✅‌ چین رسماً بلندترین پل جهان را افتتاح کرد و این پروژه را در کمتر از 4 سال به پایان رساند
‌
این پل دارای یک رستوران در بالای خود است که 2600 فوت(۸۰۰ متر) بالاتر از رودخانه قرار دارد.

این پل نه تنها زمان رانندگی 2 ساعته را به 2 دقیقه کاهش می‌دهد، بلکه به عنوان یک پارک موضوعی با یک پیاده‌روی شیشه‌ای، یک آسانسور شیشه‌ای پرسرعت و یک آبشار در لبه پل نیز عمل می‌کند.

بازدیدکنندگان همچنین می‌توانند از روی آن بانجی جامپینگ انجام دهند.

پل دره بزرگ هواجیانگ 2050 فوت (۶۲۵ متر) بالاتر از رودخانه قرار دارد و 4600 فوت(۱۴۰۰ متر) بر روی رودخانه امتداد دارد.


آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅ ویژگی های شایستگی کلیدی

۱- یک شايستگی كليدی منبع كسب مزيت رقابتی است؛ زيرا اين شايستگی به شركت در ارائه ارزش بيشتر به مشتری كمك می‌كند.

۲- یک شايستگی كليدی در بازارهای مختلف شركت، كاربرد دارد.

۳- رقبا به سختی می‌توانند از شایستگی كليدی شركت تقليد كنند.

برای مثال، شایستگی کلیدی آیکیا، بزرگ‌ترین تولیدکننده مبلمان و لوازم دکوری منزل، عبارت است از: طراحی محصولات به صورت ماژولار تا مشتری خودش در منزل محصول خریداری شده را سر هم کند.

این شایستگی کلیدی، هم به مزیت رقابتی آیکیا تبدیل شده، هم در کشورهای گوناگون طرفدار دارد و هم رقبا به سختی می‌توانند از آن تقلید و کپی‌برداری کنند.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅فرهنگ‌های بد، رهبران بد پرورش می‌دهد

کیم استوارت، از کارمندانی بود که هنگام کار در شرکت سیتی گروپ می‌دانست که فرهنگ سازمانی آنها اشکال دارد. او به این نتیجه رسید که در صحبت‌هایش باید کمتر به نکات هوشمندانه اشاره کند، مشکل این نبود که او همکارانش را احمق فرض می‌کرد، بلکه آنها از وجود او احساس خطر می‌کردند.

استورارت می‌گوید: در شرکت سیتی این حس حاکم بود که هیچکس نباید به اندازه من بداند چون در این صورت دیگر کسی به من نیازی ندارد. این تفکر از بارزترین نشانه‌های وجود فرهنگی ناامن است.
به عبارت دیگر در فرهنگ سازمانی ضعیف اطلاعات برای محافظت از افراد پنهان می‌شود. استوارت به یاد دارد که همه از اینکه، همکاری در انجام کارها موفق باشد می‌ترسیدند، افراد احساس امنیت نمی‌کردند و این موضوع به دلیل کاهش تعداد کارکنان نبود و منشأ این ترس فرهنگ شرکت بود.

فرهنگ هر سازمان، طبق شیوه رهبری سازمان شکل می‌گیرد.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅۵ عینک آینده‌نگری

لوسیوس سنکا، فیلسوف یونانی، دو هزار سال پیش گفته بود: "زمانی خواهد آمد که شگفت‌زده خواهیم شد که چگونه چیزهایی به این وضوح را نمی‌دانستیم"
هدف مدیریت آینده، کمک به افراد و سازمان‌ها برای پیش‌بینی بخش وسیع‌تری از آینده است. بخصوص در زمینه کسب‌وکار، تمایل داریم نسبت به رقبای خود بخش بیشتری از آینده را ببینیم.

برای رسیدن به این هدف، بایستی پاسخ‌های اصولی و سیستماتیک برای ۵ سوال کلیدی آینده پیدا شود؛ سوالهایی که به ۵ عینک آینده‌نگری مرتبط خواهند شد:

۱- عینک آبی (تحلیل فرضیات)
شرایط بازار، کار و زندگی ما در ۵ تا ۱۰ سال آینده چگونه تغییر خواهد کرد؟

۲- عینک قرمز (تحلیل شگفتی)
چگونه باید خود را برای رویدادها و رخدادهای شگفتی‌ساز ممکن در آینده آماده سازیم؟

۳- عینک سبز (ایجاد فرصت)
این تغییرات باعث چه فرصت‌ها و تهدیدهایی در بازار، محصول، استراتژی‌ها، فرآیندها و ساختارهای ما خواهد شد؟

۴- عینک زرد (ایجاد دیدگاه)
تمایل داریم در ۵ تا ۱۰ سال آینده از منظر دیدگاه استراتژیک، شرکت ما چگونه به نظر برسد؟

۵- عینک بنفش (توسعه استراتژی)
برای تحقق بخشیدن به دیدگاه استراتژیک‌مان چگونه باید استراتژی خود را تدوین نماییم؟



آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅۵ اصل مديريت در تئوری آشوب

۱- بازانديشی در مفاهيم سنتی مديريت:
نظريه آشوب برای مديران حامل اين پيام است كه ديگر نمی‌توان از طريق اهداف سلسله مراتبی يا از طريق منطق از پيش تعيين شده سازمان‌ها را اداره كرد، مديران بايد بياموزند كه رخدادها و تغييرات در جريان زمان ظهور می‌کنند و بدانند كه مديران خود نيز بخشی از اين تغيير هستند، آن‌ها بايد به جای طرح‌ريزی و كنترل به شكل سنتی به داده‌سازی فرآيند تغيير بينديشند.

