❓Оперриски-2025: тенденции развития системы управления ОР в банках

⏱По данным отчета ОРИКС средние прямые потери банков от операционных рисков за первое полугодие 2025 года составили 1 303 млн рублей. Общий объем зарегистрированных прямых потерь вырос на 8%, а количество событий выросло на 27%. Создание эффективной системы управления операционным риском как никогда актуальная тема для банков.

Операционные риски – это не то, что можно «победить», но их можно и нужно держать под контролем. Рассказываем о трех ключевых трендах, которые меняют подход к управлению оперрисками прямо сейчас.

Операционный риск (оперриск, ОР) – вид нефинансового риска, связанный с ошибками, несовершенствами или сбоями в действующих внутренних процессах банка. Примерами оперрисков являются:
1. Действия 3-х лиц (например, мошенничество)
2. Внутренние нарушения (нарушение прав клиента, сбои внутренних процессов и т.д.)
3. Сбои ИТ-систем

🚨Тренд 1: Автоматизация поиска инцидентов

Ручной сбор данных о сбоях и ошибках – медленно и неэффективно, на смену приходит авторегистрация.
❓Что это? Система сама анализирует данные из CRM, BPM-систем, логов доступа и находит аномалии, которые сигнализируют о риске.
✔️Выгода: Скорость. Вы получаете информацию об инциденте почти в реальном времени, успеваете среагировать и минимизировать убытки.

❓Как это работает?
1. Идентификация источников данных
2. Настройка инструментов сбора данных
3. Разработка правил и триггеров для выявления событий ОР
4. Авторегистрация (дата, время, источник, описание) и создание записи в базе событий ОР
5. Классификация события ОР в соответствии с 716-п, 850-п и ГОСТов
6. Уведомление всех линий защиты
7. Сбор информации для анализа причин и последствий события

🔍Тренд 2: Фокус регулятора на операционную устойчивость
Регулятор активно корректирует требования, это ответ на растущую зависимость банков от IT-поставщиков и автоматизации.
Что в фокусе:
• Замена 787-П на 850-П. Теперь положение также затрагивает филиалы иностранных банков в РФ, также были выделены отдельные требования для кредитных организаций, которые значимы на рынке платежных услуг.

• Внедрение новых ГОСТ Р 57580.3 и 57580.4 (сроки внедрения для банков – до конца 2025/2026 года).

Этот тренд – свидетельство, что обеспечение операционной устойчивости бизнес-процессов – абсолютный приоритет как для банков, так и для регулятора.

⌛Тренд 3: Синхронизация SGRC и АСУОР

SGRC (Security Governance, Risk, Compliance) – система управления информационной безопасностью, которая позволяет комплексно управлять рисками в организации.
АСУОР – автоматизированная система управления операционным риском.

Ваши системы управления информационной безопасностью (SGRC) и оперрисками (АСУОР) работают разрозненно?
Зачем их интегрировать?
🔼Единая платформа управления: интеграция позволяет консолидировать данные по управлению безопасностью, рисками и соответствием, обеспечивая целостность, актуальность и согласованность информации.
⚡️Скорость реакции: своевременное обнаружение, оценка и мониторинг угроз.
💸Экономия: исключается дублирование функционала и инструментов, а также высвобождение кадровых ресурсов для выполнения иных процедур.

Результат интеграции – более эффективное взаимодействие всех трех линий защиты. (Первая линия – бизнес-подразделения, вторая линия – риск-менежмент и третья линия – внутренний аудит).

❓Что стоит за этими трендами?
Новые регуляторные требования, трудоемкость их внедрения, дефицит квалификации у сотрудников – все это упирается в один системный вызов: недостаток риск-культуры. Без сильной риск-культуры и поддерживающих ее инструментов даже самая современная система управления рисками будет давать сбои.

Сегодня успех в управлении оперрисками определяется не только технологиями, но и способностью банка выстроить целостную систему, где люди, процессы и инструменты работают согласованно. О важности риск-культуры и о том, как банки могут ее развивать, расскажем в следующих постах!

А какие тренды в оперрисках видите вы? Делитесь в комментариях⬇️

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#размышления

🔍 Устали исправлять ошибки в данных управленческой и регуляторной отчетности вручную? Вам поможет аудит качества данных

Если вы каждый месяц сталкиваетесь с некачественными данными, которые возникают снова и снова, один из способов с этим разобраться – провести аудит качества данных (КД) в вашей предметной области.

⁉️Зачем аудит КД нужен банкам и какие потенциальные эффекты он дает?
🔜Одни и те же ошибки перестанут повторяться
🔜Руководство начнет больше доверять данным
🔜За каждую сущность данных появится ответственный
🔜Нагрузка на ручной разбор ошибок командой снизится
🔜Повысится культура управления качеством данных в команде

🔝 Рассказываем про наш подход проведения аудита КД

1️⃣Обзор реализации выбранного бизнес-процесса в периметре аудита КД

Что делаем:
⏺Формируем первичный запрос на документы, данные, схемы и другие артефакты банка, а также проводим интервью с ключевыми сотрудниками
⏺Анализируем бизнес-процесс, включая (при наличии) схему и описание бизнес-процесса, схему потоков данных, ИТ-архитектуру, а также методики и реестр контрольных процедур и проверок КД

Результат: понимание полного перечня критичных витрин и атрибутов для анализа качества данных, гэп-анализ по покрытию контрольными процедурами критичных данных на основании ИТ-документации и реестра контролей КД.

2️⃣Анализ фактического качества данных предметной области

Что делаем:
⏺Проводим выборочные сверки данных из систем-источников (например, АБС и кредитный конвейер) с первичными данными кредитного договора
⏺Сверяем данные итоговой и промежуточных витрин с системами-источниками и формами отчетности
⏺Проводим пересчет алгоритмов витрин

Результат:
– Фиксирование полного перечня дефектов по всем проверенным витринам и атрибутам с описанием причин расхождений и ТЗ на исправление дефектов для разработки
– Формирование проверок КД на основании выявленных дефектов и «узких» мест в формате бизнес-требований на контроли КД

3️⃣Анализ процедур управления качеством данных в предметной области

Что делаем:
⏺Проверяем, назначены ли владельцы данных для каждого атрибута данных
⏺Анализируем процедуры мониторинга качества данных
⏺Проверяем, включена ли предметная область в процедуры инцидент-менеджмента КД, включая исправление ошибок КД
⏺Анализируем полноту, своевременность и достаточность отчетов, а также возможность их использования в управленческих решениях
⏺Формируем гэп-анализ с рекомендациями по улучшению процедур КД

Результат: перечень рекомендаций по совершенствованию процессов управления качеством данных в предметной области.

