✅داستان توسعه هلند

داستان توسعه و پيشرفت کشاورزی هلند پر از درسهايی است که جهان بايد فرا گيرد. هلند، کشوری کوچک، با ۱۷ ميليون جمعيت به دومين صادرکننده محصولات غذايی جهان تبديل شده است. اين کشور تقريباً از تمامی منابع سرزمينی و خاک که برای کشاورزی در مقياس بزرگ لازم است محروم است.

آمريکا به عنوان اولين صادرکننده محصولات کشاورزی جهان ۲۷۰ برابر بيشتر از هلند زمين کشاورزی دارد اما هلند دومين صادرکننده محصولات کشاورزی بعد از آمريکا است و درعين حال بزرگترين صادرکننده گوجه فرنگی، سيب‌زمینی و پياز و دومين صادرکننده سبزيجات در دنیا است. يک سوم تجارت جهانی دانه‌های سبزيجات خوراکی از هلند سرچشمه می‌گيرد. اين موفقيت‌ها فقط در ۹۴ کيلومترمربع گلخانه به دست آمده است. در مقايسه بايد گفت؛ مساحت شهر تهران ۷۳۰ کيلومترمربع است.

🔰راز موفقيت در چيست؟

راز موفقيت هلند استفاده از تکنولوژی‌های برتر و گلخانه‌های پيشرفته کشاورزی است. اين تکنولوژی‌ها برداشت در سطح هکتار را به شدت افزايش داده است.

🔰نمونه‌ای از تکنولوژی‌های به کاررفته در هلند:
با استفاده از سنسورهای حساس، در مصرف آب برخی از محصولات کليدی تا ۹۰ درصد صرفه جویی می‌شود.
در هلند ۱۵ نوع گوجه فرنگی با ارتفاع ۶ متر پروش داده می‌شوند که ريشه آنها نه در خاک بلکه در محلول‌های مغزی قرار دارد
هلند به طور کامل استفاده از آفت‌کش‌های شيميايی را کنار گذاشته است. همچنين در عرصه پرورش طيور و از سال ۲۰۰۹، مرغداران و دامداران استفاده از آنتی‌بيوتيک را حدود ۶۰ درصد کاهش داده‌اند.

کشاورزان برای تنظيم دمای گلخانه‌ها از انرژی زمين گرمایی (geothermal) استفاده می‌کنند. کشاورزی هيدروپونيک که در آن محصولات بدون خاک و با استفاده از محلول‌های مغذی رشد می‌کنند، مصرف آب و هزينه‌ها را به شدت کاهش داده است.
راز پيشرفت‌ها در تحقيقاتی است که در دانشگاه واخنينگن (Wageningen) هلند صورت می‌گيرد. شايد بتوان گفت که اين دانشگاه بهترين موسسه تحقيقاتی جهان درزمينهٔ کشاورزی است.

اگر آمريکا سيليکون ولی (Silicon Valley) کاليفرنيا را به عنوان مرکز نوآوری‌های تکنولوژیکی دنيا در اختيار دارد، هلند نيز مرکز تحقيقات کشاورزی غذایی فوود ولی (Food Valley) را به کشاورزی جهان معرفی می‌کند.
اگر دانشگاه کاليفرنيا مرکز ثقل سيليکون ولی آمريکاست، دانشگاه واخنينگن نيز مرکز ثقل «فوود ولی » هلند است.

کشاورزی در هلند؛ وقتی فن‌آوری جای خالی خاک را پر می‌کند!
هلند کشوری کوچک است که رتبه‌ی دوم صادرات محصولات کشاورزی و عنوان بزرگترين توليدکننده‌ی سيب زمينی در جهان را در اختيار دارد؛ اما چگونه اين کشور کوچک کم خاک به چنين جايگاه بالایی دست پيداکرده است؟

همانطوری که گفته مساحت آمريکا ۲۷۰ برابر هلند است يعنی آمريکا ۹ ميليون و ۸۴۳ هزار کيلومترمربع وسعت دارد درحاليکه مساحت هلند ۴۱ هزار و ۵۴۳ کيلومترمربع است و طبعاً اين پرسش مطرح می‌شود هلند چگونه توانست در يک رقابت جهانی اينگونه به مقامی برتر از ديگر کشورها دست يابد؟ صاحبنظران میگويند اين جايگاه هلند حاصل ترکيبی کارآمد از همکاری و همفکری ميان مراکز علمی شرکت‌های توليدکننده و کشاورزان می‌باشد البته رابطه بلاواسطه و سازماندهی شده ميان اين سه نهاد شرط لازم بوده است تحقيقات و نتايج آن در قفسه‌ها و گنجه‌های مؤسسات تحقيقاتی و علمی باقی نمی‌ماند و بلافاصله به دست کشاورزان می‌رسد و چه بسا در فرايند تحقيق خود کشاورزان به نوعی حضور دارند.

هلند آخرين کشور غربی است که دچار قحطی شديد شده است؛ در واپسين سال جنگ جهاني دوم، کمبود مواد غذايی موجب شد ۱۰ الي ۲۰ هزار هلندی جان خود را از دست بدهند. اين تجربه‌ی تلخ، توأم با پيش‌بينی‌های نه چندان روشن در رابطه با آينده‌ی تأمين مواد غذايی در جهان، هلندی‌ها را بر آن داشت تا به دنبال راهکارهای برای حل معضل کمبود مواد غذايی باشند. حدوداً سه دهه پيش، دولت هلند برنامه‌ای ملی و جامع را برای توسعه‌ی کشاورزی پايدار در اين کشور در برنامه توسعه خود قرارداد. هدف اين برنامه، دو برابر شدن توليدات کشاورزی و کاهش استفاده از منابع به يک دوم بود.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅کارآفرینی چیست؟

اگر از بیشتر مردم دیدگاه‌شان را در مورد کارآفرینی بپرسید، احتمالا از کلماتی مانند «کسب‌وکار کوچک» یا «نوآوری» استفاده می‌کنند یا کارآفرینی را این‌گونه توصیف می‌کنند: «کار کردن برای خود». بعضی‌ها ممکن است از این‌سطح فراتر بروند و تصویری جسورانه از یک پایه‌گذار در سیلیکون‌ولی ترسیم کنند که با جرئت به استقبال ریسک‌ها می‌رود و بدون خستگی از پس چالش‌ها برمی‌آید.

