Альтернативные инвестиции в банках – какие активы растут?

Альтернативные инвестиции – вложения в финансовые и материальные активы, не являющиеся традиционными (акции, облигации, наличные). Примеры:
● Венчурный капитал
● Драгметаллы
● Криптовалюты

По данным отчета «Обзор рисков финансовых рынков» за сентябрь 2025 года наибольшую доходность за последние 12 месяцев продемонстрировали следующие финансовые инструменты:

💸 Bitcoin (60,9%)
🥇 Золото (27,0%)
🅰️Корпоративные облигации «А» (29,2%)

В топе присутствуют два инструмента альтернативных инвестиций. Рассмотрим плюсы и минусы некоторых подобных инструментов (золото, криптовалюту и цифровые финансовые активы (ЦФА)) для использования банками РФ.

1️⃣Золото

С начала 2025 года инструмент увеличился в цене на 26%, так как макроэкономические факторы, например, закупки золота центральными банками, способствовали росту цен. Большинство банков инвестируют в золото, это популярный "защитный" актив, так как цена на него мало коррелирует с другими видами активов.

Плюсы:
↗️ Доходность
💻Доступность

Минусы:
🔽Расходы на хранение
💸Комиссии
‼️Риски коррекции после значительного роста

Вывод: Золото – самый простой для потребителя и банков вид альтернативных инвестиций.

2️⃣Криптовалюта

В августе 2025 года капитализация всего рынка криптовалют достигла 4,1 трлн долларов. Уже создаются резервы биткоина, запускаются спотовые ETF, а регуляторы становятся более лояльными.
По данным отчета ЦБ остаток на криптокошельках российских пользователей к концу марта составил 827 млрд руб. (651 млрд руб. в сентябре 2024), что свидетельствует о росте интереса к криптовалютам со стороны потребителей.

Плюсы:
📈 Высокая доходность
🌐Инновационность
🔒Анонимность

Минусы:
⛔️ Регуляторные риски
📉Волатильность

Важно отметить, что в соответствии с рекомендациями ЦБ в отношении криптовалюты необходимо предусмотреть полное покрытие рисков капиталом и установить отдельный лимит. Кроме того, Банк России не рассматривает криптовалюту в качестве платежного средства.

При этом 28 мая Банк России разрешил предлагать квалифицированным инвесторам ПФИ, ценные бумаги и ЦФА, доходность которых привязана к стоимости криптовалюты. На текущий момент Т-Банк, Альфа-Банк и Сбер выпустили ЦФА на криптовалюту.

Тема криптовалюты активно обсуждалась в рамках FINOPOLIS 2025 в ходе отдельной сессии, ключевые тезисы:
– Более 7 млн инвесторов физлиц
– Объем операций 180 млрд долларов за год
– Планируется принятие закона, регулирующий инвестирование в криптовалюту в 2026
– Будет создана система лицензирования к концу 2026

Вывод: Криптовалюта – высокорискованный вид альтернативных инвестиций с серьезными регуляторными ограничениями для банков, но у нее уже существует целевая аудитория, которой можно предлагать новые продукты.

3️⃣ЦФА

ЦФА - цифровые аналоги ценных бумаг, которые выпускаются в виде записей в информационной системе на основе распределенного реестра (токенов) и подтверждают права инвестора на актив. Детали смотрите по ссылке.

Плюсы:
🛒Разнообразие активов
📥Высокая скорость операций (покупка, продажа и выпуск)

Минусы:
😱 Недоверие пользователей
❌Низкая заинтересованность эмитентов

Рэнкинг эмитентов ЦФА среди банков за 2025 год по объему выпуска в 2025 году:
1. Альфа-Банк (248 млрд руб.)
2. Банк ПСБ (83 млрд руб.)
3. Сбер - Sber CIB (77 млрд руб.)
4. Банк ВТБ (50 млрд руб.)
5. Газпромбанк (30 млрд руб.)