4️⃣Разработка дорожной карты по результатам проведенного аудита КД

Результат: дорожная карта со сроками и ответственными и при необходимости последующее сопровождение ее внедрения по каждой области и процедурам.
Например, организация работ по закрытию перечня гэпов, выявленных в ходе аудита КД, в том числе назначение владельцев данных для каждого критичного атрибута и витрины, разработка и тестирование новых и обновленных контролей КД и др.

Такой подход делает аудит КД прозрачным, структурированным и результативным, что позволяет банку уверенно выстраивать свою работу с данными и отчетностью.

✏️С чего начать банку, чтобы не браться за все сразу?
▫️Разбить аудит КД на 2-3 этапа: начать с анализа текущих контролей КД, далее приступить к сверкам и выявлению гэпов в данных и алгоритмах, затем проанализировать процедуры управления КД
▫️Проработать детально один процесс/одну форму отчетности в качестве примера, отточить подход и только после масштабировать проведение аудита КД на другие процессы

✉️Если вам нужна помощь в проведении аудита КД, напишите нашему директору практики управления нефинансовыми рисками Наталье Стрекаль на natalia.strekal@tedo.ru. Будем рады проконсультировать 🤝

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#секреты_мастерства #аудит_КД

⁉️ Переход банка на человекоцентричную модель: какие изменения нужны в ИТ. Опыт Amazon, PayPal и UBS

✏️ Недавно мы рассказали про человекоцентричную модель. Переход к человекоцентричной модели управления корпоративным бизнесом является значимым изменением, затрагивающим множество аспектов (ИТ, систему и культуру). Сегодня поделимся опытом Amazon, PayPal и UBS в части необходимых ИТ-изменений.

1️⃣ Умная CRM + дэшборды = проактивный сервис

Инновационная CRM - это главный помощник в работе с крупным бизнесом. Система собирает и анализирует:
➖ историю запросов клиента
➖ финансовую отчетность на уровне компании и группы клиента
➖ отраслевые инсайты
➖ фидбэк от клиентских менеджеров

🖥 На основе этих данных формируются персонализированные дэшборды с продуктовыми предложениями, которые предугадывают потребности клиента.

✅ Плюсы внедрения:
➖ сотрудники освобождаются от рутины
➖ клиенты получают релевантные предложения
➖ сервис становится проактивным
➖ дополнительный доход от монетизации данных

ℹ️ Кейс Amazon

Мы собираем данные о пользователях с помощью умных телевизоров. Для того, чтобы пользоваться умным телевизором, клиент должен войти в свою учетную запись, таким образом мы знаем, например, их возраст, количество человек в семье, что и в какое время они смотрят. Все эти данные мы собираем и монетизируем с помощью партнеров и персонализированных маркетинговых кампаний.

ℹ️ Кейс PayPal

Мы постоянно собираем разную информацию о клиентах: что их волнует, с кем они взаимодействуют, какими продуктами пользуются, какие продукты мы можем им предложить. Клиенты ожидают, что вы знаете, кто они такие. Они ожидают, что вы запомните последний разговор, вспомните, чем они занимаются, вспомните, что для них важно. Наша CRM-система дает не только понимание клиента на 360 градусов, но и возможность отслеживать, какие маркетинговые предложения он получает. Если клиент позвонит и скажет, что получил электронное письмо, ваш менеджер должен понимать, что видит клиент.

2️⃣ Digital-каналы и омниканальность

Омниканальность - must-have для современного банка. Почему?
➖ менеджеры физически не могут охватить всех клиентов
➖ молодое поколение управленцев ждет digital-коммуникации
➖ нужно записывать и анализировать все коммуникации

ℹ️ Кейс UBS

Коммуникация настроена таким образом, что клиент может задать вопрос по телефону, а затем отправиться в отделение и продолжить разговор там без повторного объяснения первопричины своего обращения.

3️⃣ Эмоциональный интеллект в работе с клиентами

Анализ эмоций клиента - это новый уровень персонализации. Система помогает менеджерам:
➖ строить профиль клиента на основе его поведения
➖ учитывать эмоциональные реакции
➖ адаптировать предложения под настроение клиента

ℹ️ Кейс PayPal

Например, мы отправили рекламное письмо клиенту и он перешел по ссылке. Мы должны понимать, что у нас есть заинтересованный клиент и нашему менеджеру следует позвонить этому клиенту завтра. Такой инструмент позволяет нам по голосу клиента точно определить, что он чувствует на протяжении всего телефонного разговора. Например, наш клиент взволнован или расстроен, тогда мы можем поговорить с ним о продуктах для расчета заработной платы.

📌 В следующих постах разберем системные и культурные изменения, необходимые для полного перехода на человекоцентричную модель. Stay tuned!

Как думаете, какое ИТ-изменение необходимо реализовывать в первую очередь для перехода на человекоцентричную модель? Делитесь в комментариях⬇️

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#VISTA

💬 Провели выездную стратсессию нашей команды. В фокусе – ИИ, аналитика, клиентский сервис

В сентябре наша команда провела ежегодную выездную стратегическую сессию – одно из самых ожидаемых событий года. Это время, когда мы не просто отдыхаем, а объединяемся, обсуждаем результаты работы, формируем планы на будущее и укрепляем связи внутри команды.

📌 Что обсуждали

На сессии собрались коллеги из разных городов России. В центре программы – стратегическое развитие департамента, новые технологии и инновации, расширение клиентской практики.
⚫ Представили функциональную модель консалтинга будущего, где ключевую роль играют клиентский сервис, кросс-функциональное взаимодействие наших команд, фокус на бизнесе клиентов, риск-ориентированный анализ отчетности, ИИ и технологии
⚫ Обсудили широкую диверсификацию аудиторских и консультационных продуктов, их сближение для решения более глубоких задач наших клиентов
⚫ Обозначили развитие трех направлений консалтинга для банков и страховых компаний:
- Бизнес-консалтинг
- Управление данными и сопровождение внедрения ИТ-систем
- Трансформация финансовой и казначейской функций
⚫ Применили ИИ на практических кейсах внутри рабочих групп

💡 Что нам дала стратегическая сессия

Такие сессии – это не просто командное мероприятие. Это способ развивать экспертизу и обновлять подходы к работе, чтобы:
– Предлагать нашим клиентам современные технологичные решения
– Повышать точность и скорость аналитики
– Обеспечивать стабильное качество даже в пиковые периоды нагрузки

➡️ Что будем продолжать делать

Мы продолжаем тестировать инструменты на базе ИИ и расширяем внутренние цифровые продукты. Цель – сделать работу команд эффективнее, а взаимодействие с клиентами – еще более прозрачным и технологичным.