برای دیگران، کارآفرین یک شورشی با روح آزاد است که راه خود را در دنیای کسب‌وکار ایجاد می‌کند. همه‌ی این‌ها به رنگ‌آمیزی تابلوی کارآفرینی کمک می‌کنند ولی تصویر کاملی از مفهوم کارآفرینی ارائه نمی‌دهند.

🔰بنابراین، می‌رسیم به سوال «کارآفرینی چیست؟»

به زبان ساده، کارآفرینی کوششی برای ساختن، صاحب شدن و تجاری‌سازی یک ایده، فناوری، محصول یا خدمت است؛ همین‌طور در نظر گرفتن ریسک‌ها و پاداش‌هایی که در آن‌پروژه وجود دارد.

کارآفرینی مسئولیتی است سرشار از عدم‌اطمینان، که هیچ تضمینی ارائه نمی‌دهد. اما اگر راه‌اندازی یک کسب‌وکار تا این‌حد دشوار و نامطمئن است، چرا کارآفرینی جذابیت زیادی دارد؟ برای یافتن پاسخ، بیایید نگاهی به جنبه‌های کارآفرینی و ویژگی‌های پایه‌گذاران بیندازیم تا تصویر واضح‌تری از کارآفرینی به دست آوریم.

🔰تفاوت کارآفرینی و استخدام شدن:

مسئولیت، پایه‌گذار معمولا اولین رییس اجرایی در استارتاپ خود است. پایه‌گذار برای تصمیمات به نظر بی‌انتهایی مسئول است؛ از استخدام گرفته تا اخراج، طراحی محصول و خرید بیمه‌های تجاری. پایه‌گذار در موقعیت‌هایی آن بینشی است که ماموریت کل شرکت را طرح می‌کند؛ اما در موقعیت‌های دیگر مجبور است در منجلاب وظایف کسل‌کننده‌ی تبعیت قانونی، مالیات یا گزارش اقتصادی، یا سایر وظایف خسته‌کننده ولی لازم فرو برود.
برخلاف کارمند که خیال آسوده دارد در موعد هر پرداخت حقوق، دستمزد خود را به دست خواهدآورد، کارآفرین باید بار تامین حقوق ماهانه را بر دوش بکشد؛ حتی اگر خودش دریافتی نداشته‌باشد. وقتی که پایه‌گذار مدیرعامل نیز هست، همه‌ی مسئولیت‌ها بر گردن اوست. کار یک کارآفرین هیچ‌وقت تمام نمی‌شود. اگر لازم است تصمیمی گرفته‌شود، او چاره‌ای ندارد جز این که برای آن تلاش کند حتی اگر وقت کار تمام شده‌باشد. در عوض، کارمندان، از کارمند رده‌پایین گرفته تا مدیران ارشد، معمولا تضمین دریافت مبلغ ثابت ماهانه دارند اما در مقابل مبلغ دریافتی ثابت، کارمند در درآمدهای حاصل از فروش شرکت شریک نیست و تضمینی وجود ندارد که اگر شرکت رشد کرد، دریافتی آن‌ها هم افزایش پیدا خواهد کرد.
در مقابل این که کارآفرین در دوره‌ی استارتاپ بودن کار علارغم ساعت‌های کاری زیاد هیچ دریافتی‌ای نداشته‌باشد هم اتفاق نادری نیست. کارآفرینان این‌کار را انجام می‌دهند چون در ریسک اقتصادی قرار دارند و در کار خود سرمایه‌گذاری کرده‌اند. ما اسم این را انصاف می‌گذاریم. بنا بر نظر پژوهشگر خصوصی حوزه انصاف، متئو براچ، انصاف یعنی:«حق بر تمامی جریان نقدی یک موجودیت بعد از این که تمام دین‌ها و بدهی‌ها صاف شده‌باشند؛ همین‌طور است شکل پایه‌ی مالکیت. انصاف مساوی است با مالکیت.»
یک پایه‌گذار حاضر است در بازه‌ی زمانی کوتاه‌مدت برای رسیدن به پاداش اقتصادی، فداکاری‌هایی انجام دهد؛ پاداشی که بعضی مواقع بسیار قابل توجه است. وقتی در نهایت پایه‌گذار از کار خارج شود و شرکت را بفروشد، کسی که بیشتر (یا همه‌ی) سود اقتصادی حاصل را دریافت خواهد کرد خود اوست.

🔰ریسک شکست

روی دیگر سکه این است که کارآفرین‌ها ریسک شکست خوردن را متحمل می‌شوند. در عین حال که پایه‌گذار در یک فعالیت از بالاترین امتیازها بهره می‌برد، بیشترین سهم در شکست‌ها هم برای اوست. یک کارآفرین برای یک کسب‌وکار زمان خود را سرمایه‌گذاری می‌کند که به لحاظ هزینه فرصت می‌تواند در صورت از دست رفتن هزینه‌ی زیادی باشد.

به هرحال پایه‌گذاران ثروت و سرمایه‌ی شخصی خود را برای بلند کردن کسب‌وکار از صفر هزینه می‌کنند که می‌تواند پول زیادی باشد. واقعیت این است که بسیاری از کسب‌وکارها شکست می‌خورند و هیچ تضمینی وجود ندارد که اگر کسب‌وکاری بسته شد، برای کارآفرین بازپرداختی برای هزینه‌ی مادی و زمانی وجود داشته‌باشد. یک‌کارمند ممکن است منبع درآمد خود را از دست بدهد ولی کارآفرین ممکن است تمام سرمایه‌ی خود را از دست بدهد. (که گاهی به معنی اکثریت پولی است که در زندگی جمع کرده‌اند.)

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅انفجار نادان‌ها

مدیران درجه یک، کسانی را استخدام می‌کنند که از خودشان بهتر و تواناتر هستند، اما افراد درجه دو و پائینتر با نگرانی از دست دادن جایگاه خود، افرادی از خود پایینتر را استخدام می‌کنند و همینطور نفرات رده های پایینتر و ... (چون مسلما آنها هم نفرات درجه یک نیستند)

لذا پس از مدتی با موجی فراگیر از نفرات ضعیف و ناتوان در ساختار سازمان مواجه می‌شوید که معدود افراد توانمند را نیز فلج می‌کند ...

استیو جابز به این پدیده "انفجارنادان‌ها" می‌گوید.


آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅ویژگی افرادی که در مسیر استراتژی پیش می‌روند

🔰علاقه‌مندی:
حساس بودن به آنچه که در واحد، شرکت، صنعت و محیط کسب‌وکار می‌گذرد.

🔰انعطاف پذیری:
وقتی لازم است، می‌توانند رویکردها و ایده‌های خود را تغییر دهند.