Вывод: ЦФА новый вид альтернативных инвестиций, который будет развиваться в ближайшие годы. Следующий шаг развития ЦФА – интероперабельность платформ, развитие регулирования, создание новых продуктов, например, токены на недвижимость, золото и иные реальные активы.

В условиях ограниченного доступа к традиционным инвестиционным инструментам на российском рынке появляется интерес к альтернативным инвестициям. В нашем посте мы рассмотрели только три таких инструмента и плюсы и минусы их использования в РФ.

❓А как вы думаете, какие альтернативные инвестиции были бы интересны потребителям и/или банкам? Делитесь в комментариях⬇️

🦁 Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»
#размышления

❗️ПВР-2025: как новые требования ЦБ изменили реалии для системно значимых банков и чего ждать дальше

В начале 2025 года Банк России обновил ключевой документ по продвинутому подходу к оценке кредитного риска (ПВР) – вышло Положение 845-П, которое заменило прежнюю версию 483-П. Это задало банкам новые правила игры при расчете нормативов капитала.

ПВР (подход, основанный на внутренних рейтингах) – это продвинутый метод оценки кредитных рисков, при котором банк использует собственные модели для расчета нормативов капитала. Подробнее о ПВР мы рассказывали ранее.

❓Что изменилось

1️⃣Маржа консерватизма

Введение требований по расчету и начислению маржи консерватизма к моделям оценки кредитного риска
➡️Разработчикам и владельцам моделей добавилось работы в части дополнительного анализа каждой модели на предмет неконсервативности или ошибок

2️⃣Требования к качеству моделей

Введены количественные критерии по качеству предоставляемых в Банк России моделей
➡️Теперь банки четко понимают, чего именно ждет регулятор

3️⃣Валидация и внутренний аудит

ЦБ уточнил ожидания к процессам проверки и контроля ПВР-моделей
➡️Требования стали более прозрачными и унифицированными

4️⃣Новое определение дефолта

Серьезно изменились подходы к определению дефолта в розничном и корпоративном бизнесе
➡️Разбираем этот пункт подробнее ниже

🔍 Зачем были нужны нововведения
Банк России накопил практику и статистику в части определения дефолта на основе информации от банков, перешедших на ПВР (Сбер, ВТБ, Альфа-Банк, Райффайзен). На основе этой базы регулятор унифицировал подход к определению дефолта и уточнил детали, которых раньше не хватало.

▶️К чему это привело:
Банки, которые только готовятся к переходу на ПВР, должны учесть новые требования уже сейчас – до подачи заявок в 2026 году. А у тех, кто уже перешел на ПВР, задачи сложнее.

Для четырех ПВР-банков ЦБ приготовил индивидуальные планы перехода на новые требования в течение 2025 года. Каждый индивидуальный план предполагал:
➖Переработку методологии определения дефолта
➖Изменение базы дефолтов (исторической и целевой)
➖Перекалибровку моделей оценки кредитного риска
➖Расчет маржи консерватизма при сборе банком неполной исторической базы данных по новым требованиям без статистического обоснования

✅ПВР-банки должны были успеть внедрить новые требования в сжатые сроки с учетом значительной трудоемкости.

📉 Эффект для рынка

Следствием регуляторных изменений стало повышение консервативности ПВР-моделей и, соответственно, снижение эффекта от перехода на ПВР во всех сегментах. Влияние этих изменений проявляется на протяжении всего 2025 года.

💬Вывод: обновленные требования по ПВР – не просто формальная правка документов. Это переход к более жесткой, но прозрачной модели регулирования, где качество данных и методологическая дисциплина становятся ключевыми факторами конкурентоспособности банков.

🔜В следующих постах рассмотрим детальные изменения в определении дефолта в части розничного и корпоративного сегментов.

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#секреты_мастерства #ПВР

🏦 Переход банка на человекоцентричную модель: какие изменения нужны в системе. Опыт Amazon, PayPal и UBS

Недавно мы разобрали основы человекоцентричной модели и ИТ‑изменения для ее внедрения. Сегодня - фокус на системных преобразованиях. Делимся кейсами Amazon, PayPal и UBS.