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#забота_о_важном

🔥Непрозрачность, негибкость и неактуальность: разбираем «боли» банков в резервировании

Что делать, когда необходимость оптимизации резервов уже назрела, но нельзя просто «остановиться и навести порядок»?

Кредитное качество портфелей банков продолжает ухудшаться, и это отрицательно влияет на объем резервов на ожидаемые кредитные потери (МСФО 9 – международный стандарт финансовой отчетности (IFRS) 9 «Финансовые инструменты»).

Под ударом оказывается финансовый результат банка, поскольку резервы напрямую влияют на P&L (отчет о финансовых результатах). Поэтому в первую очередь важно проанализировать, все ли в порядке с методологией и процессами.

Оптимизация методологии расчета не принесет желаемого результата, если процессы остаются «черным ящиком». Когда расчет непрозрачен и неформализован, невозможно понять, что именно и почему влияет на результат.

☝️Оптимизация методологии и упорядочивание процессов должны идти параллельно и синхронно.

🔝 Мы собрали 4 классические «боли», с которыми сталкиваются банки, и способы их решения.
Проверьте, знакомо ли это вам:

1️⃣Отсутствие порядка и прозрачности в процессах

Не понимаем, откуда берутся цифры.

Без прозрачных процессов нельзя оценить корректность методологии. При отсутствии последовательной и понятной инфраструктуры расчета даже корректная методология не обеспечивает должного уровня прозрачности и точности, что повышает риск ошибок и рост недоверия со стороны стейкхолдеров.

Что необходимо делать уже сейчас:
▫️Документирование и стандартизация: понятные регламенты для каждого этапа расчета
▫️Автоматизация: стабильность и воспроизводимость процесса, сокращение временных затрат и уменьшение риска операционных ошибок
▫️Обучение команды: единая терминология и понимание расчетов между риск-менеджерами, финансистами и бизнесом
▫️Визуализация данных: дашборды, показывающие ключевые показатели (ставка резерва, COR (cost of risk), Stage 3 coverage (показатель доли покрытия резервами активов третьей стадии) и др.) в реальном времени

2️⃣Методологический bias

Используются подходы, которые не отражают реальное поведение портфелей.

Неверная сегментация, неактуальные продукты, устаревшие предпосылки – все это искажает расчет.

Возможные области оптимизации:
▫️Верификация моделей: проверка адекватности прогнозов дефолтов на текущей статистике
▫️Глубокая аналитика обеспечения: оценка реальной стоимости и ликвидности залогов
▫️Сегментация портфеля: выделение более однородных групп, исключение неактуальных продуктов
▫️Учет специфичных показателей: вероятность активации неактивных карт, пересмотр методологии коэффициентов конверсии и др.

☝️Этот блок работы нужно вести одновременно с наведением порядка в процессах – чтобы изменения в одном не «ломали» другое.

3️⃣Запаздывание и негибкость

Резерв реагирует на кризис, а не предупреждает его.

Классические модели часто показывают результат постфактум.

Что стоит развивать:
▫️Опережающие индикаторы: использование операционных метрик поведения портфеля для более раннего прогноза ухудшения
▫️Сценарный анализ: расчет резерва по нескольким сценариям

4️⃣Проблемы с бюджетированием

План по резервам постоянно расходится с фактом.

Это усложняет управление прибылью и увеличивает риск незапланированных убытков.

Направление для дальнейшего фокуса:
▫️Корректное прогнозирование баланса в разрезе дней просрочки с учетом сегментов с повышенным риском: реструктуризаций, банкротств, каникул
▫️Синхронизация подходов в бюджетировании и расчете резервов, например, синхронизация flow-rate и ставок резервов

Наведение порядка в процессах – не альтернатива оптимизации методологии, а необходимое условие ее успешности.

Важно вести оба направления синхронно: создавая прозрачность процессов и одновременно совершенствуя методологию расчетов. Только так банк сможет перейти от «черного ящика» к управляемой и предсказуемой системе резервирования, которая способна реально отражать текущий уровень риска в портфеле.

Хотите обсудить, как это можно применить в вашем банке? Напишите нам! ✉️

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#секреты_мастерства #резервы #МСФО9

⚖ Маржа консерватизма – новый вызов для моделей кредитного риска? Рассказываем, как это было в 2025 году

🔭 В начале 2025 года вступило в силу новое Положение 845-П (ключевые изменения мы описывали здесь). Согласно документу банки теперь должны рассчитывать величину недооценки кредитного риска и начислять себе маржу консерватизма.

❓ Что было до этого?
Ранее формализованных требований по оценке маржи не было. Банки либо сами в индивидуальном порядке закладывали маржу внутри оценок моделей, либо маржу консерватизма назначал Банк России внутри разрешения на ПВР.

✅ Что банки должны делать теперь?
Теперь банки должны на регулярной основе проводить анализ возможной недооценки компонентов кредитного риска по заданным со стороны ЦБ областям или критериям. И дальше при выявлении недооценки закладывать величину консерватизма в модельные значения и потом в расчет RWA по ПВР.

🔥 По горячим следам. Как это было с банками в этом году?

До 1 июля 2025 года все ПВР-банки должны были оценить размер маржи консерватизма по текущим моделям корпоративных и розничных сегментов в разрезе категорий:
🔹 Категория А – недостатки в данных при разработке и применении моделей
🔹 Категория Б – недостатки в учете изменений внешней среды, внутренних процессов и технологий банка
🔹 Категория В – обобщенная погрешность оценок компонентов кредитного риска (результаты тестов контрольных показателей качества, КПК)

Одновременно с этим банкам необходимо было внедрить новое определение дефолта.