🔰آینده‌نگری:
همواره به این می‌اندیشند که گروه کاری و یا شرکت در چند ماه آتی چه تغییراتی خواهد کرد.

🔰مثبت اندیشی:
چالش‌ها و فرصت‌ها را می‌دانند و معتقدند موفقیت ممکن است.

🔰استقبال از تغییر:
از ایده‌های جدید سرپرست‌ها، همکاران، کارکنان و ذینفعان بیرونی مثل مشتری‌ها و شرکای تجاری استقبال می‌کنند. همچنین به انتقادها واکنش منفی نشان نمی‌دهند.

🔰عمق بخشی:
پیوسته دانش و تجربه خود را توسعه می‌دهند. بنابراین می‌توانند ارتباطات و الگوهای نامشهود میان حوزه‌های مختلف را درک کنند.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @Strategiaacademy

✅۱۰ اصل اساسی استراتژی

۱- کاملاً به یک هدف معین و روشن متعهد باشید.
۲- ابتکار عمل را در دست بگیرید و آن را حفظ کنید.
۳- برای تجمیع و تمرکز منابع خود صرفه‌جویی کنید.
۴- از موقعیت‌یابی استراتژیک بهره ببرید.
۵- کارهای غیر منتظره انجام دهید.
۶- همه چیز را ساده بگیرید.
۷- همزمان راه‌حل‌ها و جایگزین‌های چندگانه فراهم کنید.
۸- برای دستیابی به هدف از مسیرهای غیرمستقیم استفاده کنید.
۹- زمان‌بندی و ترتیب‌گذاری را اعمال کنید.
۱۰- از موفقیت خود بهره‌برداری کنید.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅تبدیل یک مقاله دانشجویی به یک کسب‌وکار ۴۸ میلیارد دلاری

در سال ۱۹۶۵، یک دانشجوی کارشناسی یک مقاله دانشجویی نوشت و در آن نظامی را معرفی کرد در مورد سیستم حمل‌ونقل سریع. مانند تمام مقالات دانشجویی دیگر بررسی و ارزیابی شد و نمره‌ای به آن تعلق گرفت و کنار گذاشته شد. اما آن دانشجو ۶ سال بعد شرکتی را تاسیس کرد که همان ایده را عملی کند و ۲ سال بعد از آن واقعا آن ایده عملیاتی شد. با ۱۴ فروند هواپیما بر روی شبکه‌ای از ۲۵ شهر آمریکا.


این شرکت؛
- در سال ۲۰۱۵، ۴۸ میلیارد دلار درآمد داشته است.
- در بیش از ۲۲۰ کشو ر دنیا خدمات رسانی می‌کند.
- ۶۳۴ هواپیما و بیش از ۹۰ هزار وسیله نقلیه را به کار می‌گیرد.
- بیش از ۳۰۰ هزار کارمند دارد.
- جزو فهرست رسمی تحسین برانگیزترین شرکت‌های جهان و ۱۰۰ شرکت برتر برای کار کردن است.
- مدیرعامل آن (اسمیت، همان دانشجوی گمنام ۱۹۶۵) جوایز متعددی از جمله جایزه رهبری جهانی، برنده جایزه بنیاد جورج سی مارشال و جایزه مدال کنگره بنیاد افتخارآفرینان را دریافت کرده است. او همچنین به عنوان مدیرعامل برتر معرفی شده است.

نام این شرکت را همه شنیده‌ایم: فِدِکس!
شرکت فدکس امروزه بعنوان یکی از بزرگترین ارائه‌کنندگان خدمات لجستیکی و انتقال بسته‌ها و محموله‌های پستی در ایالات متحده و جهان محسوب می‌شود.


در آغاز سرویس‌های «فدرال اکسپرس» شامل پست نامه، بسته‌های ۲ روزه و بسته‌های ۱ شبه بود و شعار بازاریابی آن «سرویس حمل‌و‌نقل با بیش از ۵۵۰ مایل در ساعت» بود، ولی شرکت با مشکلات مالی زیادی مواجه شد و در ماه اول، یک میلیون دلار ضرر کرد.

فدرال اکسپرس، اولین صندوق پست مرسولات خود را در سال ۱۹۷۵ نصب کرد و یک سال بعد شرکت با ۱۹ هزار بسته در روز، به سودآوری مناسبی رسیده بود، ولی رشد سریع فدرال اکسپرس از سال ۱۹۷۷ شروع شد. زمانی که دولت با کم کردن مداخله و محدودیت‌ها در خطوط هوایی باعث شد کار این شرکت وسیع‌تر شود و بتواند اولین هواپیماهای بزرگ خود که ۷ بوئینگ ۷۲۷ بودند را خریداری کند.

در سال بعد، فدرال اکسپرس به عنوان اولین شرکت حمل‌و‌نقل مجهز به سیستم یکپارچه کامپیوتری برای مدیریت همزمان مرسولات، افراد، وسایل نقلیه و شرایط آب و هوایی شد. سال ۱۹۸۰، سرویس‌دهی به ۹۰ شهر دیگر آمریکا و سال بعد حمل‌و‌نقل بین‌المللی به کانادا آغاز شد. در سال ۱۹۸۳ شرکت به فروش بالای یک میلیارد دلار دست یافت و در همان سال سرویس ZapMail را معرفی کرد که این پروژه شکست خورد.

در سال ۱۹۹۴، زمانی که مشاوران تجاری این شرکت، مدیران را متقاعد کردند که نام حقوقی و آرم خود را از «Federal Express» به «FedEx» تغییر دهند، علاوه بر اینکه یک نام تجاری قوی‌تر و کوتاه‌تر به وجود آمد، موجب کاهش صد‌ها هزار دلار در هزینه رنگ‌آمیزی نام شرکت روی وسایل حمل‌و‌نقل مثل هواپیماها و واگن‌ها نیز شد. همچنین لغت فدکس (همانند گوگل و هوور) به عنوان یک فعل به فرهنگ واژه‌های انگلیسی اضافه شد.

قرار نیست دیگران به رویاهای شما باور داشته باشند، این شمایید و فقط خود شمایید که می‌دانید ایده‌تان باور کردنی است.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅چرا کارکنان خوب استعفا می‌دهند و کارکنان بد ترفیع می‌گیرند؟


🔰کسانی که دچار ترس هستند معمولا دور و بر خود را با آدم‌های مثل خودشان پر می‌کنند. البته منطق اقتصادی ایجاب می‌کند که نه‌تنها برای جایگاه‌های مدیریتی، بلکه برای همه جایگاه‌ها، شایسته‌ترین گزینه را انتخاب کنید. اما گاهی سازمان‌ها خلاف این منطق عمل می‌کنند.

🔰بزرگ‌ترین ترس مدیران ترسو چیست؟ آنها از اینکه کسب‌وکارشان شکست بخورد نمی‌ترسند چون به راحتی می‌توانند شکست را توجیه کنند یا بهانه‌تراشی کنند. می‌توانند بگویند: «تقصیر هیات مدیره بود یا سقوط ارزش سهام باعث شکستمان شد.» هر بهانه‌ای می‌توانند بیاورند. اما آنها یک ترس بزرگ‌تر دارند. بزرگ‌ترین ترس آنها این است که از طرف یکی از کارکنانشان به چالش کشیده شوند یا دستشان جلوی کارکنان رو شود. حس خودخواهی در آنها غالب است.

🔰در سازمان‌های مبتنی بر ترس، کارکنان بی‌کفایت به جایگاه‌های مهم راه پیدا می‌کنند چون این افراد نمی‌توانند مدیر را به چالش بکشند، پس تهدید محسوب نمی‌شوند. در یک محیط کاری مسموم، بهترین کاری که می‌توانی انجام دهی این است که تهدید به حساب نیایی. انگار این یکی از مهم‌ترین شرایط استخدام است.

🔰اگر به محیط‌های مبتنی بر ترس دقت کنی، می‌بینی که اعضای ارشد، ظاهرا به موفقیت کسب‌وکار اهمیت می‌دهند چون دائما درباره‌اش حرف می‌زنند اما در عمل، تنها چیزی که برایشان مهم است، حفظ جایگاه قدرتشان است. آنها ترجیح می‌دهند کسب‌وکارشان به خاک سیاه بنشیند، اما هرگز به اشتباهات یا نارسایی‌های خود اعتراف نکنند.

🔰در شرکت‌هایی که دارای فرهنگ سالم هستند، افراد درباره مشکلات مذاکره می‌کنند. مدیران می‌دانند که کارکنان هوشمند، قرار نیست همیشه با آنها موافقت کنند. اختلاف نظر یک امر طبیعی است و ممکن است هنگام تصمیم‌گیری‌های مهم مدیریتی، بعضی از کارکنان با آنها مخالفت کنند اما این مدیران، هرگز راه مذاکره را نمی‌بندند. آنها کسی را به خاطر اظهار نظر مخالف، سرزنش نمی‌کنند چون می‌دانند یک مذاکره سالم و سازنده، به نفع سازمان و به ضرر رقیبانشان است.

اما در سازمان‌های ناسالم، هیچ مذاکره‌ای صورت نمی‌گیرد. هیچ اختلاف نظری وجود ندارد. اگر اطاعت نکنید، اخراج می‌شوید و وقتی احساس می‌کنید طاقتتان تمام شده و دیگر نمی‌توانید شرایط نابسامان را تحمل کنید، به ناچار سازمان را ترک می‌کنید.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅ذهنیت استراتژیک

وقتی به موفقیت علاقه‌مند باشید، آخرین فردی که باید در این مسیر تسلیم شود، خودتان هستید. ریزه‌کاری‌های مسیر مهم است ولی مهم‌تر ماندن در مسیر و ادامه دادن است. شاید نیاز پیدا کنید تغییر مسیر بدهید، ولی این به تشخیص شما برمی‌گردد و اینکه چقدر دوست دارید ادامه بدهید.

میزان برخورداری از یک «ذهنیت استراتژیک» می‌تواند به طور منحصربه‌فردی در دستیابی به اهداف بزرگ تاثیرگذار باشد.

ذهنیت استراتژیک فقط یک استعداد ذاتی نیست بلکه یک مهارت اکتسابی است و با تمرین و اصلاح فرآیندهای فعلی، روال‌ها و عادت‌ها برای غلبه بر شکست‌ها و بهبود بیشتر موفقیت‌ها به دست می‌آید. به زبان ساده، مرتبا از خودتان پرسش‌های درستی بپرسید تا بتوانید راهی بهتر پیدا کنید.

تصور کنید شما یک فروشنده هستید. حتی اگر یک کارآفرین هم باشید، باز هم یک فروشنده محسوب می‌شوید. شما در فروش خوب هستید و همه از شما رضایت دارند. اما خودتان از این نتایج راضی نیستید و موفقیت بیشتری می‌خواهید. گاهی اوقات پای یک قرارداد فروش بزرگ می‌نشینید و همه مراحل کار به خوبی پیش می‌رود و فقط یک امضا باقی مانده است تا یک معامله بزرگ را به پایان رسانده باشید؛ همان فروشی که برای شما یک موفقیت محسوب می‌شود.

اما یک‌باره و در لحظه آخر، مشتری منصرف می‌شود و قرارداد روی هوا می‌رود. اگر مانند اکثر مردم باشید، یک تاسف کوتاه خورده و دیگر پیگیر نمی‌شوید و دنبال فروش و هدف بعدی می‌روید. پیش خودتان می‌گوید شاید مشتری فقط به دنبال کسب اطلاعات بود و هرگز قصد خرید نداشت. به علاوه، هیچ‌کسی تضمین نمی‌دهد، هر قراردادی امضا شود و طبیعی است برخی قراردادها نهایی نشوند.

اما اگر یک ذهنیت استراتژیک داشته باشید، دوست ندارید این قرارداد همین‌طوری بی‌نتیجه رها شود. ارزیابی می‌کنید چه چیزهایی خوب پیش رفته و چه چیزهایی خوب نبوده است. سعی می‌کنید روندها و عادت‌های خود را اصلاح کنید و در قرارداد بعدی بهتر ظاهر شوید. خوب می‌دانید در شانس بعدی باید چگونه برخورد کنید. مهارت‌های خود را بهبود می‌دهید و تمایل دارید مهارت‌های جدیدتری یاد بگیرید یا مهارت‌های پیشین خود را یک سطح افزایش دهید. این یک ذهنیت استراتژیک است!