۲- هنر تغيير:
مديرانی كه سعی در ايجاد تغيير در سازمان‌های خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرآیندهای تعادل‌كننده می‌پردازند. آن‌ها مقاومت از طرف سيستم خود را در مقابل تغييرات احساس كرده اما عملا منشا اين مقاومت را نمی‌يابند.

هر زمانی كه مقاومتی در مقابل تغيير مشاهده شد بايد توجه داشت كه يک يا چند فرآيند تعادل‌كننده مخفی مشغول فعاليت است. اين مقاومت نه پايدار و زودگذر و نه چيزی اسرارآميز است بلكه ناشی از ترس تغيير در هنجارهای سنتی سازمان و نحوه انجام امور است. رهبران آگاه به جای افزايش فشار برای انجام تغييرات در سازمان و در هم شكستن مقاومت‌ها به دنبال يافتن منابع اين مقاومت هستند.

۳- تغيير كوچک، اثر بزرگ:
نظام‌های غيرخطی در شرايط آشوب، نسبت به تغييرات كوچک حساس بوده و كوچک‌ترين نوسان در آن‌ها در نظام كل تشديد شده و می‌تواند منجر به تغييرات بزرگ شود. براساس اين خصوصيت در سازمان‌ها بايد اين نكته را در نظر داشت كه برای انجام تغييرات بزرگ نيازی به تشكيلات وسيع نيست بلكه با شناسايی نقاط حساس و تعيين‌كننده و سپس با اعمال تغييری كوچک سازمان به سوی تغييرات بزرگ هدايت می‌شود.

۴- نقش مديران:
در سيستم‌های پرآشوب، مديران تنها قادراند كه زمينه‌های بروز جاذبه مطلوب را فراهم كنند و يا روی پارامترهايی كه بر روند تكاملی سيستم موثر است تغييراتی را اعمال كنند. زيرا در سيستم‌های پيچيده امكان طرح‌ريزی و پيش‌بينی دقيق عمليات سيستم وجود ندارد.

در سازمان‌های جديد مفاهيمی مانند خودسازماندهی، سازمان‌های يادگيرنده، گروه‌های خودگردان، تواناسازی، سازمان‌های هوشمند به وفور به گوش می‌خورد.

۵- هنر جورسازی:
شكل سازمان دارای ماهيت تكاملی است و به مرور زمان به شكل مطلوب خواهد رسيد. شكل سازمان دائما از جنبه‌ای به جنبه ديگر تغيير می‌كند و مديران در اين مسير با چالش جورسازی اجزای سازمانی روبه‌رو هستند، مديران امروزه با نظام‌های پيچيده كه دارای وجوه متعدد، متفاوت، درگير و پويا است روبرو هستند و لذا برای هدايت سازمان، استفاده از تنها يک ساختار، يک سبک، يک نگرش و استفاده از یک راهبرد كارساز نخواهد بود و لذا مديران بايد دائما در حال جورسازی ريخت سازمان به شكل مقتضی و مناسب باشند.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅انتقال به بازاریابی مدرن

فیلیپ کاتلر، پدر بازاریابی مدرن، در کتاب خود به نام «کاتلر در مدیریت بازار»، ۱۴ توصیه زیر را برای انتقال به بازاریابی مدرن مطرح کرده است:

۱- تغییر از «انجام تمام فعالیت‌ها در درون شرکت» به «برون‌سپاری فعالیت‌های فرعی به شرکت‌های دیگر»

۲- تغییر از «پیشرفت شرکت به تنهایی» به «پیشرفت شرکت به همراه تامین‌کنندگان مواد اولیه و شرکت‌های توزیع شرکت»

۳- تغییر از «جدا بودن از رقبا» به «تشکیل شبکه‌های همکاری با رقبا با هدف جلوگیری از جنگ‌های رقابتی بیهوده»

۴- تغییر از «سازماندهی واحدهای بازاریابی و فروش به صورت مجزا» به «تشکیل تیم‌های کاری مشترک بین واحدهای بازاریابی و فروش»

۵- تغییر از «تمرکز بر بازار داخلی» به «تمرکز بر بازارهای داخلی و جهانی»

۶- تغییر از «تمرکز بر محصول» به «تمرکز بر مشتری و بازار»

۷- تغییر از «تولید محصول یکنواخت و استاندارد» به «شخصی‌سازی محصول بر اساس خواسته و نیاز مشتری»

۸- تغییر از «ارتقاء ویژگی‌های محصول» به «افزایش نقش و ارزش محصول در زندگی شخصی و کاری مشتری»

۹- تغییر از «تولید انبوه» به «تولید متفاوت برای بازارهای هدف مختلف»

۱۰- تغییر از «تمرکز بر یک مزیت رقابتی پایدار» به «سرمایه‌گذاری در چند مزیت رقابتی مختلف و انتقال سریع از یک مزیت به مزیت دیگر بر اساس شرایط بازار»

۱۱- تغییر از «طراحی محصولات نو با کُندی و دقت بالا» به «کوتاه کردن چرخه معرفی و عرضه محصول جدید»

۱۲- تغییر از «همکاری با تامین‌کنندگان متعدد» به «همکاری با چند تامین‌کننده محدود»

۱۳- تغییر از «طراحی استراتژی توسط مدیران ارشد» به «پیشنهاد استراتژی توسط لایه‌های عملیاتی و تصویب توسط مدیران ارشد»

۱۴- تغییر از «توجه به بازارهای موجود و نیازهای آشکار مشتریان» به «بازارهای پنهان و و نیازهای کشف نشده مشتریان»

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

کارآفرینی فقط داشتن یک ایده‌ی بزرگ نیست؛ بلکه دانستن این است که چگونه آن ایده را شکل دهید، به اشتراک بگذارید و آن را در مقیاس گسترده، گسترش دهید. این مهارتی است که هر کسی می‌تواند در خود پرورش دهد.


آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅رویكردهای برخورد با چالش‌های سازمانی


مديران در برخورد با چالش‌های سازمانی رويكردهای مختلفی دارند، برخی مديران مشكلات را جمع می‌كنند و برخی مشكلات را حل!
راسل ايكاف (Russell Ackoff) رويكردهای برخورد با چالش‌های سازمانی را به چهار نوع تقسيم كرده است كه در ادامه با تشریح بیشتر به هر یک از آنها اشاره می‌گردد:

🔰رويكرد اول: چاره نکردن (Absolution)
مديرانی كه دارای چنين رويكردی هستند، اگرچه ممكن است اوضاع، عالی نباشد ولی اينگونه می‌پندارند كه «به اندازه كافی » خوب است. بنابراين كاری به كار آن ندارند و اوضاع را به حال خود رها می‌كنند و «سعی در اصلاح كارها ندارند».
هدف اصلی اين مديران جلوگيری از وقوع تغييرات است. اين مديران در برابر سایرین احساس مسئوليتی ندارند. در اين رويكرد جمله «بگذار خودش درست می‌شود» زياد شنيده می‌شود و باور غالب مديران انجام کمتر کار، دردسر کمتر است. دفع مسئولیت و تضمین امنیت شغلی خود و انجام ندادن کاری که باید انجام شود، جزء عادات فكری آنها می‌باشد. رويكرد برنامه‌ريزی مدير رويكرد محافظه کارانه (حال‌نگر) می‌باشد و اگر با صراحت بخواهم اشاره كنم برنامه ضدبرنامه‌ريزی را سرلوحه خود قرار داده است.

🔰رويكرد دوم: چاره نسبی (Resolution)
این مدیران نسبت به وضعيت فعلی و طرز حركت آن در آينده ناخرسند هستند. آنان به وضعيت پيشين بيشتر علاقه‌مند هستند. در اين شيوه مدير سعی برآن است نخست علت و منشاء مساله را تشخيص داده و سپس می‌كوشد تا آن را حذف كند و يا بر آن سرپوش گذارد! اين رويكرد چيزی شبيه نشستن در آخرين واگن قطار می‌باشد: مديران چشم‌انداز زيبایی از آنچه پشت‌ سر نهاده‌‌اند را می‌بینند ولی درباره مقصد چيزی نمی‌دانند، آنها در حالی قدم به آينده می‌گذارند كه رویشان به سوی گذشته دارند.

🔰رويكرد سوم: چاره بهینه (Solution)
این مدیران همواره بر اين باورند كه آينده، بهتر خواهد بود. آنها برای رسيدن به آينده طاقت كمی دارند و لذا تمام تلاش خود را مصروف شتاب‌دادن حركت به سمت آينده می‌كنند. آنها در پی حل مسائل، هم از طریق تجربه و هم روش‌های علمی هستند و به كمك آنها در پی برنامه‌ریزی آینده‌نگر و بهسازی (Rightsizing) هستند. معتقدند كه محل درد الزاماً محل درمان نيست. به عنوان مثال برای هر سردردی، سر را نمی‌شكافند، بلكه غالباً با روش‌های مختلف مثلاً با قرص و از راه معده اقدام می‌كنند. با مطالعه و يادگيری مستمر و بكارگيری روش‌های علمی سعی در بازنگری روش‌ها و  فرآيندها دارند.

🔰رويكرد چهارم: چاره بنیادی (Dissolution)
زمانيکه هيچ كدام از تصميمات و راهكارهای كه پيش از اين مطرح شد در برخورد با مسائل و چالش‌های سازمانی كارساز نباشد، می‌بايست فكری دگر و طرحی نو انديشيد. مسائل متعدد وقتی لاينحل باقی می‌مانند، به مرور زمان یک كل آشفته (Mess) را تشكيل می‌‌دهند به گونه‌ای كه درک مسائل از تيم مديريت خارج خواهد شد. در اين رويكرد دليل اصلی، آشفتگی محيط غيرمولد سازمان است در اين شرايط به جای بازنگری قوانين و ضوابط اجرايی و ارایه راهکارهای کلاسیک، ساختار بنيادی را می‌بايست تغيير داد. در اين رويكرد به معنای واقعی كلمه جای برای مديران كوته‌انديش كه تمام توان خود را برای منافع كوتاه‌مدت و شخصی صرف می‌كنند، نخواهد نبود. در واقع رويكرد چاره بنيادی نيازمند مديرانی است كه به منافع بلندمدت سازمان می‌اندیشند.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅آستانه‌ی ۷۷ درصد

هنگامی که ماشین بنزینی برای اولین‌بار معرفی شد، نمی‌توانست با اسب‌ها رقابت کند. از این گذشته، ما هزاران سال فرصت داشتیم تا سیستم‌های خود را در مورد اسب‌سواری بهینه کنیم و این فناوری جدید، هنوز نوپا بود. جاده‌ها کمیاب بودند، پمپ بنزین‌ها کمیاب بودند و خود ماشین‌ها غیرقابل اعتماد بودند.