В результате:
1️⃣ На текущий момент банки в основном фиксируют маржу в части категории А. Основная причина – неполное соответствие новому определению дефолта по 845-П в исторических данных, что было ожидаемо
2️⃣ По остальным категориям практически не зафиксированы проблемы, приводящие к недооценке, так как данные категории или были проработаны в процессе разработки моделей (например, изменение кредитной политики), а значит, уже учтены в модели, или регулярно мониторятся (например, КПК) и учитываются в процессах рекалибровки
3️⃣ Размер маржи, которую банки оценили на текущий момент, не является драматично большим, однако влияние на размер RWA по ПВР есть
4️⃣ Методика расчета коэффициента маржи у банков разная, Банк России не дает формализованного подхода в этой части

▶️ Что дальше?
На текущий момент часть банков готовится к внедрению в ИТ-системы маржи консерватизма, а часть ожидает комментариев со стороны Банка России. При этом некоторые банки параллельно находятся в переработке текущей модели, что приводит к необходимости оценки маржи по новой модели.

🔵 А у вас были случаи, когда модель занижала величину кредитного риска? Как вы с этим работали? Поделитесь опытом – будет полезно коллегам.

👍 Также не забывайте ставить реакцию на пост, если он вам понравился.

🦁 Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#размышления
#кредитный_риск

ℹ️ Новые правила ЦБ: кредиты только по официальному доходу. Разбираемся в важных для банков деталях

Мы продолжаем разбираться в том, как будет устроено новое регулирование в части подтверждения официального дохода физических лиц.

🔍Что конкретно изменится с точки зрения регулирования:

1️⃣Изменение правила расчета предельной долговой нагрузки (ПДН)

Напомним, ПДН – отношение долговой нагрузки к величине доходов заемщика, он должен рассчитываться по каждому заемщику при выдаче кредита.

Логика следующая:
ниже доход ➡️
выше ПДН и риск по кредиту ➡️
выше нагрузка на капитал банка

С точки зрения этой нагрузки – банку выгоднее всего выдавать кредиты заемщику с низкой долговой нагрузкой или с высоким доходом. Дополнительно действуют лимиты на долю кредитов с высоким ПДН, который может выдать банк.

Сейчас у банков есть вариативность в том, какие доходы использовать при расчете ПДН:
▫️Официальные доходы
▫️Данные, указанные заемщиком в заявлении на кредит
▫️Доход, спрогнозированный разработанной и разрешенной Банком России моделью
▫️Среднедушевой доход Росстата

При изменении регулирования вся вариативность отменяется, можно будет использовать только официальный доход.

Это приведет к проблемам: официальный доход часто ниже фактического, заемщики не всегда могут предоставить все документы, ни у всех заемщиков будет цифровой профиль (ЦПГ, о котором рассказывали в предыдущем посте). Все это может затруднить получение кредита.

Ожидается, что количество выдач, которые сможет позволить себе банк с учетом ограничений по капиталу, существенно сократится.

2️⃣Изменение логики начисления пруденциальных резервов для розничных кредитов

Банк России планирует ввести повышенные требования к резервам по кредитам, если у заемщика нет подтвержденного официального дохода.

Пруденциальные резервы – это «подушка безопасности», которую банк обязан формировать на случай, если клиент не сможет вернуть кредит. Чем выше риск невозврата, тем больше резерв должен быть.

Теперь, если по кредиту на сумму более 200 тысяч рублей банк не получит официального подтверждения дохода клиента, он будет обязан зарезервировать 50% суммы кредита. По сути, это делает выдачу таких кредитов экономически невыгодной.

❗️Иными словами, регулятор создает условия, при которых банки смогут выдавать кредиты только тем заемщикам, чьи доходы официально подтверждены – другими варианты становятся слишком затратными.

🏦 Крупнейшие банки уже начали готовиться к изменению регулирования, а именно:
▫️Перестраивать бизнес-процессы, чтобы при подаче заявки заемщик приносил документы, подтверждающие официальный доход
▫️Получать согласие на использование единого цифрового профиля (ЦПГ) у всей базы своих клиентов
▫️Продумывать пути информирования клиентов о новых правилах кредитования, которые по ожиданиям будут внедрены в конце 2026 года

❓А как вы считаете, насколько изменится бизнес розничного кредитования в связи с таким кардинальным изменением регулирования?

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#секреты_мастерства

Альтернативные инвестиции в банках – какие активы растут?

Альтернативные инвестиции – вложения в финансовые и материальные активы, не являющиеся традиционными (акции, облигации, наличные). Примеры:
● Венчурный капитал
● Драгметаллы
● Криптовалюты

По данным отчета «Обзор рисков финансовых рынков» за сентябрь 2025 года наибольшую доходность за последние 12 месяцев продемонстрировали следующие финансовые инструменты:

💸 Bitcoin (60,9%)
🥇 Золото (27,0%)
🅰️Корпоративные облигации «А» (29,2%)

В топе присутствуют два инструмента альтернативных инвестиций. Рассмотрим плюсы и минусы некоторых подобных инструментов (золото, криптовалюту и цифровые финансовые активы (ЦФА)) для использования банками РФ.

1️⃣Золото

С начала 2025 года инструмент увеличился в цене на 26%, так как макроэкономические факторы, например, закупки золота центральными банками, способствовали росту цен. Большинство банков инвестируют в золото, это популярный "защитный" актив, так как цена на него мало коррелирует с другими видами активов.

Плюсы:
↗️ Доходность
💻Доступность

Минусы:
🔽Расходы на хранение
💸Комиссии
‼️Риски коррекции после значительного роста

Вывод: Золото – самый простой для потребителя и банков вид альтернативных инвестиций.

2️⃣Криптовалюта

В августе 2025 года капитализация всего рынка криптовалют достигла 4,1 трлн долларов. Уже создаются резервы биткоина, запускаются спотовые ETF, а регуляторы становятся более лояльными.
По данным отчета ЦБ остаток на криптокошельках российских пользователей к концу марта составил 827 млрд руб. (651 млрд руб. в сентябре 2024), что свидетельствует о росте интереса к криптовалютам со стороны потребителей.

Плюсы:
📈 Высокая доходность
🌐Инновационность
🔒Анонимность

Минусы:
⛔️ Регуляторные риски
📉Волатильность

Важно отметить, что в соответствии с рекомендациями ЦБ в отношении криптовалюты необходимо предусмотреть полное покрытие рисков капиталом и установить отдельный лимит. Кроме того, Банк России не рассматривает криптовалюту в качестве платежного средства.

При этом 28 мая Банк России разрешил предлагать квалифицированным инвесторам ПФИ, ценные бумаги и ЦФА, доходность которых привязана к стоимости криптовалюты. На текущий момент Т-Банк, Альфа-Банк и Сбер выпустили ЦФА на криптовалюту.

