://lnkd.in/gR2-Gqe
Черты характера, как известно, достаточно просто развиваются. Через подражание.
Если родители демонстрируют упорство и настойчивость, то и у детей они будут развиваться.
Во взрослом возрасте тоже не все потеряно. Если все вышестоящие будут демонстрировать упорство и настойчивость, то они начнут развиваться и у подчиненных.
Так что, если хотите изменить своих сотрудников личностно, начните сами изменяться в том же направлении.
Больше об этом см. в главе «Психологический тип» человека книги Михаила Молоканова «Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия» https://lnkd.in/gR2-Gqe
Михаил Молоканов
Михаил Молоканов. Мини-энциклопедия "Управленческий спецназ" - Михаил Молоканов
Эта книга для тех, кто хочет сохранить и преумножить то, чего он уже достиг. Не растерять из-за некорректного или неэффективного управления.Вряд ли у вас получится читать её «механически». Придётся вчитываться, делать паузы, осознавать приходящие свои собственные…
26 марта. Презентация мини-энциклопедии "Управленческий спецназ". На встрече Клуба бизнес-тренеров
В программе:
Мастер-класс Михаила Молоканова "Главные фокусы создания команды’:
Когда и где именно вам нужна команда.
Где именно и насколько серьёзно провисает командное взаимодействие в вашей команде, и как это исправить.
Как вам взрастить в команде активное доверие и поддерживать с членами команды доверительную коммуникацию.
Как команде в условиях высокой неопределённости конструктивно проходить через конфликты и становиться от этого только сильнее.
Как вам добиться, чтобы все члены команды были максимально привержены принятым решениям, пусть они даже не на 100% (что обычно в команде) соответствуют их изначальной точке зрения.
Как вам побудить членов команды давать друг другу конструктивную обратную связь-- выстроить систему взаимоподотчетности-- принятия членами команды на себя полной ответственности и требования её друг от друга.
Как вам добиться от членов команды ориентации на актуальный, а не формальный общий результат.
Ответы на вопросы.
Презентация книги Михаила Молоканова "Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия".
Регистрация: https://vsetreningi.ru/trainings/prezentaciya_mini-enciklopedii_upravlencheskiy_specnaz/?date=193504
В программе:
Мастер-класс Михаила Молоканова "Главные фокусы создания команды’:
Когда и где именно вам нужна команда.
Где именно и насколько серьёзно провисает командное взаимодействие в вашей команде, и как это исправить.
Как вам взрастить в команде активное доверие и поддерживать с членами команды доверительную коммуникацию.
Как команде в условиях высокой неопределённости конструктивно проходить через конфликты и становиться от этого только сильнее.
Как вам добиться, чтобы все члены команды были максимально привержены принятым решениям, пусть они даже не на 100% (что обычно в команде) соответствуют их изначальной точке зрения.
Как вам побудить членов команды давать друг другу конструктивную обратную связь-- выстроить систему взаимоподотчетности-- принятия членами команды на себя полной ответственности и требования её друг от друга.
Как вам добиться от членов команды ориентации на актуальный, а не формальный общий результат.
Ответы на вопросы.
Презентация книги Михаила Молоканова "Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия".
Регистрация: https://vsetreningi.ru/trainings/prezentaciya_mini-enciklopedii_upravlencheskiy_specnaz/?date=193504
vsetreningi.ru
Презентация мини-энциклопедии "Управленческий спецназ". На встрече Клуба бизнес-тренеров (Москва). Все Тренинги .ру
Презентация мини-энциклопедии Управленческий спецназ. На встрече Клуба бизнес-тренеров. Подробное описание мероприятия, а также: даты начала, продолжительность, анонс и другое. Место проведения — Москва. Организационная информация. Контакты. Заявка на участие.…
Голая правда о Situational Leadership.
Почему Ситуационного руководства (лидерства) «Херши-Бланшарда» уже более полувека не существует?
Почему у Кена Блэнчарда в названии «Situational Leadership» стоит приписка «II» (два)?
Почему Ситуационное руководство (II) по Кену Блэнчарду хорошо подходит для ведения психотерапевтических групп, но порочно в управленческой практике?
Ответы от Михаила Молоканова — человека, который был первым в России экспертом, сертифицированным по Situational Leadership, который более 20 лет назад продвинул Классическое Ситуационное руководство в России и подготовил к сертификации 4 российских бизнес-тренеров. http://mikhailmolokanov.ru/2019/05/27/klassicheskoe-situatsionnoe-rukovodstvo-situational-leadership-upravlencheskiy-spetsnaz/
Почему Ситуационного руководства (лидерства) «Херши-Бланшарда» уже более полувека не существует?
Почему у Кена Блэнчарда в названии «Situational Leadership» стоит приписка «II» (два)?
Почему Ситуационное руководство (II) по Кену Блэнчарду хорошо подходит для ведения психотерапевтических групп, но порочно в управленческой практике?
Ответы от Михаила Молоканова — человека, который был первым в России экспертом, сертифицированным по Situational Leadership, который более 20 лет назад продвинул Классическое Ситуационное руководство в России и подготовил к сертификации 4 российских бизнес-тренеров. http://mikhailmolokanov.ru/2019/05/27/klassicheskoe-situatsionnoe-rukovodstvo-situational-leadership-upravlencheskiy-spetsnaz/
Михаил Молоканов | Личный сайт. Мышление руководителей: Системное. Управленческое. Критическое. Аффективное. Стратегические сессии. Коучинг. Тренинги. Фасилитация. Школа бизнес-тренеров Михаила Молоканова
Классическое Ситуационное руководство (Situational Leadership) | Михаил Молоканов