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅چگونه یک ذهنیت استراتژیک را توسعه دهیم؟

به سوالات زیر پاسخ دهید و خود را با امتیاز ۱ (هرگز) تا ۵ (همیشه) ارزیابی کنید:

۱- وقتی در کاری به بن‌بست می‌خورم، چقدر از خودم می‌پرسم: «اکنون چه کارهایی می‌توانم انجام بدهم که به خودم کمک کرده باشم؟»

۲- هر وقت احساس می‌کنم پیشرفتی نداشتم، چقدر و چند بار از خودم می‌پرسم: «آیا روش بهتری برای انجام کار وجود دارد؟»

۳- هر وقت از انجام کاری ناامید می‌شوم؛ چند بار از خودم می‌پرسم: «چگونه می‌توانم این کار را بهتر انجام بدهم؟»

۴- در لحظاتی که احساس چالش می‌کنم، چند بار از خودم می‌پرسم: «چه کارهایی در این زمینه انجام دهم که بهتر شوم؟»

۵- هنگامی که دارم با چیزی دست و پنجه نرم می‌کنم، چقدر از خودم می‌پرسم: «چه کاری برای کمک به خودم انجام دهم؟»

۶- هر وقت در چیزی احساس دشواری می‌کنم، چقدر از خودم می‌پرسم: «چه کاری در این زمینه انجام دهم تا بهتر شوم؟»

گرفتن امتیازات بالاتر، نشانه‌ی موفق‌تر بودن در آینده است. یعنی قابل پیش‌بینی است که این فرد می‌تواند در آینده به اهداف بزرگ خود دست پیدا کند.

این پرسش‌ها نشان می‌دهند صرف‌نظر از هدف، پذیرش یک ذهنیت استراتژیک، باعث افزایش احتمال موفقیت می‌شود.

قطعا مانند هر کاری، نیاز به داشتن یک مهارت کاملا خاص مهم است ولی باید بتوانید در طول مسیر تغییراتی ایجاد کنید؛ خود را انطباق دهید و در برخی تصمیم‌ها و روال‌ها تجدیدنظر کنید. پیدا کردن راه‌حل بهتر نیز اهمیت بسیار زیادی دارد.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅خدمات واقعی یا تصنعی؟

از نظر من شرکت‌ها دو دسته‌اند:
یک دسته صرفا «ادعا» می‌کنند برای خدمات به مشتریان برنامه دارند و درگیر نمایش‌های مصنوعی هستند.
دسته دوم، شرکت‌هایی هستند که «واقعا» به مشتریان‌شان خدمت می‌کنند

از نظر شرکت‌های دسته دوم، ارائه خدمت به مشتریان صرفا یک تکنیک و برنامه برای کسب درآمد بیشتر نیست، بلکه روشی برای زندگی و فلسفه‌ای برای کسب و کار است

اغلب شرکت‌های بزرگ و مشهور تاریخ بر اساس همین روحیه و ارائه خدمات واقعی به مشتریان و جامعه‌شان رشد کرده‌اند، نه با کمک تبلیغات و کمپین‌های پرهزینه. نکته مهم این که این شرکت‌ها حتی پس از آن که نام‌شان سر زبان‌ها افتاد و بزرگ شدند نیز همین روحیه را در خود حفظ کردند

🔰اما چگونه می‌توان خدمت واقعی به مشتری را از خدمت مصنوعی و فریبکارانه تشخیص داد؟

خیلی ساده است: خدمات واقعی، اصالت دارند و مشتری از دریافت آن احساس صداقت و صمیمیت می‌کند و نمی‌تواند آن را فراموش کند.

در مقابل، خدمات مصنوعی به مشتری احساس تصنعی بودن و غیرصادقانه بودن را منتقل می‌کند. درست مانند کار شرکت‌هایی که ما را به مدت طولانی پشت تلفن‌های گویای خود منتظر نگه می‌دارند و در عین حال ادعا می‌کنند زمان مشتری برای‌شان اهمیت دارد.

یا مثلا دربانی را در نظر بگیرید که جلوی فروشگاه ایستاده تا یک خوش‌آمدگویی مصنوعی تحویل مشتریان بدهد.

برای مثال، روزی به یکی از نمایندگی‌های فروش هوندا رفتم. بعد از این که چند ماشین را قیمت کردم، فروشنده از من پرسید: «خریدار واقعی هستی یا نه؟ فکر کنم خریدار نیستی و برای همین، قیمت‌ها را نمی‌گویم».

من هم از آنجا خرید نکردم و به نمایندگی دیگر هوندا رفتم. در آن جا فروشنده صبورانه بهترین قیمت‌ها را به من پیشنهاد کرد و من نیز فورا یکی از ماشین‌های او را خریدم.

حتی اگر نمایندگی اول حاضر می‌شد قیمت کمتری از این نمایندگی هم به من پیشنهاد کند، از آنجا خرید نمی‌کردم.

اما خدمات واقعی به مشتری، یک روی دیگر هم دارد و آن احترام واقعی به فروشندگان است. در حقیقت، اگر مشتریان رفتار مناسبی نداشته باشند، رفتار فروشندگان هم صرفا نمایشی و ظاهری خواهد شد زیرا مشتری را شایسته دریافت خدمت واقعی تشخیص نمی‌دهند.

هنری مینتزبرگ

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅شایستگی کلیدی‌تان چیست؟


از ديرباز، شركت‌ها منابع مختلفی از قبيل نيروی كار، مواد اوليه، اطلاعات و انرژی را كه وارد كسب‌وكارشان می‌شد، تملك و مديريت می‌کردند. ولی اين روش در حال تغيير است.

بسياری از شركت‌های امروزی به دنبال برون‌سپاری فعاليت‌های فرعی خود هستند تا با استفاده از اين شيوه به كيفيت بهتری دست يابند و هزينه‌های خود را كاهش دهند.

به عنوان مثال،‌ هندوستان به عنوان كشوری مطرح است كه خدمات برون‌سپاری وسيعی را با قیمت‌های بسیار رقابتی در حوزه‌هایی مثل «خدمات مشتریان»، «برنامه‌نویسی کامپیوتری»، «تحقیقات بازار» و غیره ارائه می‌كند. به همین دلیل، شرکت‌ها به جای این که این قبیل کارها را خودشان انجام بدهند، آن را به شرکت‌ها و فریلنسرهای هندی می‌سپارند.

به بیان دیگر، شركت‌های امروزی بيشتر به دنبال تملك و بهبود منابع كليدی و اساسی كسب‌وكار خود هستند. به همین دلیل، بسیاری از شرکت‌های نساجی، شیمیایی و رایانه‌ای/الکترونیکی، دست از تولید محصولات‌شان برداشته‌اند و این وظیفه را به شرکت‌های دیگری که توانایی تولید ارزان‌تر را دارند، واگذار کرده‌اند.