Тема криптовалюты активно обсуждалась в рамках FINOPOLIS 2025 в ходе отдельной сессии, ключевые тезисы:
– Более 7 млн инвесторов физлиц
– Объем операций 180 млрд долларов за год
– Планируется принятие закона, регулирующий инвестирование в криптовалюту в 2026
– Будет создана система лицензирования к концу 2026

Вывод: Криптовалюта – высокорискованный вид альтернативных инвестиций с серьезными регуляторными ограничениями для банков, но у нее уже существует целевая аудитория, которой можно предлагать новые продукты.

3️⃣ЦФА

ЦФА - цифровые аналоги ценных бумаг, которые выпускаются в виде записей в информационной системе на основе распределенного реестра (токенов) и подтверждают права инвестора на актив. Детали смотрите по ссылке.

Плюсы:
🛒Разнообразие активов
📥Высокая скорость операций (покупка, продажа и выпуск)

Минусы:
😱 Недоверие пользователей
❌Низкая заинтересованность эмитентов

Рэнкинг эмитентов ЦФА среди банков за 2025 год по объему выпуска в 2025 году:
1. Альфа-Банк (248 млрд руб.)
2. Банк ПСБ (83 млрд руб.)
3. Сбер - Sber CIB (77 млрд руб.)
4. Банк ВТБ (50 млрд руб.)
5. Газпромбанк (30 млрд руб.)

Вывод: ЦФА новый вид альтернативных инвестиций, который будет развиваться в ближайшие годы. Следующий шаг развития ЦФА – интероперабельность платформ, развитие регулирования, создание новых продуктов, например, токены на недвижимость, золото и иные реальные активы.

В условиях ограниченного доступа к традиционным инвестиционным инструментам на российском рынке появляется интерес к альтернативным инвестициям. В нашем посте мы рассмотрели только три таких инструмента и плюсы и минусы их использования в РФ.

❓А как вы думаете, какие альтернативные инвестиции были бы интересны потребителям и/или банкам? Делитесь в комментариях⬇️

🦁 Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»
#размышления

❗️ПВР-2025: как новые требования ЦБ изменили реалии для системно значимых банков и чего ждать дальше

В начале 2025 года Банк России обновил ключевой документ по продвинутому подходу к оценке кредитного риска (ПВР) – вышло Положение 845-П, которое заменило прежнюю версию 483-П. Это задало банкам новые правила игры при расчете нормативов капитала.

ПВР (подход, основанный на внутренних рейтингах) – это продвинутый метод оценки кредитных рисков, при котором банк использует собственные модели для расчета нормативов капитала. Подробнее о ПВР мы рассказывали ранее.

❓Что изменилось

1️⃣Маржа консерватизма

Введение требований по расчету и начислению маржи консерватизма к моделям оценки кредитного риска
➡️Разработчикам и владельцам моделей добавилось работы в части дополнительного анализа каждой модели на предмет неконсервативности или ошибок

2️⃣Требования к качеству моделей

Введены количественные критерии по качеству предоставляемых в Банк России моделей
➡️Теперь банки четко понимают, чего именно ждет регулятор

3️⃣Валидация и внутренний аудит

ЦБ уточнил ожидания к процессам проверки и контроля ПВР-моделей
➡️Требования стали более прозрачными и унифицированными

4️⃣Новое определение дефолта

Серьезно изменились подходы к определению дефолта в розничном и корпоративном бизнесе
➡️Разбираем этот пункт подробнее ниже

🔍 Зачем были нужны нововведения
Банк России накопил практику и статистику в части определения дефолта на основе информации от банков, перешедших на ПВР (Сбер, ВТБ, Альфа-Банк, Райффайзен). На основе этой базы регулятор унифицировал подход к определению дефолта и уточнил детали, которых раньше не хватало.

▶️К чему это привело:
Банки, которые только готовятся к переходу на ПВР, должны учесть новые требования уже сейчас – до подачи заявок в 2026 году. А у тех, кто уже перешел на ПВР, задачи сложнее.

Для четырех ПВР-банков ЦБ приготовил индивидуальные планы перехода на новые требования в течение 2025 года. Каждый индивидуальный план предполагал:
➖Переработку методологии определения дефолта
➖Изменение базы дефолтов (исторической и целевой)
➖Перекалибровку моделей оценки кредитного риска
➖Расчет маржи консерватизма при сборе банком неполной исторической базы данных по новым требованиям без статистического обоснования

✅ПВР-банки должны были успеть внедрить новые требования в сжатые сроки с учетом значительной трудоемкости.

📉 Эффект для рынка

Следствием регуляторных изменений стало повышение консервативности ПВР-моделей и, соответственно, снижение эффекта от перехода на ПВР во всех сегментах. Влияние этих изменений проявляется на протяжении всего 2025 года.

💬Вывод: обновленные требования по ПВР – не просто формальная правка документов. Это переход к более жесткой, но прозрачной модели регулирования, где качество данных и методологическая дисциплина становятся ключевыми факторами конкурентоспособности банков.

🔜В следующих постах рассмотрим детальные изменения в определении дефолта в части розничного и корпоративного сегментов.

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#секреты_мастерства #ПВР

🏦 Переход банка на человекоцентричную модель: какие изменения нужны в системе. Опыт Amazon, PayPal и UBS

Недавно мы разобрали основы человекоцентричной модели и ИТ‑изменения для ее внедрения. Сегодня - фокус на системных преобразованиях. Делимся кейсами Amazon, PayPal и UBS.

1️⃣ Оргструктура и мотивация

Смена фокуса: от продаж к долгосрочным отношениям.
В дополнение к продажникам с краткосрочными KPI появляются клиентские менеджеры, чья главная цель - стать для клиента надежным партнером.

ℹ️ Кейс Amazon

У нас есть отдельная команда клиентских менеджеров. Их задача - выстраивать и развивать отношения с клиентами. Ключевые метрики:
- NPS (индекс потребительской лояльности)
- CES (индекс усилий клиента)

ℹ️ Кейс UBS

Мы разделили функции:
- Команда продаж - эксперты по продукту, отвечают за его продажу
- Клиентские менеджеры - сопровождают клиента после покупки, знают весь процесс от начала до конца

2️⃣ Построение отношений с клиентами

Концепция «Hybrid customer journey»: баланс автоматизации и живого общения во взаимодействии с клиентом

ℹ️ Кейс UBS

- Многие клиенты не готовы полностью перейти в цифровой банк без отделений
- Мы комбинируем личные встречи и автоматизированные сервисы
- Для клиентов, которые хотят «все сами», развиваем функционал самообслуживания в личном кабинете (24/7)

Адаптированный маркетинг: от писем к персонализации

ℹ️ Кейс UBS

Мы вышли за рамки email‑рассылок:
- Создаем подкасты
- Ведем видеоканал
- Активны во многих социальных сетях
- Тестируем VR‑симуляции для клиентов

«Lead nurturing»: превращаем лояльных клиентов в амбассадоров

ℹ️ Кейс UBS

Используем существующую базу для роста:
- Находим клиентов с крепкими отношениями
- Предлагаем им рекомендовать нас партнерам и поставщикам
- Мотивируем вознаграждением за успешные рекомендации

NPS на всех уровнях: вовлечение топ‑менеджмента клиента

ℹ️ Кейс UBS

- Для массовой обратной связи привлекаем агентство с анонимными опросами
- Для диалога с топ‑менеджментом - личные встречи через клиентских менеджеров
- Результат: даже скептически настроенные клиенты часто идут на контакт при персональном подходе

3️⃣ Баланс продуктов

Концепция «Commission sharing»: мотивация для кросс‑продаж

ℹ️ Кейс PayPal

Ищем баланс между продажами собственных продуктов и продвижением партнерских решений. Почему это важно? Команда продаж может сфокусироваться на партнерских продуктах, если вознаграждение за них выше. Наша задача - выстроить систему так, чтобы приоритет оставался на собственных решениях.

📌 В следующем (заключительном) посте по этой теме разберем культурные изменения, необходимые для полного перехода на человекоцентричную модель. Stay tuned!

А как вы считаете, какое системное изменение самое критичное для успеха? Делитесь в комментариях ⬇️

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#VISTA

🤫 Вышел второй выпуск подкаста ФинИнсайт: обсудили тренды рынка страхования с топ-менеджером «Ренессанс Жизнь»

🔈 В гостях Сергей Фаизов – исполнительный вице-президент по стратегии и финансам компании «Ренессанс Жизнь».

🔥 В интервью обсудили:
➡️ Как страхование жизни становится альтернативой инвестиционному банкингу для розничных клиентов
➡️ Вызовы цифровизации: от развития digital-продаж до создания простого и прозрачного клиентского пути
➡️ Как адаптировать продуктовую линейку и команду продаж к переходу от гарантированной доходности к сложным инвестиционным решениям
➡️ Стратегии поддержки банковских партнеров и создания устойчивой бизнес-модели
➡️ Перспективы российских и международных рынков страхования жизни, влияние локальных особенностей и лучших зарубежных практик
➡️ Мотивация, личная история, драйверы успеха и взгляд на стратегическое развитие отрасли

👀 В наших интервью эксперты делятся не только инсайтами о рынке, но и личным опытом принятия решений!

☄️ Выпуск подготовлен совместно с партнерским каналом «Бизнес кейс» Алексея Эбингера, директора по трансформации финансовых функций ТеДо.

🖥 Смотреть выпуск

🦁 Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#от_первого_лица
#ФинИнсайт_Подскаст

💬 Обратная связь снизу вверх: работающий инструмент роста бизнеса, а не просто критика. Что это, как начать внедрять + успешные кейсы

В банках и консалтинге обратная связь обычно движется сверху вниз: руководитель оценивает, направляет, помогает расти. Но настоящая культура развития появляется тогда, когда диалог становится двусторонним.

⭐️ Upward feedback (или обратная связь снизу вверх) – это не способ «оценить начальника». Это инструмент, который помогает и руководителю, и сотруднику развиваться, понимать ожидания друг друга и выстраивать доверие.

📌 Почему это важно
Обратная связь снизу вверх помогает руководителям видеть свои «слепые зоны». Иногда кажется, что ты уделяешь внимание команде, а оказывается – нет. Или наоборот: простое действие, которое кажется незначительным, мотивирует людей и помогает им чувствовать поддержку. Без честного разговора такие вещи часто остаются незамеченными.

💡 Как создать безопасную среду
Все начинается с лидера. Лидер – не обязательно руководитель по должности. Это тот, кто берет ответственность за развитие команды. Чтобы обратная связь работала:
– Нужно быть готовым слушать, а не оправдываться
– Принимать комментарии, а не защищаться
– Создавать атмосферу доверия и открытости
– Обсуждать не только результаты, но и стиль взаимодействия

⚙️ Как банку внедрить такой формат
Для крупных организаций с устоявшейся иерархией важен постепенный подход. Чтобы протестировать формат, можно начать с пилота – выбрать одну инициативную команду, где есть лидеры, готовые к открытому диалогу.

– Подойдут команды, где руководители ориентированы на результат и открыты к изменениям
– После теста стоит оценить результаты: как изменились взаимодействие, мотивация и эффективность
– Затем можно масштабировать формат на другие подразделения

📈 Как измерить эффективность:
– Доля сотрудников, предоставивших и запросивших обратную связь
– Процент руководителей, обсудивших результаты обратной связи с командами
- Доля лидеров с оформленными планами развития на основе обратной связи
– Уровень вовлеченности сотрудников - регулярность получения обратной связи

💼 Кейс Lincoln Financial: рост вовлеченности через обратную связь
Компания внедрила подход employee listening - регулярные опросы и обсуждения с сотрудниками.
Результат: 76% сотрудников заявили, что видят возможности роста внутри компании. Это напрямую повлияло на рост удержания и лояльности персонала.

💡

Кейс Google: развитие лидеров через метрики обратной связи

В Google менеджеры дважды в год получают анонимные отчеты по результатам опросов от своих команд.
Фокус - на улучшении

коммуникации, постановке целей и управленческих навыков

.
Результат: повышение

удовлетворенности сотрудников

и

эффективности менеджеров

по ключевым метрикам лидерства.

✨ Что получает бизнес на выходе:
– Рост вовлеченности и доверия в командах
– Улучшение ключевых метрик, например, уменьшение текучки и увеличение продуктивности сотрудников
– Основу для индивидуальных планов развития руководителей
– Базу для составления и корректировки программ обучения лидеров под реальные запросы

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#забота_о_важном

🔥Быстрый результат без лишних формальностей: что такое ЛОКУ-аудит и какие задачи он решает

👀ЛОКУ-аудиты – относительно новая практика на российском рынке. Такие проверки стартуют по инициативе ЛОКУ.

ЛОКУ – лица, отвечающие за корпоративное управление. Это советы директоров и топ-менеджеры.

