​​Коллеги публиковали пост https://t.me/genium_team/218. А вот фото из презентации П.Алфёрова, которую я слушал на МВА. Фраза взята из памятки Олимпийского комитета. «Работа вдолгую» не наш метод, как видят на Западе.

​​Модель изменений Инь-Ян
В китайской культуре реальность в основном воспринимается как “постоянно меняющийся поток”, а не как событие с четкими начальными и конечными точками. Основываясь на этом взгляде на процесс, традиционные культурные философии, такие как конфуцианство, буддизм и особенно даосизм, разработали свои предположения и верования относительно изменений и их процесса, противоречий и парадоксов,времени и импульса, агентов изменений и идеальных ролей. Даосизм, или китайская традиция инь-ян, уходит корнями в древнюю классическую "И-Цзин", или Книгу перемен , которая, как говорят, произошла от легендарного китайского правителя Фу Си (около 3000 года до н.э.). Процесс изменений в традиции инь-ян был наиболее широко продемонстрирован в символике архетипических полюсов инь и ян. Здесь инь является женским аспектом и соответствует восприимчивости, тусклости и мягкости, в то время как ян является мужским аспектом и соответствует активности, легкости и твердости . Как показывают черная и белая рыбы на фото, двойственность инь-ян представляет противоположности и симбиотические отношения, тогда как белая точка у черной рыбы и черная точка у белой рыбы - это бутоны, представляющие семена их противоположности. Таким образом, эта точка зрения использует подход диалектического взаимовлияния к противоположным аспектам организаций, таким как конкуренция против сотрудничества, исследование против эксплуатации и изменение против стабильности . Например, не существует абсолютной конкуренции или сотрудничества, поскольку каждый аспект имеет свою противоположность, встроенную в его существование.
Более того, предполагается, что две противоположности взаимно преобразуют друг друга в процессе непрерывного изменения, как показано на рисунке: то, что является черным, будет становиться всё более белым, пока не станет таковым полностью; то, что является белым, в конечном итоге станет чёрным. Такое циклическое изменение, в действительности, воспринимается как постоянная парадоксальная трансформация между двойственностью инь и ян в человеческом сознании.
Такой даосский взгляд на противоречие подобен гегелевскому выражению о том, что каждая вещь предполагает свое собственное отрицание. Как гласит китайская пословица, когда развитие чего-либо приводит его к одной крайности, происходит поворот к другой крайности (т.е. “物极必反" по-китайски”). Например, китайцы верят, что успех и неудача происходят взаимно и трансформируют друг друга. Когда люди добиваются успеха, они начинают гордиться своими достижениями, не обращая внимания на других, что оказывается семенем их возможного провала. Напротив, неудача побуждает людей к смирению, что приносит им пользу в следующем цикле перемен. В основе различных реальных случаев циклической трансформации лежит поговорка о том, что высокомерие влечет за собой потери, в то время как скромность приносит прибыль. Предполагается, что это общий руководящий принцип. Таким образом, диалектическое мышление, когнитивная тенденция к принятию противоречия, характерна для китайской культуры. В китайском сборнике пословиц почти в 4 раза больше диалектических пословиц, подтверждающих противоречие и перемены (около 12%), чем в американском сборнике пословиц (менее 3%). По сути, взаимная трансформация дуальности инь и ян рассматривается как принцип изменений в любой социальной организации.
В китайской истории учение инь-ян настолько мощно и широко распространено, что на протяжении тысяч лет оказывало влияние на многих китайских ученых, военных стратегов и мастеров медицины, литературы, архитектуры, бокса (тайцзицюань, “太极拳” по-китайски) и других областей. Как отражение этой диалектики инь-ян, в 550 году до н.э. Сунь-цзы заметил в "Искусстве войны":
"Мышление самых мудрых людей заключается в рассмотрении как плюсов, так и минусов. Думайте о себе позитивно, когда испытываете трудности или кризис; учитывайте свои слабости, когда находитесь в сильной позиции".

​​Странное понятие о делегировании у директора по стратегическому развитию😎.

"Орг. структура - первое с чего надо наводить порядок". В переводе на медицинский язык: если у вас болит голова,начинайте лечить позвоночник😎.

​​Организационные структуры: характерные проблемы
Используя работы академических учёных можно выделить характерные проблемы организационной структуры следующим образом:
1. Мотивация может быть низкой из-за того, что решения непоследовательны, произвольны или плохо доводятся до сведения сотрудников. У людей могут быть неясные обязанности или запутанные процедуры отчётности. Они могут подвергаться противоречивому давлению со стороны других подразделений организации. Возможно, будет предпринято мало попыток согласовать чёткие приоритеты.
2. Решения могут быть неадекватными, поскольку информация может быть неадекватной. Информация о решениях может передаваться неэффективно, или процесс принятия решений может быть фрагментарным.
3. Могут возникнуть проблемы, связанные с конфликтом между отделами из-за отсутствия координации. Люди редко работают в командах из разных отделов или подразделений, и практически не предпринимается попыток сформировать общие взгляды между планировщиками и теми, кто выполняет работу. Обратная связь между отделами слабая.
4. Расходы могут расти, поскольку чрезмерная бумажная волокита и процедуры являются дорогостоящими и отвлекают людей от важных вопросов, таких как удовлетворение потребностей клиентов.

​​Сделайте так, чтобы ваша стратегия управляла вашей организацией
Помимо разработки вашей стратегии и информирования о ней, еще одной важной частью работы является надлежащее укомплектование штатов и организация работы вашего персонала.
Решающее значение для вашего успеха имеет выбор управленческой команды для вашей организации, состоящей из лучших доступных людей. Очень важно привлечь лучших людей, поскольку они будут осуществлять стратегию и оказывать большое влияние на других ваших сотрудников.
Мудрый генерал выбирает своих людей, и они используют ситуацию.
Часто больше внимания уделяется реагированию на кризисы, которые возникают ежедневно, чем более масштабным вопросам, таким как наём нужных людей. Это серьезная ошибка, которая случается с руководителями, которым нравится тушить пожар, а не планировать и выполнять проекты самостоятельно и делегировать полномочия. Если вы потратите время, необходимое для того, чтобы отобрать нужных людей, дать им надлежащее руководство, а затем позволить им выполнить свою работу, большая часть тушений пожаров исчезнет. К сожалению, западное общество предпочитает и поощряет гламурное антикризисное управление более приземленному и менее заметному планированию и решению маленьких проблем до того, как они станут большими.
Тот, кто преуспевает в разрешении трудностей, делает это до того, как они возникают. Принимая во внимание благоприятные факторы, он делает свой план осуществимым; принимая во внимание неблагоприятные, он может разрешить трудности.

У многих компаний стратегии нет, хотя они думают, что она есть. Поэтому, неудачи в реализации стратегии составляют от 60 до 90%.

​​Что такое культура?
" Герт Хофстеде определяет культуру как «коллективное программирование сознания для того, чтобы отличать одну категорию людей от другой». Ключевое выражение в этом определении — коллективное программирование. Хоть это понятие и не столь мрачное, как «промывка мозгов», оно тем не менее несет оттенок политического принуждения и описывает процесс, через который каждый из нас проходит начиная с момента рождения (некоторые даже скажут — до рождения, но у меня нет желания копать так глубоко). Когда родители, вернувшись из роддома, переносят малыша через порог, они уже, скорее всего, решили, где он будет спать. Японского ребенка на первые пару лет непременно размещают в комнате родителей, поближе к маме. Британским и американским младенцам сразу же или спустя несколько недель или месяцев выделяют отдельную комнату. Выводы о зависимости или взаимозависимости ребенка, а также его способности самостоятельно решать проблемы напрашиваются сами собой."

​​5 уровней Сунь-Цзы-до (Путь Сунь-Цзы): овладение дипломатией и стратегическими маневрами
В военном искусстве мудрый полководец стремится не только к полной победе, но и к сохранению ресурсов, минимизации потерь и навязыванию своей воли врагу. Сунь-Цзы, древнекитайский военный стратег, понимал силу дипломатии, психологической войны и стратегического маневрирования как важнейшие компоненты достижения успеха на поле боя. В его учении подчеркивается важность навязывания своей воли врагу, избегая при этом навязывания воли врага самому себе. Рассмотрим 5 уровней Пути Сунь-Цзы, всеобъемлющей системы, которая помогает военным лидерам использовать дипломатию и стратегические маневры для достижения превосходства.
Уровень 1: Преодоление сопротивления без борьбы
В основе Пути Сунь-Цзы лежит принцип сломления сопротивления противника, не вступая в прямой бой. Вместо того чтобы уничтожать силы противника, вышестоящий командир стремится подорвать его волю к борьбе с помощью хитрости и психологических манипуляций. Используя преимущества и создавая благоприятные условия, опытный боец побуждает противника добровольно приблизиться или наносит урон, который делает невозможным его приближение. Победа достигается без пролития ненужной крови, сохраняя ресурсы для будущих сражений.
Уровень 2: Срыв планов противника
Выходя за рамки пассивного сопротивления, второй уровень Пути Сунь-Цзы фокусируется на активном разрушении планов противника. Собирая разведданные и понимая намерения противника, проницательный командир может стратегически обмануть противника, посеять замешательство и подорвать его стратегию. С помощью неверного направления, дезинформации и тактического маневрирования вышестоящий генерал эффективно срывает планы противника, делая его стратегии неэффективными и снижая его способность осуществлять скоординированные действия.
Уровень 3: Предотвращение объединения вражеских сил
По мере эскалации конфликта третий уровень подчеркивает важность предотвращения сближения сил противника. Перерезая линии связи, нарушая маршруты снабжения и используя подразделения в рядах противника, опытный командир ослабляет их коллективную силу. Изолируя и нейтрализуя небольшие вражеские подразделения до того, как они смогут перегруппироваться и усилить друг друга, хороший стратег сохраняет превосходство и не позволяет силам противника превосходить свои собственные.
Уровень 4: Атака вражеской армии в полевых условиях
Когда прямая конфронтация становится неизбежной, Сунь-цзы советует командирам вступить в бой с армией противника в полевых условиях. Однако акцент делается не на бездумной грубой силе, а на точном выборе времени, позиционировании и использовании уязвимых мест в строю противника. Благодаря хорошо скоординированным наступлениям, превосходной тактике и элементу внезапности опытный командир разрушает сплоченность противника, создает беспорядок и обеспечивает решающие победы на поле боя.
Уровень 5: Избегание осажденных городов-крепостей, в которых можно пополнять запасы
Пятый и последний уровень Пути Сунь-Цзы предостерегает от участия в длительных осадах городов, окруженных стенами, которые легко пополняют свои запасы. Признавая, что осада таких городов влечет за собой потерю ресурсов, времени и живой силы, Сунь-цзы советует командирам искать альтернативные стратегии. Вместо того чтобы увязать в затяжных конфликтах, которые не представляют особой стратегической ценности, командирам следует сосредоточиться на перерезании линий снабжения, проникновении в город или нанесении ударов по уязвимым точкам для быстрого и эффективного достижения своих целей.

​​Директор по развитию ищет направления развития😎

​​Цикл "Атака-Оборона-Атака"
Непобедимость заключается в обороне; возможность победы в нападении.
В условиях деловой конкуренции вы обнаружите, что порой у вашей компании может не хватить сил для атаки. Возможно, вы только что присоединились к компании или подразделению, которые терпят неудачу и которым необходимо сосредоточиться на выживании. В эти времена вы должны защищать рынки и клиентов, которые у вас есть, выигрывая время и экономя свои ресурсы для подготовки к атакам, которые позволят вам расти.
Поэтому говорится, что человек может знать, как победить, но не обязательно будет делать это.
Другая ситуация, требующая обороны, - это когда вы успешно осуществили деловую атаку. Стремительные операции, которые вы проводите, чтобы вывести конкурента из равновесия, не могут продолжаться вечно. Люди устают, конкуренция начинает расти, и предельные выгоды от будущих атак снижаются.
На этом этапе вы должны перейти к обороне, укрепляя свои новые достижения, давая отдых своему персоналу и готовясь к конкурентным контратакам.
Таким образом, вы сохраняете захваченную вами долю рынка.
В древности умелые воины сначала делали себя непобедимыми и выжидали момента уязвимости врага.

​​Бойцовый петух всё еще не готов
Есть притча в Чжуан-Цзы о подготовке бойцового петуха. Как только петух был готов напасть тогда, когда это необходимо, при этом в остальных случаях он был спокоен и неподвижен, словно скала, он стал непобедимым.
Легендарный борец сумо с высшим титулом ёкодзуна Футубаяма установил мировой рекорд, выиграв 69 схваток подряд. Но в 70-м поединке он проиграл, после чего послал своему учителю телеграмму:
Бойцовый петух всё еще не готов.
Даже с прекрасной техникой и физической подготовкой Футубаяма продолжал проявлять нерешительность: ему оказалось трудно достичь состояния бойцового петуха.
Мы сбрасываем кожу, как змеи, чтобы стать зрелыми. Испытания и есть возможность сбросить кожу и расти. Воспринимайте испытания как возможности. Такова их настоящая природа.

РОСТ, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ, РАЗВИТИЕ
Рассмотрим функционирующие системы.
Тогда повышение параметров каких-то из функций - это - РОСТ системы.
Замена методов выполнения каких-то функций на лучшие методы - это - СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ системы.
Появление новых функций - это - РАЗВИТИЕ системы.
З.А.Кучкаров «Никто ничем не управляет»

​​Обнажённая стратегия
Обнажённая стратегия соединяет вашу текущую стратегию с её более экстремальной версией. С ней вы концентрируетесь на основах своего бизнеса, на вещах, в которых вы уже хороши, и доводите их до абсурдной крайности, прежде чем немного уменьшить.
1. Обнажите до сердцевины. Начните с перечисления всех элементов вашей текущей корпоративной миссии и стратегии (как правило, список из одного-двух десятков, раздутый двусмысленными фразами вроде «глобальное видение», «качество» или «превосходство»).
Затем каждый менеджер стратегической команды должен по очереди конкретизировать каждый элемент и вычеркнуть из списка один элемент стратегии, без которого компания могла бы выжить. Когда список становится мучительно коротким (обычно от одной до трех довольно конкретных идей), значит, вы достигли ядра своей стратегии. Вы убрали («урезали») второстепенные аспекты бизнеса и ядро обнажилось.
2. Перегибайте палку. Затем вы создаете альтернативы для радикализации компании. По каждому ключевому элементу вы спрашиваете себя: «Эта стратегия хороша , но как эта стратегия может навлечь на нас неприятности?» Это сфокусированное творчество, которое должно рождать радикальные, даже абсурдные идеи.
Они могут зайти «слишком далеко», потому что они будут незаконными, непрактичными или невыгодными. Например, если ваша основа — это особое персональное обслуживание, какое внимание вы могли бы уделить своим клиентам, чтобы заслужить их восхищение, но обанкротить ваши счета? Если ваша компания гордится тем, что выпускает ежегодную линейку продуктов, которая всегда отличается от всех остальных, то как насчет стратегии по созданию настолько передовой линейки продуктов, чтобы ее никто не покупал?
3. Немного уменьшите масштаб. Наконец, вы должны немного уменьшить масштаб этих идей. Во-первых, посмотрите, что вы придумали, и посмотрите, какие из них вызывают интерес. Здесь вам следует искать обратную связь со стороны, от экспертов или от самого рынка. Некоторые идеи могут быть экстремальными, но неинтересными. Для каждой возмутительной идеи, которая вызывает интерес, вы должны теперь оценить, что делает ее запретной. Затем сделайте модифицированную версию, которую возможно уже реализовать. В конце этого шага у вас должно появиться несколько смелых идей для доведения вашей текущей стратегии до «ума».

Стратегия повторного тестирования
Стратегия в конце планируемого года может существенно отличаться от первоначального плана, но при условии, что команда применила согласованные критерии для оценки бизнес-проектов, она все равно будет отражать наилучшую скорость и направление развития. Преимущества использования шаблона бизнес-проекта будут снова очевидны, когда команда внесет изменения в стратегию. Сделав изменение, например, сместив акцент на товарном рынке, вы увидите, какие возможности вам следует использовать. Наконец, будут моменты, когда даже шаблон бизнес-проекта может нуждаться в пересмотре. Но именно в этом и заключается суть стратегического мышления: постоянно идти в ногу со временем и совершенствоваться.

​​👉В своих трудах Л.Выготский, Э.Ильенков, Д.Узнадзе постулировали, что мышление первично по отношению к человеческой деятельности и поведению, и является тем элементом, на котором, по большей части, строятся поведение и деятельность.
💥Следовательно, хочешь изменить поведение и деятельность-измени мышление. Поэтому, надо понять какое у тебя мышление и на какое его надо поменять. Если ты не разобрался со своим мышлением, то как ты можешь менять что-либо у других?

​​Директор по развитию как шаман
Прочитал про Кызыл-Оола Монгуша, который в 1985 году был шаманом Тувы, при этом официально (!!!) являлся министром культуры Тувы. Он упомянул основной шаманский принцип: «Мир един — нижний, средний и верхний миры есть лишь части единого целого, где все связано со всем невидимыми нитями, надо только знать, за какую нить дернуть». Директор по развитию, как шаман, должен:
• видеть компанию как целое (систему);
• различать невидимые нити, которые соединяют элементы этого целого;
• знать какую нить дёрнуть и уметь это делать для развития компании.

​​Стратегия-это соблазнение, соблазнение-это стратегия
Немногие страны были столь благословенны , как Китай, когда речь заходит о рождении как философов, так и полководцев — часто это одно и то же.
Точно так же, углубляясь ли в стратегии Сунь-Цзы или погружаясь в страстные и волнующие объятия опытной женщины, в любом случае, вы слишком скоро обнаружите, что в Китае стратегия - это соблазнение, соблазнение - это стратегия. Два лезвия одного и того же украшенного драгоценными камнями кинжала. Ослепительный, но смертоносный кинжал, которым мастер войны ву-шу владеет так же искусно на поле боя, как и обученная тайным обществом роковая женщина в спальне!
Все, от императора до скрытного генерала, мудрого монаха, застенчивой наложницы, сексуальной шпионки, пытающейся — в буквальном смысле — выжать из вас секреты, хорошо знают (после “всего лишь” 5 000 лет непрерывной практики!) что хороший клинок режет в обе стороны.
Стратегия - это соблазнение, соблазнение - это стратегия.

​​9 мудрых слов
Журналист сидел на скамье церкви Христа , в то время как Дэвид Глейд, пастор, рассказывал о трудностях быть хорошим. Он рассказал историю о том, как его дети удивлялись, несмотря на весь хаос и трудности жизни, как человек может всегда поступать правильно.
Пастор Глейд хотел свести этот большой экзистенциальный вопрос к чему-то более удобоваримому. Он предложил своим детям девять мудрых слов, которые помогли нам пережить наш уход и сформировали то, как мы живем сегодня:
“Все, что вы можете сделать, — это следующий правильный поступок”.
Подумайте о том, насколько проста, прямолинейна и запоминающаяся эта фраза. Он мог бы продолжать болтать, цитируя Луку, поэтично изъясняясь на иврите или пересказывая мудрость К.С. Льюиса (автора «Хроник Нарнии»).
Пастор Глейд преподал самый важный урок современных коммуникаций — короткие, остроумные, простые и прямолинейные сообщения могут пробиться к адресату и сохраниться.
В записке к своей пастве в октябре 2021 года Глейд процитировал “Элементы стиля" Уильяма Странка, профессора английского языка:
"Сильное письмо лаконично. Предложение не должно содержать лишних слов, абзац - ненужных предложений, по той же причине на чертеже не должно быть лишних линий, а на машине - ненужных деталей.”
Так и в сильной стратегии компании не должно быть ненужных проектов😎.

Какой вид деятельности является наиболее важным в процессе стратегического управления?
Недавние исследования процесса стратегического управления показали, что, возможно, наиболее важным видом деятельности является цикл обратной связи, поскольку стратегию следует рассматривать как "глагол, а не существительное". Исследователи утверждают, что стратегия - это “живая, развивающаяся концептуальная сущность”, и как таковая должна обладать гибкостью.
“Гибкость” также должна быть отражена в структурах, созданных для мониторинга и изменения стратегических планов. Меры по обеспечению гибкости должны во все большей степени быть известны и практиковаться во всей компании, особенно на более низких уровнях организации. Этапы стратегического управления (формулировка, реализация и оценка) настолько изменчивы, что практически неразличимы, когда начинается один и заканчивается другой.
Таким образом, цикл обратной связи жизненно важен для того, чтобы компании могли легко адаптироваться к изменяющимся условиям. Значительное изменение в каком-либо действии может потребовать изменений в других действиях.