Какой вид деятельности является наиболее важным в процессе стратегического управления?
Недавние исследования процесса стратегического управления показали, что, возможно, наиболее важным видом деятельности является цикл обратной связи, поскольку стратегию следует рассматривать как "глагол, а не существительное". Исследователи утверждают, что стратегия - это “живая, развивающаяся концептуальная сущность”, и как таковая должна обладать гибкостью.
“Гибкость” также должна быть отражена в структурах, созданных для мониторинга и изменения стратегических планов. Меры по обеспечению гибкости должны во все большей степени быть известны и практиковаться во всей компании, особенно на более низких уровнях организации. Этапы стратегического управления (формулировка, реализация и оценка) настолько изменчивы, что практически неразличимы, когда начинается один и заканчивается другой.
Таким образом, цикл обратной связи жизненно важен для того, чтобы компании могли легко адаптироваться к изменяющимся условиям. Значительное изменение в каком-либо действии может потребовать изменений в других действиях.

Много разговоров ведётся про мышление и его развитие. Однако, не все могут пояснить, что это за звери такие (мышление и развитие мышления). Вот коллеги-ТРИЗовцы пообещали дать своё понимание этим зверькам. Подождём их ответа.

Про языки
В 1960-х годах Альберт Меграбян провел исследование о том, как мы общаемся с помощью языка тела, голоса и слов. И он привел три цифры:
•55%
•38%
•7%
Когда мы рассказываем о чем–то, что нас волнует, более половины того, что мы сообщаем, происходит с помощью языка нашего тела (55%), более трети (38%) – это тональность - то, как мы используем наши голоса, - и только 7% сводится к самим словам, которые мы используем.
Отправляли ли вы когда-нибудь текст или электронное письмо, которые были полностью неверно истолкованы?

​​Коллеги по Ассоциации директоров по развитию подняли тему дистантного портретирования личности. Дескать, можно ли по фото определить профессиональные качества человека по его позе?
Человек - это текст. И, как у всякого текста, у него - в смысле, у человека -есть его «внешний», то есть поверхностный, смысл (сильно варьирующий, кстати сказать, в зависимости от личности конкретного «читателя»), есть у него и «внутренний» смысл. Опытные люди, занимающиеся дистантным портретированием личности, не рекомендуют делать выводы только по одному лишь фото. Фото-это статика. А ведь есть ещё и динамика. Вот если акционер посмотрит на это фото претендента на должность директора по развитию, то какой он должен сделать вывод о его компетенциях😎?

​​В тему мышления
Коллеги по Ассоциации директоров давно подняли тему.
Назначение и функции мышления хорошо понимал, не считавший себя гением, Наполеон. В книге "Наполеон Бонапарт" Е. Тарле приводит слова императора, которые тот часто повторял:
"Если кажется, что я всегда ко всему подготовлен, то это объясняется тем, что раньше, чем что-либо предпринять, я долго размышлял уже прежде;я предвидел то, что может произойти. Вовсе не гений внезапно и таинственно (en secret) открывает мне, что именно мне должно говорить и делать при обстоятельствах, кажущихся неожиданными для других, - но мне открывает это моё размышление. Я работаю всегда, работаю во время обеда, работаю, когда я в театре ;я просыпаюсь ночью, чтобы работать ".

Подоспел ответ от коллег-ТРИЗовцев насчёт развития мышления:
Развитие мышления -вариативный и творчески иной подход к анализу окружающих объектов, событий, ситуаций и решению проблем.

​​Про смыслы
Известная метафора Питера Друкера методом "концептуальной расчистки" из арсенала концептуального проектирования и анализа трансформировалась в эту:
Есть способы поведения сотрудников (культура) , которые могут уничтожить (ест на завтрак) будущее компании (стратегию).

​​Интересное утверждение попалось в книге по диалектической логике:
ЗНАНИЕ - СИЛА, но МЫШЛЕНИЕ – МОГУЩЕСТВО!
Утверждение в духе пирамиды DIKV😎.

​​В психическом состоянии заключенного человек потерял всякую веру в возможность выбраться из тюрьмы и не видит этого (мысленно и физически). Даже если бы ключ к побегу был в руках, разум не позволит ему / ей сбежать, потому что он погряз в страхе и хочет безопасности (хлеба). Поэтому человек никогда не сможет вырваться на свободу, превзойти свои ограничения и стать просветлённым.
Так и при разработке стратегии часто мы не видим ключей, а думаем и видим лишь хлеб.