Это не привычный обязательный аудит отчетности, а управленческая экспресс-проверка. Она помогает оперативно получить точечную информацию, которая нужна для принятия ключевых решений. Например, через оценку качества управленческой отчетности, бизнес-процессов или корректности уже принятых управленческих решений.

📌В каких ситуациях ЛОКУ-аудит будет полезен. Это эффективный вид аудита в момент, когда в компании происходят изменения:
🔹Появляется дочернее общество или стартап: нужно оценить жизнеспособность и перспективы проекта
🔹 Обновляется руководство: новый руководитель независимо оценивает состояние компании и/или оценивается работа нового руководителя по итогам оговоренных ранее сроков
🔹 Готовится сделка с новым контрагентом: необходимо подтвердить отчетность для сделки
🔹 Планируется подтверждение данных для бонусной системы: выполняется проверка корректности предоставленных показателей

При этом ЛОКУ аудит опирается на такой же профессиональный риск-ориентированный подход, выборки и тесты.

‼️Результат – точечная проверка с практическими выводами и рекомендациями.

🌎Мы регулярно проводим ЛОКУ-аудиты для клиентов. Делимся одним из кейсов

К нам обратился банк с просьбой проверить управленческую отчетность дочерней компании: насколько она близка к МСФО и правильно ли учтены финансовые результаты, от которых зависели бонусы руководителей.

✔️Наша команда провела анализ и подтвердила корректность расчетов.

🗓Проект завершили на два месяца раньше по сравнению со сроками, которые бы потребовались в рамках стандартного аудита.

💥Клиент получил своевременный результат и рекомендации по тому, как сблизить управленческий учёт и МСФО, а также бенчмаркинг с лучшими практиками на рынке – без аудиторского заключения, но с максимальной пользой для управленческих решений.

⚠️Главная ценность. Рынок ЛОКУ-аудитов только формируется, но их ценность очевидна: высокая скорость и возможность сфокусироваться на задачах бизнеса.

А вы уже проводили или планировали ЛОКУ-аудиты? Поделитесь опытом⬇️

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#размышления

Финтехбанки стремительно растут. Как им это удается и каким станет рынок банковских услуг?

В третьем квартале 2025 в рэнкинге «Интерфакс-100» финтехбанки активно улучшили свои позиции. Озон Банк занимает 22 место (+14 мест с 2024 года), Яндекс Банк 36 место (+22 места с 2024 года), Вайлдберриз Банк 69 место (+21 место с 2024 года). В чем причина роста и есть ли угроза для «традиционных» банков?

Преимущества финтехбанков:

💎 Доступ к обширной клиентской базе

Лишь десятая часть жителей России не пользуются маркетплейсами, при этом больше всего покупок на онлайн-площадках совершают жители, родившиеся после 1995 года

💼 Данные о потребительской активности

Наличие BigData упрощает создание новых продуктов и их финансового моделирования

💻 Опытные ИТ-специалисты для внедрения новых продуктов и новых систем

Розничные продукты как в банках, так и в маркетплейсах требуют надежных ИТ-систем, а также регулярных обновлений и улучшений для сохранения клиентов

🌐 Возможность создания бесшовного клиентского пути и омниканальность

«Омниканальность» – взаимная интеграция разных сервисов, например, в приложении банка можно без дополнительной авторизации перейти к сервису брокера и т.д.

Плюсами омниканальности являются увеличение конверсии, рост продаж и оптимизация расходов для банковской группы

Текущая стратегия развития таких банков в РФ заключается в следующем:

🆕Использование обширной базы активных клиентов маркетплейсов и сервисов для привлечения новых клиентов в банк

Увеличение количества активных клиентов напрямую связано с работой остальных сервисов. Рост сдерживают недоверие к устойчивости банка, системы кэшбэка, а также более выгодные пакетные предложения конкурентов

📈 Расширение линейки продуктов для бизнеса

Финтехбанкам проще привлекать новых клиентов физлиц, но они не останавливаются на этом. Например, Озон Банк и Яндекс Банк выдают кредиты для развития ИП на собственных маркетплейсах

🔍 Фокус на повышение качества активных клиентов

В связи с недоверием к данной бизнес-модели привлечение новых клиентов затруднено. Банки начинают фокусировать продуктовые линейки и, благодаря большому количеству данных, могут создавать более точные персонализированные предложения для клиентов

🏦 Переход в офлайн? (эксперимент Озон Банка)

Сложно сказать, является ли данная стратегия сигналом, что Озон Банк позиционирует себя как «традиционный» банк, и спрогнозировать, как отреагируют на это клиенты? Нововведение тестируется в пилотном режиме до конца 2025 года

Кейс Китая – сегодня в Китае большая часть денежных транзакций совершается с помощью мобильных платежей.
Ведущие компании электронных платежей Китая – Alibaba Group («Alipay» и связанный банк «MYbank») и Tencent («WeChat Pay» и связанный банк «WeBank») изначально создавались как дополнение к основному бизнесу, e-commerce у Alibaba и социальные сети у Tencent. Но со временем, пользуясь низким проникновением «традиционных» банков в регионы Китая и/или фокусом на МСП, достигли существенных успехов.
Например, «WeBank» –

420 млн

клиентов физлиц, «MYbank» –

53 млн МСП.

«Alipay» и «WeChat Pay» не уничтожили банки, но заняли нишу в банковской системе.

❓А как вы думаете, какой путь у финтехбанков в РФ и являются ли финтехбанки существенной угрозой для «традиционных» банков?⬇️

🦁 Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»
#размышления

👀Как теперь определяется дефолт корпоративных заемщиков: ПВР-банки адаптируются к новым правилам

🔔В новом Положении 845-П для банков становится меньше свободы в определении вынужденной реструктуризации – фиксируются конкретные критерии, которые требуют большого количества доработок и сбора дополнительных данных в истории.

🔔Теперь банкам необходимо регулярно подтверждать адекватность критериев и ежегодно сдавать отчет с аналитиками в Банк России.

🔔Банк России обозначил новые возможные послабления, однако для их внедрения требуются существенные доработки систем.

🔍Рассказываем об изменениях критериев вынужденной реструктуризации:

1️⃣Критерии теперь делятся на два типа – основные, например, наличие дефолта по заемщику, и дополнительные, например, наличие обесценения по ссуде на 5% и более при наличии 1 и более реструктуризаций за 2 года до текущей реструктуризации.

Если дефолт зафиксирован по основному критерию, его нельзя отклонить решением коллегиального органа. По дополнительному критерию – можно.

