Сегодня В. М. Цлаф будет проводить лекцию на тему "Системное мышление". Данный тип мышления в классификации уровней мышления по силе можно отнести к философскому уровню. В России наблюдается упадок системной мысли. Поэтому, даже многие наши системщики начинают с философского уровня, но скатываются в деятельности на домыслительный уровень🤷‍♂️.Лекция повысит ваши шансы избежать подобного.

К текущей ситуации
Неправильное толкование было общей судьбой большинства пророков и мыслителей во всех сферах. Набожные, но непонимающие ученики нанесли больший ущерб первоначальной концепции, чем даже ее предвзятые и слепые оппоненты.
сэр Бэзил Генри Лидделл Харт

​​О понимании
Прекрасная книга о том, чего нам сейчас не хватает в семье, на работе, да и во всей стране в связи с известными событиями.
«Почему я, обладая всеми необходимыми знаниями, опытом, даже умениями, не могу просто и ясно сказать, что такое понятливость? Потому что мои знания лежат огромной, бесполезной кучей, к тому же растянутой на десятилетия, поскольку обретались в разные годы жизни в самых разных случаях самонаблюдения. Чтобы стать хозяином того богатства, которым я обладаю, мне нужно над ним подняться, и взглянуть на всё, что я знаю про свою понятливость так, чтобы охватить единым взглядом. Так у меня родится моё собственное понятие о понятливости».
Закончив читать книгу, вспомнился слайд из презентации курса «Преподаватель высшей школы». На слайде было фото матери Терезы и фраза из её ежедневной молитвы:
Да буду я трудиться понять ближнего, а не искать у него понимания...
Чего и вам желаю.

​​Куда подевалось терпение?
Порог терпения интернет-пользователей стал чрезвычайно низким. В Сети есть видео, как 10-летний мальчик уничтожил свой iPad, сердито ударив по устройству, потому что Интернет был слишком медленным.
Сколько мобильных телефонов, ноутбуков и планшетов постигла подобная участь? Даже крошечные различия во времени буферизации могут оказать огромное влияние на наше поведение.
Профессор Массачусетского университета провел исследование, чтобы определить момент, в который люди начинают оставлять видео на YouTube, которое медленно загружается. Он пришел к выводу, что зрители начинают уходить с задержкой в 2 секунды, и что каждая дополнительная секунда ожидания приводит к потере еще 5,8% зрителей .
Это становится еще интереснее: исследование, проведенное по заказу Forter, показало, что вероятность онлайн-покупки сильно зависит от того, сколько времени занимает процесс покупки.
Половина респондентов заявили, что у них “меньше шансов что-то купить, если весь процесс онлайн-оплаты занимает более полуминуты”. Среднестатистический клиент готов ждать на верификацию его банковской карты всего десять секунд и уходит, а каждый третий уже отказался от покупки, когда потребовалось повторно ввести данные карты.
Продолжительность процесса покупки напрямую влияет на потребности в покупке: если это занимает слишком много времени, продукт нам больше не нужен.Согласно британскому исследованию, в общем истощении нашего терпения главным образом виноваты технологии. Исследование показало, что британцам требуется в среднем 22 секунды, чтобы выразить свое разочарование, когда их телевизор или компьютер неправильно запускают потоковую передачу фильма.
Люди теряют терпение, когда Триколор загружает эпизод более чем за 10 секунд. Вам знакомо это чувство? И знаете ли вы также, как избавиться от назойливой рекламы Яндекс? Наше терпение стало чрезвычайно чувствительным. Даже чашка чая, неоспоримый символ британского спокойствия, вызвала гнев респондентов в исследовании, когда чайнику потребовалось более 28 секунд, чтобы вскипятить воду. И всего через 18 секунд поиска ручки у британских респондентов уже сдают нервы.
Ещё несколько интересных свидетельств нашего растущего нетерпения дает исследование, проведенное маркетинговой исследовательской компанией Wakefield :
• 72% нажимают уже горящую кнопку лифта в надежде, что он приедет быстрее.
• 71% часто превышают предельную скорость, чтобы быстрее добраться до места назначения.
• Более 50% звонков повесят трубку в течение минуты после перевода вызова в режим ожидания.
Терпение-важное качество для стратега. Как насчет вашего порога терпения?

​​Решения-калейдоскоп
Стало модным писать посты про управленческие задачи. Вот и сегодня в паблике про регулярный менеджмент (что это знает только автор) была такая задача опубликована. Задача эта описана просто: есть руководитель и есть сотрудник-«серый кардинал», вставляющий палки в колёса. Что надо сделать? Далее начались комментарии с вариантами ответов по принципу «Жираф большой — ему видней!». Ряд жирафов, прочитав варианты коллег, назвали их бабуинами.
На самом деле, решение таких задач напоминает игры в такую старую и добрую игрушку, как калейдоскоп. Изменчивый узор внутри этой игрушки для зрителя заполняет всё окружающее пространство и выглядит неповторимым. Но всё же это игрушка, а не реальность. Реальность же всегда в контексте, а в таких задачах контекста не даётся. Поэтому, любое решение будет правильным.
Также при решении подобных задач любят ссылаться на книжных «гуру»-управленцев. Но вкусно (попса в управленческой литературе) не значит полезно (в реальной управленческой практике).Вот и сегодня сослались на М.Батырева. Дескать, в своей книге "45 татуировок менеджера" он просто наорал на такого сотрудника. Я не знаю, есть ли такое в его книге или нет, но в этом случае хорошо подойдёт фраза Бенедикта Спинозы:
То, что Павел говорит о Петре, больше говорит о самом Павле, чем о Петре.
Без контекста решения таких задач не приносят какой-либо ценности решающим, кроме как потешить своё эго.

​​Инновации и энтузиасты
Мы высоко оценили технологический прогресс, который делает нашу жизнь намного приятнее, и теперь мы ожидаем, что технологии будут продолжать вдохновлять нас и приводить в восторг. Технология завораживает, и мы любим быть очарованными. Помните Walkman, Playstation, iPad, iPhone? Вы все еще помните, какой ажиотаж вызвали в то время эти нововведения? И со временем мы видим, как быстро они стали чем-то само собой разумеющимся, и в мгновение ока мы уже ищем “следующую новинку”.
Циклы внедрения инноваций становятся короче, что подвергает компании постоянному инновационному давлению.Инновации стали одним из важнейших бизнес-приоритетов во всем мире. Потому что современные клиенты требуют инноваций и ожидают их. Это стало важным критерием при принятии решений о покупке, как показывает исследование Lab 24:
• 84% респондентов говорят, что в какой-то степени важно или очень важно, чтобы компания, у которой они покупают, была инновационной.
• 51% респондентов говорят, что они купили продукт, не до конца понимая, что он может делать или как он работает, просто потому, что они почувствовали или услышали, что это “круто”.
• 34% согласны с тем, что им нравится владеть продуктами, которые заставляют их выглядеть инновационными в глазах других.
• Более 83% готовы платить больше за инновации в области электроники, при этом 15% из них готовы платить более чем на 40% больше.
• 75% были бы готовы платить премию за инновации в автомобильной промышленности.
• 67% готовы платить премию за товары в продуктовых магазинах, которые они считают инновационными.
• И даже за “скучные” категории, такие как страхование и газ, люди готовы платить инновационную премию в размере 54% и 52% соответственно.

Пытаешься понять, о чём пишут люди, и приходишь к выводу, что люди сами не понимают про что пишут. Попалась мне фраза "целостная система". Но ведь система и есть целостность. А целостная целостность(целостная система) то же самое, что и масло масляное. Удивительно, но это пишут люди, называющие себя системщиками.Надо чаще чистить авгиевы конюшни своего сознания😀.

​​О задачах и проблемах
С задачами нас учили работать ещё в школе. Всегда известно, что «дано»; всегда известно, что «найти» и известны методы как «найти». С проблемами сложнее. Суть проблемы хорошо сформулирована в сказке Леонида Филатова «Про Федота-стрельца, удалого молодца». Проблема-это:
То-Чаво-Не-может-быть!
Иными словами, в проблеме не ясно, что именно дано; не ясно, что требуется найти и нет готовых методов решения. В отличии от задач, проблемы есть продукт неопределённости. Снять часть неопределённости помогает правильная формулировка проблемы.
Пример из стратегии развития города. Есть такая формулировка:
С одной стороны, рост потребностей граждан; с другой стороны, медленно развивающаяся инфраструктура города.
Проблему можно сформулировать в таком виде:
Скорость развития потребностей граждан опережает скорость развития инфраструктуры города.
Из такой формулировки вытекает суть решения проблемы: уравновешивание скоростей. Напрашиваются два явных подхода к решению этой проблемы:
1.Увеличить скорость развития инфраструктуры города.
2.Замедлить скорость развития потребностей граждан.
Первый подход требует ресурсов, второй нет. Поэтому, второй подход часто и выбирают наши чиновники.
Есть и третий подход к решению проблемы (неявный), но это, как говорил Л.Каневский «другая история».

​​Про стратегическое мышление
Послушал лекцию профессора из Сколково. Лекция называлась "Стратегическое мышление". В лекции было про всё, кроме стратегического мышления. Было сказано, что "со стратегическим мышлением всё просто, если вы в состоянии соориентироваться на местности". У профессора стратегическое мышление то же самое, что и стратегическое планирование. Соориентироваться у профессора - это понять, где находится твоя компания. Какое отношение это имеет к стратегическому мышлению профессор так и не рассказал. В военных училищах преподают такую дисциплину, как военная топография. На занятиях по ней как раз учат ориентироваться на местности. Но преподают и тактику, стратегию и оперативное искусство, где обучают соответствующему мышлению. Военная топография не учит офицеров стратегии и стратегическому мышлению. Она учит только ориентироваться на местности. Но, как пел В. С. Высоцкий "Жираф профессор большой-ему видней!"

​​Про культуру и ценности
Коллеги по Ассоциации директоров по развитию будут проводить мероприятие на тему «ПРИВЫЧКА МЕНЯТЬСЯ: как связать культуру и ценности». Хотелось бы напомнить формулу культуры:
Различение = f (Смысл)
Поведение = f (Различение)
Культура (обыденное) = f (Поведение)
В формуле нет ценностей. Ценности же являются окаменевшими смыслами. Получается, что культура есть производное от ценностей. Иными словами, ценности и культура связаны a priori и их не надо связывать дополнительно. Бывает в компаниях, что реальная культура отличается от культуры, описанной в документах компании. Но это не от разногласий в ценностях и культуре. Есть интересная интерпретация модели организационной культуры Э.Шейна под названием «Дом культуры». Одной из комнат в этом доме является подвал. Подвал этот символизирует бессознательное в культуре компании. А как утверждал З.Фрейд, в поведении человека бессознательное преобладает над сознательным. Аналогично работает применительно и к культуре организации. Расхождение между декларируемой культурой и фактической происходит потому, что топ-менеджмент обычно не добирается до этого подвала🤷. Поэтому, связывать ничего не надо. Всё уже связано до нас😄. Надо просто добраться до бессознательного в культуре😎.

Комментарий от одного читателя:"Определить локацию (или степень бардака), выражаясь слегка по-военному, еще не значит понять, что с этим делать и как из этой локации достигнуть или скорректировать цель. Стратегия - это про принять решение. Анализ для принятия решения можно и не самому делать. А вот как выбрать тех, чьи отчеты слушать и на чьи выкладки полагаться - это про стратегию. "

​​Про марафоны
Стало модным сейчас проводить различные марафоны. Многие обещают «за 3 часа в неделю» поднять бизнес до уровня компаний Илона Маска. Некоторые, похоже, забыли историю возникновения марафона.
Согласно легенде, греческий воин по имени Фидиппид (по другим источникам — Филиппид) в 490 году до н. э. после битвы при Марафоне, чтобы возвестить о победе греков, пробежал без остановок от Марафона до Афин. Добежав до Афин, он успел крикнуть: «Радуйтесь, афиняне, мы победили!» и упал замертво.
Получается, что после марафона у гуру участники должны повторить судьбу то ли Фидиппида, то ли Филиппида. Так себе перспектива😂😂😂.

​​Про бессмысленность
Пытаешься иной раз понять тексты коллег. И не понимаешь. Вот коллега пыталась соотнести понятия. У понятия есть содержание и объём. Что соотносила коллега? Она соотносила условных слона и комара по скорости течения реки Волга. Я смысла при таком подходе не улавливаю. Я бы ещё понял, если бы текст писал обычный среднестатистический человек, продукт современного антиобразования. Но это писал кандидат наук, сдабривая фразами про хрупкость BANI-мира. Вспомнилась фраза Н.С.Хрущёва при посещении выставки авангардистов, которая пришлась ему очень не по вкусу:
Как вы можете так писать? Есть у вас совесть? Кто автор?

​​Стратегия в EFQM
Модель EFQM (European Foundation for Quality Management) – модель Европейского фонда управления качеством, призванная стимулировать организации совершенствовать качество выпускаемой продукции и качество управления. Фонд был создан в 1987 году 14 ведущими европейскими компаниями.
«Совершенные организации осуществляют свою Миссию и Видение посредством разработки стратегии, ориентированной на заинтересованные стороны.
Политики, планы, цели и процессы разрабатываются и развертываются для реализации стратегии.
Стратегия основывается на понимании потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, а также внешнего окружения.
Стратегия основывается на понимании внутренней деятельности и возможностей организации.
Стратегия и поддерживающие политики разрабатываются, пересматриваются и актуализируются.
Стратегия и поддерживающие политики доводятся до заинтересованных сторон, реализуется и контролируется.»
Интересно, но непонятно😁.

​​Становление экспертом
Опыт - это целеустремленность в сочетании с творчеством. Под этим подразумевается посвящение времени, энергии и ресурсов относительно узкой области изучения и творческую энергию, необходимую для получения новых знаний в этой области. Чтобы стать экспертом, требуется много времени и регулярное знакомство с большим количеством случаев.
Вступая в область обучения в качестве новичка, человек должен изучить эвристику и ограничения — то есть руководящие принципы и правила — данной задачи, чтобы выполнить эту задачу. Одновременно новичку необходимо ознакомиться с конкретными примерами, которые проверяют надежность таких эвристик. Как правило, новички находят наставников, которые проводят их через процесс приобретения новых знаний. Довольно простым примером может служить кто-то, кто учится играть в шахматы. Начинающий шахматист ищет наставника, который может объяснить цель игры, количество клеток, названия фигур, назначение каждой фигуры, способ перемещения каждой фигуры и необходимые условия для победы или проигрыша в партии.
Со временем и при большой практике новичок начинает распознавать модели поведения в рамках кейсов и, таким образом, становится «подмастерьем». Приобретая больше практики и сталкиваясь со все более сложными случаями, подмастерье находит закономерности не только внутри дел, но и между ними и, что более важно, узнает, что эти закономерности часто повторяются. На протяжении всего процесса подмастерье по-прежнему поддерживает регулярный контакт с наставником для решения конкретных проблем и изучения более сложных стратегий. Возвращаясь к примеру шахматиста, индивид начинает изучать паттерны начальных ходов, наступательные и оборонительные стратегии, а также паттерны победы и поражения.
Следующий этап начинается, когда подмастерье выдвигает и проверяет гипотезы о будущем поведении, основанные на прошлом опыте. Как только он творчески генерирует знания, а не просто подбирает шаблоны, он становится экспертом. На этом этапе он становится ответственным за свои собственные знания и больше не нуждается в наставнике. В примере с шахматами, как только подмастерье начинает соревноваться с экспертами, делает прогнозы на основе шаблонов и проверяет эти прогнозы на соответствие реальному поведению, он генерирует новые знания и более глубокое понимание игры. Он создает свои собственные случаи вместо того, чтобы полагаться на случаи других.
Шахматный пример в предыдущих параграфах представляет собой краткое описание модели ученичества. Ученичество может показаться многим ограничительным, старомодным способом обучения, но оно остается стандартным методом подготовки ко многим сложным задачам, включая разработку стратегии. Фактически, аспирантура основана на модели ученичества, как и в таких областях, как юриспруденция, музыка, инженерное дело и медицина. Аспиранты выбирают области обучения, находят наставников и начинают длительный процесс становления независимыми экспертами и генерирования новых знаний в своих соответствующих областях.
Кому-то игра в шахматы может показаться довольно тривиальной по сравнению, например, с постановкой медицинских диагнозов, но и то, и другое - очень сложные задачи. Шахматная эвристика четко определена, в то время как медицинские диагнозы кажутся более открытыми и вариативными. Однако в обоих случаях существуют десятки тысяч потенциальных паттернов. Исследование показало, что мастера шахмат потратили от 10 000 до 20 000 часов, или более 10 лет, на изучение шахмат и игру в них. В среднем шахматный мастер осваивает 50 000 различных шахматных комбинаций.

​​Цугцванг
Цугцванг - это позиция в шахматах, в которой игрок обязан сделать ход, но единственные доступные ходы ухудшают его позицию (вспоминаем роман «Выбор Софи»). В вольном переводе с немецкого это означает ‘принуждение двигаться’. Идея цугцванга используется для обозначения ловушки, которая захлопывается, когда, особенно в запутанной ситуации, внутренний импульс сделать что–то – что угодно - пересиливает более разумную стратегию обдумывания последствий своих действий. Западные традиции и организации склонны предполагать, что ничего не происходит, если нет действий, в то время как восточные традиции признают ценность мышления. (Попробуйте посидеть в одиночестве и поразмыслить в европейском или американском офисе, как и в российском – очень скоро кто-нибудь заметит, что вы ‘ничего не делаете’.) Таким образом, цугцванг - это культурно расставленная ловушка. Она побуждает своих жертв быть решительными, предпринимать действия и проклинать последствия.
Когда будете разрабатывать стратегию организации, помните об этом ‘принуждении двигаться’.

​​Увидел сегодня в книжном магазине. Подумал, что новая книга. Посмотрел оглавление, а оказывается это та же "Непреклонная воля" автора. И зачем было переиначивать🤔? Только один вариант пришёл в голову:рост продаж🤷‍♂️.

​​"Не бывает так, чтобы человек посадил другого человека за ногу на цепь и не обнаружил впоследствии другой конец этой цепи вокруг своей шеи". Но гуру есть гуру, ему видней🤷‍♂️. Не зря в "Синергии" преподаёт.

Отчет корпорации RAND "Политика США и траектория российско-украинского конфликта".

​​Ригидность ценностей
В книге "Дзен и искусство ухода за мотоциклом" герой Роберта Пирсига рассказывает о южноиндийской ловушке для обезьян. Охотник просверливает в кокосе небольшое отверстие, кладет внутрь шарик риса и привязывает кокос цепью к столбу. Обезьяна обнюхивает рис и протягивает руку, чтобы схватить его. Но теперь она в ловушке. Её кулак с рисовым шариком теперь слишком велик, чтобы пройти через отверстие. Она попала в ловушку только потому, что не отпускает рис. Она не может понять, что свобода без риса более ценна, чем рис в кулаке.
Пирсиг называет эту ловушку ценностной ригидностью (ригидность — это неспособность адаптироваться к новым условиям, идти на компромисс или менять свою систему взглядов и убеждений). Ловушка срабатывает, когда жертва придает неподобающее значение фактам или целям. В случае с обезьяной обычно высокое значение, которое она придает рису, нуждается в переоценке в этой опасной для жизни ситуации. Мы хотим сказать обезьяне: "Отпусти рис. Рис сейчас не важен." Жёсткость (ригидность) ценностей искажает значение, которое мы придаем фактам. Обезьяна может сбежать, но жесткость ее оценки риса мешает ей увидеть самый важный факт – что она может освободиться, как только отпустит рис. Изменившиеся обстоятельства требуют переоценки ценностей.
История Пирсига характерна для консалтинга, потому что клиенты говорят, что жёсткость в ценностях - одна из самых частых ловушек, в которые они попадают. Однако, однажды обнаруженная, это одна из самых простых ловушек, из которой можно сбежать. Клиенты могут очень быстро перечислить ценности, которые есть у них и их организации. Большинство обнаруживают, что беспорядок, над которым они работают, заманивает их по крайней мере в одну ловушку ценностной ригидности. Ригидность ценностей может затруднить изучение новых фактов и распознавание важных фактов прямо перед вами, потому что вы делаете предварительный выбор фактов, как важных, так и нет, в соответствии с вашими ценностями. В запутанной ситуации ловушка часто принимает форму "диагноза" или "решения", которые, по вашему мнению, лежат в основе беспорядка. Вот почему отказ как от диагностики, так и от решения более эффективен в борьбе с беспорядком. Мы сильнее привязываемся к нашей уверенности, чем к нашей неуверенности. Убеждения, анализ или догадки могут обездвижить нас гораздо эффективнее, чем готовность жить с двусмысленностью и неуверенностью в себе. Это территория самоуплотняющихся убеждений. Самоуплотняющиеся убеждения заставляют нас замечать только те свидетельства, которые подтверждают наши ранее существовавшие убеждения - своего рода личное групповое мышление.
Если вы испытываете заторможенность в запутанной ситуации (при разработке стратегии это бывает часто), вы, скорее всего, уже попали в ловушку ценностей. Вырвитесь из ловушки, прекратив то, что вы делаете. Спросите себя:
• Что я считаю важным в этой ситуации?
• Куда я пытаюсь попасть?
• Что становится доступным, если я больше не приписываю важность или ценность таким образом?

​​Используйте опыт окружающих вас людей
Скорее всего, вы слышали, что крайне важно понимать то, что вы знаете, и понимать то, о чем вы не имеете ни малейшего представления. По неизвестным причинам, кроме того, крайне важно понимать, кто понимает то, о чем вы не имеете ни малейшего представления.
Очевидно, что с самого начала мы начинаем понимать, что уникальные личности, вероятно, будут обладать определенным уровнем мастерства. Исследование Кандида Кайла и его коллег показывает, что даже пятилетние дети признают, что тот, кто знает, как работают холодильники, почти наверняка знает, как работает духовой шкаф, чем понимает, что делает людей веселыми или унылыми.
В том случае, если вам нужно быть сообразительным, вам явно необходимо улучшить природу вашего собственного понимания. Более того, вам нужно убедиться, что вы понимаете, кому звонить, когда придете к ограничениям вашего понимания. Инвестируйте энергию, сосредоточившись на том, с какими людьми вы сталкиваетесь, которые, по-видимому, обладают важной информацией о вашей неадекватности. Используйте этих людей в качестве активов, которые помогут вам расширить то, что вы знаете.