1️⃣ Оргструктура и мотивация

Смена фокуса: от продаж к долгосрочным отношениям.
В дополнение к продажникам с краткосрочными KPI появляются клиентские менеджеры, чья главная цель - стать для клиента надежным партнером.

ℹ️ Кейс Amazon

У нас есть отдельная команда клиентских менеджеров. Их задача - выстраивать и развивать отношения с клиентами. Ключевые метрики:
- NPS (индекс потребительской лояльности)
- CES (индекс усилий клиента)

ℹ️ Кейс UBS

Мы разделили функции:
- Команда продаж - эксперты по продукту, отвечают за его продажу
- Клиентские менеджеры - сопровождают клиента после покупки, знают весь процесс от начала до конца

2️⃣ Построение отношений с клиентами

Концепция «Hybrid customer journey»: баланс автоматизации и живого общения во взаимодействии с клиентом

ℹ️ Кейс UBS

- Многие клиенты не готовы полностью перейти в цифровой банк без отделений
- Мы комбинируем личные встречи и автоматизированные сервисы
- Для клиентов, которые хотят «все сами», развиваем функционал самообслуживания в личном кабинете (24/7)

Адаптированный маркетинг: от писем к персонализации

ℹ️ Кейс UBS

Мы вышли за рамки email‑рассылок:
- Создаем подкасты
- Ведем видеоканал
- Активны во многих социальных сетях
- Тестируем VR‑симуляции для клиентов

«Lead nurturing»: превращаем лояльных клиентов в амбассадоров

ℹ️ Кейс UBS

Используем существующую базу для роста:
- Находим клиентов с крепкими отношениями
- Предлагаем им рекомендовать нас партнерам и поставщикам
- Мотивируем вознаграждением за успешные рекомендации

NPS на всех уровнях: вовлечение топ‑менеджмента клиента

ℹ️ Кейс UBS

- Для массовой обратной связи привлекаем агентство с анонимными опросами
- Для диалога с топ‑менеджментом - личные встречи через клиентских менеджеров
- Результат: даже скептически настроенные клиенты часто идут на контакт при персональном подходе

3️⃣ Баланс продуктов

Концепция «Commission sharing»: мотивация для кросс‑продаж

ℹ️ Кейс PayPal

Ищем баланс между продажами собственных продуктов и продвижением партнерских решений. Почему это важно? Команда продаж может сфокусироваться на партнерских продуктах, если вознаграждение за них выше. Наша задача - выстроить систему так, чтобы приоритет оставался на собственных решениях.

📌 В следующем (заключительном) посте по этой теме разберем культурные изменения, необходимые для полного перехода на человекоцентричную модель. Stay tuned!

А как вы считаете, какое системное изменение самое критичное для успеха? Делитесь в комментариях ⬇️

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#VISTA

🤫 Вышел второй выпуск подкаста ФинИнсайт: обсудили тренды рынка страхования с топ-менеджером «Ренессанс Жизнь»

🔈 В гостях Сергей Фаизов – исполнительный вице-президент по стратегии и финансам компании «Ренессанс Жизнь».

🔥 В интервью обсудили:
➡️ Как страхование жизни становится альтернативой инвестиционному банкингу для розничных клиентов
➡️ Вызовы цифровизации: от развития digital-продаж до создания простого и прозрачного клиентского пути
➡️ Как адаптировать продуктовую линейку и команду продаж к переходу от гарантированной доходности к сложным инвестиционным решениям
➡️ Стратегии поддержки банковских партнеров и создания устойчивой бизнес-модели
➡️ Перспективы российских и международных рынков страхования жизни, влияние локальных особенностей и лучших зарубежных практик
➡️ Мотивация, личная история, драйверы успеха и взгляд на стратегическое развитие отрасли

👀 В наших интервью эксперты делятся не только инсайтами о рынке, но и личным опытом принятия решений!

☄️ Выпуск подготовлен совместно с партнерским каналом «Бизнес кейс» Алексея Эбингера, директора по трансформации финансовых функций ТеДо.

🖥 Смотреть выпуск

🦁 Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#от_первого_лица
#ФинИнсайт_Подскаст

💬 Обратная связь снизу вверх: работающий инструмент роста бизнеса, а не просто критика. Что это, как начать внедрять + успешные кейсы

В банках и консалтинге обратная связь обычно движется сверху вниз: руководитель оценивает, направляет, помогает расти. Но настоящая культура развития появляется тогда, когда диалог становится двусторонним.

⭐️ Upward feedback (или обратная связь снизу вверх) – это не способ «оценить начальника». Это инструмент, который помогает и руководителю, и сотруднику развиваться, понимать ожидания друг друга и выстраивать доверие.

📌 Почему это важно
Обратная связь снизу вверх помогает руководителям видеть свои «слепые зоны». Иногда кажется, что ты уделяешь внимание команде, а оказывается – нет. Или наоборот: простое действие, которое кажется незначительным, мотивирует людей и помогает им чувствовать поддержку. Без честного разговора такие вещи часто остаются незамеченными.

💡 Как создать безопасную среду
Все начинается с лидера. Лидер – не обязательно руководитель по должности. Это тот, кто берет ответственность за развитие команды. Чтобы обратная связь работала:
– Нужно быть готовым слушать, а не оправдываться
– Принимать комментарии, а не защищаться
– Создавать атмосферу доверия и открытости
– Обсуждать не только результаты, но и стиль взаимодействия

⚙️ Как банку внедрить такой формат
Для крупных организаций с устоявшейся иерархией важен постепенный подход. Чтобы протестировать формат, можно начать с пилота – выбрать одну инициативную команду, где есть лидеры, готовые к открытому диалогу.

– Подойдут команды, где руководители ориентированы на результат и открыты к изменениям
– После теста стоит оценить результаты: как изменились взаимодействие, мотивация и эффективность
– Затем можно масштабировать формат на другие подразделения

📈 Как измерить эффективность:
– Доля сотрудников, предоставивших и запросивших обратную связь
– Процент руководителей, обсудивших результаты обратной связи с командами
- Доля лидеров с оформленными планами развития на основе обратной связи
– Уровень вовлеченности сотрудников - регулярность получения обратной связи

💼 Кейс Lincoln Financial: рост вовлеченности через обратную связь
Компания внедрила подход employee listening - регулярные опросы и обсуждения с сотрудниками.
Результат: 76% сотрудников заявили, что видят возможности роста внутри компании. Это напрямую повлияло на рост удержания и лояльности персонала.

💡

Кейс Google: развитие лидеров через метрики обратной связи

В Google менеджеры дважды в год получают анонимные отчеты по результатам опросов от своих команд.
Фокус - на улучшении

коммуникации, постановке целей и управленческих навыков

.
Результат: повышение

удовлетворенности сотрудников

и

эффективности менеджеров

по ключевым метрикам лидерства.

✨ Что получает бизнес на выходе:
– Рост вовлеченности и доверия в командах
– Улучшение ключевых метрик, например, уменьшение текучки и увеличение продуктивности сотрудников
– Основу для индивидуальных планов развития руководителей
– Базу для составления и корректировки программ обучения лидеров под реальные запросы

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#забота_о_важном

🔥Быстрый результат без лишних формальностей: что такое ЛОКУ-аудит и какие задачи он решает

👀ЛОКУ-аудиты – относительно новая практика на российском рынке. Такие проверки стартуют по инициативе ЛОКУ.

ЛОКУ – лица, отвечающие за корпоративное управление. Это советы директоров и топ-менеджеры.

Это не привычный обязательный аудит отчетности, а управленческая экспресс-проверка. Она помогает оперативно получить точечную информацию, которая нужна для принятия ключевых решений. Например, через оценку качества управленческой отчетности, бизнес-процессов или корректности уже принятых управленческих решений.

📌В каких ситуациях ЛОКУ-аудит будет полезен. Это эффективный вид аудита в момент, когда в компании происходят изменения:
🔹Появляется дочернее общество или стартап: нужно оценить жизнеспособность и перспективы проекта
🔹 Обновляется руководство: новый руководитель независимо оценивает состояние компании и/или оценивается работа нового руководителя по итогам оговоренных ранее сроков
🔹 Готовится сделка с новым контрагентом: необходимо подтвердить отчетность для сделки
🔹 Планируется подтверждение данных для бонусной системы: выполняется проверка корректности предоставленных показателей

При этом ЛОКУ аудит опирается на такой же профессиональный риск-ориентированный подход, выборки и тесты.

‼️Результат – точечная проверка с практическими выводами и рекомендациями.

🌎Мы регулярно проводим ЛОКУ-аудиты для клиентов. Делимся одним из кейсов

К нам обратился банк с просьбой проверить управленческую отчетность дочерней компании: насколько она близка к МСФО и правильно ли учтены финансовые результаты, от которых зависели бонусы руководителей.

✔️Наша команда провела анализ и подтвердила корректность расчетов.

🗓Проект завершили на два месяца раньше по сравнению со сроками, которые бы потребовались в рамках стандартного аудита.

💥Клиент получил своевременный результат и рекомендации по тому, как сблизить управленческий учёт и МСФО, а также бенчмаркинг с лучшими практиками на рынке – без аудиторского заключения, но с максимальной пользой для управленческих решений.

⚠️Главная ценность. Рынок ЛОКУ-аудитов только формируется, но их ценность очевидна: высокая скорость и возможность сфокусироваться на задачах бизнеса.

А вы уже проводили или планировали ЛОКУ-аудиты? Поделитесь опытом⬇️

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#размышления

Финтехбанки стремительно растут. Как им это удается и каким станет рынок банковских услуг?

В третьем квартале 2025 в рэнкинге «Интерфакс-100» финтехбанки активно улучшили свои позиции. Озон Банк занимает 22 место (+14 мест с 2024 года), Яндекс Банк 36 место (+22 места с 2024 года), Вайлдберриз Банк 69 место (+21 место с 2024 года). В чем причина роста и есть ли угроза для «традиционных» банков?

Преимущества финтехбанков:

💎 Доступ к обширной клиентской базе

Лишь десятая часть жителей России не пользуются маркетплейсами, при этом больше всего покупок на онлайн-площадках совершают жители, родившиеся после 1995 года

💼 Данные о потребительской активности

Наличие BigData упрощает создание новых продуктов и их финансового моделирования

💻 Опытные ИТ-специалисты для внедрения новых продуктов и новых систем

Розничные продукты как в банках, так и в маркетплейсах требуют надежных ИТ-систем, а также регулярных обновлений и улучшений для сохранения клиентов

🌐 Возможность создания бесшовного клиентского пути и омниканальность

«Омниканальность» – взаимная интеграция разных сервисов, например, в приложении банка можно без дополнительной авторизации перейти к сервису брокера и т.д.

Плюсами омниканальности являются увеличение конверсии, рост продаж и оптимизация расходов для банковской группы

Текущая стратегия развития таких банков в РФ заключается в следующем:

🆕Использование обширной базы активных клиентов маркетплейсов и сервисов для привлечения новых клиентов в банк

Увеличение количества активных клиентов напрямую связано с работой остальных сервисов. Рост сдерживают недоверие к устойчивости банка, системы кэшбэка, а также более выгодные пакетные предложения конкурентов

📈 Расширение линейки продуктов для бизнеса

Финтехбанкам проще привлекать новых клиентов физлиц, но они не останавливаются на этом. Например, Озон Банк и Яндекс Банк выдают кредиты для развития ИП на собственных маркетплейсах

🔍 Фокус на повышение качества активных клиентов

В связи с недоверием к данной бизнес-модели привлечение новых клиентов затруднено. Банки начинают фокусировать продуктовые линейки и, благодаря большому количеству данных, могут создавать более точные персонализированные предложения для клиентов

🏦 Переход в офлайн? (эксперимент Озон Банка)

Сложно сказать, является ли данная стратегия сигналом, что Озон Банк позиционирует себя как «традиционный» банк, и спрогнозировать, как отреагируют на это клиенты? Нововведение тестируется в пилотном режиме до конца 2025 года

Кейс Китая – сегодня в Китае большая часть денежных транзакций совершается с помощью мобильных платежей.
Ведущие компании электронных платежей Китая – Alibaba Group («Alipay» и связанный банк «MYbank») и Tencent («WeChat Pay» и связанный банк «WeBank») изначально создавались как дополнение к основному бизнесу, e-commerce у Alibaba и социальные сети у Tencent. Но со временем, пользуясь низким проникновением «традиционных» банков в регионы Китая и/или фокусом на МСП, достигли существенных успехов.
Например, «WeBank» –

420 млн

клиентов физлиц, «MYbank» –

53 млн МСП.

«Alipay» и «WeChat Pay» не уничтожили банки, но заняли нишу в банковской системе.

❓А как вы думаете, какой путь у финтехбанков в РФ и являются ли финтехбанки существенной угрозой для «традиционных» банков?⬇️

🦁 Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»
#размышления

👀Как теперь определяется дефолт корпоративных заемщиков: ПВР-банки адаптируются к новым правилам

🔔В новом Положении 845-П для банков становится меньше свободы в определении вынужденной реструктуризации – фиксируются конкретные критерии, которые требуют большого количества доработок и сбора дополнительных данных в истории.

🔔Теперь банкам необходимо регулярно подтверждать адекватность критериев и ежегодно сдавать отчет с аналитиками в Банк России.

🔔Банк России обозначил новые возможные послабления, однако для их внедрения требуются существенные доработки систем.

🔍Рассказываем об изменениях критериев вынужденной реструктуризации:

1️⃣Критерии теперь делятся на два типа – основные, например, наличие дефолта по заемщику, и дополнительные, например, наличие обесценения по ссуде на 5% и более при наличии 1 и более реструктуризаций за 2 года до текущей реструктуризации.

Если дефолт зафиксирован по основному критерию, его нельзя отклонить решением коллегиального органа. По дополнительному критерию – можно.

2️⃣Для корпоративных заемщиков вводится понятие финансовых трудностей. Банк должен уметь их определять как за прошедшие периоды, так и на будущее – при новых реструктуризациях.

В список таких трудностей ЦБ предлагает включать долговую нагрузку, кредитный рейтинг, невыполнение финансовых ковенант, судебные иски, задолженность по БКИ и другие признаки на усмотрение банка.

3️⃣Появился новый критерий обесценения NPV (Net Present Value потоков по ссуде) – если при 2 и более реструктуризациях у клиента обесценение превышает 5%, это может считаться дефолтом.
❗️Важно: расчет теперь идет не по отдельным сделкам, а на уровне клиента. Придется внедрять алгоритм для агрегации графиков или значений NPV.

4️⃣Часть критериев применяется только при третьей и последующих реструктуризациях. Например, наличие финансовых трудностей при 2 и более реструктуризациях за 2 года до рассматриваемой реструктуризации. Значит, в системе нужен отдельный счетчик реструктуризаций.

⚡️Как это применяют банки на практике:

💬В целевом процессе банки реализуют все новые требования по вынужденной реструктуризации
💬Но восстановить всю историю за прошедшие периоды крайне сложно. Особенно если:
▫️Финансовые трудности раньше не фиксировались
▫️Расчет NPV не был автоматизирован
▫️Нет согласия клиента на запрос данных из БКИ

💬Важно, что у многих банков уже есть процессы, где фиксируются признаки финансовых трудностей – например, в рамках мониторинга клиентов. Эти процессы можно адаптировать под новые требования.