2️⃣Для корпоративных заемщиков вводится понятие финансовых трудностей. Банк должен уметь их определять как за прошедшие периоды, так и на будущее – при новых реструктуризациях.

В список таких трудностей ЦБ предлагает включать долговую нагрузку, кредитный рейтинг, невыполнение финансовых ковенант, судебные иски, задолженность по БКИ и другие признаки на усмотрение банка.

3️⃣Появился новый критерий обесценения NPV (Net Present Value потоков по ссуде) – если при 2 и более реструктуризациях у клиента обесценение превышает 5%, это может считаться дефолтом.
❗️Важно: расчет теперь идет не по отдельным сделкам, а на уровне клиента. Придется внедрять алгоритм для агрегации графиков или значений NPV.

4️⃣Часть критериев применяется только при третьей и последующих реструктуризациях. Например, наличие финансовых трудностей при 2 и более реструктуризациях за 2 года до рассматриваемой реструктуризации. Значит, в системе нужен отдельный счетчик реструктуризаций.

⚡️Как это применяют банки на практике:

💬В целевом процессе банки реализуют все новые требования по вынужденной реструктуризации
💬Но восстановить всю историю за прошедшие периоды крайне сложно. Особенно если:
▫️Финансовые трудности раньше не фиксировались
▫️Расчет NPV не был автоматизирован
▫️Нет согласия клиента на запрос данных из БКИ

💬Важно, что у многих банков уже есть процессы, где фиксируются признаки финансовых трудностей – например, в рамках мониторинга клиентов. Эти процессы можно адаптировать под новые требования.

💬Но сами комбинации признаков финансовых трудностей должны быть четко обоснованы в рамках ежегодного отчета для Банка России

✏️Эффект от внедрения:

✅Банки, уже работающие по ПВР, завершили адаптацию методики и обновили как исторические данные, так и процессы. Те, кто только готовится перейти на ПВР, уже строят модели с учетом новых требований.
✅Внедрение новой методики привело к увеличению исторических дефолтов. Для будущих выдач также будет увеличение количества дефолтов, так как объективно появились новые критерии вынужденной реструктуризации.

А какие изменения в подходах к дефолтам вы считаете самыми значимыми? Делитесь в комментариях.

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#секреты_мастерства #ПВР

💥 Финальный пост серии: поговорим о культурных трансформациях и поделимся кейсами UBS

Недавно мы разобрали суть человекоцентричной модели, а также обсудили необходимые ИТ‑ и системные изменения. Сегодня – финальный пост серии: поговорим о культурных трансформациях и поделимся кейсами UBS.

UBS – крупнейший швейцарский банк, по итогам 3 квартала 2025 г. его прибыль составила $2,5 млрд, что на 74% больше, чем годом ранее.

1️⃣ Культура мышления: когда концепция развития бизнеса принимается на всех уровнях

В UBS уверены: без реального вовлечения ТОП-менеджмента и сотрудников в процесс развития любая трансформация бизнеса банка обречена на провал. Недостаточно просто «внедрить» новую модель, важно, чтобы сотрудники и руководители прониклись ей.

📌 Что это значит на практике:
➖ сформировать общее понимание стратегических целей развития

Например, в банке утвердили стратегию – рост прибыли на 15% в год. Но ТОП-менеджмент не довел стратегические цели до руководителей подразделений. Поэтому корпоративное бизнес-подразделение начало снижать ставки для крупных заемщиков, реализовывая собственную цель по наращиванию объемов продаж. Итог: доходность выдач начала снижаться и стратегические цели банка не были достигнуты.

➖ выстроить прозрачные процессы взаимодействия между подразделениями

Например, в банке утвердили стратегию – рост объема продаж корпоративным клиентам на 13%. Но из-за отсутствия прозрачной коммуникации между подразделениями команда продаж не передала полный перечень документов в андеррайтинг, а юридический отдел вернул заявку, не указав, что исправить. Итог: процесс оформления кредита затянулся на 3 недели и клиент ушел к конкурентам.

➖ отказаться от противопоставления «мы vs они»

Например, ИТ-департамент и команда продаж находятся в постоянном конфликте: продажники жалуются: «ИТ тормозит внедрение нового онлайн‑сервиса – клиенты недовольны!». ИТ‑специалисты отвечают: «Продажники обещают функции, которые технически невозможны за месяц». Руководство не вмешивается, считая, что «конкуренция стимулирует эффективность». Итог: сроки запуска продукта превышены на несколько месяцев, клиенты уходят к конкурентам, сотрудники отделов избегают совместных встреч, обмениваясь обвинениями по электронной почте.

ℹ️ Базовый посыл UBS: «Если идея не принята каждым сотрудником, проект не взлетит!»

2️⃣ Система обучения: адаптация под реальные задачи

Для UBS обучение – не формальный процесс. Это развитие навыков и компетенций, востребованных в работе с клиентами. Например, отработка типичных запросов и возражений клиентов, работа с реальными ИТ-системами банка.

📌 Как это реализовано в банке:
➖ регулярные менторские встречи: старшие коллеги обучают молодых сотрудников
➖ обратное наставничество: младшие сотрудники делятся свежими идеями с руководством (да, именно так – не наоборот!)
➖ программы по развитию ключевых талантов: партнерство с университетами; программы для выпускников
➖ коллаборации с финтехами: конкурсы идей, поддержка стартапов

✅ А какие преимущества?
➖ обмен опытом «по вертикали» и «по горизонтали»
➖ укрепление связи и взаимопонимания между поколениями сотрудников

3️⃣ Гибкость оргструктуры: сокращение дистанции между грейдами

📌 UBS упростил иерархию и сократил количество должностей. К какому результату пришли?
➖ сократили число уровней между младшим сотрудником и топ‑менеджментом: раньше было 7+, теперь максимум 5
➖ настроили кросс-функциональное взаимодействие между продуктовыми группами. Команды работают над проектом 6–7 месяцев, затем переформировываются
➖ создали многоканальную коммуникацию:
✅ персональные страницы сотрудников в корпоративном онлайн-пространстве
✅ регулярные рассылки с достижениями команды в формате дайджеста

✅ В результате банк получил рост доверия и больше свободы в общении между отделами.

Мы завершили серию постов про человекоцентричную модель банка. Давайте проверим, готовы ли вы уже завтра начинать трансформацию! Ответьте ниже на вопросы викторины⬇️

🦁Подписаться на «ТеДо | ФинИнсайт»

#VISTA