🔥Как контролировать задачи, когда на проекте пожар: кейс от ТеДо

💬В ТеДо каждая команда самостоятельно выбирает наиболее подходящий для себя инструмент управления проектами. Такой подход позволяет учитывать специфику работы и максимально эффективно решать поставленные задачи.

🎙В рамках сегодняшнего интервью Лидия Орлова, старший консультант Практики системных изменений и развития бизнеса, поделится опытом внедрения систем трекинга задач в проектную деятельность. Она расскажет о реальных трудностях, с которыми столкнулась команда, и объяснит, почему мотивация сотрудников играет ключевую роль в успешном использовании новых инструментов.

💥Сегодня мы делимся собственным консалтинговым опытом.

🤫 А было бы вам интересно узнать, как процессы трекинга задач организованы в ведущих банках страны, какие инструменты они используют и почему даже самые современные решения не всегда бывают эффективны?

🔥Ставьте реакции, если хотите узнать больше!

#от_первого_лица #забота_о_важном #бэклог

💼 Почему в банках тяжело внедрять изменения и как это изменить? Делимся важным кейсом

Банки часто сталкиваются с одной и той же проблемой: процессы устарели, все это понимают, но никто не знает, как сдвинуться с места.

Во многих командах годами живут процессы, которые:
- создавались "под регулятора" или "на всякий случай"
- больше не приносят ценности, но есть боязнь их убирать
- тратят кучу времени, но считаются нормой

⌛ Типичные примеры:
- Ручной сбор и перенос данных между системами
- Запуск любого новшества через 5 этапов согласований, после команды сверху
- Повторение прошлогодней методики, потому что "так принято"

🤔 Почему сложно менять процессы:
- Сильная иерархия: инициатива наказуема
- Страх ошибиться, особенно при проверках
- Сотрудники привыкают: руками, но зато точно правильно
- Менеджмент не видит быстрой отдачи от инноваций

В ТеДо мы тоже столкнулись с подобными проблемами и у нас получилось с ними справиться. Ниже поделимся нашим опытом.

⚙️ Драйвер нашего прогресса - маленькие шаги и инициативы изнутри:
• Слушаем команду - зачастую, сотрудники сами рассказывают о том, что им кажется неэффективным в процессах
• Даем свободу пробовать - сотрудник жалуется на рутину, значит ему можно дать возможность самостоятельно автоматизировать процесс
• Поддерживаем решения "снизу" - сотрудники ежедневно работают напрямую с данными и знают что у них отнимает наибольшее количество времени или вызывает много проблем
• Объясняем сотрудникам зачем нужны изменения - не потому что надо, а потому, что это полезно - станет меньше рутины, освободится время для более интересных задач

Наши кейсы из повседневной практики:

1️⃣Нам регулярно приходится работать с выгрузками данных. Обработка таких выгрузок занимает по несколько дней. Инициативный сотрудник самостоятельно создал небольшой код для обработки типовых данных и поделился с коллегами. Теперь у нас стало больше времени на анализ результатов

2️⃣

Мы привыкли, что для анализа кредитных портфелей необходимо собирать множество таблиц. В этих таблицах всегда много цифр, которые начинают теряться в общем объеме информации. Сотрудник предложил простое решение - Power BI-дэшборд. Команда его настроила и теперь активно им пользуется. Визуализация значительно упростила анализ данных

✔️Это только пара примеров наших регулярных улучшений для упрощения и ускорения своей работы. Они кажутся небольшими, но в общей сумме они экономят нам от нескольких часов до пары дней работы над рутинными ежедневными задачами. А стали возможными они благодаря критичному взгляду на привычные процессы и инициативности сотрудников.


🚀 Выводы:
✅ Не обязательно реформировать весь банк, можно начать с изменения подхода к рутинным задачам
✅ Начинайте с вопроса: вы это делаете потому что так надо или за этим стоит смысл?
✅ Начните с небольших улучшений. Они может быть и кажутся незначительными, но могут сэкономить много времени
✅ Слушайте команду - лучшие идеи приходят от сотрудников, причем самых разных направлений и должностей


#забота_о_важном

⁉️ Как российские банки привлекают и удерживают деньги корпоративных клиентов: 4 важных тренда. Делимся результатами нашего большого исследования

Наша команда провела исследование, чтобы выяснить, как крупнейшие российские банки сегодня работают с пассивной базой, которую привлекают через корпоративных клиентов. Рассказываем о ключевых трендах и выводах.

📌 Пассивная база – это средства, которые банк использует для финансирования своей деятельности: собственный капитал и привлечённые средства (вклады, депозиты и т.п.).

🔎 Что показало исследование?

📉 По данным обзора, в 2024 году банки зафиксировали снижение доли средств на текущих счетах юрлиц на 1%. При этом срочные депозиты продолжили расти.

📈 При этом, по данным Банка Дом.РФ, малый и средний бизнес увеличил размер депозитов на 25% по сравнению с аналогичным периодом 2023 года.

🧩 В условиях высокой стоимости привлечения новых средств задача удержания объема пассивов выходит на первый план.

🧭 Какие подходы используют банки?

1️⃣ Увеличение остатков на текущих счетах

Многие банки включают показатель по приросту остатков на бесплатных счетах в KPI клиентских менеджеров.

2️⃣ Расширение клиентской базы банка

Банк может предложить клиенту выгодные условия, если он приведёт своих ключевых контрагентов. Чем больше оборот внутри банка – тем меньше отток средств.

3️⃣ Вовлечение клиента в экосистему продуктов банка

Подключая к обслуживанию связанные компании, банк развивает клиентскую базу в смежных направлениях и усиливает кросс-продажи.

4️⃣ Оценка «ценности» клиента

Банки используют аналитические модели, чтобы точнее оценить вклад клиента в доходность. Например:

– Модель кошелька оценивает, какая доля операций проходит через банк и сколько можно заработать.
– CLTV (Customer Lifetime Value) прогнозирует доход от клиента в долгосрочной перспективе.

Эти оценки помогают гибко подходить к ценообразованию – в зависимости от поведения и потенциала клиента.

💬 Это лишь часть инструментов, которые сегодня используют банки для управления пассивной базой. А какие подходы применяются у вас?

#VISTA

📊 Переход на ПВР: рассказываем, как оценить эффект на капитал, когда готовых моделей для точного расчета еще нет, для компоненты RWA.

Продолжаем серию постов про эффект от ПВР. Рассказываем, как предварительно оценить эффект на RWA (активы, взвешенные по риску), если у банка еще нет ПВР-моделей, а переход только рассматривается.

➡️ Чтобы оценить, как изменится RWA при ПВР, нужно определить три ключевых параметра:
🔹PD — вероятность дефолта
🔹LGD — уровень потерь при дефолте
🔹EAD — сумма, подверженная риску
🔵 В рознице используются все три параметра, в корпоративном сегменте — только PD.

⚠️ Основная трудность — у банка еще нет ПВР-моделей, а их разработка занимает время. Рассказываем, как мы решаем эту задачу в своей практике.

❔Как можно рассчитать значения параметров без готовых моделей

1️⃣PD (вероятность дефолта)
Используйте внутренние рейтинги из МСФО-моделей. Но имейте в виду: такие модели дают оценку PD на текущий момент (PIT – point in time). Для расчета эффекта по ПВР нужно перейти к *среднесрочной оценке (TTC – Through-The-Cycle) — как требует 845-П. Это требует перекалибровки модели.

2️⃣LGD (потери при дефолте)
Для розницы можно брать ориентиры из МСФО или рыночные значения по сегментам: ипотека - 40–50%, необеспеченные кредиты - 80–90%, и корректировать их с учетом собственной системы взыскания.

3️⃣EAD (сумма под риском)
Актуально для кредитных карт. Базовый вариант — взять фактическую задолженность по РСБУ. Консервативный — увеличить ее на 5–10%, так как модельный EAD часто выше из-за высокой утилизации.

🔥🔥🔥Как усилить оценку через сценарный подход?

Мы рекомендуем банкам оценивать эффект диапазонами значений с помощью различных сценариев: позитивных, негативных и нейтральных. Это помогает реалистично донести эффект до руководства и принять решение о переходе.

Что включить в сценарии:
1️⃣Разные параметры портфеля: объемы, обеспеченность, эффективность взыскания, сегментная структура и т.д.
2️⃣Расчет эффекта на разные даты
3️⃣Чувствительность к ключевым параметрам: дефолты, факторы модели, распределение по сегментам

⚡️Вывод: даже без готовых моделей можно сделать предварительную оценку эффекта, а сценарный подход помогает сформировать более точные ожидания.

📌 В следующем посте про эффект расскажем, как можно быстро «на коленке» оценить эффект без детальных расчетов.

Что еще хотите узнать? Пишите в комментариях 👇И не забудьте поставить реакцию, если пост был полезен 👍

#ПВР
#Секреты_мастерства
#оценка_эффекта

⏱ Как эффективно управлять командой с разницей в 7 часовых поясов?

Удаленная работа с географически распределенной командой — звучит как шаг в сторону гибкости и оптимизации.