وقتی ۱۰۰ سال بعد، خودروهای برقی بازگشتند، همین اتفاق دوباره رخ داد. در ابتدا مسافت طی‌شده با یک بار شارژ‌شدن، محدود بود. فضای ماشین محدود، شتابش کم و شارژ آن دردسرساز بود.

هنگامی که یک فناوری جدید وارد می‌شود، تقریبن همیشه با یک اشکال سیستمی روبرو می‌شود. اگر صبر کنیم تا چیز جدید، بهتر از چیز قبلی شود، ریسک بزرگی می‌کنیم.

چراکه ما رقبایی داریم که برای یادگیری فناوری جدید و مهم‌تر از آن، ساختن سیستم‌هایی پیرامون آن، زمان می‌گذارند. آنها مشتریانی را به دست خواهند آورد که ممکن است بعداً در بازگرداندن آنها به سوی خودمان با مشکل مواجه شویم. آنها چیزی را شروع می‌کنند که می‌تواند یک نسل طول بکشد.

هربی هنکاک، یک دهه قبل از بسیاری از همتایان خود، تجربه‌ی آزمایشی نواختن با ابزارهای الکترونیکی را آغاز کرد. این باعث شد که او نه یک، بلکه دو تا از موفق‌ترین تک آهنگ‌های جاز تمام دوران را بسازد.

اگر پیمانکار محوطه‌سازی محلی، علف‌کش‌های برقی و دمنده‌های برگ را بخاطر اینکه در کوتاه‌مدت مقرون به صرفه نیستند مسخره کند، احتمالا برخی از مشتریان خود را از دست خواهد داد و آنچه را که باید قبل از سررسیدن فناوری و سیستم‌های جدید بداند، فرا نمی‌گیرد. درحالیکه سیستم‌های جدید بلاخره از راه خواهند رسید.

همین امر در مورد شرکت‌های رسانه‌ای نیز صدق می‌کند. آنها که مدلی از تولید محتوای گران‌قیمت با پشتیبانی تبلیغات دفاع می‌کنند و از اینکه فکر کنند ممکن است این روش دوام نیاورد خودداری می‌کنند. تا کی روند اهمیت خواهد داشت؟

هنگامی که یک چرخه‌ی تکراری از فناوری جدید وجود دارد، سیستم‌ها نمی‌توانند کمکی کنند، مگر اینکه همگام با فناوری، اصلاح شوند و بهبود یابند.

وقتی یک فناوری یا سیستم جدید به اندازه‌ی ۵۰٪ فناوری قدیمی موثر است، وظیفه‌ی ما یادگیری و درک آن است.

و هنگامی که به ۷۷٪ رسید، باید ایجاد یک بخش جدید، یک خط محصول جدید یا یک رویکرد جدید را در نظر بگیریم که آن فناوری را بکار گیرد.

زمانش که فرا برسد یا بخشی از آن فناوری هستیم یا دیگر خیلی عقب مانده‌ایم.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅چرا نمی‌توانیم بین‌المللی شویم؟

✍دکتر محمود سریع‌القلم؛ استاد دانشگاه شهید بهشتی

🔹کانونی‌ترین علتی که یک کشور بین‌المللی می‌شود، ساختار اقتصادی آن است.

🔹به محض اینکه دولتی تصمیم گرفت و مقرر کرد مسوولیت تولید، توزیع، کسب درآمد، ایجاد اشتغال و معاش مردم نزد او باشد، ضرورت بین‌المللی شدن اقتصاد و کشور خود را از میان برداشته است.

🔹در مقابل، وقتی دولتی زنجیره تولید، مصرف، درآمد و اشتغال را به بخش خصوصی محول کند، «مجبور» می‌شود نظام اقتصادی خود را در معرض اقتصاد بین‌الملل قرار دهد.

🔹بخش خصوصی به قیمت، فروش، بهینه‌سازی مواد اولیه، رقابت، کیفیت خدمات، زمان، کارآمدی و وضعیت بازار حساس است.

🔹بخش خصوصی ساختاری دارد که اجازه نمی‌دهد کارمند تا ساعت ۱۰ صبح مشغول صرف صبحانه باشد یا با مشتری بدرفتاری کند یا کالای نامرغوب عرضه کند. هر لحظه و هر رفتار بااهمیت است.

🔹بخش خصوصی به محض ورود به بازارهای خارجی «مجبور» است کارآمد و رقابتی باشد. وقتی رقابت نباشد، چه اهمیتی دارد که مشتری رضایت داشته باشد؟

🔹همین که اقتصاد بین‌المللی شد، «مجبور» است شفاف باشد. جالب توجه اینکه حکومت ویتنام، متمرکز، اقتدارگرا و کمونیستی ولی اقتصاد آن بین‌المللی، شفاف و رقابتی است. مالزی، سنگاپور، ترکیه، اندونزی و مکزیک نیز در این چارچوب قرار می‌گیرند.

🔹 استنتاج مقایسه‌ای این کشورها، این اصل را اثبات می‌کند که دموکراسی ضرورتا مقدمه رشد و توسعه اقتصادی نیست.

🔹در کلِ جهان ظاهرا فقط در یک کشور، تقدم و تأخر توسعه اقتصادی و توسعه سیاسی بحث می‌شود. بقیه حاکمیت‌ها عموما مستقل از ماهیت نظام سیاسی آنها، «تصمیم» گرفته‌اند اقتصاد و بین‌المللی شدن اقتصاد را مبنا قرار دهند.