در حقیقت، این قبیل شرکت‌ها به جای درگیرشدن در فرایند سخت تولید، روی طراحی، بهبود و بازاریابی شایستگی‌های کلیدی‌شان تمرکز کرده‌اند.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅‌ چین رسماً بلندترین پل جهان را افتتاح کرد و این پروژه را در کمتر از 4 سال به پایان رساند
‌
این پل دارای یک رستوران در بالای خود است که 2600 فوت(۸۰۰ متر) بالاتر از رودخانه قرار دارد.

این پل نه تنها زمان رانندگی 2 ساعته را به 2 دقیقه کاهش می‌دهد، بلکه به عنوان یک پارک موضوعی با یک پیاده‌روی شیشه‌ای، یک آسانسور شیشه‌ای پرسرعت و یک آبشار در لبه پل نیز عمل می‌کند.

بازدیدکنندگان همچنین می‌توانند از روی آن بانجی جامپینگ انجام دهند.

پل دره بزرگ هواجیانگ 2050 فوت (۶۲۵ متر) بالاتر از رودخانه قرار دارد و 4600 فوت(۱۴۰۰ متر) بر روی رودخانه امتداد دارد.


آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅ ویژگی های شایستگی کلیدی

۱- یک شايستگی كليدی منبع كسب مزيت رقابتی است؛ زيرا اين شايستگی به شركت در ارائه ارزش بيشتر به مشتری كمك می‌كند.

۲- یک شايستگی كليدی در بازارهای مختلف شركت، كاربرد دارد.

۳- رقبا به سختی می‌توانند از شایستگی كليدی شركت تقليد كنند.

برای مثال، شایستگی کلیدی آیکیا، بزرگ‌ترین تولیدکننده مبلمان و لوازم دکوری منزل، عبارت است از: طراحی محصولات به صورت ماژولار تا مشتری خودش در منزل محصول خریداری شده را سر هم کند.

این شایستگی کلیدی، هم به مزیت رقابتی آیکیا تبدیل شده، هم در کشورهای گوناگون طرفدار دارد و هم رقبا به سختی می‌توانند از آن تقلید و کپی‌برداری کنند.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅فرهنگ‌های بد، رهبران بد پرورش می‌دهد

کیم استوارت، از کارمندانی بود که هنگام کار در شرکت سیتی گروپ می‌دانست که فرهنگ سازمانی آنها اشکال دارد. او به این نتیجه رسید که در صحبت‌هایش باید کمتر به نکات هوشمندانه اشاره کند، مشکل این نبود که او همکارانش را احمق فرض می‌کرد، بلکه آنها از وجود او احساس خطر می‌کردند.

استورارت می‌گوید: در شرکت سیتی این حس حاکم بود که هیچکس نباید به اندازه من بداند چون در این صورت دیگر کسی به من نیازی ندارد. این تفکر از بارزترین نشانه‌های وجود فرهنگی ناامن است.
به عبارت دیگر در فرهنگ سازمانی ضعیف اطلاعات برای محافظت از افراد پنهان می‌شود. استوارت به یاد دارد که همه از اینکه، همکاری در انجام کارها موفق باشد می‌ترسیدند، افراد احساس امنیت نمی‌کردند و این موضوع به دلیل کاهش تعداد کارکنان نبود و منشأ این ترس فرهنگ شرکت بود.

فرهنگ هر سازمان، طبق شیوه رهبری سازمان شکل می‌گیرد.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅۵ عینک آینده‌نگری

لوسیوس سنکا، فیلسوف یونانی، دو هزار سال پیش گفته بود: "زمانی خواهد آمد که شگفت‌زده خواهیم شد که چگونه چیزهایی به این وضوح را نمی‌دانستیم"
هدف مدیریت آینده، کمک به افراد و سازمان‌ها برای پیش‌بینی بخش وسیع‌تری از آینده است. بخصوص در زمینه کسب‌وکار، تمایل داریم نسبت به رقبای خود بخش بیشتری از آینده را ببینیم.

برای رسیدن به این هدف، بایستی پاسخ‌های اصولی و سیستماتیک برای ۵ سوال کلیدی آینده پیدا شود؛ سوالهایی که به ۵ عینک آینده‌نگری مرتبط خواهند شد:

۱- عینک آبی (تحلیل فرضیات)
شرایط بازار، کار و زندگی ما در ۵ تا ۱۰ سال آینده چگونه تغییر خواهد کرد؟

۲- عینک قرمز (تحلیل شگفتی)
چگونه باید خود را برای رویدادها و رخدادهای شگفتی‌ساز ممکن در آینده آماده سازیم؟

۳- عینک سبز (ایجاد فرصت)
این تغییرات باعث چه فرصت‌ها و تهدیدهایی در بازار، محصول، استراتژی‌ها، فرآیندها و ساختارهای ما خواهد شد؟

۴- عینک زرد (ایجاد دیدگاه)
تمایل داریم در ۵ تا ۱۰ سال آینده از منظر دیدگاه استراتژیک، شرکت ما چگونه به نظر برسد؟

۵- عینک بنفش (توسعه استراتژی)
برای تحقق بخشیدن به دیدگاه استراتژیک‌مان چگونه باید استراتژی خود را تدوین نماییم؟



آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅۵ اصل مديريت در تئوری آشوب

۱- بازانديشی در مفاهيم سنتی مديريت:
نظريه آشوب برای مديران حامل اين پيام است كه ديگر نمی‌توان از طريق اهداف سلسله مراتبی يا از طريق منطق از پيش تعيين شده سازمان‌ها را اداره كرد، مديران بايد بياموزند كه رخدادها و تغييرات در جريان زمان ظهور می‌کنند و بدانند كه مديران خود نيز بخشی از اين تغيير هستند، آن‌ها بايد به جای طرح‌ريزی و كنترل به شكل سنتی به داده‌سازی فرآيند تغيير بينديشند.

۲- هنر تغيير:
مديرانی كه سعی در ايجاد تغيير در سازمان‌های خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرآیندهای تعادل‌كننده می‌پردازند. آن‌ها مقاومت از طرف سيستم خود را در مقابل تغييرات احساس كرده اما عملا منشا اين مقاومت را نمی‌يابند.

هر زمانی كه مقاومتی در مقابل تغيير مشاهده شد بايد توجه داشت كه يک يا چند فرآيند تعادل‌كننده مخفی مشغول فعاليت است. اين مقاومت نه پايدار و زودگذر و نه چيزی اسرارآميز است بلكه ناشی از ترس تغيير در هنجارهای سنتی سازمان و نحوه انجام امور است. رهبران آگاه به جای افزايش فشار برای انجام تغييرات در سازمان و در هم شكستن مقاومت‌ها به دنبال يافتن منابع اين مقاومت هستند.

۳- تغيير كوچک، اثر بزرگ:
نظام‌های غيرخطی در شرايط آشوب، نسبت به تغييرات كوچک حساس بوده و كوچک‌ترين نوسان در آن‌ها در نظام كل تشديد شده و می‌تواند منجر به تغييرات بزرگ شود. براساس اين خصوصيت در سازمان‌ها بايد اين نكته را در نظر داشت كه برای انجام تغييرات بزرگ نيازی به تشكيلات وسيع نيست بلكه با شناسايی نقاط حساس و تعيين‌كننده و سپس با اعمال تغييری كوچک سازمان به سوی تغييرات بزرگ هدايت می‌شود.

۴- نقش مديران:
در سيستم‌های پرآشوب، مديران تنها قادراند كه زمينه‌های بروز جاذبه مطلوب را فراهم كنند و يا روی پارامترهايی كه بر روند تكاملی سيستم موثر است تغييراتی را اعمال كنند. زيرا در سيستم‌های پيچيده امكان طرح‌ريزی و پيش‌بينی دقيق عمليات سيستم وجود ندارد.

در سازمان‌های جديد مفاهيمی مانند خودسازماندهی، سازمان‌های يادگيرنده، گروه‌های خودگردان، تواناسازی، سازمان‌های هوشمند به وفور به گوش می‌خورد.

۵- هنر جورسازی:
شكل سازمان دارای ماهيت تكاملی است و به مرور زمان به شكل مطلوب خواهد رسيد. شكل سازمان دائما از جنبه‌ای به جنبه ديگر تغيير می‌كند و مديران در اين مسير با چالش جورسازی اجزای سازمانی روبه‌رو هستند، مديران امروزه با نظام‌های پيچيده كه دارای وجوه متعدد، متفاوت، درگير و پويا است روبرو هستند و لذا برای هدايت سازمان، استفاده از تنها يک ساختار، يک سبک، يک نگرش و استفاده از یک راهبرد كارساز نخواهد بود و لذا مديران بايد دائما در حال جورسازی ريخت سازمان به شكل مقتضی و مناسب باشند.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅انتقال به بازاریابی مدرن

فیلیپ کاتلر، پدر بازاریابی مدرن، در کتاب خود به نام «کاتلر در مدیریت بازار»، ۱۴ توصیه زیر را برای انتقال به بازاریابی مدرن مطرح کرده است:

۱- تغییر از «انجام تمام فعالیت‌ها در درون شرکت» به «برون‌سپاری فعالیت‌های فرعی به شرکت‌های دیگر»

۲- تغییر از «پیشرفت شرکت به تنهایی» به «پیشرفت شرکت به همراه تامین‌کنندگان مواد اولیه و شرکت‌های توزیع شرکت»

۳- تغییر از «جدا بودن از رقبا» به «تشکیل شبکه‌های همکاری با رقبا با هدف جلوگیری از جنگ‌های رقابتی بیهوده»

۴- تغییر از «سازماندهی واحدهای بازاریابی و فروش به صورت مجزا» به «تشکیل تیم‌های کاری مشترک بین واحدهای بازاریابی و فروش»

۵- تغییر از «تمرکز بر بازار داخلی» به «تمرکز بر بازارهای داخلی و جهانی»

۶- تغییر از «تمرکز بر محصول» به «تمرکز بر مشتری و بازار»

۷- تغییر از «تولید محصول یکنواخت و استاندارد» به «شخصی‌سازی محصول بر اساس خواسته و نیاز مشتری»

۸- تغییر از «ارتقاء ویژگی‌های محصول» به «افزایش نقش و ارزش محصول در زندگی شخصی و کاری مشتری»

۹- تغییر از «تولید انبوه» به «تولید متفاوت برای بازارهای هدف مختلف»

۱۰- تغییر از «تمرکز بر یک مزیت رقابتی پایدار» به «سرمایه‌گذاری در چند مزیت رقابتی مختلف و انتقال سریع از یک مزیت به مزیت دیگر بر اساس شرایط بازار»

۱۱- تغییر از «طراحی محصولات نو با کُندی و دقت بالا» به «کوتاه کردن چرخه معرفی و عرضه محصول جدید»

۱۲- تغییر از «همکاری با تامین‌کنندگان متعدد» به «همکاری با چند تامین‌کننده محدود»

۱۳- تغییر از «طراحی استراتژی توسط مدیران ارشد» به «پیشنهاد استراتژی توسط لایه‌های عملیاتی و تصویب توسط مدیران ارشد»

۱۴- تغییر از «توجه به بازارهای موجود و نیازهای آشکار مشتریان» به «بازارهای پنهان و و نیازهای کشف نشده مشتریان»

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

کارآفرینی فقط داشتن یک ایده‌ی بزرگ نیست؛ بلکه دانستن این است که چگونه آن ایده را شکل دهید، به اشتراک بگذارید و آن را در مقیاس گسترده، گسترش دهید. این مهارتی است که هر کسی می‌تواند در خود پرورش دهد.


آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅رویكردهای برخورد با چالش‌های سازمانی


مديران در برخورد با چالش‌های سازمانی رويكردهای مختلفی دارند، برخی مديران مشكلات را جمع می‌كنند و برخی مشكلات را حل!
راسل ايكاف (Russell Ackoff) رويكردهای برخورد با چالش‌های سازمانی را به چهار نوع تقسيم كرده است كه در ادامه با تشریح بیشتر به هر یک از آنها اشاره می‌گردد:

🔰رويكرد اول: چاره نکردن (Absolution)
مديرانی كه دارای چنين رويكردی هستند، اگرچه ممكن است اوضاع، عالی نباشد ولی اينگونه می‌پندارند كه «به اندازه كافی » خوب است. بنابراين كاری به كار آن ندارند و اوضاع را به حال خود رها می‌كنند و «سعی در اصلاح كارها ندارند».
هدف اصلی اين مديران جلوگيری از وقوع تغييرات است. اين مديران در برابر سایرین احساس مسئوليتی ندارند. در اين رويكرد جمله «بگذار خودش درست می‌شود» زياد شنيده می‌شود و باور غالب مديران انجام کمتر کار، دردسر کمتر است. دفع مسئولیت و تضمین امنیت شغلی خود و انجام ندادن کاری که باید انجام شود، جزء عادات فكری آنها می‌باشد. رويكرد برنامه‌ريزی مدير رويكرد محافظه کارانه (حال‌نگر) می‌باشد و اگر با صراحت بخواهم اشاره كنم برنامه ضدبرنامه‌ريزی را سرلوحه خود قرار داده است.