💬Но сами комбинации признаков финансовых трудностей должны быть четко обоснованы в рамках ежегодного отчета для Банка России

✏️Эффект от внедрения:

✅Банки, уже работающие по ПВР, завершили адаптацию методики и обновили как исторические данные, так и процессы. Те, кто только готовится перейти на ПВР, уже строят модели с учетом новых требований.
✅Внедрение новой методики привело к увеличению исторических дефолтов. Для будущих выдач также будет увеличение количества дефолтов, так как объективно появились новые критерии вынужденной реструктуризации.

А какие изменения в подходах к дефолтам вы считаете самыми значимыми? Делитесь в комментариях.

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#секреты_мастерства #ПВР

💥 Финальный пост серии: поговорим о культурных трансформациях и поделимся кейсами UBS

Недавно мы разобрали суть человекоцентричной модели, а также обсудили необходимые ИТ‑ и системные изменения. Сегодня – финальный пост серии: поговорим о культурных трансформациях и поделимся кейсами UBS.

UBS – крупнейший швейцарский банк, по итогам 3 квартала 2025 г. его прибыль составила $2,5 млрд, что на 74% больше, чем годом ранее.

1️⃣ Культура мышления: когда концепция развития бизнеса принимается на всех уровнях

В UBS уверены: без реального вовлечения ТОП-менеджмента и сотрудников в процесс развития любая трансформация бизнеса банка обречена на провал. Недостаточно просто «внедрить» новую модель, важно, чтобы сотрудники и руководители прониклись ей.

📌 Что это значит на практике:
➖ сформировать общее понимание стратегических целей развития

Например, в банке утвердили стратегию – рост прибыли на 15% в год. Но ТОП-менеджмент не довел стратегические цели до руководителей подразделений. Поэтому корпоративное бизнес-подразделение начало снижать ставки для крупных заемщиков, реализовывая собственную цель по наращиванию объемов продаж. Итог: доходность выдач начала снижаться и стратегические цели банка не были достигнуты.

➖ выстроить прозрачные процессы взаимодействия между подразделениями

Например, в банке утвердили стратегию – рост объема продаж корпоративным клиентам на 13%. Но из-за отсутствия прозрачной коммуникации между подразделениями команда продаж не передала полный перечень документов в андеррайтинг, а юридический отдел вернул заявку, не указав, что исправить. Итог: процесс оформления кредита затянулся на 3 недели и клиент ушел к конкурентам.

➖ отказаться от противопоставления «мы vs они»

Например, ИТ-департамент и команда продаж находятся в постоянном конфликте: продажники жалуются: «ИТ тормозит внедрение нового онлайн‑сервиса – клиенты недовольны!». ИТ‑специалисты отвечают: «Продажники обещают функции, которые технически невозможны за месяц». Руководство не вмешивается, считая, что «конкуренция стимулирует эффективность». Итог: сроки запуска продукта превышены на несколько месяцев, клиенты уходят к конкурентам, сотрудники отделов избегают совместных встреч, обмениваясь обвинениями по электронной почте.

ℹ️ Базовый посыл UBS: «Если идея не принята каждым сотрудником, проект не взлетит!»

2️⃣ Система обучения: адаптация под реальные задачи

Для UBS обучение – не формальный процесс. Это развитие навыков и компетенций, востребованных в работе с клиентами. Например, отработка типичных запросов и возражений клиентов, работа с реальными ИТ-системами банка.

📌 Как это реализовано в банке:
➖ регулярные менторские встречи: старшие коллеги обучают молодых сотрудников
➖ обратное наставничество: младшие сотрудники делятся свежими идеями с руководством (да, именно так – не наоборот!)
➖ программы по развитию ключевых талантов: партнерство с университетами; программы для выпускников
➖ коллаборации с финтехами: конкурсы идей, поддержка стартапов

✅ А какие преимущества?
➖ обмен опытом «по вертикали» и «по горизонтали»
➖ укрепление связи и взаимопонимания между поколениями сотрудников

3️⃣ Гибкость оргструктуры: сокращение дистанции между грейдами

📌 UBS упростил иерархию и сократил количество должностей. К какому результату пришли?
➖ сократили число уровней между младшим сотрудником и топ‑менеджментом: раньше было 7+, теперь максимум 5
➖ настроили кросс-функциональное взаимодействие между продуктовыми группами. Команды работают над проектом 6–7 месяцев, затем переформировываются
➖ создали многоканальную коммуникацию:
✅ персональные страницы сотрудников в корпоративном онлайн-пространстве
✅ регулярные рассылки с достижениями команды в формате дайджеста

✅ В результате банк получил рост доверия и больше свободы в общении между отделами.

Мы завершили серию постов про человекоцентричную модель банка. Давайте проверим, готовы ли вы уже завтра начинать трансформацию! Ответьте ниже на вопросы викторины⬇️

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#VISTA

ESG-повестка в 2025 году: ключевые тренды для финансовых организаций

Принципы устойчивого развития и социальной ответственности давно стали нормой для финансового сектора. По данным ESG-индекса РБК/НКР, именно банки и страховые компании чаще других соответствуют ESG-требованиям. Именно сектор «Финансы и страхование» лидирует по числу публикаций нефинансовой отчетности (НФО). Что изменилось в ESG-повестке к концу 2025 года и какие тренды стоит учитывать банкам?

1️⃣ Развитие регулирования и новые ориентиры

В Европе с 2024 года действует регламент CSRD, обязывающий компании раскрывать, как ESG-факторы влияют на инвестиционные решения.
В России раскрытие пока добровольное, но регулятор движется в ту же сторону.

Банк России выпустил 13 рекомендаций по теме устойчивого развития и создал рабочую группу, которая до 2028 года сфокусируется на:

– развитии инфраструктуры устойчивого финансирования
– совершенствовании корпоративного управления
– подходах к раскрытию нефинансовой информации

2️⃣ Рост рынка «зеленых» облигаций

«Зеленые» облигации – это долговые ценные бумаги, средства от размещения которых направляются на финансирование экологических и устойчивых проектов: энергоэффективность, возобновляемая энергетика, переработка отходов, снижение выбросов и другие инициативы, способствующие охране окружающей среды.

По данным Climate Bonds, мировой рынок «зеленых» облигаций достиг 5,9 трлн долларов. В России на октябрь 2025 года объем бумаг составил 417 млрд рублей (+6% за год), их доля – около 0,7% от общего рынка. Основные эмитенты и инвесторы – банки и финансовые организации.

3️⃣ Новый фокус: от международных стандартов к национальным проектам

Если раньше ESG-отчетность строилась вокруг глобальных стандартов, то теперь российские компании ориентируются на национальные проекты России 2024–2030. Причина проста – главный стейкхолдер в ESG-повестке сегодня государство, а большинство нацпроектов совпадают с уже существующими в компаниях инициативами.

4️⃣ Этика ИИ в ESG-стратегиях

Рост применения искусственного интеллекта делает этические вопросы новой частью ESG-повестки. В ЕС уже принят Закон об искусственном интеллекте, который начнет действовать в 2026 году и регулирует использование высокорисковых ИИ-приложений.
В России в июле 2025 года Банк России представил Кодекс этики ИИ на финансовом рынке, закрепляющий принципы ответственного использования ИИ в банках и финорганизациях.

💡 К чему это приведет

📊 Рост прозрачности нефинансовой отчетности
💰 Увеличение объема «зеленых» инвестиций
🤖 Интеграция ИИ в ESG-принципы
🏦 Расширение программ устойчивого финансирования

Итог: для финансовых организаций ESG перестал быть модным термином – это полноценная часть стратегии. Главные приоритеты на ближайшие годы – качество раскрываемой информации, прозрачность и управление рисками. Многие темы, например кибербезопасность и этика ИИ, только начинают развиваться – и именно здесь формируются новые стандарты.

💬 Как вы считаете, станет ли нефинансовая отчетность обязательной в ближайшие 5 лет? Или добровольность – главный фактор, который удерживает интерес бизнеса к ESG?

🦁 Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»
#размышления