🔹اتفاق مهم دیگری که به موازات بین‌المللی شدن اقتصاد می‌افتد، این است که مردم به کار و فعالیت در کشورشان علاقه‌مند می‌شوند چون فضا و ساختار لازم برای درآمدزایی و زندگی معقول وجود دارد.

🔹قابل‌اتکا‌ترین حامیان ناسیونالیسم و علاقه به وطن در میان طبقه متوسط و بخش خصوصی است. این طبقه به کشورش نیاز دارد تا بهتر زندگی کند.

🔹فقر، تعهد به خاک و کشور را به‌شدت ضعیف می‌کند. مردم مالزی، اندونزی، ویتنام و سنگاپور لزومی ندارند به فکر مهاجرت به کشور دیگری باشند چون در میهن خود فرصت رشد، رقابت و بهبود زندگی خود را دارند.

🔹ناسیونالیسم یک موضوع انتزاعی و احساسی نیست، بلکه امری واقعی و کمی است. به موازات رشد تعلقِ خاطر به خاک به موجب بین‌المللی شدن اقتصاد، اندیشه سیاسی هم متعادل می‌شود، زیرا عموم افراد متوجه می‌شوند زندگی آنها در گروی رقابت در داخل و خارج است و سخنان تند، عمده مشتریان خود را از دست می‌دهد کما اینکه رادیکالیسم در امارات و ترکیه در حداقل خود قرار دارد. رانت نباشد افراطی‌گری به حداقل خود می‌رسد.

🔹باز از مزایای بین‌المللی شدن اقتصاد این است که ساختار عمرانی یک کشور چون در معرض جهان قرار دارد، اصلاح شده و کارآمد می‌شود. جاده‌ها، فرودگاه‌ها، بنادر، هتل‌ها و حفاظت از محیط زیست اهمیت پیدا می‌کنند.

🔹کشوری که اقتصاد بین‌المللی دارد نمی‌تواند هوای آلوده داشته باشد. در کشوری که اقتصاد بین‌المللی دارد مردم «مجبور» می‌شوند زبان‌های خارجی بیاموزند.

🔹مردم می‌آموزند که باید به ملت‌ها و فرهنگ‌ها و قرائت‌های مختلف گوش فرا داد، احترام گذاشت و آموخت. بین‌المللی شدن اقتصاد به اصلاح مهارت‌های روابط عمومی می‌انجامد و همزیستی در عین تکثر فرهنگی، امری عادی می‌شود./دنیای اقتصاد

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅اسارت در دام انتخاب!

یکی از خطاهای ذهنی ما پدیده جالبی است به نام سوگیری حمایت از انتخاب
Choice-supportive bias

در این حالت شخص تصمیم‌گیرنده بعد از تصمیم، ذهنش دچار سوگیری شده و پشتیبان بی‌چون و چرای تصمیم‌گیری خود می‌شود. ما انسان‌ها دوست داریم تصمیم‌هایمان درست باشد. بنابراین به صورت ناخودآگاه جنبه‌های منفی تصمیم خود را سانسور می‌کنیم چرا که نمی‌خواهیم در دام احساس پشیمانی بیفتیم و می‌خواهیم از احساس رضایت لذت ببریم.

سیستم ادراک و شناخت ما، ذهنیت ما را به شکلی در به خاطرسپاری تصمیم‌هایمان مغشوش می‌کند که جنبه‌ها و نتیجه‌های مثبت تصمیم، فارغ از اینکه در تصمیم‌گیری اصلی ما وجود داشته‌اند یا نه، به عنوان بخشی از تصمیم ما به خاطر سپرده شده و جنبه‌های منفی کم رنگ یا حذف می‌شوند.

از دیدگاه منطق و استدلال، رسالت تصمیم‌گیری «انتخاب بهترین گزینه از بین گزینه‌های موجود» است. به همین سبب از دیدگاه ما گزینه انتخاب شده توسط ما بهترین گزینه بوده و بالطبع گزینه‌های رد شده، گزینه‌هایی اشتباه و یا نامناسبی بوده‌اند.
به طور کل باید این نکته را با دقت در نظر داشت که جهت‌گیری‌های شناختی و بلاخص تمایلِ به حمایت از انتخاب می‌توانند دیدگاه بی‌طرفانه و صحیح ما از واقعیت و حقیقت را مغشوش کرده و به جای آن برداشتی جهت‌گیرانه از همان حقیقت را جایگزین کنند.

به طور نمونه در حوزه مدیریت استراتژيک و سرمایه‌گذاری: فرض کنید که شرکت شما در حوزه مسکن سرمایه‌گذاری کرده و شرکتی دیگر (همکار یا رقیب) شما در حوزه معدن. وقتی با شرکت دیگر در مورد سرمایه‌گذاری‌هایتان به گفتگو می‌نشینید، در چنین موقعیتی شما از نقاط ضعف حوزه مسکن چشم‌پوشی کرده و نقاط قوت آن را برشمرده و برجسته می‌کنید. دقت کنید که بخشی از این فرآیند، ناخودآگاه است. حوزه مسکن به صرف اینکه تصمیم شما بوده، مورد حمایت شما قرار می‌گیرد.

🔰چه می‌شود کرد؟ چه کار کنیم که در تصمیمات مرتبط با سرمایه‌گذاری و استراتژی با این پدیده مبارزه کنیم:

الف: شخصیت خود را از تصمیم جدا کنیم. برخی‌ها با تصمیم خود ازدواج می‌کنند. در صورتی که از نظر عاطفی، تصمیم را با خودمان یکی ندانیم، آنگاه انتقاد از تصمیم را انتقاد از خود نخواهیم دانست.

ب: از مشاوران و منتقدان مستقل استفاده کنیم. آنها به خاطر استقلال‌شان از نظر عاطفی با تصمیم رابطه‌ای ندارند و می‌توانند منطقی ارزیابی کنند.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅مراسم تنفیذ نخست وزیر ژاپن در حضور امپراطور ساده و بدون تجملات


آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅چرا کارها را بیش از موعد طول می‌دهیم؟

گلدرات (Eliyahu M. Goldratt) در تئوری محدودیت‌ها، علل زیر را جهت طولانی شدن زمان انجام کارها نسبت به برآورد اولیه ذکر می‌کند:

🔰قانون مورفی (Murphy’s Law):

اگر اتفاق بدی بتواند بیفتد حتما رخ خواهد داد؛ آن هم در بدترین شرایط ممکن. اتفاقات بد حتما مجال رخ دادن پیدا می‌کنند آن هم در لحظه‌ای که نباید رخ دهند.

🔰قانون پارکینسون (Parkinson’s Law):
کار تمام مدت در اختیار را پر می‌کند. به عبارتی به اندازه‌ای که وقت هست کار به تعویق می‌افتد. اگر تا فردا وقت داریم چرا باید کار را امروز تمام کنیم؟

🔰خود ایمن سازی (self-secure):
افراد بیم دارند زودترین زمان تکمیل کار را گزارش کنند، چون استانداردهای بعدی مدیران بر همین مبنا شکل خواهد گرفت. اگر کار زود تمام شود بعدا همین توقع خواهد رفت، پس چرا برای خود زمان نخریم؟

🔰باتوم رها شده (Dropped Baton):
تحویل کار در زودترین زمان، لزوماً توسط پرسنل بعدی تحویل گرفته نخواهد شد، چون آمادگی لازم را ندارند. افراد به خود می‌گویند چرا مورد سرزنش دیگران قرار گیرند؟

🔰کارهای همزمان بیش از حد:
این موضوع باعث افزایش مدت زمان انجام کار خواهد شد. انجام آشفته و همزمان کارها به جای هم افزایی، کاهندگی عملکرد و افزایش بیش از موعد کار را در پی خواهد داشت.

🔰گلوگاه‌های منابع:
تاخیرات ممکن است به دلیل بحرانی بودن منابع حادث شود. به عبارتی برخی مواقع پیش‌بینی‌های شما در رابطه با منابع، فرآیندها، حمایت‌ها، فرصت‌ها و... اشتباه از آب در می‌آید.

🔰سندروم دانشجویی (Student Syndrome):
گرایش به عدم شروع تا زمانی که کاملاً مجبور نشویم در انسان‌ها وجود دارد. مانند بسیاری دانشجویان که تا آخرین دقایق انجام تکالیف را به تاخیر می‌اندازند.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅فرصت طلایی چیست؟

فرصت طلائی معمولاً حاصل تغییر و تحولاتِ محیطِ بیرونیِ سازمان مانند بازارهای جدید، پیشرفتهای جدید در فناوری یا تقاضاهای جدیدی که به دلیل رقابت یا به‌هم‌خوردنِ تعادل برای سازمان ایجاد می‌شود، تغییر و تحولاتِ درونیِ سازمان مانند محصولات یا آدم‌های جدید یا هردوی این موارد است.

فرصت طلائی چیزی است که در صورت بهره‌برداریِ به‌اندازۀ کافی خوب و سریع از آن، بالقوه می‌تواند نتایج چشمگیری در پی داشته باشد. از جمله این نتایج می‌توان به رشدِ شتاب‌یافته توأم با سودآوری اشاره کرد؛ یا تواناییِ نوآوریِ سریعتر در دنیایی که طالب نوآوری‌های بیشتر است؛ یا اعتبارِ  بیشتر شرکت که موجب سرازیر شدنِ بی‌سابقۀ استعدادها و منابع مالی به سمت سازمان می‌شود؛ یا تحقق مأموریتی بلندپروازانه برای خدمت به مردم، جوامع و کشور.

فرصت طلائی، فرصتی است که هم با در نظر گرفتنِ داده‌های موجود، منطقی به نظر می‌رسد و هم از نظرِ احساسی گیراست؛ هم قلب و هم مغز آدم‌ها را درگیر می‌کند. بیانیۀ فرصت طلائی که به شیواییِ هرچه تمام‌تر نوشته شده باشد، به شکلی گیرا پنجره‌ای را توصیف می‌کند که به روی آینده باز شده است یا به زودی باز خواهد شد. اگر این بیانیه به درستی چارچوب‌بندی و به کار گرفته شود، افراد درگیر در کار را برای قاپیدنِ فرصت هیجان‌زده می‌کند.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅عدالت و بازار

✍دکتر حسین عبده‌تبریزی؛ اقتصاددان

🔰در سپیده‌دم تهران، در اندیشه سخنرانی‌ام برای تد امیرکبیر، به جوانی در دهه پنجاه بازگشتم؛ زمانی که در فضای بسته سیاسی و فرهنگی آن دوران، ذهن ما شیفته عدالت و آرمان‌های چپ بود.

🔰رمان‌هایی چون «خوشه‌های خشم»، «مادر» و «بینوایان» جانمان را به جوش می‌آوردند و در حلقه‌های کوچک دانشگاه درباره عدالت حرف می‌زدیم، بی‌آنکه دریابیم گاه از مستبدانی چون قذافی هم الهام می‌گیریم.

🔰در این جست‌وجوی شورمندانه، شریعتی، چه‌گوارا و نظریات چپ الهام‌بخش ما بودند تا وقتی با ورودم به دانشکده اقتصاد، مفاهیم بازار، رقابت و قانون، ذهنم را دگرگون کرد و آشنایی با آدام اسمیت نقطه عطف شد.

🔰ابتدا از این‌که منافع شخصی اساس نظم بازار است دلگیر بودم، اما بعدها فهمیدم اسمیت از خودخواهی نمی‌گوید؛ از نظمی سخن می‌گوید که آزادی و قانون با هم خیر جمعی می‌آفرینند.

🔰پس از انقلاب، هر جا دولت جای مردم را گرفت، عدالت و آزادی آسیب دیدند. فروش انرژي با قیمت مصنوعی، بی‌برقی و رانت آفرید و نظام ارزی و کالایی چندنرخی فساد را گسترد. با این همه هنوز بسیاری باور ندارند بازار دشمن عدالت نیست؛ بازار ابزار عدالت است، به شرط قانون و شفافیت.

🔰در کنار اندیشه اسمیت، سخن فریدمن نیز آشکارا درست بود: هر جا دولت دست از کار مردم برداشت، هم جامعه آزادتر شد هم عادل‌تر. ما فهمیدیم که عدالت اقتصادی با حذف بازار حاصل نمی‌شود؛ عدالت بر شانه قانون، بازار منضبط و دولت محدود می‌ایستد.

🔰بازار آزاد بی‌قانونی نیست، بلکه نظمی است که مانع تاخت‌وتاز «گرگ‌ها» می‌شود. احترام به بازار یعنی احترام به انسان، آزادی، خلاقیت و حق انتخاب او.

🔰نادیده‌گرفتن بازار، فلج کردن سیستم تصمیم‌گیری اقتصادی است. بازار آزاد، شریف‌ترین نظام اقتصادی است چون به انسان و آزادی اهمیت می‌دهد. اما باید از بازار سوءاستفاده نشود؛ همان‌گونه که جنبش اشغال وال‌استریت هشدار می‌دهد و رفتارهایی چون ترامپ، که قانون و نظم بازار را بی‌ارزش می‌شمارند، نمونه بدفهمی آن است. بازار سالم یعنی رقابت برابر بدون امتیاز پنهان.

🔰در پایان می‌دانم که آزادی اقتصادی و آزادی سیاسی به هم وابسته‌اند؛ هرگاه یکی سرکوب شود، دیگری نیز می‌میرد. ما هر دو را از دست داده‌ایم، چون گمان کردیم عدالت را می‌شود با فرمان ساخت، نه با قانون و اعتماد. راه نجات در بازگشت به همان درس آدام اسمیت است: احترام به قانون، آزادی و بازار یعنی احترام به انسان.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅چرا باید مهارت مدیریت استراتژیک بیاموزیم؟

مدیریت استراتژیک، یکی از مفاهیم کلیدی در حوزه مدیریت است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بهره‌وری و اثربخشی خود را افزایش دهند. این رویکرد مدیریتی نه تنها به سازمان‌ها امکان می‌دهد تا در مواجهه با چالش‌ها و فرصت‌های محیطی، بهترین تصمیمات را بگیرند، بلکه در استفاده بهینه از منابع محدود و بهره‌گیری از استراتژی‌های موفقیت‌آمیز در برابر تحولات محیطی و رقابت‌های شدید نیز، به آن‌ها یاری می‌رساند.

🔰چرا باید مهارت مدیریت استراتژیک را بیاموزیم؟
۱- افزایش قدرت رقابتی: با تعیین استراتژی‌های مناسب، سازمان‌ها می‌توانند بر رقبا پیشی گیرند و با عرضه‌ خدمات ویژه یا بازاریابی متمایز، در مقام رهبران بازار قرار بگیرند.
۲- بهینه‌سازی منابع: مدیریت استراتژیک به سازمان‌ها کمک می‌کند تا از منابع خود به بهترین شکل استفاده کنند.
۳- بهبود عملکرد سازمانی: استراتژی‌های مدیریتی منجر به بهبود عملکرد سازمان‌ها می‌شود.
۴- پیش‌بینی تغییرات و ریسک‌ها: مدیریت استراتژیک به سازمان‌ها کمک می‌کند تا در مواجهه با تغییرات محیطی و ریسک‌ها، بهترین تصمیمات را بگیرند.
۵- اشتغال‌زایی و رشد اقتصادی: استراتژی‌های موفق در سازمان‌ها منجر به اشتغال‌زایی و رشد اقتصادی می‌شود.