🔰رويكرد دوم: چاره نسبی (Resolution)
این مدیران نسبت به وضعيت فعلی و طرز حركت آن در آينده ناخرسند هستند. آنان به وضعيت پيشين بيشتر علاقه‌مند هستند. در اين شيوه مدير سعی برآن است نخست علت و منشاء مساله را تشخيص داده و سپس می‌كوشد تا آن را حذف كند و يا بر آن سرپوش گذارد! اين رويكرد چيزی شبيه نشستن در آخرين واگن قطار می‌باشد: مديران چشم‌انداز زيبایی از آنچه پشت‌ سر نهاده‌‌اند را می‌بینند ولی درباره مقصد چيزی نمی‌دانند، آنها در حالی قدم به آينده می‌گذارند كه رویشان به سوی گذشته دارند.

🔰رويكرد سوم: چاره بهینه (Solution)
این مدیران همواره بر اين باورند كه آينده، بهتر خواهد بود. آنها برای رسيدن به آينده طاقت كمی دارند و لذا تمام تلاش خود را مصروف شتاب‌دادن حركت به سمت آينده می‌كنند. آنها در پی حل مسائل، هم از طریق تجربه و هم روش‌های علمی هستند و به كمك آنها در پی برنامه‌ریزی آینده‌نگر و بهسازی (Rightsizing) هستند. معتقدند كه محل درد الزاماً محل درمان نيست. به عنوان مثال برای هر سردردی، سر را نمی‌شكافند، بلكه غالباً با روش‌های مختلف مثلاً با قرص و از راه معده اقدام می‌كنند. با مطالعه و يادگيری مستمر و بكارگيری روش‌های علمی سعی در بازنگری روش‌ها و  فرآيندها دارند.

🔰رويكرد چهارم: چاره بنیادی (Dissolution)
زمانيکه هيچ كدام از تصميمات و راهكارهای كه پيش از اين مطرح شد در برخورد با مسائل و چالش‌های سازمانی كارساز نباشد، می‌بايست فكری دگر و طرحی نو انديشيد. مسائل متعدد وقتی لاينحل باقی می‌مانند، به مرور زمان یک كل آشفته (Mess) را تشكيل می‌‌دهند به گونه‌ای كه درک مسائل از تيم مديريت خارج خواهد شد. در اين رويكرد دليل اصلی، آشفتگی محيط غيرمولد سازمان است در اين شرايط به جای بازنگری قوانين و ضوابط اجرايی و ارایه راهکارهای کلاسیک، ساختار بنيادی را می‌بايست تغيير داد. در اين رويكرد به معنای واقعی كلمه جای برای مديران كوته‌انديش كه تمام توان خود را برای منافع كوتاه‌مدت و شخصی صرف می‌كنند، نخواهد نبود. در واقع رويكرد چاره بنيادی نيازمند مديرانی است كه به منافع بلندمدت سازمان می‌اندیشند.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy

✅آستانه‌ی ۷۷ درصد

هنگامی که ماشین بنزینی برای اولین‌بار معرفی شد، نمی‌توانست با اسب‌ها رقابت کند. از این گذشته، ما هزاران سال فرصت داشتیم تا سیستم‌های خود را در مورد اسب‌سواری بهینه کنیم و این فناوری جدید، هنوز نوپا بود. جاده‌ها کمیاب بودند، پمپ بنزین‌ها کمیاب بودند و خود ماشین‌ها غیرقابل اعتماد بودند.

وقتی ۱۰۰ سال بعد، خودروهای برقی بازگشتند، همین اتفاق دوباره رخ داد. در ابتدا مسافت طی‌شده با یک بار شارژ‌شدن، محدود بود. فضای ماشین محدود، شتابش کم و شارژ آن دردسرساز بود.

هنگامی که یک فناوری جدید وارد می‌شود، تقریبن همیشه با یک اشکال سیستمی روبرو می‌شود. اگر صبر کنیم تا چیز جدید، بهتر از چیز قبلی شود، ریسک بزرگی می‌کنیم.

چراکه ما رقبایی داریم که برای یادگیری فناوری جدید و مهم‌تر از آن، ساختن سیستم‌هایی پیرامون آن، زمان می‌گذارند. آنها مشتریانی را به دست خواهند آورد که ممکن است بعداً در بازگرداندن آنها به سوی خودمان با مشکل مواجه شویم. آنها چیزی را شروع می‌کنند که می‌تواند یک نسل طول بکشد.

هربی هنکاک، یک دهه قبل از بسیاری از همتایان خود، تجربه‌ی آزمایشی نواختن با ابزارهای الکترونیکی را آغاز کرد. این باعث شد که او نه یک، بلکه دو تا از موفق‌ترین تک آهنگ‌های جاز تمام دوران را بسازد.

اگر پیمانکار محوطه‌سازی محلی، علف‌کش‌های برقی و دمنده‌های برگ را بخاطر اینکه در کوتاه‌مدت مقرون به صرفه نیستند مسخره کند، احتمالا برخی از مشتریان خود را از دست خواهد داد و آنچه را که باید قبل از سررسیدن فناوری و سیستم‌های جدید بداند، فرا نمی‌گیرد. درحالیکه سیستم‌های جدید بلاخره از راه خواهند رسید.

همین امر در مورد شرکت‌های رسانه‌ای نیز صدق می‌کند. آنها که مدلی از تولید محتوای گران‌قیمت با پشتیبانی تبلیغات دفاع می‌کنند و از اینکه فکر کنند ممکن است این روش دوام نیاورد خودداری می‌کنند. تا کی روند اهمیت خواهد داشت؟

هنگامی که یک چرخه‌ی تکراری از فناوری جدید وجود دارد، سیستم‌ها نمی‌توانند کمکی کنند، مگر اینکه همگام با فناوری، اصلاح شوند و بهبود یابند.

وقتی یک فناوری یا سیستم جدید به اندازه‌ی ۵۰٪ فناوری قدیمی موثر است، وظیفه‌ی ما یادگیری و درک آن است.

و هنگامی که به ۷۷٪ رسید، باید ایجاد یک بخش جدید، یک خط محصول جدید یا یک رویکرد جدید را در نظر بگیریم که آن فناوری را بکار گیرد.

زمانش که فرا برسد یا بخشی از آن فناوری هستیم یا دیگر خیلی عقب مانده‌ایم.

آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy