Про качество управления организацией
Недавнее исследование, проведенное на большой выборке из 12 000 компаний во многих отраслях промышленности в 34 странах за 10 лет, измерило различные ключевые аспекты, позволяющие оценить качество управления. Результаты не отличались от анекдотических наблюдений: достижение превосходства в управлении было серьезной проблемой для многих организаций, с большим разбросом в показателях управления между компаниями (и внутри компаний), также в пределах одной и той же страны. В ходе десятилетнего исследования было подтверждено, что отсутствие качества управления в организациях носит долгосрочный характер. Только 6% организаций получили средние баллы на уровне 4 или выше (из 5 максимальных баллов). Неудивительно, что различия в качестве управления были тесно связаны со значительными, постоянными различиями в деятельности компаний с точки зрения роста прибыли, рентабельности, производительности и НИОКР. Таким образом, качество управления действительно имеет значение для достижения успеха в организации. Но как?
Исследование показало совпадение соображений относительно потенциальных причин посредственности в управлении: недостаточный набор управленческих навыков (т.е. компаний из развивающихся стран по сравнению с развитыми странами), структура управления (т.е. семейные компании управлялись с меньшей обдуманностью со стороны руководства), чрезмерная уверенность менеджеров (т.е. ложное восприятие собственного качества) и организационная политика / культура.
В крупных организациях последние два фактора исследования (чрезмерная уверенность менеджеров и организационная политика/культура) становятся критическими из-за количества вовлечённых руководителей, поэтому негативное влияние посредственности управленческого качества сильно усиливается. Поэтому управленческая часть компании является ключевой областью, где выигрывается или проигрывается половина битвы на рынке (другая половина - это когда реализация соответствует самому рынку).
Но каждый день мы наблюдаем, что многие руководители получают повышение на руководящие должности, начиная с бизнес-подразделения и заканчивая уровнем подразделения или даже группы. Почему это происходит даже тогда, когда их управленческие навыки ослабевают?
На то есть две причины. Во-первых, продвижение по службе в первую очередь не обязательно обусловлено перспективной оценкой того, как могут быть реализованы управленческие способности, а скорее ретроспективной оценкой результатов, достигнутых на предыдущих должностях. Кроме того, что весьма важно, будучи полностью правдивым по отношению к процессу, происходящему во многих компаниях, продвижение по службе также зависит от личных симпатий других руководителей высшего звена, стоящих выше по служебной лестнице, и их лояльности к ним.
Во-вторых, после того, как руководитель получил повышение, в организации нет систематических механизмов, которые помогали бы ему / ей развивать свои управленческие навыки (не говоря уже о лидерских), кроме некоторых формальных курсов, неформальных наставничества или развития в течение дня. Таким образом, как обычно, руководители усваивают свои управленческие (и лидерские) навыки по ходу дела с интуицией и неоднородностью, присущими такому подходу. Следовательно, неудивительно, что распределение управленческих (и лидерских) способностей по всей организации настолько неравномерно, как показало исследование.
Недавнее исследование, проведенное на большой выборке из 12 000 компаний во многих отраслях промышленности в 34 странах за 10 лет, измерило различные ключевые аспекты, позволяющие оценить качество управления. Результаты не отличались от анекдотических наблюдений: достижение превосходства в управлении было серьезной проблемой для многих организаций, с большим разбросом в показателях управления между компаниями (и внутри компаний), также в пределах одной и той же страны. В ходе десятилетнего исследования было подтверждено, что отсутствие качества управления в организациях носит долгосрочный характер. Только 6% организаций получили средние баллы на уровне 4 или выше (из 5 максимальных баллов). Неудивительно, что различия в качестве управления были тесно связаны со значительными, постоянными различиями в деятельности компаний с точки зрения роста прибыли, рентабельности, производительности и НИОКР. Таким образом, качество управления действительно имеет значение для достижения успеха в организации. Но как?
Исследование показало совпадение соображений относительно потенциальных причин посредственности в управлении: недостаточный набор управленческих навыков (т.е. компаний из развивающихся стран по сравнению с развитыми странами), структура управления (т.е. семейные компании управлялись с меньшей обдуманностью со стороны руководства), чрезмерная уверенность менеджеров (т.е. ложное восприятие собственного качества) и организационная политика / культура.
В крупных организациях последние два фактора исследования (чрезмерная уверенность менеджеров и организационная политика/культура) становятся критическими из-за количества вовлечённых руководителей, поэтому негативное влияние посредственности управленческого качества сильно усиливается. Поэтому управленческая часть компании является ключевой областью, где выигрывается или проигрывается половина битвы на рынке (другая половина - это когда реализация соответствует самому рынку).
Но каждый день мы наблюдаем, что многие руководители получают повышение на руководящие должности, начиная с бизнес-подразделения и заканчивая уровнем подразделения или даже группы. Почему это происходит даже тогда, когда их управленческие навыки ослабевают?
На то есть две причины. Во-первых, продвижение по службе в первую очередь не обязательно обусловлено перспективной оценкой того, как могут быть реализованы управленческие способности, а скорее ретроспективной оценкой результатов, достигнутых на предыдущих должностях. Кроме того, что весьма важно, будучи полностью правдивым по отношению к процессу, происходящему во многих компаниях, продвижение по службе также зависит от личных симпатий других руководителей высшего звена, стоящих выше по служебной лестнице, и их лояльности к ним.
Во-вторых, после того, как руководитель получил повышение, в организации нет систематических механизмов, которые помогали бы ему / ей развивать свои управленческие навыки (не говоря уже о лидерских), кроме некоторых формальных курсов, неформальных наставничества или развития в течение дня. Таким образом, как обычно, руководители усваивают свои управленческие (и лидерские) навыки по ходу дела с интуицией и неоднородностью, присущими такому подходу. Следовательно, неудивительно, что распределение управленческих (и лидерских) способностей по всей организации настолько неравномерно, как показало исследование.
Использование «мягкой силы» в Siemens
До 1999 г. в Германии не только была легально разрешена дача взяток на международных рынках, но и немецкие корпорации могли вычитать взятки из налогооблагаемого дохода. Однако, как только эти законы изменились, немецкому промышленному гиганту Siemens стало трудно избавиться от привычки давать взятки в своих обширных глобальных операциях.
В конце концов крупный скандал вынудил многих топ-менеджеров уйти из компании, включая генерального директора Клауса Кляйнфельда. В качестве преемника Кляйнфельда Петер Лешер в 2007 г. стал первым внешним генеральным директором за более чем 160-летнюю историю Siemens. Будучи аутсайдером, Лешер обнаружил, что ему непросто утвердиться в качестве сильного лидера внутри бюрократической организации Siemens. Однако в конце концов он нашел способ успешно перейти на свою новую должность.
Естественно, на раннем этапе своего пребывания в должности ему не хватало внутренних связей и основ власти, связанных с внутренними знаниями людей и процессов. Тем не менее, Siemens столкнулась с серьезными проблемами, такими как недостаточная ориентация на клиента, и нуждалась в сильном лидере, способном изменить status quo. Не имея более формальной базы власти, он обратился к более информационным средствам для выполнения своей работы по организационным изменениям и повышению ориентации на клиента.
Раз в год все 700 топ-менеджеров Siemens собираются вместе на конференцию лидеров в Берлине. Учитывая историческое отсутствие клиентоориентированности, Лешер использовал давление со стороны сверстников как неформальную (или мягкую) форму власти, чтобы бросить вызов отсутствию клиентоориентированности и в конечном итоге изменить её. Готовясь к своей первой конференции руководителей, Лешер собрал прогнозные данные за предыдущий год от всех руководителей своего подразделения. Он подсчитал, сколько времени каждый из них провел с клиентами, и оценил их. На встрече он поделился этой информацией, включая имена руководителей.
Результаты этого упражнения были весьма примечательными: Лешер проводил около 50 % своего времени с клиентами, больше, чем любой другой топ-менеджер. Очевидно, что люди, которые руководили бизнес-подразделениями, должны были занимать более высокое положение по взаимодействию с клиентами, чем генеральный директор. Это подтвердило отсутствие ориентации на клиента в организации. Этот рейтинг повторялся на каждой конференции руководства Siemens с тех пор, как Лешер вступил в должность.
Со временем ориентация на клиента улучшилась, потому что никто не хочет не соответствовать этому показателю и подвергаться потенциальным насмешкам.
Стиль руководства Лешера и использование мягкой силы в первые годы его пребывания на этом посту, казалось, принесли свои плоды, поскольку правление Siemens продлило его контракт на пост генерального директора немецкой промышленной иконы на год раньше.
Как писал А.С.Пушкин:
Его пример другим наука.
До 1999 г. в Германии не только была легально разрешена дача взяток на международных рынках, но и немецкие корпорации могли вычитать взятки из налогооблагаемого дохода. Однако, как только эти законы изменились, немецкому промышленному гиганту Siemens стало трудно избавиться от привычки давать взятки в своих обширных глобальных операциях.
В конце концов крупный скандал вынудил многих топ-менеджеров уйти из компании, включая генерального директора Клауса Кляйнфельда. В качестве преемника Кляйнфельда Петер Лешер в 2007 г. стал первым внешним генеральным директором за более чем 160-летнюю историю Siemens. Будучи аутсайдером, Лешер обнаружил, что ему непросто утвердиться в качестве сильного лидера внутри бюрократической организации Siemens. Однако в конце концов он нашел способ успешно перейти на свою новую должность.
Естественно, на раннем этапе своего пребывания в должности ему не хватало внутренних связей и основ власти, связанных с внутренними знаниями людей и процессов. Тем не менее, Siemens столкнулась с серьезными проблемами, такими как недостаточная ориентация на клиента, и нуждалась в сильном лидере, способном изменить status quo. Не имея более формальной базы власти, он обратился к более информационным средствам для выполнения своей работы по организационным изменениям и повышению ориентации на клиента.
Раз в год все 700 топ-менеджеров Siemens собираются вместе на конференцию лидеров в Берлине. Учитывая историческое отсутствие клиентоориентированности, Лешер использовал давление со стороны сверстников как неформальную (или мягкую) форму власти, чтобы бросить вызов отсутствию клиентоориентированности и в конечном итоге изменить её. Готовясь к своей первой конференции руководителей, Лешер собрал прогнозные данные за предыдущий год от всех руководителей своего подразделения. Он подсчитал, сколько времени каждый из них провел с клиентами, и оценил их. На встрече он поделился этой информацией, включая имена руководителей.
Результаты этого упражнения были весьма примечательными: Лешер проводил около 50 % своего времени с клиентами, больше, чем любой другой топ-менеджер. Очевидно, что люди, которые руководили бизнес-подразделениями, должны были занимать более высокое положение по взаимодействию с клиентами, чем генеральный директор. Это подтвердило отсутствие ориентации на клиента в организации. Этот рейтинг повторялся на каждой конференции руководства Siemens с тех пор, как Лешер вступил в должность.
Со временем ориентация на клиента улучшилась, потому что никто не хочет не соответствовать этому показателю и подвергаться потенциальным насмешкам.
Стиль руководства Лешера и использование мягкой силы в первые годы его пребывания на этом посту, казалось, принесли свои плоды, поскольку правление Siemens продлило его контракт на пост генерального директора немецкой промышленной иконы на год раньше.
Как писал А.С.Пушкин:
Его пример другим наука.
Про расширение возможностей сотрудников
“Великий лидер - это великий слуга”, - утверждал Кен Мелроуз, бывший генеральный директор и председатель правления Toro Company и автор книги "Сделаем траву зеленее на вашей стороне". Роль менеджера сводится к созданию среды, в которой сотрудники могут реализовать свой потенциал, помогая продвигать организацию к её целям. Вместо того, чтобы рассматривать себя как ресурс контролёров и посредников власти, лидеры должны представлять себя гибкими ресурсами, готовыми выполнять многочисленные роли тренеров, поставщиков информации, учителей, лиц, принимающих решения, сторонников или слушателей, в зависимости от потребностей своих сотрудников.
Центральным ключом к расширению прав и возможностей является эффективное лидерство. Расширение прав и возможностей не может происходить в вакууме лидерства. По словам Мелроуза, “Лучше всего руководить, служа потребностям своих людей. Вы не выполняете их работу за них; вы даете им возможность учиться и прогрессировать на работе”.
Передовые организации признают необходимость доверия, культурного контроля и экспертных знаний на всех уровнях вместо обширных и громоздких правил и предписаний, присущих иерархическому контролю. Некоторые комментаторы утверждают, что слишком часто организации становятся жертвами “синдрома героев и трутней”, при котором ценность тех, кто занимает влиятельные посты, повышается, а ценность тех, кто не достигает высшей иерархии, уменьшается. Такое отношение подразумевается в таких фразах, как “Руководи, подчиняйся или убирайся с дороги” или, что еще менее привлекательно,“ Жизнь похожа на собачью упряжку. Если вы не вожак - картина никогда не меняется”. Немногие когда-либо достигнут высших иерархических позиций в организациях, но в информационной экономике самые сильные организации- это те, которые эффективно используют таланты всех игроков в команде.
Расширение прав и возможностей отдельных лиц путем привлечения их вклада помогает организации повысить моральный дух сотрудников. Это также помогает создать культуру, в которой сотрудники среднего и низшего звена чувствуют, что их идеи и инициативы будут оценены по достоинству и повысят эффективность работы фирмы.
“Великий лидер - это великий слуга”, - утверждал Кен Мелроуз, бывший генеральный директор и председатель правления Toro Company и автор книги "Сделаем траву зеленее на вашей стороне". Роль менеджера сводится к созданию среды, в которой сотрудники могут реализовать свой потенциал, помогая продвигать организацию к её целям. Вместо того, чтобы рассматривать себя как ресурс контролёров и посредников власти, лидеры должны представлять себя гибкими ресурсами, готовыми выполнять многочисленные роли тренеров, поставщиков информации, учителей, лиц, принимающих решения, сторонников или слушателей, в зависимости от потребностей своих сотрудников.
Центральным ключом к расширению прав и возможностей является эффективное лидерство. Расширение прав и возможностей не может происходить в вакууме лидерства. По словам Мелроуза, “Лучше всего руководить, служа потребностям своих людей. Вы не выполняете их работу за них; вы даете им возможность учиться и прогрессировать на работе”.
Передовые организации признают необходимость доверия, культурного контроля и экспертных знаний на всех уровнях вместо обширных и громоздких правил и предписаний, присущих иерархическому контролю. Некоторые комментаторы утверждают, что слишком часто организации становятся жертвами “синдрома героев и трутней”, при котором ценность тех, кто занимает влиятельные посты, повышается, а ценность тех, кто не достигает высшей иерархии, уменьшается. Такое отношение подразумевается в таких фразах, как “Руководи, подчиняйся или убирайся с дороги” или, что еще менее привлекательно,“ Жизнь похожа на собачью упряжку. Если вы не вожак - картина никогда не меняется”. Немногие когда-либо достигнут высших иерархических позиций в организациях, но в информационной экономике самые сильные организации- это те, которые эффективно используют таланты всех игроков в команде.
Расширение прав и возможностей отдельных лиц путем привлечения их вклада помогает организации повысить моральный дух сотрудников. Это также помогает создать культуру, в которой сотрудники среднего и низшего звена чувствуют, что их идеи и инициативы будут оценены по достоинству и повысят эффективность работы фирмы.
Точки и круги компании
В 1884 году ставшие легендарными художники Жорж Сера и Поль Синьяк оторвались от своих консервативных коллег и стали пионерами новой техники живописи, получившей название пуантилизм. В отличие от популярных художников-импрессионистов того времени, которые смешивали свои краски в тысячи отдельных оттенков, прежде чем нанести краску элегантными мазками на холст, Сера и Синьяк использовали маленькие точные точки чистого, несмешанного цвета в качестве основы своей революционной техники. Ни состав краски, ни техника нанесения не были чем-то примечательным, но при творческом сочетании маленькие точки превратились в потрясающие шедевры, которые с тех пор изучаются и почитаются.
Неоимпрессионистское движение пуантилизма - хороший способ подумать о больших маленьких прорывах. Каждая отдельная цветовая точка на самом деле довольно проста. Вы, как и любой семилетний ребенок могли бы с легкостью нарисовать фиолетовую или желтую точку. И все же, когда одна точка сливается со следующей, они сливаются в произведение искусства, обладающее текстурой, глубиной и смыслом. Таким образом, шедевр - это собрание множества маленьких творческих штрихов, а не единственное впечатляющее произведение божественного вдохновения.
Так и в компании можно создать изобилие микроскопических творческих возможностей, которые в совокупности могут привести к гигантским результатам.
От картины Жоржа Сера "Река Сена в Ла-Гран-Жатте" (см.фото) до картины Анри-Эдмона Кросса "Озеро в Булонском лесу" многие из самых известных работ пуантилизма изображают тихие воды прудов и озер. Если вы когда-нибудь были на летнем пикнике, вы помните, что произойдет, если вы бросите маленький камешек в спокойную воду. Когда камешек разбивает поверхность воды, от места удара расходится рябь. Камень размером не больше жевательного шарика может посылать круговые волны вплоть до тихих берегов вдалеке.
Как мы узнали в средней школе, волновой эффект - это представление о том, что небольшое возмущение может каскадом перерасти в крупномасштабное, всепроникающее воздействие. Казалось бы, незначительные поступки на протяжении всей истории приводили в движение революционные движения и широкомасштабные преобразования. Поскольку кольца перемен исходят из своего источника, самые незначительные действия могут привести к самым большим достижениям.
Подумайте о маленьком прорыве, как о камне, брошенном в спящий пруд, вызывающем цепочку событий, разворачивающихся на далеком берегу. Начиная с одной микроскопической идеи, каждый из нас обладает силой создать изменения, к которым мы стремимся. Любые замечательные успехи когда-то были не более чем маленьким камешком, столкнувшимся со спокойным озером.
Умеете рисовать картины (стратегии), состоящие из точек и кругов (проектов)?
В 1884 году ставшие легендарными художники Жорж Сера и Поль Синьяк оторвались от своих консервативных коллег и стали пионерами новой техники живописи, получившей название пуантилизм. В отличие от популярных художников-импрессионистов того времени, которые смешивали свои краски в тысячи отдельных оттенков, прежде чем нанести краску элегантными мазками на холст, Сера и Синьяк использовали маленькие точные точки чистого, несмешанного цвета в качестве основы своей революционной техники. Ни состав краски, ни техника нанесения не были чем-то примечательным, но при творческом сочетании маленькие точки превратились в потрясающие шедевры, которые с тех пор изучаются и почитаются.
Неоимпрессионистское движение пуантилизма - хороший способ подумать о больших маленьких прорывах. Каждая отдельная цветовая точка на самом деле довольно проста. Вы, как и любой семилетний ребенок могли бы с легкостью нарисовать фиолетовую или желтую точку. И все же, когда одна точка сливается со следующей, они сливаются в произведение искусства, обладающее текстурой, глубиной и смыслом. Таким образом, шедевр - это собрание множества маленьких творческих штрихов, а не единственное впечатляющее произведение божественного вдохновения.
Так и в компании можно создать изобилие микроскопических творческих возможностей, которые в совокупности могут привести к гигантским результатам.
От картины Жоржа Сера "Река Сена в Ла-Гран-Жатте" (см.фото) до картины Анри-Эдмона Кросса "Озеро в Булонском лесу" многие из самых известных работ пуантилизма изображают тихие воды прудов и озер. Если вы когда-нибудь были на летнем пикнике, вы помните, что произойдет, если вы бросите маленький камешек в спокойную воду. Когда камешек разбивает поверхность воды, от места удара расходится рябь. Камень размером не больше жевательного шарика может посылать круговые волны вплоть до тихих берегов вдалеке.
Как мы узнали в средней школе, волновой эффект - это представление о том, что небольшое возмущение может каскадом перерасти в крупномасштабное, всепроникающее воздействие. Казалось бы, незначительные поступки на протяжении всей истории приводили в движение революционные движения и широкомасштабные преобразования. Поскольку кольца перемен исходят из своего источника, самые незначительные действия могут привести к самым большим достижениям.
Подумайте о маленьком прорыве, как о камне, брошенном в спящий пруд, вызывающем цепочку событий, разворачивающихся на далеком берегу. Начиная с одной микроскопической идеи, каждый из нас обладает силой создать изменения, к которым мы стремимся. Любые замечательные успехи когда-то были не более чем маленьким камешком, столкнувшимся со спокойным озером.
Умеете рисовать картины (стратегии), состоящие из точек и кругов (проектов)?
Уроки лидерства от вице-президента Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC)
«Мне было всего 23 года, но я уже испытал на себе тяжелые испытания, связанные с тем, чтобы быть лидером. Лидер должен узнать то, что ему нужно знать, и быть полностью подготовленным до начала выполнения задания. Лидер должен всегда быть вдумчивым при выполнении задачи. Я также узнал, что лидер должен взять на себя всю ответственность за принятие правильных решений в нужное время. И последнее, но не менее важное: лидер нуждается в полной поддержке со стороны своих людей, а взамен он / она добьется максимального результата при минимальных усилиях со стороны команды.»
Интересный человек с интересным опытом. Имеет степень PhD по Electrical Engineering и магистр Executive Management от Калифорнийского университета. И описал он абзацем выше уроки из опыта службы офицером в военной полиции Тайваня. Служить он попал на небольшой остров в нескольких километрах от материкового Китая. «В то время это была передовая линия тайваньской армии, где мы сталкивались с врагами, которые стреляли в нас каждый второй вечер.» Однажды он согласился сопровождать семерых заключённых в Тайвань, чтобы увидеться с семьёй и девушкой. У своего командира он спросил, что произойдёт, если заключённые сбегут. Командир ответил:
“Очень просто! Если осужденный на один год заключенный сбежит, вы, как руководитель группы сопровождения, отправитесь в тюрьму на один год. Если семилетний парень исчезнет, то вы отправитесь в тюрьму на семь лет. Если бы они оба исчезли, вы были бы приговорены к восьми годам!”
Хороший подход у них к ответственности😁. Далее он описал, как учился у сержанта и привёл его фразу:
“Не волнуйся, я научу тебя всему, что тебе нужно знать, а не тому, что ты найдешь в любой из книг по обучению военной полиции”.
Так что и у них хватает графоманов и инфоцыган😂😂😂.
«Мне было всего 23 года, но я уже испытал на себе тяжелые испытания, связанные с тем, чтобы быть лидером. Лидер должен узнать то, что ему нужно знать, и быть полностью подготовленным до начала выполнения задания. Лидер должен всегда быть вдумчивым при выполнении задачи. Я также узнал, что лидер должен взять на себя всю ответственность за принятие правильных решений в нужное время. И последнее, но не менее важное: лидер нуждается в полной поддержке со стороны своих людей, а взамен он / она добьется максимального результата при минимальных усилиях со стороны команды.»
Интересный человек с интересным опытом. Имеет степень PhD по Electrical Engineering и магистр Executive Management от Калифорнийского университета. И описал он абзацем выше уроки из опыта службы офицером в военной полиции Тайваня. Служить он попал на небольшой остров в нескольких километрах от материкового Китая. «В то время это была передовая линия тайваньской армии, где мы сталкивались с врагами, которые стреляли в нас каждый второй вечер.» Однажды он согласился сопровождать семерых заключённых в Тайвань, чтобы увидеться с семьёй и девушкой. У своего командира он спросил, что произойдёт, если заключённые сбегут. Командир ответил:
“Очень просто! Если осужденный на один год заключенный сбежит, вы, как руководитель группы сопровождения, отправитесь в тюрьму на один год. Если семилетний парень исчезнет, то вы отправитесь в тюрьму на семь лет. Если бы они оба исчезли, вы были бы приговорены к восьми годам!”
Хороший подход у них к ответственности😁. Далее он описал, как учился у сержанта и привёл его фразу:
“Не волнуйся, я научу тебя всему, что тебе нужно знать, а не тому, что ты найдешь в любой из книг по обучению военной полиции”.
Так что и у них хватает графоманов и инфоцыган😂😂😂.
👍2
Кто крадёт наше воображение?
Положительные внешние факторы, безусловно, могут стимулировать креативность, но, как и следовало ожидать, негативные внешние факторы могут быть разрушительными. К сожалению, мы подвержены, казалось бы, бесконечному потоку этих негативных факторов, что приводит к крайне недостаточному использованию творческих способностей у большинства взрослых.
Еще в 1968 году доктор Джордж Лэнд провел ставший знаменитым эксперимент. Разработав для NASA тест на креативность, чтобы помочь отбирать учёных-новаторов и инженеров, он провел тот же тест для 1600 детей в возрасте от 3 до 5 лет. Затем он повторно протестировал тех же детей в возрасте 10 и 15 лет. Тест был разработан для измерения уровня креативности испытуемого с течением времени под влиянием внешних факторов. Результаты были ошеломляющими:
Средние результаты тестов для детей в возрасте от 3 до 5 лет: 98 %.
Средние результаты тестов для десятилетних детей: 30 %.
Средние результаты тестов для пятнадцатилетних: 12 %.
Тот же тест был проведен для 280 000 взрослых: 2 %.
“Мы пришли к выводу, - писал Лэнд, - что нетворческому поведению можно научиться”. Точно так же, как наш разум может расширяться и учиться быть более творческим, большинство из нас страдает от противоположного явления. К сожалению, вместо того, чтобы развивать свои творческие способности, слишком многие из нас перерастают их. Говорят, что мы приходим в детский сад с полным набором цветных карандашей и трагически заканчиваем среднюю школу с единственной синей шариковой ручкой.
Видя подобную статистику приходишь в уныние. В мире, который нуждается в нашем полном творчестве больше, чем когда-либо, мы позволяем его подавлять. Анализируя, почему это происходит, можно сказать, что на самом деле это комбинация факторов. Родители с благими намерениями, пытающиеся присматривать за нами, а не позволять нам исследовать; школьная система и начальники, которые слишком заняты защитой своих позиций в иерархии, чтобы создавать что-то новое. Погружение в коренные причины творческого упадка общества - это дискуссия для другого поста, но эти факторы усердно работают, пытаясь найти выключатель вашего воображения. Каждый из нас должен дать отпор.
Хотите разрабатывать креативные стратегии? Станьте детьми😁.
Положительные внешние факторы, безусловно, могут стимулировать креативность, но, как и следовало ожидать, негативные внешние факторы могут быть разрушительными. К сожалению, мы подвержены, казалось бы, бесконечному потоку этих негативных факторов, что приводит к крайне недостаточному использованию творческих способностей у большинства взрослых.
Еще в 1968 году доктор Джордж Лэнд провел ставший знаменитым эксперимент. Разработав для NASA тест на креативность, чтобы помочь отбирать учёных-новаторов и инженеров, он провел тот же тест для 1600 детей в возрасте от 3 до 5 лет. Затем он повторно протестировал тех же детей в возрасте 10 и 15 лет. Тест был разработан для измерения уровня креативности испытуемого с течением времени под влиянием внешних факторов. Результаты были ошеломляющими:
Средние результаты тестов для детей в возрасте от 3 до 5 лет: 98 %.
Средние результаты тестов для десятилетних детей: 30 %.
Средние результаты тестов для пятнадцатилетних: 12 %.
Тот же тест был проведен для 280 000 взрослых: 2 %.
“Мы пришли к выводу, - писал Лэнд, - что нетворческому поведению можно научиться”. Точно так же, как наш разум может расширяться и учиться быть более творческим, большинство из нас страдает от противоположного явления. К сожалению, вместо того, чтобы развивать свои творческие способности, слишком многие из нас перерастают их. Говорят, что мы приходим в детский сад с полным набором цветных карандашей и трагически заканчиваем среднюю школу с единственной синей шариковой ручкой.
Видя подобную статистику приходишь в уныние. В мире, который нуждается в нашем полном творчестве больше, чем когда-либо, мы позволяем его подавлять. Анализируя, почему это происходит, можно сказать, что на самом деле это комбинация факторов. Родители с благими намерениями, пытающиеся присматривать за нами, а не позволять нам исследовать; школьная система и начальники, которые слишком заняты защитой своих позиций в иерархии, чтобы создавать что-то новое. Погружение в коренные причины творческого упадка общества - это дискуссия для другого поста, но эти факторы усердно работают, пытаясь найти выключатель вашего воображения. Каждый из нас должен дать отпор.
Хотите разрабатывать креативные стратегии? Станьте детьми😁.
👍2
Про SWOT-анализ
Сильные и слабые стороны компании могут быть определены только путем прямого сравнения с соответствующими конкурентами. Следовательно, утверждение
“Сила: у нас большой ассортимент продукции”
не имеет смысла для SWOT-анализа. Наконец, большое предложение продукта само по себе ничего не говорит об успехе на рынке.
Релевантным результатом анализа может быть:
“Сила: у нас ассортимент продукции на 20% больше, чем у нашего самого главного конкурента; и — что очень важно — все продукты пользуются стабильно высоким и прибыльным спросом”.
Сильные и слабые стороны компании могут быть определены только путем прямого сравнения с соответствующими конкурентами. Следовательно, утверждение
“Сила: у нас большой ассортимент продукции”
не имеет смысла для SWOT-анализа. Наконец, большое предложение продукта само по себе ничего не говорит об успехе на рынке.
Релевантным результатом анализа может быть:
“Сила: у нас ассортимент продукции на 20% больше, чем у нашего самого главного конкурента; и — что очень важно — все продукты пользуются стабильно высоким и прибыльным спросом”.
Лошадь сдохла…
При составлении списка приоритетов неизбежно возникают компромиссы. Многие решения находятся в компромиссных отношениях, то есть они взаимозависимы. Если одному проекту присваивается более высокий приоритет, это делается за счет другого проекта. Компромиссы описывают необходимость поиска самих компромиссов. Это вопрос разрешения конфликтующих целей. 15 проектов с высшим приоритетом не должны и не могут существовать!
Как метко выразился Майкл Портер:
“Стратегия заключается в том, чтобы идти на компромиссы в конкуренции. Суть стратегии заключается в выборе того, чего не следует делать”.
Опытные лидеры осознают эту необходимость идти на компромисс и устанавливать приоритеты — даже болезненные, если это необходимо. Мудрость применима и здесь:
“Поступать правильно для всех людей - это искусство, которым никто не может овладеть”.
Результатом является четкое определение приоритетов, которое должно быть “продано” как внутри, так и снаружи организации с вескими аргументами.
Этот процесс определения приоритетов и поиска компромиссов также включает в себя составление списка того, что не нужно делать. Однако такой список обычно не используется в организациях. Расстановка приоритетов - это также осознанное прощание с проектами, которые стали дороги сердцу.
Говорить “нет” проектам, которые должны были быть успешно завершены много лет назад ... должны были, но не завершены. Снова и снова остановка откладывалась “по уважительным и понятным причинам”, старые проекты меняли приоритеты — часто без убедительных результатов. Лошадь сдохла и директор по развитию, либо руководитель, ответственный за развитие должен сказать «слезь!» В первую очередь,себе😎.
При составлении списка приоритетов неизбежно возникают компромиссы. Многие решения находятся в компромиссных отношениях, то есть они взаимозависимы. Если одному проекту присваивается более высокий приоритет, это делается за счет другого проекта. Компромиссы описывают необходимость поиска самих компромиссов. Это вопрос разрешения конфликтующих целей. 15 проектов с высшим приоритетом не должны и не могут существовать!
Как метко выразился Майкл Портер:
“Стратегия заключается в том, чтобы идти на компромиссы в конкуренции. Суть стратегии заключается в выборе того, чего не следует делать”.
Опытные лидеры осознают эту необходимость идти на компромисс и устанавливать приоритеты — даже болезненные, если это необходимо. Мудрость применима и здесь:
“Поступать правильно для всех людей - это искусство, которым никто не может овладеть”.
Результатом является четкое определение приоритетов, которое должно быть “продано” как внутри, так и снаружи организации с вескими аргументами.
Этот процесс определения приоритетов и поиска компромиссов также включает в себя составление списка того, что не нужно делать. Однако такой список обычно не используется в организациях. Расстановка приоритетов - это также осознанное прощание с проектами, которые стали дороги сердцу.
Говорить “нет” проектам, которые должны были быть успешно завершены много лет назад ... должны были, но не завершены. Снова и снова остановка откладывалась “по уважительным и понятным причинам”, старые проекты меняли приоритеты — часто без убедительных результатов. Лошадь сдохла и директор по развитию, либо руководитель, ответственный за развитие должен сказать «слезь!» В первую очередь,себе😎.
Притча про внимание
Дзаншин - полная сосредоточенность на внешнем, на том, что происходит на самом деле, а не в твоём воображении, на твоих мысленных "полях сражения". Если ничего не происходит, ничего не надо делать - стой спокойно и наблюдай. В картинах о самураях мы видели такие странные сцены долгого разглядывания противников в застывшей позе. Это - дзаншин. У котов есть похожая боевая техника - нападение взглядом. Пока противник не кинется наутёк, за ним не бежит его соперник.
Мирянин попросил дзен-мастера написать несколько слов, содержащих величайшую мудрость.
Мастер поднял кисть и написал: "Внимание. "
"Я надеялся на нечто большее", — сказал разочарованный мирянин.
"Ещё? " спросил мастер, подняв кисть и снова написав — на этот раз "Внимание. Внимание. "
"И всё? " спросил мирянин.
Мастер этого ожидал. В этот раз он написал три раза: "Внимание. Внимание. Внимание. "
Ваше умение выбирать, как вы будете направлять свое внимание - ваше самое мощное оружие.
Всем внимания в наступающем году!
😎😎😎
Дзаншин - полная сосредоточенность на внешнем, на том, что происходит на самом деле, а не в твоём воображении, на твоих мысленных "полях сражения". Если ничего не происходит, ничего не надо делать - стой спокойно и наблюдай. В картинах о самураях мы видели такие странные сцены долгого разглядывания противников в застывшей позе. Это - дзаншин. У котов есть похожая боевая техника - нападение взглядом. Пока противник не кинется наутёк, за ним не бежит его соперник.
Мирянин попросил дзен-мастера написать несколько слов, содержащих величайшую мудрость.
Мастер поднял кисть и написал: "Внимание. "
"Я надеялся на нечто большее", — сказал разочарованный мирянин.
"Ещё? " спросил мастер, подняв кисть и снова написав — на этот раз "Внимание. Внимание. "
"И всё? " спросил мирянин.
Мастер этого ожидал. В этот раз он написал три раза: "Внимание. Внимание. Внимание. "
Ваше умение выбирать, как вы будете направлять свое внимание - ваше самое мощное оружие.
Всем внимания в наступающем году!
😎😎😎
👍2
Матрица цифровых изменений компании
Показанная матрица определяется масштабом и скоростью цифровых изменений, которые необходимо освоить внутри компании. Дальнейшие приоритеты вашей цифровой трансформации должны определяться позиционированием вашей компании в этой матрице задач.
Компании в первом квадранте сталкиваются с массовыми и быстро происходящими сбоями. Они должны предпринимать смелые шаги по всем направлениям, чтобы выжить. Здесь расположены предприятия стационарной розничной торговли, музыкальные лейблы, а также издательства.
Компаниям во втором квадранте приходится осваивать быстрые, но менее радикальные изменения. Скорость изменений внутри компании может быть увеличена с помощью концепций гибкого управления. В этой области можно найти многих поставщиков финансовых услуг.
Компании в третьем квадранте должны научиться “жить в обоих мирах”. Сюда входят, например, производители автомобилей. Им все еще приходится прибыльно работать на рынке сегодня с вчерашними и сегодняшними транспортными средствами, чтобы заработать средства для превращения в поставщиков электронной мобильности и автономного вождения. Поставщики энергии также должны преуспеть в том, чтобы одновременно постепенно отказываться от “грязных” источников энергии и зарабатывать на них деньги — чтобы генерировать “зеленую” энергию.
Компании в четвертом квадранте сталкиваются лишь с незначительными изменениями. Здесь можно найти множество нишевых поставщиков, которые могут даже действовать в соответствии с девизом: “аналог - это новая органика”! К ним относится скромный ренессанс виниловых пластинок и т.д.
Лучшее время для действий было 5 лет назад, второе лучшее время - сейчас!
Показанная матрица определяется масштабом и скоростью цифровых изменений, которые необходимо освоить внутри компании. Дальнейшие приоритеты вашей цифровой трансформации должны определяться позиционированием вашей компании в этой матрице задач.
Компании в первом квадранте сталкиваются с массовыми и быстро происходящими сбоями. Они должны предпринимать смелые шаги по всем направлениям, чтобы выжить. Здесь расположены предприятия стационарной розничной торговли, музыкальные лейблы, а также издательства.
Компаниям во втором квадранте приходится осваивать быстрые, но менее радикальные изменения. Скорость изменений внутри компании может быть увеличена с помощью концепций гибкого управления. В этой области можно найти многих поставщиков финансовых услуг.
Компании в третьем квадранте должны научиться “жить в обоих мирах”. Сюда входят, например, производители автомобилей. Им все еще приходится прибыльно работать на рынке сегодня с вчерашними и сегодняшними транспортными средствами, чтобы заработать средства для превращения в поставщиков электронной мобильности и автономного вождения. Поставщики энергии также должны преуспеть в том, чтобы одновременно постепенно отказываться от “грязных” источников энергии и зарабатывать на них деньги — чтобы генерировать “зеленую” энергию.
Компании в четвертом квадранте сталкиваются лишь с незначительными изменениями. Здесь можно найти множество нишевых поставщиков, которые могут даже действовать в соответствии с девизом: “аналог - это новая органика”! К ним относится скромный ренессанс виниловых пластинок и т.д.
Лучшее время для действий было 5 лет назад, второе лучшее время - сейчас!
Про восприятие стратега
Вы не сможете эффективно выполнять что-либо во внешнем, если вы полностью сосредоточены на внутреннем. Вы не можете защитить себя от насильственного нападения, внутренне сосредоточившись на страхе смерти, или на своей воле к жизни, или на страхе потерять свою семью. Вы должны сосредоточиться на внешнем, чтобы иметь возможность выполнять работу по изменению обстоятельств, которые угрожают этим привязанностям. В этом суть цикла Бойда, "Искусства войны" Сунь-цзы и боевых стратегий Миямото Мусаси (и работ бесчисленного множества других стратегов конфликтов) - заставить противника обратить свое внимание внутрь, на свои страхи и привязанности, усомниться в своих планах и способностях и накопить негативные мысленные образы, в то время как наше внимание сосредоточено на нём. Давайте взглянем глубже.
Роберт Корам в своей книге “Бойд: летчик-истребитель, изменивший искусство войны" писал:
"Считается, что Сунь-цзы, китайский военный теоретик, написал "Искусство войны" около 400 года до н.э. Идеи Сунь-цзы о конфликте включают такие темы, как обман, скорость, текучесть действий, удивление и формирование мировосприятия противника”.
Что происходит между наблюдением и восприятием? Ряд факторов вступает в игру, когда стратег пытается интерпретировать и понять то, что он видит, посредством анализа и синтеза информации, поскольку она влияет на его ориентацию. Именно здесь совершаются ошибки, и наше восприятие окрашивается нашими страхами, привязанностями, опытом или его отсутствием, а также нашими культурой и ценностями. Именно здесь происходит кровосмесительное усиление. Это одинаково верно как для вас, так и для вашего врага или конкурента в бизнесе. Люди насилия глубоко понимали это 2400 лет назад, о чем свидетельствуют труды Мусаси и других древних военных стратегов.
Восприятием можно манипулировать и даже полностью создавать, используя сокрытие, ложные сигналы, обман и неправильное направление. Это происходит в межличностных отношениях, и это происходит на крупных общественных мероприятиях, таких как выборы. Отличный пример этого можно увидеть в фильме "Наш бренд - кризис" (документальный фильм 2005 года о выборах в Боливии, а не одноименный голливудский фильм, вышедший позже). Документальный фильм подробно показывает процесс маркетинга предвыборной кампании известными политтехнологами, которые рекламируют политиков так, как будто они являются продуктами, которые “продаются” населению.
Это пугающая концепция, если вдуматься. Тем не менее, это абсолютно верно, и именно это происходит во время выборов. От преступников до аферистов, от фокусников до операторов цирковых шоу, от специалистов по корпоративному маркетингу до стратегов политического маркетинга - управление восприятием было искусством на протяжении сотен лет, если не тысяч.
Есть ли в вашей организации управление восприятием? Или она плывёт по течению обстоятельств?
Вы не сможете эффективно выполнять что-либо во внешнем, если вы полностью сосредоточены на внутреннем. Вы не можете защитить себя от насильственного нападения, внутренне сосредоточившись на страхе смерти, или на своей воле к жизни, или на страхе потерять свою семью. Вы должны сосредоточиться на внешнем, чтобы иметь возможность выполнять работу по изменению обстоятельств, которые угрожают этим привязанностям. В этом суть цикла Бойда, "Искусства войны" Сунь-цзы и боевых стратегий Миямото Мусаси (и работ бесчисленного множества других стратегов конфликтов) - заставить противника обратить свое внимание внутрь, на свои страхи и привязанности, усомниться в своих планах и способностях и накопить негативные мысленные образы, в то время как наше внимание сосредоточено на нём. Давайте взглянем глубже.
Роберт Корам в своей книге “Бойд: летчик-истребитель, изменивший искусство войны" писал:
"Считается, что Сунь-цзы, китайский военный теоретик, написал "Искусство войны" около 400 года до н.э. Идеи Сунь-цзы о конфликте включают такие темы, как обман, скорость, текучесть действий, удивление и формирование мировосприятия противника”.
Что происходит между наблюдением и восприятием? Ряд факторов вступает в игру, когда стратег пытается интерпретировать и понять то, что он видит, посредством анализа и синтеза информации, поскольку она влияет на его ориентацию. Именно здесь совершаются ошибки, и наше восприятие окрашивается нашими страхами, привязанностями, опытом или его отсутствием, а также нашими культурой и ценностями. Именно здесь происходит кровосмесительное усиление. Это одинаково верно как для вас, так и для вашего врага или конкурента в бизнесе. Люди насилия глубоко понимали это 2400 лет назад, о чем свидетельствуют труды Мусаси и других древних военных стратегов.
Восприятием можно манипулировать и даже полностью создавать, используя сокрытие, ложные сигналы, обман и неправильное направление. Это происходит в межличностных отношениях, и это происходит на крупных общественных мероприятиях, таких как выборы. Отличный пример этого можно увидеть в фильме "Наш бренд - кризис" (документальный фильм 2005 года о выборах в Боливии, а не одноименный голливудский фильм, вышедший позже). Документальный фильм подробно показывает процесс маркетинга предвыборной кампании известными политтехнологами, которые рекламируют политиков так, как будто они являются продуктами, которые “продаются” населению.