​​Предпринимательский взгляд на стратегию
Предпринимательский взгляд на стратегию опирается на 3 общих источника для формулирования стратегических вариантов:
1.Клиенты и их «миры», например, их знания, представления и опыт.
2. Ресурсы и компетенции координирующей компании.
3.Тенденции и проблемы в среде компании (например, будущее отрасли).
Каждая из этих областей может вдохновить на разработку стратегии и «показать свет в конце тоннеля»; однако каждый вариант, созданный из одного источника, должен быть протестирован в сравнении с двумя другими.
Новые предложения, основанные на компетенциях компании, имеют смысл только в том случае, если они воспринимаются и оцениваются клиентами как выгодные. И наоборот, идеи о том, как получить конкурентное преимущество с точки зрения клиента, должны быть реалистичными по отношению к ресурсам и компетенциям компании.
Кроме того, тенденции и проблемы в бизнес-среде не важны сами по себе. Они могут быть осмысленно интерпретированы и оценены только в том случае, если будут учтены их последствия для мира клиентов – и, соответственно, для их поведения. И наоборот, идеи о том, как получить конкурентное преимущество с точки зрения потребителя, должны быть проверены на соответствие тенденциям в социально-политической, социокультурной, экологической, экономической или технологической среде, поскольку они могут стать движущими силами изменений в будущем. Кроме того, ресурсы и компетенции компании, возможно, нуждаются в переоценке в связи с возникающими тенденциями и проблемами.

​​Депутаты не справляются😎

Попалось в интернете такое высказывание:
  Проблема – неправильно понятая возможность для развития.
Получается, чтобы разрешить проблему надо правильно понять возможность. Где такому учат😎?

​​Портфель стратегических решений
Стратегия организации представляет собой решение относительно способа достижения её (организации) целей. Разработке этого решения (стратегии) предшествует этап определения целей. Цели и стратегия их достижения-разное. При этом, должна быть главная цель, которая кардинально меняет ситуацию. Исходя из сказанного, строится следующая логика решений:
1. Решение о текущем состоянии организации и её противоречиях.
2. Решение о направлениях деятельности организации.
3. Решение о стратегических целях.
4. Решение о стратегии организации.
И только потом уже появляется план реализации стратегии разной степени детализации. Одно интересное решение пропустил намеренно😎.Большинство же компаний не разрабатывают портфель стратегических решений,а собирают чемодан стратегических фантазий на все случаи жизни.

​​Про убеждения
Нужен принципиально новый способ мышления, если человечество хочет выжить и перейти на более высокий уровень развития.
Альберт Эйнштейн
С помощью данной книги расширял свои познания в области убеждений. Коллеги из Ассоциации директоров по развитию предлагают менять ограничивающее убеждение (для любой организации в любой момент времени оно одно согласно ТОС) на другое. Мне же видится иной подход. Лобовая атака на ограничивающие убеждения приводит к срабатыванию Принципа 5, описанного ниже. Не конструктивно говорить людям, что их убеждения ошибочны. Лучше помогать людям расширять границы ограничивающих убеждений. Примерно об этом автор и говорит (на мой взгляд).
В книге рассказывается о лиминальном мышлении — искусстве создания перемен путем осознания, переформирования и переосмысления убеждений. 6 принципов, описанных ниже, составляют теорию убеждений: как они появляются, почему нам нужны, как со временем укрепляются, почему люди так привязываются к своим убеждениям — даже если они несовершенны, некорректны или давно устарели.
Принцип 1. Убеждения — модели реальности.
Мы считаем свои убеждения совершенным представлением о мире, но на самом деле это далеко не идеальные модели, которые помогают нам ориентироваться в сложной, многоплановой и непостижимой реальности.
Принцип 2. Мы сами создаем свои убеждения.
Убеждения возникают иерархически, базируются на гипотезах и суждениях, которые, в свою очередь, основаны на фактах и личном опыте.
Принцип 3. На основе убеждений мы создаем свой мир.
Убеждения — психологическое «сырье», которое мы используем при создании совместного мира, где вместе с другими живем и работаем, блюдя свои интересы. Чтобы изменить совместный мир, нужно скорректировать убеждения, лежащие в его основе.
Принцип 4. Убеждения создают «слепые пятна».
Убеждения — орудия мышления и руководства к действию, но они могут быть и искусственной преградой, за которой мы не видим имеющихся возможностей.
Принцип 5. Убеждения защищаются.
Мы неосознанно защищаем свои убеждения в «пузыре» самоуправляемой логики. Они сохраняются в «пузыре», даже если неверны. Так мы защищаем свою личность и самооценку.
Принцип 6. Убеждения связаны с личностью.
Руководящие убеждения, которые лежат в основе нашего мира, труднее всего изменить, потому что они тесно связаны с личностью и чувством собственной значимости. Нельзя изменить руководящие убеждения, не изменив себя.
После принципов описываются 9 методов, позволяющих минимизировать искажения реальности, увидеть открывающиеся возможности и изменить жизнь к лучшему.

В прошлые выходные потренировался с группой в методах концептуального анализа и проектирования школы С.П.Никанорова. Методом «концептуальной расчистки» восстанавливали теорию по частному выводу (терму). В качестве задания была фраза «дьявол прячется в мелочах». Из этой фразы, по сути, построили систему из 4 элементов: Факторы, Реальность, Обстоятельства и Сознание. Но самое интересное было с фразой «опустевший дом молчал». Из трёх слов построить систему и вытащить богатство смыслов и их различений ни одна научная школа, кроме школы С.П.Никанорова,пока не может🤷.

​​10 правил чтения или как читать стратегию😎
I. Связывай читаемое с уже имеющимся у тебя запасом знаний.
II. Читай систематически.
III. Читай серьезно.
IV. Читай медленно, вдумчиво.
V. Подраздели читаемое на более или менее важное и усваивай только важное.
VI. Постарайся развить в себе произвольное внимание.
VII. Привлеки к акту восприятия все наличие внешних чувств.
VIII. Читай с карандашом в руках.
IX. Проверяй прочитанное в жизни.
X. Читай коллективно.

​​Клод Моне и стратегия
В начале 1890-х годов французский художник Клод Моне снял комнату напротив Руанского собора. В течение 2 лет он написал более 30 видов главного входа в собор. Визуальная перспектива Моне никогда не менялась: он рисовал фасад снова и снова под одним и тем же углом. И всё же, несмотря на эту неподвижную сцену, не было 2 одинаковых картин. Моне показывал собор в разных ракурсах. На одном из них полуденное солнце придавало его фасаду выбеленную бледность; на другом сумерки окрашивали его в красные и оранжевые оттенки.
Итак, объект (собор) один, а картин более 30 и все разные. Также и со стратегией организации. Одна сделает организацию бледной и незаметной, другая яркой и привлекательной, а третья может отправить в аналог музейного запасника на рынке.

​​Unboss
В своей книге "Unboss", вышедшей в 2012 году, авторы Ларс Колинд и Джейкоб Боттер утверждают, что многие организации разного размера и в разных отраслях не выдерживают конкуренции, поскольку применяют устаревшие методы управления.
Их целью было перевернуть традиционную иерархию начальников и прямых подчиненных и связанную с ней бюрократию, характерную для современных организаций. Вместо этого они предлагают “unboss” – что является противоположностью босса. Человек, который действует как лидер, но “...радикально отличается от менеджеров, которых мы знаем сегодня”.
Колинд и Боттер предлагают сравнить стандарты, ценности и поведение, характерные для “боссов” и “не боссов”.
• В то время как “босс” может быть “мотивирован прибылью, генерирует финансовую отдачу, основанную на бюджете и запланированном производстве”, “не босс” “...мотивирован целью, создает смысл и ценность, основанные на общей цели”.
• Там, где “босс” является вышестоящим, “не босс” - это партнер или товарищ по команде.
• “Боссы” контролируют, направляют и разговаривают;”Не боссы" вдохновляют, служат и слушают.
• Традиционный “босс” будет анализировать, планировать, исполнять и контролировать. Принимая во внимание, что “не босс” вместо этого вдохновляет, фокусирует, поощряет и признает.
Другими словами, «не боссы» берут на себя ответственность и заставляют других отчитываться за свое поведение. Они вносят ясность, задают направление и границы и помогают людям понять, за что они несут ответственность, а за что нет. О лидерах в этом контексте судят по их способности устранять барьеры (а не создавать их), а также по их способности расширять возможности и поддерживать окружающих.
На организационном уровне, если обобщить наиболее кратко, Unboss состоит из трех компонентов:
“Организация UNBOSS вовлекает всех, а не немногих, она функционирует с помощью механизмов, а не структур, и основывается на цели, а не на прибыли”.

​​Фуринказан
🎴 Эта пословица известна как Фуринказан 風林火山, и является хорошо известной японской фразой, заимствованной из исторических военных стратегий знаменитого самурайского генерала Такэды Сингэна.
🎴 Такэда Сингэн, выдающийся даймё и военный стратег феодальной Японии, черпал вдохновение для Фуринказана из различных источников, включая свой собственный опыт и учения древней китайской военной философии.
🎴 Говорят, что на него оказали особое влияние труды Сунь-цзы, автора "Искусства войны", известного военного трактата.
🎴 Фуринказан состоит из 4 иероглифов кандзи, каждый из которых представляет отдельный элемент:
🍃 風 (Фу) - Ветер: Означает быстрое и гибкое движение, приспособляемость и способность использовать возможности. Это означает быть быстрым, готовым к реакции и способным перехитрить своего противника.
🌳 🌳 林 (Рин) - Лес: олицетворяет спокойствие, тишину и наблюдательность. Это учит нас быть спокойными, внимательно слушать и глубоко осознавать своё окружение. Подобно лесу, он побуждает нас быть в гармонии с природой и прислушиваться к тонкостям нашего окружения.
🔥 火 (Ка) - Огонь: символизирует интенсивность, страсть и решимость. Он воплощает в себе свирепый и неудержимый дух, необходимый для преодоления трудностей. Подобно ревущему огню, это подпитывает наши действия, мотивирует нас добиваться наших целей с непоколебимой самоотдачей и разжигает в нас мужество.
🗻 山 (Зан) - Гора: олицетворяет стабильность, силу и жизнестойкость. Это воплощает в себе непреклонную природу горы, стойко противостоящей сопротивлению. Она напоминает нам о необходимости развивать внутреннюю силу, сохранять непоколебимую решимость и противостоять испытаниям, которые встают на нашем пути.
🎴 Вместе эти 4 элемента Фуринказан формируют стратегическую философию, которая способствует адаптивности, наблюдательности, решительности и жизнестойкости. Это побуждает воинов и отдельных людей в целом использовать эти качества в своих занятиях, будь то в бою, личностном росте или проблемах повседневной жизни.

​​Рефлексивное мышление и решение проблем методом Дьюи
Рефлексивное мышление - это базовая модель мышления, разработанная в прошлом веке Джоном Дьюи. Рефлексивное мышление отличается от случайного своей особенностью “связывания”, которая влечет за собой последовательный порядок идей таким образом, что каждая идея устанавливает своего преемника, отсылая к своему предшественнику.
Одним из наиболее эффективных методов решения проблем является метод Дьюи. Этот метод использует процесс рефлексивного мышления, который представляет собой структурированную серию вопросов. Этот процесс описан в вопросах, перечисленных ниже.
Шаг 1: Определите проблему
1. В чем заключается конкретная проблема?
2. Какие термины, концепции или идеи нуждаются в определении или дополнительном объяснении?
Шаг 2: Проанализируйте проблему
1. Какова история возникновения проблемы?
2. Каковы причины проблемы?
3. Каковы симптомы проблемы?
4. Какие методы существуют в настоящее время для решения этой проблемы?
5. Каковы ограничения этих методов?
Шаг 3: Определите критерии для приемлемого решения
Каковы рекомендации по поиску приемлемого решения?
Шаг 4: Предлагайте решения
После того, как аналитик (аналитики) проанализирует проблему и предложит критерии для решения (например, мозговой штурм).
Шаг 5: Оцените предлагаемое решение
После составления списка возможных решений оцените их, используя приведенные ниже вопросы.
1. Есть ли какие-либо недостатки в этом решении? Перевешивают ли недостатки преимущества?
2. Соответствует ли решение сформулированным критериям (см. шаг 3)?
Шаг 6: Выберите решение
1. Взвесьте достоинства и недостатки.
2. Если это решение будет принято, каковы будут долгосрочные и краткосрочные последствия этого решения?
Шаг 7: Предложите стратегии для реализации решения
1. Как аналитик (аналитики) может (могут) заручиться поддержкой и одобрением предлагаемого решения? Каков процесс внутренней/внешней проверки?
2. Какие конкретные шаги необходимы для реализации решения?
3. Как можно оценить/валидировать решение?

​​Признаки «сильного мышления»
Вчера коллеги из Ассоциации директоров по развитию репостнули пост, в котором была такая мысль: «директор по стратегии может иметь другой тип мышления». В чём выражается этот «другой тип мышления» и какие признаки этого мышления в посте не указано. У коллег-ТРИЗовцев мне попадались вот такие признаки «другого типа мышления», которое они называют «сильным»:
• диалектическая логика,
• неортодоксальность и нелинейность движения мысли,
• способность преодолевать психологические, понятийные и прочие барьеры (в том числе, за счет междисциплинарных параллелей и мощных ассоциативных связей),
• умение справляться с леностью ума,
• развитое творческое воображение,
• системность и, наконец,
• творческая интуиция (предвидение),
• готовность (наличие навыков и умений) к нестандартному, эвристическому действию в условиях неопределённости.
Коллеги-ТРИЗовцы считают, что мышление необходимо развивать и приумножать каждый день. Пойду приумножать😎.