​​О разработке стратегии
1.Стратегия обычно разрабатывается в процессе диалога и переговоров. Кто принимает участие в разработке стратегии в вашей компании? Знаю историю, когда после разработки концепции стратегии развития и представлении её собственнику, собственник закрыл компанию.
2.Стратегия - это зона идей и поведения, наполненная ценностями. Какие ценности в вашей компании культивируются? Лично меня ставили в ситуацию выбора между компанией и семьёй.
3.Разработка стратегии всегда должна основываться на понимании, полученном из открытых и скрытых источников данных. Эта необходимая деятельность должна быть всегда начеку из-за опасностей дезинформации, создаваемой конкурентами.
4.Исторически конкретные стратегии часто определяются и всегда формируются культурой и личностью. Какая культура сложилась в вашей компании?

​​Архитектура стратегии
Особая магия руководящей формулы "цели, пути и средства" – и предположений – заключается в ее ценности для напоминания нам о наиболее важных рабочих элементах любого человеческого предприятия.

​​Фреймы в стратегическом мышлении
Предысторию о фреймах можно прочитать здесь https://t.me/prosto2019lean/66. Картинка взята там же.
Фрейм - это схема убеждений или организованный когнитивный способ восприятия сложного набора шаблонов, рассуждений и решений. Фреймы фокусируют внимание на конкретных темах или перспективах и играют центральную роль в обучении стратегическому мышлению.
То, что мы создаем, - это та перспектива, на которую мы обращаем внимание. Например, конкретный фрейм может рассматриваться как “инновация”, а действия и решения будут оцениваться в соответствии со степенью их оригинальности. Другой подход может быть “экономичным”, когда все действия и решения будут оцениваться в соответствии с их стоимостью и финансовой ценностью для бизнеса. Проще говоря, система отсчета - это перспектива, организованная предположениями и ожиданиями, которые влияют на то, как мы видим тот или иной аспект мира.
Наши фреймы имеют два измерения:
1.Привычки мышления, состоящие из набора предположений и широких, обобщенных предрасположенностей, которые определяют наши интерпретации событий и опыта – образ мышления;
2.Точки зрения, которые состоят из групп убеждений, чувств, установок и суждений, которые являются специфическими выражениями нашего более широкого образа мышления – другими словами, мнение.
Эти измерения, как правило, действуют за пределами сознания большую часть времени, но нам нужно понимать, что на каждый аспект нашего стратегического мышления влияют наши рамки. Фрейминг - это основополагающая структура обучения стратегическому мышлению.
Все мы приносим с собой на стратегические сессии набор рамок, личных и профессиональных; эти рамки могут включать рамки “должности” (например, CEO, CFO, CIO), рамки “поколения” (например, бэби-бумер, миллениал), рамки “религия”, фрейм “инвестор” или фрейм “клиент”. Более того, у организаций есть рамки, которые преподаются, укрепляются, вознаграждаются и применяются на стратегических сессиях как формально, так и неофициально. Фреймы, такие как “прибыль”, “инновации”, “гармония”, ”выживания наиболее приспособленных“ или рамки ”старшинства", как правило, определяют стратегические приоритеты и решения. Понимание того, какие рамки используются или ожидаются на стратегических сессиях и в рамках организационной культуры, имеет решающее значение, особенно для выявления любых привычных рамок.
Текущие бизнес-цели, которым мы привержены, а также общий деловой климат и наши личные системы убеждений формируют рамки, которые мы используем для обсуждения, определения и решения стратегических вопросов. Фреймы передаются в организациях посредством мимики, историй, регламентов, политики и каналов общения, и они способствуют субъективной интерпретации стратегических событий. Поскольку наши рамки влияют на нашу интерпретацию стратегических событий, мы должны постоянно стремиться включать различные наборы рамок и точек зрения по всем стратегическим вопросам.

Способность менять систему отсчета (фрейм) является отличительной чертой успешных стратегов. Чтобы сделать это, стратеги должны уметь менять или разрушать перспективы и создавать новые способы рассмотрения ситуаций.

​​Псевдоизменение фреймов
Общая проблема стратегии - это псевдо-смена фрейма, которая исходит из лучших побуждений, но может привести к тому, что руководители выстрелят себе в ногу. То, что высшее руководство часто говорит, что оно хочет от своих “высоких потенциалов”, - это поток стратегических мыслителей, способных генерировать выигрышные стратегии. Но то, что часто делает высшее руководство, так это запирает этих сотрудников в существующих корпоративных рамках.
Типичный сценарий, как правило, разыгрывается следующим образом. Кандидаты с высоким потенциалом (так называемый кадровый резерв) отбираются для развития их способности к стратегическому мышлению. Часто кандидатов отправляют в штаб-квартиру на работу, во время которой они знакомятся с корпоративной методологией или получают задание по развитию на сложном рынке, чтобы развить свои лидерские навыки и накопить знания. Оба подхода могут быть полезными. Ожидается, что после выполнения этих заданий кандидаты будут посещать стратегические сессии, встречаться с ключевыми стратегами компании и получать информацию об используемых методах анализа.
Ожидается, что эти светлые умы разработают следующую выигрышную стратегию – по крайней мере, так говорится и заявляется. Но часто происходит наоборот.
Если у этих кандидатов с высоким потенциалом есть хоть какая-то надежда развить свои способности к стратегическому мышлению и развить свои роли в качестве лидеров, им необходимо приобрести и стать искусными в критической рефлексии, а не только в аналитических навыках.
Ниже приведены предложения, которые полезны для содействия изменению структуры в рамках стратегических сессий:
• Регулярно меняйте обычный состав стратегических групп, чтобы обогатить новыми кадрами.
• Измените место проведения стратегических сессий. Создайте элемент неожиданности и новизны.
• Приглашайте к провокационным беседам и презентациям “посторонних”, в том числе тех, кто не входит в функциональную группу, группу продуктов, отраслевой сектор или определенный уровень управления.
• Называйте фреймы (например, “Окно в Европу”), когда они появляются как средство создания общего словаря.
• Налаживайте взаимодействие с неспециалистами, учеными, политиками, консультантами, профессионалами из различных областей, детьми, подростками, молодыми людьми, людьми среднего и зрелого возраста, людьми из самых разных экономических и культурных слоев.
Эффект от подобных действий я наблюдал в такой закрытой и консервативной структуре, как армия. Более того, я был элементом таких действий, так как пришёл из специальных войск в отдельный род войск. На курсах повышения квалификации в академии на кафедре военной акмеологии и кибернетики профессор рассказывал, что подобный подход предлагался к массовому применению на совещаниях в Генеральном Штабе по вопросам подготовки военных кадров.

​​Ограничения стратегии
Уместно рассматривать ограничения стратегии как относящиеся к двум возможным категориям: первая - концептуальная; вторая - компетентность. Первая категория относится к различным природным способностям стратегов в их способности представлять, как наилучшим образом решать конкретные стратегические проблемы. Руководство организации примет решение биться, но как и где следует вести конкурентную борьбу, отдавая предпочтение каким инструментам и с какими конкретными достижимыми целями? Почти всегда будут существовать очевидные альтернативы и для каждой из них найдутся сторонники. Вторая широкая категория ограничений относится к наличию сотрудников, способных достичь целей, поставленных выбранной стратегией. Даже если руководство разработает действительно блестящую стратегию, окажутся ли ее сотрудники способными действовать? Существует постоянная опасность того, что выдающаяся стратегия окажется чрезмерно требовательной к людям, которые на самом деле должны выполнять стратегию тактически. Важно не забывать, что стратегия, при всей ее важности, всегда должна выполняться тактически теми, кто более или менее способен и сносно готов. Как Колобок.😀

​​Удержание стратегического моста
Стратегия - это мост между ресурсами и целями организации. В текущей санкционной реальности этот мост потребует ремонта. Более того, хотя это мост, который должен обеспечивать двустороннее движение между задачами, вытекающими из целей организации, и наличием ресурсов, именно первые должны доминировать. В каком состоянии ваш мост?

​​Постигая чужие стратегии глубже понимаешь собственную.

​​Три закона объединения бизнеса
На самом базовом уровне новая ценность часто возникает в результате объединения идей и усилий из разных источников. Труд и капитал. Технология и бренд. Аппаратное и программное обеспечение. Глобальные и локальные. В современном мире мимолетных преимуществ объединение активов, возможностей, рынков и кадровых резервов становится еще более важным, чем когда-либо. Это объединение ресурсов для создания новой ценности.
Успешные объединения бизнеса — те, которые оказываются выгодным использованием ресурсов, — все они следуют трем законам. Эти законы сформулированы не как заповеди или приказы, а как необходимые условия для успеха. Все объединения бизнеса должны обладать потенциалом для создания совместной стоимости, должны регулироваться для реализации этой ценности и должны делиться стоимостью таким образом, чтобы обеспечить вознаграждение за инвестиции каждой стороны. Каждый закон указывает на ряд практических последствий.
Первый закон: Ценность, созданная слиянием, должна превышать общую ценность, которая была бы сгенерирована игроками, действующими в одиночку. Первый закон задает следующие практические вопросы: Насколько большую ценность мы можем создать на рынке вместе? Какие конкретные ресурсы мы должны объединить, чтобы создать эту ценность?
Второй закон: Ценность должна быть разработана и управляться таким образом, чтобы реализовать эту совместную ценность. Какие партнеры и структуры лучше всего подходят для этой цели? Как мы справляемся с риском и неопределенностью, присущими таким ценностям?
Третий закон: Каждый участник должен получать доход, достаточный для оправдания инвестиций. Как мы разделяем созданную совместную ценность? Как будет распределяться ценность с течением времени?
Взятые вместе, законы обеспечивают мощный, системный подход к созданию и получению выгоды от ваших партнерских отношений.
Ваши решения — в качестве CEO, функционального менеджера или руководителя проекта - будут определять, насколько хорошо ваша организация следует этим законам. Например, подумайте о задаче должной осмотрительности в предполагаемой ценности. Каковы потенциальные источники ценности? Насколько хорошо ключевые ресурсы партнера будут сочетаться с вашими собственными внутренними ресурсами? То же самое относится и к другим задачам, таким как финансовый анализ, юридические соглашения, а также внедрение и управление ценностью. Каждая из этих задач оказывает влияние на то, как создается и зарабатывается ценность вашей компанией. Ваши решения, конечно, будут зависеть от конкурентных, нормативных, организационных, кадровых и культурных условий, с которыми вы сталкиваетесь, и правильное понимание этих особенностей имеет важное значение для реализации любой сделки.

​​Три парадокса современных перемен
1. В нестабильном и быстро меняющемся мире руководители должны обеспечивать стабильность, определенность и прочную основу. Они должны сформулировать и донести до общественности последовательный набор ценностей и принципов, чтобы сделать процесс перемен устойчивым. Короче говоря, управленцы должны основываться на уверенности в конкретной перспективе, прежде чем вести людей в изменчивый, неопределенный мир возможностей.
2. Руководителям нужна информация, чтобы понять сложности окружающей среды и обеспечить эффективные действия. Тем не менее, объем доступной в наши дни информации ошеломляет, что может привести к “аналитическому параличу”. Опять же, важны традиционные ценности управленцев, и решение часто заключается в том, чтобы работать с помощью последовательного набора принципов, который позволяет вам улавливать и фильтровать соответствующие знания, а затем преобразовывать их в эффективные действия.
3. Управленцы должны быть как активными, так и реактивными, управляя запланированным и разрешая возникающие проблемы с одинаковым успехом. Это жонглирование очень сложно. Слишком часто компании либо привязаны к стратегиям и планам, ориентируясь на долгосрочную перспективу, которая может быть подорвана событиями, либо они борются с пожарами, реагируя на обстоятельства, практически не имея перспектив на достижение устойчивого роста.
#стратегия
#перемены

​​Палка о двух концах: опыт и знания в разработке стратегии организации
Опыт является одновременно и очарованием, и проклятием с точки зрения переосмысления стратегии организации. Опыт позволяет нам быстро классифицировать ситуацию как типичную. Точно так же опыт показывает нам, на чем следует сосредоточить наше внимание, а что игнорировать. Но иногда мы можем стать настолько самодовольными или чрезмерно уверенными в том, что, как нам кажется, мы знаем, что нас застают врасплох, когда происходит неожиданное. Это обратная сторона опыта – он может ослепить нас и дать нам ложное ощущение знания. Опыт позволяет нам игнорировать подсказки и варианты, которые, по нашему мнению, не имеют смысла.
Когда перед нами стоит задача стратегического мышления, такое экспертное мышление может привести к тому, что мы упустим из виду важные, но новые подсказки, проигнорируем потенциально полезные идеи и не заметим важных возможностей. В одном 20-летнем исследовании экспертных прогнозов автор сообщил, что эксперты, “обладающие наибольшими знаниями, часто менее надежны. Причина в том, что человек, который приобретает больше знаний, развивает усиленную иллюзию своего мастерства и становится нереально самоуверенным”.
Рефрейминг - очень распространенная проблема стратегического мышления для старших стратегов (топ-менеджмент) в первую очередь из-за их знаний и опыта. Важной частью обучения стратегическому мышлению является то, что неспециалисты должны быть в состоянии бросить вызов экспертам в группе. Опытные стратеги на своём опыте учат: опыт в стратегии решения проблемы гораздо более ценен, чем опыт в решении проблемы.
Многие начинающие стратеги зацикливаются на представлении о себе как о технических экспертах, и они не находят в процессе разработки стратегии ничего, что заслуживало бы критического осмысления. Чаще всего эти новички становятся слишком искусными в техниках избирательного невнимания и ситуационного контроля – техниках, которые они используют, чтобы сохранить привычный образ мыслей. Неопределенность воспринимается как угроза и ее признание является признаком слабости (помню, как в одном из комитетов Ассоциации директоров по развитию предлагали заменить слово «неопределённость другим словом). Другие, которые могут быть более искусны в размышлениях, также могут испытывать глубокое беспокойство, потому что они не могут выразить словами свое ноу-хау и не могут оправдать его качество или строгость, но они рассматривают дисбаланс и напряженность как возможность для более глубокого критического исследования и размышления.
Чтобы облегчить процесс разрушения и переосмысления, стратеги должны иметь как понимание неформального процесса обучения, связанного со стратегическим мышлением, так и базовый словарный запас, который они могут использовать. И то, и другое может облегчить и улучшить процесс стратегического мышления. Часто наш опыт - это то, что заманивает нас в ловушку, а затем заманивает в элитные команды стратегии. Тем не менее, это членство слишком часто становится ловушкой, которая срабатывает, потому что мы не до конца понимаем, как развить нашу способность к стратегическому мышлению (обычно это проявляется в эффекте группового мышления).

​​«Знание о …» и «знание для…»
Различие между областями практического и абстрактного знания было впервые проведено философом Уильямом Джеймсом на рубеже двадцатого века. Он ссылался на эти области как на «знание о …» и «знание для…». Для получения «знаний о…» требуется, чтобы мы эффективно передавали информацию и интегрировали эту информацию в концептуальные модели и структуры. Что касается разработки стратегии, мы обычно учимся этому с помощью обучающих семинаров (например,https://sdstrategy.timepad.ru/events/future/), видеороликов, лекций, чтения, веб-программ и других методов прямого обучения, предназначенных для обучения различным моделям информации и анализа. Значение такой информации интерпретируется через систему отсчета обучающихся или через обоснование или структуру конкретного теоретика, профессора, тренера, консалтинговой компании или школы.
По мере того, как контент становится более сложным, неоднозначным или противоречивым, требуется способность взаимодействовать с другими и критически задавать вопросы. Это то, что Джеймс называл «знанием для…».
«Знание для…» приобретается через личный опыт, и суть такого знания заложена в решениях и действиях человека – в молчаливом знании человека. «Знание о …» может быть приобретено только через непосредственное знакомство с рассматриваемой проблемой или ситуацией – через практику, размышление, вызов, тестирование и реакцию. Эти знания могут быть приобретены в ходе неформального обучения, между прочим, на основе опыта, а также посредством структурированных мероприятий, таких как инициативы по практическому обучению.
В то время как техническая разница между «знанием о…» и «знанием для…» различна, полезно понять взаимосвязь между этими двумя видами знаний для стратегического мышления. «Знания о…» обеспечивают основу, на которой можно проверить практический опыт. Затем эта структура может быть изменена на практике и в конечном итоге станет «знанием для…». Это преобразование происходит, когда мы применяем аналитические модели, интерпретируем сложную информацию и принимаем решения о последствиях обсуждения, чтобы принимать обоснованные стратегические решения.

​​Пазл-обучение и дилеммное обучение
Различные авторы различали структурированные и неструктурированные проблемы в разных областях обучения. Теоретик обучения Рег Реванс выделял типы обучения P и Q, которые он классифицировал в соответствии с двумя различными структурами проблем.
P-обучение относится к программируемому обучению или знаниям, которые были кодифицированы в книгах, лекциях или аналитических методах. Оно часто используется для описания “головоломок” или проблем, для которых существует правильное решение, даже если ответ трудно найти (отсюда и название «пазл-обучение»). Примером пазл-обучения может быть поиск наилучшего способа сократить время или стоимость какой-либо конкретной производственной операции в производственной системе. Пазл-обучение обычно используется для решения проблем операционной эффективности и при использовании такого обучения обычно используются обсуждения или дебаты.
Напротив, Q-обучение обычно представляет собой “затруднения”, трудности или возможности, для которых явно не существует решения (отсюда и название «дилеммное обучение», хотя такое название сужает понимание). Распространенным примером может быть определение направления, которое выберет компания после слияния. Дилеммное обучение может поддерживаться путем обучения отдельных руководителей и содействия проведению групповых встреч. Такое обучение требует от руководителей переосмысления смысла текущих решений и возникающих тенденций, оспаривания своих предположений и переосмысления своего опыта.
Программы практического обучения, методы поиска будущего, нестандартное мышление, сценарное планирование и внедрение критического диалога на всех уровнях организации - это способы содействия области дилеммного стратегического обучения. В соответствии с терминологией теоретика обучения Карла Вейка, пазл-обучение соотносится с проблемами неопределенности, тогда как дилеммное обучение эквивалентно неоднозначным проблемам, требующим суждения.
Очевидно, что стратегическое мышление включает в себя оба типа обучения, но стратегам может быть легко застрять, используя пазл-обучение, потому что его гораздо проще структурировать, оно движется быстрее, его удобно отслеживать, часто оно привычно, гораздо менее рискованно и имеет решение. Дилеммное обучение включает в себя проверку понимания, но прежде чем это может произойти, мы должны получить стратегическое понимание, задавая различающие вопросы, а затем сверяя анализ данных с прошлым опытом и интуитивным суждением, чтобы ответить на эти вопросы. Каждое стратегическое решение требует различного сочетания анализа, опыта и суждений. Очевидно, что формулы не существует, потому что переменные в каждой ситуации разные.

​​За что ругают руководителей
Часто руководителей ругают за то, что они не умеют мыслить стратегически, но они (или их начальники) редко знают, как стать лучше.

​​Мёртвый стратег
Мёртвый стратег не заканчивает школу. Он всегда находится в её рамках (стенах). Поэтому, чтобы овладеть своим ремеслом, ученик-стратег должен выйти за рамки простого повторения своих уроков, превзойдя зубрежку и простое повторение своих навыков.
#StratMen
#стратегия

​​VUCA, BANI и стратег Гейзенберг
Если вы работаете с процессами, системами и людьми, то вы, скорее всего, уже слышали о мире VUCA. Этот мир характеризуется волатильностью (Volatility), неопределенностью (Uncertainty), сложностью (Complexity) и неоднозначностью (Ambiguity). Военный колледж армии США сделал эту аббревиатуру известной благодаря использованию в военном контексте, и мир, описанный этим, теперь часто используется в качестве обоснования стратегии корпоративных преобразований.
Правда, пишут, что концепция VUCA устарели и ей на смену пришла концепция BANI, согласно которой мир характеризуется хрупкостью (Brittle), беспокойством (Anxious), нелинейностью (Nonlinear) и непостижимостью (Incomprehensible).
На самом деле, наш мир всегда был VUCABANI-стическим, если исходить из позиций Гейзенберга и его принципа неопределённости.
#StratMen
#стратегия
#VUCA
#BANI

​​Сёрфинг и дайвинг в обучении стратегии
Сложная, непредсказуемая и парадоксальная природа глобальной стратегической среды, в которой сейчас находятся традиционные, ориентированные на линейность, контролирующие руководители, требует, чтобы они использовали более широкий спектр более гибкого мышления, чтобы разработать устойчивую и инновационную стратегию.
Область сёрфинга – это метафора серфинга - такого рода обучения, которое происходит на поверхности. Обучение сёрфингу легко понять, имеет ответы, является инструментальным, транзакционным и относительно безопасным. Мы можем придавать смысл вещам, взаимодействуя с информацией и событиями, создавая серию реакций и предпринимая новые действия.
С другой стороны, гораздо более глубокий и сложный уровень обучения требует от нас погружения под поверхность, чтобы осмыслить данные, информацию, опыт и ситуации. Эта область обучения посвящена исследованию неизвестного и незнакомого, в ней нет очевидных ответов, нет границ и она может быть очень рискованной. Обучение дайвингу трудно описать словами, и оно в значительной степени зависит от прошлого и настоящего опыта.
Руководители часто определяются непрерывной деятельностью: заключением сделок, проведением встреч и проведением транзакций. Если руководители хотят быть успешными стратегами, они должны добиваться цели, но им также необходимо время, чтобы понять, почему они делают то, что делают, и думают о чем они думают. Глубокое погружение требует способности критически размышлять, задавать сложные вопросы и использовать дивергентное мышление. Обучение дайвингу больше не является вариантом или поблажкой; это необходимость.

​​Оценка и применение в стратегии
Восхищение картинами Бориса Вальехо (он же Валеджио) не означает, что вы можете рисовать, как он.
Точно так же просмотр фильмов о Брюсе Ли, независимо от того, насколько вы цените его стиль, не сделает вас мастером боевых искусств, способным применять техники Брюса, когда Смерть решит срезать путь по тому же темному переулку, что и вы.
Существует большая разница между "оценкой" и "применением", независимо от сферы деятельности. Например, любой серьезный стратег знает, что "Искусство войны" Сунь-цзы необходимо читать... снова, и снова, и снова! И, хотя легко “оценить” бесспорный гений Сунь-цзы в стратегии, новички часто испытывают трудности с применением тонкостей Пин-Фа Сунь-цзы в своей повседневной жизни.
Оценить легко, а применить - нет. То, что сладко во рту, может быть слишком горьким в желудке.

​​Проблемы принятия стратегических решений
Конкуренция и угрозы вынуждают предприятия и экономику быстро принимать решения в условиях динамично меняющегося хаоса. Те решения, которые являются стратегическими, критически влияют на успех или неудачу в долгосрочной перспективе.
Стратегия предполагает “подгонку”. Внутренние возможности организации должны соответствовать внешней среде, в которой она работает. Парадигма "внутреннее-внешнее" лежит в основе многих моделей стратегического планирования, при этом в основе всегда лежит предположение о том, что внутренние факторы поддаются контролю, а внешние - неконтролируемы.
Принятие решений предполагает “выбор”. Для достижения цели или задачи исполнитель или ЛПР (лицо, принимающее решение) обычно могут иметь под рукой более одной альтернативы (функция выбора: набор вариантов). Обычно ЛПР выбирает наилучшую альтернативу, основываясь на своем опыте, интуиции и суждениях. Это приводит к качественному и субъективному принятию решений, которые могут быть или не быть оптимальными (принцип оптимальности: набор критериев, которые необходимо минимизировать или максимизировать, и ограничений, которые необходимо преодолеть).
Принятие стратегических решений включает в себя адаптацию внутренних возможностей к внешней среде путем выбора наилучшей из возможных альтернатив. Научный анализ помогает количественно оценить различные альтернативы и предоставить ЛПР рациональную основу для выбора оптимального варианта.
Важнейшими проблемами, связанными с процессом принятия стратегических решений, являются:
1. Неопределенность: Преодоление неопределенности, возникающей в результате недостаточных знаний и чрезмерной сложности.
2. Самореализующиеся и обреченные на провал пророчества: Справляться с тем фактом, что условия не фиксируются извне, а сильно зависят от принимаемых решений.
3. Фрагментация: Преодоление фрагментации процесса планирования политики на изолированные, но связанные региональные функциональные группы.
Стандартный подход, используемый в процессе стратегического планирования, заключается в том, чтобы взять набор фиксированных интересов, поместить их в фиксированную среду, а затем, учитывая ограничения, налагаемые окружающей средой, изобрести стратегию для достижения своих интересов.
При краткосрочном планировании такая модель полезна. Однако в долгосрочной перспективе неопределенность подрывает основы этой модели. Интересы должны быть изложены на достаточно высоком уровне общности, чтобы они не сильно изменились в течение рассматриваемого периода.

​​Функции процесса принятия стратегических решений
Чтобы справиться с неопределенностью в окружающей среде, множество альтернативных будущих сред должно быть достаточно немногочисленным, чтобы быть интеллектуально управляемым, но достаточно многочисленным, чтобы отображать большинство важных альтернативных результатов текущих мировых тенденций. Поэтому процесс принятия стратегических решений должен обладать следующими функциями:
1.Методология или модель для прогнозирования будущих ситуаций или сценариев. Написание сценария требует не только понимания сегодняшних реалий, но и творческого подхода к возможностям завтрашнего дня.
2.Среда для разработки стратегий, направленных на решение будущих ситуаций.
3.Методы оценки ситуаций и понимания поведения системы.
4.Методы включения экспертных заключений в процесс принятия стратегических решений.
5.Методология выбора наилучшей из альтернативных стратегий.
Разработка новых стратегий для достижения конкретной цели требует высокой степени креативности и взвешенного суждения. Это требует врожденной способности заглядывать в будущее с замечательной дальнозоркостью и способностью балансировать различные параметры, которые могут измениться в будущем. Понимание будущего и учет каждого параметра в неопределенности, которая ждет нас впереди, чтобы разработать рациональную стратегию для достижения цели - непростая задача. Эта задача не может быть выполнена случайным образом, основываясь только на чьем-то опыте, интуиции и суждении, особенно если ставки на конкретный выбор стратегии чрезвычайно высоки, а неправильный выбор может впоследствии привести к катастрофическим последствиям.
Прежде чем предлагать различные альтернативные стратегии, лица, принимающие решения, должны предвидеть возможные непредвиденные обстоятельства или кризисные ситуации. Кризис определяется как критический этап или поворотный момент, который подразумевает довольно сжатый период времени.
Для разработки возможных стратегий преодоления различных кризисных ситуаций принятию решений требуется структура, имеющая научную основу. Это требует глубокого понимания возможных кризисных ситуаций, того, как их можно избежать и как управлять ими, если они возникнут. Это означает, что стратегии управления любыми будущими кризисными ситуациями должны быть намечены заранее, в то время как следует стремиться к созданию стратегий, которые позволят избежать кризисных ситуаций, насколько это возможно.
Другими словами, необходимо разработать стратегии как для предотвращения кризисов, так и для управления кризисами. Как только стратегии будут разработаны, необходимо оценить их эффективность в вероятных будущих условиях. Иначе можно оказаться в ситуации квантовой неопределённости Чернышевского-Герцена.