Но часто реальность выглядит иначе:
• Затянутые процессы
• "Висящие" задачи
• Усталость от несостыковок во времени и звонков посреди ночи

Особенно остро это чувствуется, если в команде существенная разница во времени — 5, 7 или даже 10 часов. Коллега только начинает день, а вы уже выключаете ноутбук. И все договоренности — в паузе до «завтра».

Среди наших клиентов — десятки банков со всей страны. Мы видим, что многие из них сталкиваются с похожими вызовами: распределенные команды, офисы в разных регионах, необходимость поддерживать непрерывный ритм работы. Мы тоже прошли через это. И можем рассказать, какие решения сработали для нас.

🔍 В одной из наших команд:
15 человек: 12 работают в Москве (UTC+3),
3 — в Хабаровске (UTC+10).

Разница — 7 часов, но это не мешает оставаться синхронизированными, вовлеченными и эффективными.

📌 Что мы сделали, чтобы система работала:

1️⃣ Обязательная ежедневная фиксация статуса
Каждый сотрудник в конце дня пишет короткий отчет во внутреннем проектном чате:
- Что сделано
- С какими сложностями столкнулся
- Что планирует доделать

Это позволяет коллеге из другого часового пояса сразу подхватить задачу, не ожидая уточнений. Такие статусы стали привычкой — они заменили часть созвонов и повысили управляемость проектами.

2️⃣ Командные чаты в мессенджерах — точка входа для всей коммуникации
Используем мессенджеры. Формируем чаты:
- По проектам (внутрикомандные и клиентские)
- Общую "флудилку" для неформального общения

Все, что можно решить оперативно — решается в этих чатах. Это снижает нагрузку на почту и делает общение живым, гибким, непрерывным.

3️⃣ Два регулярных командных созвона в неделю
Чтобы сохранить ощущение команды и не терять контекст, дважды в неделю проводим общий созвон. Формат свободный:
- Обсуждаем новости
- Делимся статусами
- Просто разговариваем

Такое «живое» общение особенно важно, чтобы сотрудники, находящиеся далеко, не чувствовали себя обособленно.

4️⃣ Гибкий график без микроменеджмента
Мы не диктуем жесткие рабочие окна, но договариваемся об ориентировочной зоне пересечения. Сотрудники сами подбирают удобное время, чтобы быть на связи с командой и не нарушать баланс жизни и работы.

При этом мы не пренебрегаем личным временем друг друга - все вопросы решаем силами тех, кто сейчас за работой. А если вопрос решить не получается, то возвращаемся с утра, когда нужный коллега выходит на связь.

5️⃣ Ограничиваем время для проведения внешних встреч с клиентами
Стараемся проводить встречи в первой половине дня, когда все члены команды на связи. Это момент, вызывающий наибольшее количество сложностей из-за высокой загруженности графиков и несостыковок по свободным "окнам". На него очень важно обращать внимание при планировании работ.

Что это дало нашей команде:
✅ Прозрачность — каждый участник знает, что делают другие и на каком этапе находится задача
✅ Минимум сбоев — благодаря вечерним статусам и общим созвонам цепочка действий не обрывается
✅ Сильная командная связь — несмотря на расстояние, сотрудники остаются вовлечёнными, делятся новостями, помогают друг другу
✅ Экономия времени — не тратим время на пустые переписки и ожидания ответов. Все результаты работы и вопросы можно найти в статусах коллег

Какой опыт мог бы быть полезен и для других распределенных команд:
🔹Формализация процесса передачи задач - даже в мессенджерах
🔹Командные чаты не только по проектам, но и для свободного общения коллектива - неформальное общение снижает выгорание
🔹Ритуалы созвонов — пусть они станут привычкой, как планёрка по понедельникам
🔹Контроль результата, а не часов, проведенных за компьютером

#забота_о_важном

🏦Что нового в работе с данными требует ЦБ от банков при переходе на ПВР

⁉️ При переходе на продвинутые методы оценки кредитного риска (ПВР) многие банки задают нам вопрос: можно ли взять уже готовые документы по Положению 716-П для соблюдения новых требований по качеству данных Положения 845-П? Или стоит сразу смотреть в сторону 845-П?

Сразу отметим, что 716-П - это почти копия 845-П в части требований к качеству данных 😱
Но не все так просто. Разбираемся, в чем сходства и различия этих документов.

1️⃣Обязательность применения
➖716-П обязателен для всех кредитных организаций без исключения
➖845-П применяется лишь к кредитным организациям, перешедшим на ПВР

2️⃣Периметр использования
➖716-П охватывает данные в критически важных процессах управления операционным риском во всех кредитных организациях
➖845-П действует для данных в процессах, входящих в контур ПВР, в банках, применяющих ПВР

3️⃣Сходства и различия в требованиях
Оба положения требуют:
⏺Определения ролевой модели управления качеством данных
⏺Формирования и закрепления требований к качеству данных
⏺Реализации контрольных процедур и механизмов оценки
⏺Организации инцидент-менеджмента по вопросам качества данных
⏺Формирования отчетности по качеству данных
⏺Проведения независимой оценки системы качества данных

Что добавляет 845-П?
⏺Оценку эффективности системы управления качеством данных: банку необходимо измерять не только фактический уровень качества данных, но и то, какая, например, динамика у уровня качества данных в целом, насколько эффективно работает инцидент-менеджмент, много ли ошибок качества данных
⏺Тестирование системы обеспечения качества данных с применением гипотетических сценариев возникновения ошибки качества данных: процедура, похожая на стресс-тестирование системы обеспечения качества данных. Банк генерирует "испорченные данные", заводит в систему и дальше делает вывод о том, поймала ли система эти ошибочные данные
⏺Применение консервативного подхода ввиду недостаточного уровня качества данных: Банк России требует закрепить возможное применение консервативности или надбавок к величине риск-взвешенных активов, в случае, если уровень качества данных банка будет ниже установленного порога

✏️Подводя итог: требования 845-П для ПВР-банков более глубокие, чем требования 716-П для всех банков. На практике это означает, что для покрытия требований 845-П недостаточно документации и процессов, разработанных банком в соответствии с 716-П в части качества данных ПВР. Для перехода на ПВР банку необходимо выделить ресурсы для доработки документов и процессов.

➖716-П задает общие, обязательные для всех банков требования к управлению качеством данных в рамках операционного риска и распространяется на все критически важные процессы банка
➖845-П дополняет их более глубокими процедурами оценки и тестирования системы обеспечения качества данных для ПВР-банков, но в части данных контура ПВР

Что делать банкам?

Для ПВР-банков потребуется разработать новые документы и процессы, отвечающие требованиям 845-П. В тех случаях, где процессы и документы схожи с требованиями 716-П, возможно дополнить текущие положения или создать новые документы по 845-П в дополнение к написанным по 716-П

Для не ПВР-банков рекомендуем сначала настроить процессы по 716-П, а дальше посмотреть в сторону углубления процедур и дополнить лучшими практиками управления качеством данных

Остались ли у вас вопросы по различию регулирований? Задавайте их в комментариях 👍
#секреты_мастерства

📈 Прибыль рекордная, а фокус — на рентабельности

🔔 Банковский сектор России в 2024 году заработал рекордные 3,8 трлн ₽ (+15% к 2023 году).Но несмотря на прибыль, условия работы стали сложнее, а приоритеты сместились. В центре внимания – рентабельность собственного капитала (ROE)

📌 Николай Белов, партнер практики управления
рисками финансового сектора, выделяет три ключевых фактора, которые повлияли на стратегию банков:

1️⃣ Розничный бизнес теряет маржу. Ключевая ставка выросла до 21% в 2024 году. Даже после снижения до 18% в 2025, она по-прежнему делает фондирование дорогим. Это снижает доходность розничных кредитов

2️⃣ Рост капитала не успевает за кредитованием. Да, прибыль высокая. Но прирост регулятивного капитала — медленнее. А требования ЦБ не дают быстро нарастить обороты

3️⃣ Новые регуляторные меры увеличили нагрузку на капитал. Макронадбавки и обновленная методика расчета полной стоимости кредита (ПСК) сделали розничные кредиты дороже с точки зрения капитала. Например, при ПСК выше 40% риск-вес может вырасти до 5,0

🔎 Почему ROE сейчас важнее прибыли?

🔹ROE показывает, насколько эффективно банк использует капитал и управляет рисками

🔹В условиях жесткого регулирования и ограниченного капитала, эффективность важнее масштаба

🔹Кто лучше управляет ROE – тот выигрывает на дистанции

🖥 Подробно разобрали тему в статье для «Банковского обозрения»: читать


#Размышления
#ROE

Тренды страхового рынка 2025: взлет страхования жизни, замедление КАСКО и популярность ДМС

Поговорили с Александром Сметаниным, партнером актуарно-страховой практики ТеДо, о том, что происходит на страховом рынке, в чем секрет взрывного роста сегмента страхования жизни и как регулирование меняет страховой рынок в 2025 году.

🔼 По данным НКР (Национальные кредитные рейтинги), в 2023 году рост страховых премий в секторе страхования жизни составил 51,6%, в 2024 – 162,3%. Как бы ты объяснил данный тренд?

🎙 В 2024 году рынок страхования жизни продемонстрировал впечатляющий рост, во многом благодаря популярности краткосрочных продуктов с гарантированной доходностью, напоминающих депозитные вклады.

В контексте страхования жизни - это краткосрочные договоры, которые предлагают гарантированный доход на деньги клиента, инвестированные страховой компанией. Они особенно популярны среди страховых компаний, входящих в банковские группы, поскольку конкурируют с банковскими депозитами по доходности и безопасности вложений.

Особенно хорошо себя показали самые короткие из них — с периодом в 1–3 месяца, когда вложенные средства успевали «обернуться» несколько раз. Это своего рода "ралли" было подогрето опасениями страховщиков, особенно тех, кто входит в банковские группы - они ожидали отмену налоговых льгот на инвестиционный доход по данным продуктам в 2025 году. Это могло серьезно повлиять на привлекательность продуктов в сравнении с другими инвестиционными решениями банков.

🔄 Если говорить о конкретных страховых продуктах, то лидерами остаются ОСАГО, КАСКО и ДМС. Какие изменения в законодательстве наиболее существенно повлияют на данные продукты в 2025 году?

🎙 Спрос на лидирующие страховые продукты остается стабильным. ОСАГО как обязательный вид страхования демонстрирует динамику премий, строго регулируемую законодательным тарифным коридором.

КАСКО в 2024 году показало значительный рост сборов — подорожание автозапчастей сыграло здесь ключевую роль. Однако снижение активности на рынке автокредитования и охлаждение спроса на новые автомобили в 2025 году могут стать сдерживающими факторами для дальнейшего повышения премий в этом сегменте.

ДМС сохраняет статус важнейшего инструмента социальной защиты, входящего в соцпакеты крупных компаний. При этом все больше малых и средних предприятий присоединяются к этому тренду, учитывая жесткую конкуренцию за квалифицированные кадры. В перспективе компании могут усилить контроль расходов, повышая долю корпоративного ДМС с франшизой — систему участия сотрудников, которая позволяет снижать страховые взносы при сохранении защиты.

❓ Как по твоей оценке макроэкономическая ситуация в стране повлияла на страховой рынок и покупательскую способность клиентов в 2025 году? Можно ли уже сделать какие-то выводы по результатам первого полугодия? Чего стоит ожидать к концу года?

🎙 Снижение объемов автокредитования тормозит рост сегмента КАСКО. По данным НКБИ (Национальное бюро кредитных историй) за первое полугодие 2025 года объем выданных автокредитов снизился почти в 2 раза по сравнению с аналогичным периодом 2024 года. За январь–май 2025 было выдано автокредитов на сумму около 457 млрд рублей, тогда как в аналогичный период 2024 года сумма превышала 1,1 трлн рублей. В первом квартале 2025 года снижение составило 57,8% к первому кварталу 2024 года.

Ожидаемое страховщиками падение интереса к продуктам с гарантированной доходностью депозитного типа после отмены налоговых льгот (которое мы упоминали в первом вопросе) не состоялось – они остались популярны у клиентов, но спрос переключился на депозиты большего срока (3-6 месяцев и более) в связи со поэтапным снижением ключевой ставки.

Что бы вы еще хотели узнать о трендах рынка страхования в России?
Ждем ваши ответы в комментариях ✏️
Не забывайте поставить реакцию, если пост был полезен ✔️

#размышления
#рынок_страхования

💼 Когда KPI не работают: как вернуть мотивацию команде в банковской среде

В банке все работает по правилам. Каждый знает, что нужно делать. Но в какой-то момент команда начинает терять интерес. Огонь в глазах гаснет. Люди устали. Вдохновения нет. Руководитель это видит и думает: деньги платим, задачи даем. Почему нет включенности в работу?

💡Мы нашли один рабочий совет, и он не про бонусы.
Это система постановки индивидуальных целей. Эти цели не про ежедневные задачи, а про личные проекты, выходящие за рамки стандартной работы. Это могут быть совершенно разносторонние задачи, например, работа с контентом, разработка инструментов для бизнеса, амбассадорство для бренда.

🧭 Почему мы пошли на это:
Консалтинг - это про большую нагрузку и горящие дедлайны. Мы поняли: если у человека нет личной цели, которую он выбрал сам, то он быстро потеряет драйв, уйдет в рутину и выгорит.

Как мы подходим к постановке личных целей:

1️⃣Руководитель не контролер, а партнер
Он помогает нащупать цель, которая действительно зажигает, и поддерживает движение к ней.
Мы используем собственную модель компетенций — она помогает смотреть шире и задает ориентиры

2️⃣ Сотрудник сам выбирает цель
Иногда она выходит за рамки текущих задач. И это отлично. Мы даем пространство, доверие и автономию

3️⃣ Мотивация рождается из свободы
Если человек сам выбирает, к чему хочет прийти - он загорается. Он чувствует ответственность и начинает видеть смыслы, а это мотивирует

📊 Наши кейсы:

Лидия Орлова, старший консультант, ведет Telegram-канал StrateGo про финансы, банки, стратегию и трансформацию. Это никак не связано с проектной работой. Но ей это искренне интересно. Ведение канала стало ее способом развивать экспертизу.

Виктор Космачев, старший консультант, собирает бенчмарки по лизинговым компаниям. Не было запроса, не было дедлайна. Но теперь у нас есть сильная база аналитики, которой мы пользуемся на проектах.

Кристина Шипуль, старший консультант, разрабатывает концепцию нового цифрового канала коммуникации с клиентами. Работа в новом направлении ее вдохновляет - это возможность повлиять на будущее компании и попробовать себя в другой роли.

Такие цели возвращают сотрудникам ощущение свободы и смысла. Даже в условиях строгих регламентов и непрерывных отчетов.

🏦 Можно ли внедрить это в банковской команде?
Да. Особенно, если вы чувствуете, что:
✅ Команда стала «сервисной», а не думающей
✅Сотрудники не предлагают новые идеи
✅Текучка растет, вовлеченность падает

Это не требует больших бюджетов. Но требует доверия, зрелости и желания видеть в людях не просто исполнителей, а профессионалов с потенциалом.

#забота_о_важном

📢У нас новости — теперь наш канал открыт для всех!

🗣️ Каждый день мы работаем с финансовыми организациями: банками, страховыми, лизинговыми компаниями. Мы не просто консультируем - мы включаемся в процессы, сопровождаем изменения в бизнесе, ищем точки роста и помогаем принимать сложные решения.

❔Зачем мы здесь?
Чтобы делиться тем, что сами считаем ценным: нашими идеями, подходами, наблюдениями. Иногда - свежими мыслями, иногда - проверенными практиками.
Иногда будет серьёзно, иногда - с лёгкой иронией. Но всегда - по существу.

💡Для кого канал:
Для руководителей и сотрудников, работающих в финансовом секторе и для всех, кто хочется развиваться в этой области вместе с нами.

🚀Если вы работаете в финсекторе, интересуетесь трансформацией, рисками и тем, как устроен бизнес изнутри - оставайтесь с нами.
Будет интересно. И, надеемся, полезно.

📌 В закреплённых сообщениях вы также найдёте описание рубрик и подробную информацию о том, что вас ждёт на канале.

🔄Как метод Адизеса помогает банкам решать стратегические задачи

В 2024 году мы делали проект по разработке стратегии развития для одного из банков. Основная сложность проекта заключалась в том, что у банка и его подразделений было много инициатив для реализации, которые требовали большого ресурса и инвестиций. Стратегия - это выбор фокуса и четкое следование целям. Поэтому мы постарались выбрать инструмент, который помог бы банку выбрать наиболее приоритетные для себя направления и инициативы.

Тогда перед нами встал вопрос: как лучше учитывать разный уровень зрелости бизнес-направлений при разработке единой стратегии?

🔍 Ответ мы нашли в методе жизненного цикла Ицхака Адизеса. Это инструмент, который рассматривает компанию как живой организм - у каждого отдела своя стадия развития. Всего Адизес выделяет 10 стадий развития: от зарождения до зрелости и возможного упадка.

Адизес показывает, что на каждом этапе организационного развития компанию или направление ожидает уникальный "набор проблем". Исходя из этого набора можно точно определить уровень зрелости организации.
☝️Ицхак Адизес предлагает принимать управленческие решения на основании определенного в ходе анализа уровня зрелости.

Ицхак Адизес - признанный эксперт в области организационного развития, работавший с 50 крупнейшими корпорациями (например, Bank of America, IBM Бразилия, Ассоциация развития менеджмента Центральной и Восточной Европы) и даже правительствами.

Адизес является автором более двух десятков бестселлеров, переведенных более чем на 30 языков мира.

Его книга «Управление жизненным циклом компании» стала для нас источником глубоких инсайтов. Мы поняли, что, если организация хочет выйти на новый уровень, она должна уметь взглянуть на себя со стороны.

🩺Что мы сделали:
Мы провели самодиагностику бизнес-направлений по модели Адизеса: совместно с командами банка подробно обсудили каждую из 10 стадий жизненного цикла и предложили им самим подумать, какая стадия лучше всего описывает текущее состояние их подразделения или бизнес-юнита.
Мы сделали это не для того, чтобы навязать им диагноз, а чтобы они сами осознали свои сильные и слабые стороны. Это важно, потому что без их внутреннего признания проблем дальнейшая работа была бы невозможна — они просто не поняли бы смысла стратегии и изменений.

🎯Что мы получили:
Оказалось, что разные подразделения внутри банка находятся на разных стадиях развития и им нужны разные фокусы👇

📄 Для одних задачей было привести в порядок стандарты, процессы, выстроить внутренние правила и четкую ролевую структуру.
🚀 Для других - напротив, освободить пространство для инноваций, запуска новых продуктов, переориентации на новый сегмент и усиление маркетинга.
Данный подход позволил не только сформировать адекватные стратегии для каждого направления, но и инициировать открытый и честный диалог внутри команды.

🔝Почему это работает? Как метод помогает решать стратегические задачи банку?
Метод работает как инструмент честного диалога внутри команды и позволяет выйти за рамки привычных взглядов.
🔔Условие успеха - готовность команды смотреть на себя открыто и честно.

Метод Адизеса помог банку:
➖объективно оценить зрелость подразделений
➖выйти из логики «одна стратегия для всех», сформировать конкретные действия для развития каждого направления в рамках общей стратегии
➖сформулировать правильные вопросы и расставить стратегические приоритеты

Метод Адизеса может применяться в банках для диагностики текущего состояния и выявления ключевых проблем, а также для управления изменениями. Особенно полезен он в моменты перехода: когда бизнес стоит на пороге масштабирования, трансформации или выстраивания новых процессов.

📖Мы возвращались к книге Адизеса больше пяти раз. Каждый раз - как новое прочтение. Главный инсайт:

Так как изменения не прекращаются, то проблемы возникают постоянно… Всегда!
Ицхак Адизес

#cекреты_мастерства #стратегия

⚠️ Банки наблюдают рост рисков в розничном кредитном портфеле

Наша команда провела исследование по кредитному риску розничного бизнеса. Делимся ключевыми цифрами:

1️⃣ Прирост балансового кредитного портфеля по розничным продуктам за прошедший год составил:
➖ Кредиты наличными: 11%
➖ Кредитные карты: 38%
➖ Ипотека: 18,5%

2️⃣ При этом наблюдалось значимое увеличение кредитного риска. Стоимость риска (CoR), рассчитанного по отчетности МСФО, составила:

➖ Кредиты наличными: 7,0% за 2024 год против 5,2% за 2023 год (рост на 1,8 п.п.)
➖ Кредитные карты: 7,8% за 2024 год против 5,0% за 2023 год (рост на 2,8 п.п.)
➖ Ипотека: 1,3% за 2024 год против 0,4% за 2023 год (рост на 0,9 п.п.)

3️⃣ Рост кредитного риска сказался на объемах просроченной задолженности.
📈 Задолженность со сроком 1-90 дней по продуктам составила:
➖ Кредиты наличными: 3,2% на декабрь 2024 против 1,9% на декабрь 2023 (рост на 1,3 п.п.)

➖ Кредитные карты: 3,5% на декабрь 2024 против 3,8% на декабрь 2023 (снижение на 0,3 п.п.)

➖ Ипотека: 1,8% на декабрь 2024 против 1,0% на декабрь 2023 (рост на 0,8 п.п.)

📌 Вывод: В прошлом году из-за резкого роста ключевой ставки и ужесточения регулирования ЦБ наблюдался рост кредитного риска в основном по продуктам необеспеченной розницы. Это привело к значительной недооценке планового уровня риска по сравнению с фактическим.

⁉️ Что банки могут сделать уже сейчас?
- провести ревизию риск-стратегии
- усовершенствовать методы борьбы с ранней просроченной задолженностью
- пересмотреть подходы к управлению и калибровки рисковых моделей с целью увеличения точности попадания в риск
- пересмотреть подходы к ценообразованию и управлению финансовым результатом

Если хотите узнать больше деталей, свяжитесь с нами! Контакты в шапке профиля

#VISTA

⁉️ Как банкам сохранить доходность при росте ставок и ужесточении регулирования?

В предыдущем посте разбирались в новых макропруденциальных лимитах ЦБ, которые начали действовать с 1 июля 2025 года. Из-за них банкам придется пересматривать свои кредитные портфели, акцент будет смещаться в сторону менее рискованных займов. Сегодня рассказываем о том, какие есть альтернативные источники дохода для банков, кроме кредитов.

📉 На фоне высокой ключевой ставки и ограничений от ЦБ темпы роста кредитования заметно замедляются. Особенно это видно по сегменту необеспеченных потребкредитов: объемы новых выдач за 1 квартал 2025 упали более чем вдвое, а сам портфель сократился на 2% (по данным «Эксперт РА»). В таких условиях у банков снижается процентный доход.

❓ Что делать банкам? Чтобы сохранить доходность, стоит обратить внимание на комиссионные продукты – они меньше зависят от ставок и регулирования.

💸 Какие бывают комиссионные продукты? Это все, за что клиент платит комиссии – не проценты по кредиту, а плата за сервис. Сегодня основной доход в этом сегменте продуктов дают платежные решения и страховки. Но есть и другие направления – о них сегодня и поговорим.

1️⃣ Пакетные предложения. Клиенты ценят удобство, пользу, сервис. Часто у банков уже есть все необходимое, остается объединить это в один продукт, который подстраивается под интересы конкретного человека. Например, в инвестиционный пакет можно включить пробный доступ к счету, консультации с экспертами и аналитику по рынку.

🔍 Кейсы. Банк Revolut уже запустил для клиентов несколько пакетов с разным набором услуг и ценой. А в экосистеме Яндекса используются данные о предпочтениях пользователей, чтобы предлагать каждому персональный набор дополнительных сервисов в рамках Яндекс Плюс.

2️⃣ Сберегательные продукты. Сегодня все больше людей открывают специальные счета для конкретных целей – например, на экстренные траты или на медицину. Это помогает лучше управлять личными финансами. Банки при этом помогают с оформлением налоговых вычетов, например, за оплату лечения.

🔍 Кейсы. Компания Accrue Savings позволяет клиентам копить деньги сразу на конкретные покупки или услуги – так накопления становятся более осмысленными. А Т-Банк уже запустил онлайн-сервис, с помощью которого можно получить налоговый вычет.

3️⃣ Монетизация технологий. У крупных банков есть сильные ИТ-системы и собственные технологии, которые можно продавать другим компаниям и обслуживать за отдельную плату. Это удобно: партнеры экономят время и деньги на разработку, а банк получает дополнительный доход за счет комиссий.

🔍 Кейсы. Компании вроде Solaris и Bankable уже предлагают готовые решения для кредитования и платежей – с их помощью партнеры могут быстро запускать и развивать бизнес.

💰 Решений по запуску комиссионных продуктов гораздо больше! Примеры комиссионных продуктов, о которых мы рассказали выше, – это лишь часть возможных решений. Рынок меняется, появляются новые форматы и подходы. Наша команда постоянно отслеживает тренды, проводит исследования и обсуждает их с экспертами, чтобы быть в курсе всех ключевых изменений.

⚡️ Если вам интересна тема комиссионных продуктов и вы хотите обсудить ее подробнее – напишите нам, будем рады пообщаться 🤝

#VISTA

💬Зрелость системы управления качеством данных - о чем это?

Каждый банк, уделяющий серьезное внимание уровню качества данных, рано или поздно задается вопросом, как определить текущий уровень зрелости системы управления качеством данных (УКД)?

Возможно, стоит провести самооценку? Но как сформулировать действительно значимые вопросы?

Один из вариантов решения - обратиться к международной практике использования моделей зрелости системы УКД, которые четко отвечают на вопрос, как выглядят разные стадии зрелости системы УКД.

ℹ️ Существуют две распространенные модели: модель зрелости управления данными (DMM) и модель оценки возможностей управления данными (DCAM). Они выделяют следующие стадии зрелости:

1️⃣ Начальная стадия – проведены ситуативные работы по поддержанию КД

2️⃣ Концептуальная стадия – идентифицированы проблемы в части управления КД и планируются работы по организации управления КД

3️⃣ Стадия разработки – определены ключевые направления работ, ведется разработка политик и процессов, растет вовлечение сотрудников

4️⃣ Система сформирована – определены ключевые элементы системы УКД, разработаны политики, определены роли и функции участников процесса

5️⃣ Система внедрена – бизнес проактивно участвует в процессах обеспечения КД, разработанная методика внедрена и контролируется, руководство привлечено в принятие решений

6️⃣ Зрелая система – система УКД полностью интегрирована в культуру кредитной организации, проводится постоянное совершенствование и независимая оценка КД

📌 Более подробное описание каждого этапа представлено на картинке к посту.

🔍 Поделитесь своим мнением в комментариях, как вы считаете, на каких стадиях зрелости находятся европейские и российские банки?

#размышления
#качество_данных