به طور خلاصه، مهارت مدیریت استراتژیک به سازمان‌ها کمک می‌کند تا به صورت هوشمند به سمت موفقیت حرکت کنند و در مواجهه با تحولات محیطی، بهره‌وری خود را افزایش دهند.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅چگونه به یک مدیر موفق تبدیل شویم؟

برای فراگیری مدیریت و تبدیل شدن به یک مدیر موفق، نیاز به مجموعه‌ای از مهارت‌های فنی، انسانی و ادراکی است.
در اینجا به برخی از مهم‌ترین مهارت‌های مدیریتی که باید توسعه داده شود، اشاره می‌گردد:

۱- مهارت‌های فنی: دانش و تخصص در حوزه‌های مرتبط با کاری که انجام می‌شود.
۲- مهارت‌های انسانی: توانایی کار با دیگران، برقراری ارتباط مؤثر و حل مسائل مرتبط با افراد.
۳- مهارت‌های ادراکی: توانایی درک بهتر خود و دیگران و پیدا کردن راه‌حل‌های مناسب برای مسائل.
۴- مهارت‌های ارتباطی: توانایی برقراری ارتباط مؤثر با اعضای تیم، مشتریان و شرکای تجاری.
۵- مهارت‌های رهبری: توانایی هدایت تیم به سمت اهداف مورد نظر و تشخیص پتانسیل اعضای تیم.
۶- مهارت‌های مدیریت زمان: توانایی مدیریت زمان خود و تیم.
۷- مهارت‌های حل مسئله: توانایی تشخیص مسائل، تجزیه و تحلیل آن‌ها و ارائه راه‌حل‌های موثر.
۸- مهارت‌های تصمیم‌گیری: توانایی تجزی‌ وتحلیل داده‌ها و اتخاذ تصمیمات درست.

این مهارت‌ها را می‌توان از طریق تجربه کاری، آموزش‌های رسمی و شخصی، مطالعه و تحقیق در زمینه‌های مرتبط با مدیریت توسعه داد. همچنین، مشارکت در کارگاه‌ها و دوره‌های آموزشی می‌تواند کمک کننده باشد تا مهارت‌های مدیریتی شخص مورد نظر بهبود یابد و به یک مدیر موفق تبدیل شود.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅فرزند ایران


مصاحبه با دکتر سید مهدی الوانی پدر مدیریت دولتی ایران


آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅آموزش زبان lingemy

یادگیری انگلیسی، به روشی منعطف، جذاب و کاملاً کاربردی 🇬🇧✨

اگه همیشه می‌خواستی زبان انگلیسی رو راحت‌تر یاد بگیری ولی وقت کلاس حضوری نداشتی، به جمع زبان آموزای لینگمی بپیوند!
دوره های خودخوان و ترمیک آنلاین با تدریس استادان بین المللی کانادا
مورد تأیید آکادمی مدیریت استراتژیک

با همکاری مدیریت لینگمی
💥 تخفیف ۳۰٪ و تعیین سطح رایگان، ویژه همراهان آکادمی مدیریت استراتژیک 💥

https://school.lingemy.com/login/signup.php?referral_code=N6TAHL9K

✅اهمیت حل مسائل برای مدیران

مهارت حل مسئله برای حل مشکلات مختلف، از مسائل کوچک و بزرگ در زندگی شخصی گرفته تا مسائل کلان در سطوح مدیریتی، نقش بسیار پر رنگی در بهینه‌سازی زمان و همچنین موفقیت هر شخصی در مواجهه با مسائل گوناگون ایفا خواهد کرد. مهارت حل مسئله و تفکر خلاق به عنوان یکی از مهارت‌های غیرقابل اغماض برای مدیران محسوب می‌شود.
همچنین به دلایل زیر، حل مسائل به شکل واضح و دقیق برای یک مدیر از اهمیت بالایی برخوردار است:

۱- تصمیم‌گیری موثر: دقت در حل مسائل به مدیران کمک می‌کند تا تصمیماتی موثر و به‌موقع اتخاذ کنند که می‌تواند بر کل سازمان تأثیر بگذارد.

۲- پیشگیری از اشتباهات: حل دقیق مسائل از بروز اشتباهات جلوگیری می‌کند و از هدر رفت منابع و زمان جلوگیری می‌کند.

۳- افزایش بهره‌وری: با حل مسائل به صورت دقیق، مدیران می‌توانند بهره‌وری را افزایش دهند و به نتایج بهتری دست یابند.

۴- مدیریت بحران: در شرایط بحرانی، دقت در حل مسائل به مدیران امکان می‌دهد تا با چالش‌ها به شیوه‌ای مؤثر مقابله کنند.

۵- نوآوری و خلاقیت: حل مسائل به شکل دقیق می‌تواند منجر به کشف راه‌حل‌های نوآورانه و خلاقانه شود.

بنابراین، مهارت حل مسائل به طور دقیق و کامل برای مدیران نه تنها برای مدیریت روزمره بلکه برای رهبری استراتژیک و پیشبرد اهداف بلندمدت سازمان حیاتی است.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅فلج تحلیلی

راهکارهایی برای تصمیم‌گیری مؤثر

در دنیای کسب‌وکار، پدیده‌ای به نام «فلج تحلیلی» وجود دارد که به حالتی اطلاق می‌شود، جایی که تحلیل بیش از حد و تمرکز افراطی بر جزئیات، مانع از تصمیم‌گیری به‌موقع و مناسب می‌شود. این مسئله به‌ویژه در میان صاحبان کسب‌وکاری که بر روی جزئیات نامرتبط تمرکز می‌کنند و در نتیجه در دام تردید فرو می‌روند، شایع است. اهمیت دادن بیش از حد به جزئیات کم‌اهمیت می‌تواند منجر به تلف شدن زمان ارزشمند و از دست دادن فرصت‌های کلیدی شود.
بنابراین، توصیه می‌شود که در حین تحلیل و بررسی موقعیت‌ها، تعادلی میان دقت و سرعت عمل برقرار کنید و از وسواس غیرضروری در مورد جزئیاتی که ممکن است در نهایت اشتباه از آب درآیند، پرهیز نمایید.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy