💬 Ретроспектива: как без стресса разобрать, что пошло не так

В прошлом году мы начали активно внедрять в работу важные задачи для построения нашего коллектива. В какой-то момент осознали, что что-то пошло нет так: одна половина идей забылась, другая половина работала не так эффективно, как было задумано. Знакомо? Рассказываем, как мы это исправили.

📍 Наши инициативы:
– Создать внутреннюю Базу Знаний, чтобы отслеживать статус задач - было запланировано, но никем не начато, в работу идея не пошла
– Проводить совместные обеды - инциатива "взлетела", мы провели 40+ обедов, познакомили между собой 6 команд, поучаствовало более 50 коллег
– Провести кейс-интервью с сотрудниками для развития soft skills - собрали много материалов и придумали кейсы, но мероприятие не дало ожидаемого результата

Чтобы исправить ситуацию, мы решили провести ретроспективу - это командный разбор проделанной работы с целью поиска положительного опыта и ошибок.

🚀 Какие результаты нам дала ретроспектива:

✅ Новые сотрудники узнали какие инициативы в компании существуют
✅ Честно посмотрели: какие идеи до сих пор живые, а какие стоит отпустить
- Мы отказались от частого проведения кейс интервью, будем делать 1 раз в год на стратегических сессиях. Поняли, что невозможно поддерживать непрерывность таких интервью, когда у всех команд разная занятость. Выдохнули, что освободилось время от ненужной и трудозатратной инициативы.
✅Напомнили себе про существующие инициативы, напомнили о важности, чтобы не "затухали"
- Назначили ответственных за создание Базы Знаний, поставили четкие дедлайны и составили план действий. И уже за месяц провели "субботник" по чистке и упорядочиванию рабочих папок. Дальше будем наполнять Базу Знаний полезными материалами и вводить ее в повседневную работу.
- Решили, что и дальше продолжим проводить совместные обеды. Это помогло нам усилить кросс-командные взаимоотношения. Будем вовлекать еще больше команд.

⚙️ Как мы сделали процесс обсуждения комфортным для коллег - без нервов и стресса:
– Начали с разогрева - участники отгадывали зашифрованные факты друг о друге: для быстрого включения и энергии. Сняли напряжение и настроились на обсуждение.
– Дальше - провели короткие питчи от ответственных за инициативы: что запускали, что получилось, с какими ограничениями столкнулись.
– После - обсуждение, по итогам которого открыто определили результаты: что берём дальше, что уже неактуально, а где стоит внести изменения.

📍В нашей ретроспективе участвовало около 40 человек. Все были включены: высказывались и активно голосовали. Атмосфера была про «рассказать и вдохновить», а не «отчитаться и получить фидбэк». А самое главное - мы взглянули по новому на наши идеи, обсудили их слабые и сильные стороны. Составили план действий и теперь активно движемся к целям.

⭐️ Кому может пригодиться:
– Если у вас много внутренних инициатив, но они теряются в фоновом режиме
– Если команда выросла и новые сотрудники не в курсе, чем живёт компания
– Если хочется оживить идеи, которые когда-то зажигали, но со временем ушли на второй план

#забота_о_важном

📉 Нормативы достаточности капитала у банков снижаются. Рассказываем, почему так получается и что делать банкам❓

🔎 Из-за изменений лимитов ЦБ с этого года придется выдавать меньше кредитов высокорисковым заемщикам. Сегодня поговорим о том, как это влияет на финансовую устойчивость кредитных организаций.

📉 По данным АКРА, к концу 2024 года норматив достаточности основного капитала (Н1.2) снизился на 1,7 п.п. и составил 10,3%, а общий норматив капитала (Н1.0) упал на 1,8 п.п. – до 12,5% по сравнению с 2022 годом.

📈 Почему так происходит? Основная причина – рост объема риск-взвешенных активов (RWA). В 2024 году Банк России увеличил коэффициенты риска (RW) по ряду кредитов – в частности, по необеспеченным и ипотечным. Это автоматически увеличивает RWA и снижает нормативы достаточности капитала.

ℹ️ Что такое RWA и RW? RWA – это активы банка, скорректированные с учетом их риска. RW (коэффициент риска) показывает, насколько рискован конкретный актив. Например, необеспеченный кредит более рискован, чем ипотека. RWA рассчитывается как сумма актива × RW.

📊 Мы изучили, как изменились средние значения RWA в банках:

1️⃣ Кредиты наличными:

• Стандартизированный подход: 120% → 177%
• ПВР-подход: 110% → 124%

2️⃣ Кредитные карты:

• Стандартизированный подход: 152% → 200%
• ПВР-подход: 67% → 71%

3️⃣ Ипотека:

• Стандартизированный подход: 99% → 114%
• ПВР-подход: 39% → 52%

📌 Мы показали оба метода расчета RWA, потому что:

– Стандартизированный подход использует единые RW, установленные регулятором, и обязателен для всех банков

– ПВР-подход (подход на основе внутренних рейтингов) позволяет рассчитывать RW самостоятельно – на основе исторических данных по собственному портфелю

🏦 ПВР выгоден крупным и системно значимым банкам. Он позволяет учитывать реальный уровень риска по кредитам. Если риск низкий – RW тоже снижается, а значит, и требования к капиталу становятся мягче. Это высвобождает капитал для новых кредитов и увеличивает прибыль.

🧩 Но чтобы применять ПВР, банк должен пройти верификацию и получить одобрение от Банка России. Подробнее о ПВР – в этом материале Николая Белова.

⚡️ Мы не только собираем данные по рисковым метрикам, но и создаем площадку для обмена опытом между банками. Если вас интересует участие в круглом столе по кредитным рискам – напишите нам 🤝

#VISTA

⚠️ Почему внедрение МСФО 17 стало серьезным испытанием для страховщиков

С 1 января 2025 года страховые компании обязаны применять стандарт МСФО 17. Переход на новый стандарт оказывает влияние не только на бухгалтерский учет и финансовую отчетность, но и на операционные процессы компаний.

📎 Мы поговорили с Вероникой Сечениной, менеджером практики оказания аудиторских услуг страховым компаниям, и узнали, с какими сложностями страховые компании сталкиваются при переходе на МСФО 17 и какие способы наша практика может предложить для смягчения адаптации бизнеса к новым условиям.

🔍 Какие самые распространенные сложности и вызовы при внедрении МСФО 17, особенно в части IT-инфраструктуры и программного обеспечения, ты можешь выделить?

Среди ключевых сложностей я могу отметить следующие:

1. Управление данными: МСФО 17 требует много подробных данных из разных систем — полисных, актуарных и бухгалтерских. Многие страховщики используют старые системы, из-за чего сложно получить нужную информацию. Это приводит к временным IT-решениям и ручной работе, что увеличивает ошибки и расходы.

2. Недостаток квалифицированного персонала: острая нехватка специалистов с опытом работы по МСФО 17 существенно усложняет процесс внедрения - более половины моих клиентов жаловались на данную проблему.

3. Изменения в бизнес-процессах: МСФО 17 требует значительных изменений в процессе подготовки финансовой отчетности, включая разработку новых или адаптацию существующих актуарных моделей, внедрение новых программных систем и расширение существующих процессов финансовой отчетности. Например, страховщики должны внедрить в учетные системы новые компоненты для расчета денежных потоков и формирования бухгалтерских проводок в соответствии с требованиями стандарта.

📈 А что в части финансовой отчетности? Как изменится раскрытие информации с введением МСФО 17 и насколько это повысит прозрачность рынка?

С введением МСФО 17

раскрытие информации

в финансовой отчётности страховых компаний

станет прозрачнее

. Новый стандарт требует более

детального представления информации о страховых обязательствах

, включая дисконтированные будущие денежные потоки, явную оценку стоимости нефинансового риска, а также расшифровку ключевых допущений и методологий в большем объёме в сравнении с существующей практикой.

Страховая компания теперь в отчетности отдельно показывает

остаток контрактной маржи

по каждому

виду страховых продуктов

, величину и причины

изменения

этой маржи за период (например, изменение оценок рисков или фактических выплат).

Ранее такие детали не раскрывались или раскрывались в меньшем объеме, что снижало прозрачность и понимание финансовых результатов.

🔖 Какие проекты ты реализовывала в области МСФО 17 за последнее время?

Например,

аутсорсинг актуарной функции

, включая регулярный расчет обязательств по МСФО 17,

Proactive assurance

- заблаговременный аудит процессов и отчетности по МСФО 17. Это значительно

упростило

для наших клиентов процесс перехода на новые требования.

Хотела также выделить один из кейсов, над которым мы недавно завершили работу с нашим клиентом.
В процессе внедрения МСФО 17 клиент решил выделить краткосрочный продукт кредитного страхования жизни в отдельный портфель. Раньше этот продукт учитывали вместе с долгосрочными договорами, из-за чего прибыль признавалась медленнее, хотя риски у них были разные.

Новый способ группировки имеет ряд значительных отличий: разные сроки страхования, виды выплат, наличие возврата части премии и отсутствие дополнительных покрытий.

Благодаря такому разделению клиент смог точнее оценить обязательства и прибыль, что лучше отражает реальное состояние продуктов.

❓ Какие вопросы о страховой практике ТеДо вы бы хотели задать нашим экспертам? О каких трендах и сложностях хотели бы поговорить?

💬 Пишите свои вопросы и предложения в комментариях!

👉Также не забывайте ставить реакции на пост 👍

#размышления
#страховые_тренды

🔥Как контролировать задачи, когда на проекте пожар: кейс от ТеДо

💬В ТеДо каждая команда самостоятельно выбирает наиболее подходящий для себя инструмент управления проектами. Такой подход позволяет учитывать специфику работы и максимально эффективно решать поставленные задачи.

🎙В рамках сегодняшнего интервью Лидия Орлова, старший консультант Практики системных изменений и развития бизнеса, поделится опытом внедрения систем трекинга задач в проектную деятельность. Она расскажет о реальных трудностях, с которыми столкнулась команда, и объяснит, почему мотивация сотрудников играет ключевую роль в успешном использовании новых инструментов.

💥Сегодня мы делимся собственным консалтинговым опытом.

🤫 А было бы вам интересно узнать, как процессы трекинга задач организованы в ведущих банках страны, какие инструменты они используют и почему даже самые современные решения не всегда бывают эффективны?

🔥Ставьте реакции, если хотите узнать больше!

#от_первого_лица #забота_о_важном #бэклог

💼 Почему в банках тяжело внедрять изменения и как это изменить? Делимся важным кейсом

Банки часто сталкиваются с одной и той же проблемой: процессы устарели, все это понимают, но никто не знает, как сдвинуться с места.

Во многих командах годами живут процессы, которые:
- создавались "под регулятора" или "на всякий случай"
- больше не приносят ценности, но есть боязнь их убирать
- тратят кучу времени, но считаются нормой

⌛ Типичные примеры:
- Ручной сбор и перенос данных между системами
- Запуск любого новшества через 5 этапов согласований, после команды сверху
- Повторение прошлогодней методики, потому что "так принято"

🤔 Почему сложно менять процессы:
- Сильная иерархия: инициатива наказуема
- Страх ошибиться, особенно при проверках
- Сотрудники привыкают: руками, но зато точно правильно
- Менеджмент не видит быстрой отдачи от инноваций

В ТеДо мы тоже столкнулись с подобными проблемами и у нас получилось с ними справиться. Ниже поделимся нашим опытом.

⚙️ Драйвер нашего прогресса - маленькие шаги и инициативы изнутри:
• Слушаем команду - зачастую, сотрудники сами рассказывают о том, что им кажется неэффективным в процессах
• Даем свободу пробовать - сотрудник жалуется на рутину, значит ему можно дать возможность самостоятельно автоматизировать процесс
• Поддерживаем решения "снизу" - сотрудники ежедневно работают напрямую с данными и знают что у них отнимает наибольшее количество времени или вызывает много проблем
• Объясняем сотрудникам зачем нужны изменения - не потому что надо, а потому, что это полезно - станет меньше рутины, освободится время для более интересных задач

Наши кейсы из повседневной практики:

1️⃣Нам регулярно приходится работать с выгрузками данных. Обработка таких выгрузок занимает по несколько дней. Инициативный сотрудник самостоятельно создал небольшой код для обработки типовых данных и поделился с коллегами. Теперь у нас стало больше времени на анализ результатов

2️⃣

Мы привыкли, что для анализа кредитных портфелей необходимо собирать множество таблиц. В этих таблицах всегда много цифр, которые начинают теряться в общем объеме информации. Сотрудник предложил простое решение - Power BI-дэшборд. Команда его настроила и теперь активно им пользуется. Визуализация значительно упростила анализ данных

✔️Это только пара примеров наших регулярных улучшений для упрощения и ускорения своей работы. Они кажутся небольшими, но в общей сумме они экономят нам от нескольких часов до пары дней работы над рутинными ежедневными задачами. А стали возможными они благодаря критичному взгляду на привычные процессы и инициативности сотрудников.


🚀 Выводы:
✅ Не обязательно реформировать весь банк, можно начать с изменения подхода к рутинным задачам
✅ Начинайте с вопроса: вы это делаете потому что так надо или за этим стоит смысл?
✅ Начните с небольших улучшений. Они может быть и кажутся незначительными, но могут сэкономить много времени
✅ Слушайте команду - лучшие идеи приходят от сотрудников, причем самых разных направлений и должностей


#забота_о_важном

⁉️ Как российские банки привлекают и удерживают деньги корпоративных клиентов: 4 важных тренда. Делимся результатами нашего большого исследования

Наша команда провела исследование, чтобы выяснить, как крупнейшие российские банки сегодня работают с пассивной базой, которую привлекают через корпоративных клиентов. Рассказываем о ключевых трендах и выводах.

📌 Пассивная база – это средства, которые банк использует для финансирования своей деятельности: собственный капитал и привлечённые средства (вклады, депозиты и т.п.).

🔎 Что показало исследование?

📉 По данным обзора, в 2024 году банки зафиксировали снижение доли средств на текущих счетах юрлиц на 1%. При этом срочные депозиты продолжили расти.

📈 При этом, по данным Банка Дом.РФ, малый и средний бизнес увеличил размер депозитов на 25% по сравнению с аналогичным периодом 2023 года.

🧩 В условиях высокой стоимости привлечения новых средств задача удержания объема пассивов выходит на первый план.

🧭 Какие подходы используют банки?

1️⃣ Увеличение остатков на текущих счетах

Многие банки включают показатель по приросту остатков на бесплатных счетах в KPI клиентских менеджеров.

2️⃣ Расширение клиентской базы банка

Банк может предложить клиенту выгодные условия, если он приведёт своих ключевых контрагентов. Чем больше оборот внутри банка – тем меньше отток средств.

3️⃣ Вовлечение клиента в экосистему продуктов банка

Подключая к обслуживанию связанные компании, банк развивает клиентскую базу в смежных направлениях и усиливает кросс-продажи.

4️⃣ Оценка «ценности» клиента

Банки используют аналитические модели, чтобы точнее оценить вклад клиента в доходность. Например:

– Модель кошелька оценивает, какая доля операций проходит через банк и сколько можно заработать.
– CLTV (Customer Lifetime Value) прогнозирует доход от клиента в долгосрочной перспективе.

Эти оценки помогают гибко подходить к ценообразованию – в зависимости от поведения и потенциала клиента.

💬 Это лишь часть инструментов, которые сегодня используют банки для управления пассивной базой. А какие подходы применяются у вас?

#VISTA

📊 Переход на ПВР: рассказываем, как оценить эффект на капитал, когда готовых моделей для точного расчета еще нет, для компоненты RWA.

Продолжаем серию постов про эффект от ПВР. Рассказываем, как предварительно оценить эффект на RWA (активы, взвешенные по риску), если у банка еще нет ПВР-моделей, а переход только рассматривается.

➡️ Чтобы оценить, как изменится RWA при ПВР, нужно определить три ключевых параметра:
🔹PD — вероятность дефолта
🔹LGD — уровень потерь при дефолте
🔹EAD — сумма, подверженная риску
🔵 В рознице используются все три параметра, в корпоративном сегменте — только PD.

⚠️ Основная трудность — у банка еще нет ПВР-моделей, а их разработка занимает время. Рассказываем, как мы решаем эту задачу в своей практике.

❔Как можно рассчитать значения параметров без готовых моделей

1️⃣PD (вероятность дефолта)
Используйте внутренние рейтинги из МСФО-моделей. Но имейте в виду: такие модели дают оценку PD на текущий момент (PIT – point in time). Для расчета эффекта по ПВР нужно перейти к *среднесрочной оценке (TTC – Through-The-Cycle) — как требует 845-П. Это требует перекалибровки модели.

2️⃣LGD (потери при дефолте)
Для розницы можно брать ориентиры из МСФО или рыночные значения по сегментам: ипотека - 40–50%, необеспеченные кредиты - 80–90%, и корректировать их с учетом собственной системы взыскания.

3️⃣EAD (сумма под риском)
Актуально для кредитных карт. Базовый вариант — взять фактическую задолженность по РСБУ. Консервативный — увеличить ее на 5–10%, так как модельный EAD часто выше из-за высокой утилизации.

🔥🔥🔥Как усилить оценку через сценарный подход?

Мы рекомендуем банкам оценивать эффект диапазонами значений с помощью различных сценариев: позитивных, негативных и нейтральных. Это помогает реалистично донести эффект до руководства и принять решение о переходе.

Что включить в сценарии:
1️⃣Разные параметры портфеля: объемы, обеспеченность, эффективность взыскания, сегментная структура и т.д.
2️⃣Расчет эффекта на разные даты
3️⃣Чувствительность к ключевым параметрам: дефолты, факторы модели, распределение по сегментам

⚡️Вывод: даже без готовых моделей можно сделать предварительную оценку эффекта, а сценарный подход помогает сформировать более точные ожидания.

📌 В следующем посте про эффект расскажем, как можно быстро «на коленке» оценить эффект без детальных расчетов.

Что еще хотите узнать? Пишите в комментариях 👇И не забудьте поставить реакцию, если пост был полезен 👍

#ПВР
#Секреты_мастерства
#оценка_эффекта

⏱ Как эффективно управлять командой с разницей в 7 часовых поясов?

Удаленная работа с географически распределенной командой — звучит как шаг в сторону гибкости и оптимизации.

Но часто реальность выглядит иначе:
• Затянутые процессы
• "Висящие" задачи
• Усталость от несостыковок во времени и звонков посреди ночи

Особенно остро это чувствуется, если в команде существенная разница во времени — 5, 7 или даже 10 часов. Коллега только начинает день, а вы уже выключаете ноутбук. И все договоренности — в паузе до «завтра».

Среди наших клиентов — десятки банков со всей страны. Мы видим, что многие из них сталкиваются с похожими вызовами: распределенные команды, офисы в разных регионах, необходимость поддерживать непрерывный ритм работы. Мы тоже прошли через это. И можем рассказать, какие решения сработали для нас.

🔍 В одной из наших команд:
15 человек: 12 работают в Москве (UTC+3),
3 — в Хабаровске (UTC+10).

Разница — 7 часов, но это не мешает оставаться синхронизированными, вовлеченными и эффективными.

📌 Что мы сделали, чтобы система работала:

1️⃣ Обязательная ежедневная фиксация статуса
Каждый сотрудник в конце дня пишет короткий отчет во внутреннем проектном чате:
- Что сделано
- С какими сложностями столкнулся
- Что планирует доделать

Это позволяет коллеге из другого часового пояса сразу подхватить задачу, не ожидая уточнений. Такие статусы стали привычкой — они заменили часть созвонов и повысили управляемость проектами.

2️⃣ Командные чаты в мессенджерах — точка входа для всей коммуникации
Используем мессенджеры. Формируем чаты:
- По проектам (внутрикомандные и клиентские)
- Общую "флудилку" для неформального общения

Все, что можно решить оперативно — решается в этих чатах. Это снижает нагрузку на почту и делает общение живым, гибким, непрерывным.

3️⃣ Два регулярных командных созвона в неделю
Чтобы сохранить ощущение команды и не терять контекст, дважды в неделю проводим общий созвон. Формат свободный:
- Обсуждаем новости
- Делимся статусами
- Просто разговариваем

Такое «живое» общение особенно важно, чтобы сотрудники, находящиеся далеко, не чувствовали себя обособленно.

4️⃣ Гибкий график без микроменеджмента
Мы не диктуем жесткие рабочие окна, но договариваемся об ориентировочной зоне пересечения. Сотрудники сами подбирают удобное время, чтобы быть на связи с командой и не нарушать баланс жизни и работы.

При этом мы не пренебрегаем личным временем друг друга - все вопросы решаем силами тех, кто сейчас за работой. А если вопрос решить не получается, то возвращаемся с утра, когда нужный коллега выходит на связь.

5️⃣ Ограничиваем время для проведения внешних встреч с клиентами
Стараемся проводить встречи в первой половине дня, когда все члены команды на связи. Это момент, вызывающий наибольшее количество сложностей из-за высокой загруженности графиков и несостыковок по свободным "окнам". На него очень важно обращать внимание при планировании работ.

Что это дало нашей команде:
✅ Прозрачность — каждый участник знает, что делают другие и на каком этапе находится задача
✅ Минимум сбоев — благодаря вечерним статусам и общим созвонам цепочка действий не обрывается
✅ Сильная командная связь — несмотря на расстояние, сотрудники остаются вовлечёнными, делятся новостями, помогают друг другу
✅ Экономия времени — не тратим время на пустые переписки и ожидания ответов. Все результаты работы и вопросы можно найти в статусах коллег

Какой опыт мог бы быть полезен и для других распределенных команд:
🔹Формализация процесса передачи задач - даже в мессенджерах
🔹Командные чаты не только по проектам, но и для свободного общения коллектива - неформальное общение снижает выгорание
🔹Ритуалы созвонов — пусть они станут привычкой, как планёрка по понедельникам
🔹Контроль результата, а не часов, проведенных за компьютером

#забота_о_важном

🏦Что нового в работе с данными требует ЦБ от банков при переходе на ПВР

⁉️ При переходе на продвинутые методы оценки кредитного риска (ПВР) многие банки задают нам вопрос: можно ли взять уже готовые документы по Положению 716-П для соблюдения новых требований по качеству данных Положения 845-П? Или стоит сразу смотреть в сторону 845-П?

Сразу отметим, что 716-П - это почти копия 845-П в части требований к качеству данных 😱
Но не все так просто. Разбираемся, в чем сходства и различия этих документов.

1️⃣Обязательность применения
➖716-П обязателен для всех кредитных организаций без исключения
➖845-П применяется лишь к кредитным организациям, перешедшим на ПВР

2️⃣Периметр использования
➖716-П охватывает данные в критически важных процессах управления операционным риском во всех кредитных организациях
➖845-П действует для данных в процессах, входящих в контур ПВР, в банках, применяющих ПВР

3️⃣Сходства и различия в требованиях
Оба положения требуют:
⏺Определения ролевой модели управления качеством данных
⏺Формирования и закрепления требований к качеству данных
⏺Реализации контрольных процедур и механизмов оценки
⏺Организации инцидент-менеджмента по вопросам качества данных
⏺Формирования отчетности по качеству данных
⏺Проведения независимой оценки системы качества данных

Что добавляет 845-П?
⏺Оценку эффективности системы управления качеством данных: банку необходимо измерять не только фактический уровень качества данных, но и то, какая, например, динамика у уровня качества данных в целом, насколько эффективно работает инцидент-менеджмент, много ли ошибок качества данных
⏺Тестирование системы обеспечения качества данных с применением гипотетических сценариев возникновения ошибки качества данных: процедура, похожая на стресс-тестирование системы обеспечения качества данных. Банк генерирует "испорченные данные", заводит в систему и дальше делает вывод о том, поймала ли система эти ошибочные данные
⏺Применение консервативного подхода ввиду недостаточного уровня качества данных: Банк России требует закрепить возможное применение консервативности или надбавок к величине риск-взвешенных активов, в случае, если уровень качества данных банка будет ниже установленного порога

✏️Подводя итог: требования 845-П для ПВР-банков более глубокие, чем требования 716-П для всех банков. На практике это означает, что для покрытия требований 845-П недостаточно документации и процессов, разработанных банком в соответствии с 716-П в части качества данных ПВР. Для перехода на ПВР банку необходимо выделить ресурсы для доработки документов и процессов.

➖716-П задает общие, обязательные для всех банков требования к управлению качеством данных в рамках операционного риска и распространяется на все критически важные процессы банка
➖845-П дополняет их более глубокими процедурами оценки и тестирования системы обеспечения качества данных для ПВР-банков, но в части данных контура ПВР

Что делать банкам?

Для ПВР-банков потребуется разработать новые документы и процессы, отвечающие требованиям 845-П. В тех случаях, где процессы и документы схожи с требованиями 716-П, возможно дополнить текущие положения или создать новые документы по 845-П в дополнение к написанным по 716-П

Для не ПВР-банков рекомендуем сначала настроить процессы по 716-П, а дальше посмотреть в сторону углубления процедур и дополнить лучшими практиками управления качеством данных

Остались ли у вас вопросы по различию регулирований? Задавайте их в комментариях 👍
#секреты_мастерства