Это пугающая концепция, если вдуматься. Тем не менее, это абсолютно верно, и именно это происходит во время выборов. От преступников до аферистов, от фокусников до операторов цирковых шоу, от специалистов по корпоративному маркетингу до стратегов политического маркетинга - управление восприятием было искусством на протяжении сотен лет, если не тысяч.
Есть ли в вашей организации управление восприятием? Или она плывёт по течению обстоятельств?
Стратегия и обед
Стратегия часто такова: копируй, покупай, убивай — особенно когда денежные запасы компании хорошо пополнены.
Вопрос только в том: ты обедаешь или тобой обедают🤷…
Стратегия часто такова: копируй, покупай, убивай — особенно когда денежные запасы компании хорошо пополнены.
Вопрос только в том: ты обедаешь или тобой обедают🤷…
Про «цифровое» видение
Видения сами по себе не приносят прибыли. Чтобы не только выжить в эпоху цифровых технологий, но и всесторонне развивать существующие возможности для вашей собственной компании и умело справляться с существующими рисками, видение вашей компании не должно ограничиваться постепенной оптимизацией. Это всё ещё имеет место в слишком многих компаниях сегодня. Затем, когда дело доходит до оцифровки компании, человек сосредотачивается только на снижении затрат и повышении эффективности. Видение с таким содержанием далеко не соответствует действительности и ставит под угрозу выживание всей компании в долгосрочной перспективе.
В отличие от этого туннельного видения мощное «цифровое» видение должно практически вызвать следующий тройной прыжок:
• Анализ собственной бизнес-модели в свете цифровых возможностей.
• Определение дополнительных направлений деятельности.
• Разработка инновационных бизнес-моделей.
Требуемое для этого мышление по-крупному является неотъемлемой частью разработки «цифрового» видения.
Видения сами по себе не приносят прибыли. Чтобы не только выжить в эпоху цифровых технологий, но и всесторонне развивать существующие возможности для вашей собственной компании и умело справляться с существующими рисками, видение вашей компании не должно ограничиваться постепенной оптимизацией. Это всё ещё имеет место в слишком многих компаниях сегодня. Затем, когда дело доходит до оцифровки компании, человек сосредотачивается только на снижении затрат и повышении эффективности. Видение с таким содержанием далеко не соответствует действительности и ставит под угрозу выживание всей компании в долгосрочной перспективе.
В отличие от этого туннельного видения мощное «цифровое» видение должно практически вызвать следующий тройной прыжок:
• Анализ собственной бизнес-модели в свете цифровых возможностей.
• Определение дополнительных направлений деятельности.
• Разработка инновационных бизнес-моделей.
Требуемое для этого мышление по-крупному является неотъемлемой частью разработки «цифрового» видения.
5 принципов корпоративной стратегии по Кларку и Фудзимото
Кларк и Фудзимото предложили 5 принципов корпоративной стратегии:
1.Менеджеры должны понимать технологическую основу бизнеса и рассматривать это как стратегическое преимущество.
2.Менеджеры должны иметь широкий, общемировой взгляд на техническую компетентность, ища лучшую технологию везде, где её можно найти.
3. Менеджеры должны сосредоточиться на времени как на решающем факторе использования инноваций для получения конкурентного преимущества.
4.Менеджеры должны дисциплинировать бизнес-функции вокруг производственной функции (в производстве технические знания компании фокусируются на деятельности, добавляющей ценность заказчику).
5.Менеджеры должны интегрировать все бизнес-функции через информационную систему компании.
Кларк и Фудзимото предложили 5 принципов корпоративной стратегии:
1.Менеджеры должны понимать технологическую основу бизнеса и рассматривать это как стратегическое преимущество.
2.Менеджеры должны иметь широкий, общемировой взгляд на техническую компетентность, ища лучшую технологию везде, где её можно найти.
3. Менеджеры должны сосредоточиться на времени как на решающем факторе использования инноваций для получения конкурентного преимущества.
4.Менеджеры должны дисциплинировать бизнес-функции вокруг производственной функции (в производстве технические знания компании фокусируются на деятельности, добавляющей ценность заказчику).
5.Менеджеры должны интегрировать все бизнес-функции через информационную систему компании.
👍2🔥1
Про национальный «мандариновый» менеджмент
Коллеги задаются вопросом что изменится в российском менеджменте в связи с уходом западных компаний https://t.me/pecherinstrategy/39. Надо помнить, что формы менеджмента зависят от существующих в той или иной стране социальных условий. Что сейчас происходит с социальными условиями? Они ухудшаются.
На самом деле, национальный подход к управлению можно назвать «мандариновым» менеджментом из-за ситуации, которую я на днях наблюдал в одном из магазинов продовольственной федеральной сети. Заходишь в магазин сети, а там на входе тебя встречают ящики с гнилыми мандаринами. Ящики, а не штучные экземпляры. Кто-то эти гнилые мандарины принял, кто-то разгрузил, кто-то выложил. Возможно такое в западных магазинах, да ещё в праздник? Кассир сидит на кассе в домашнем халате🤦🤦🤦. Зато на соседней кассе на кассире корпоративный жилет с надписью «Помогу выбрать лучшее»😂😂😂. В магазине сети ещё до СВО наблюдал, как кассиры избивали нищего, который съел яблоко. Женщины…За яблоко…Кассир, которая не участвовала в избиении пояснила свою версию причин срыва коллег. После объединения сети сократили персонал и кассиры теперь и разгружают-принимают товар, и моют полы, и за кассой стоят. Денег особо не добавили, нагрузка увеличилась…
На мой взгляд, западный менеджмент как раз показывал, что можно управлять и по-другому. Конечно, и у них есть разного рода инциденты. Но ответственность там наступает быстро за них. Надо понимать, что проблемы-то не только у конкретной федеральной сети. Я заходил в магазины разных сетей, независимо от ценового сегмента, но тренд везде одинаковый: усиление хамского отношения к покупателям и менеджмент этому не препятствует.
Так что будем препятствовать такой тенденции. Но это процесс длительный😎. Пока же вспоминается А.Блок.
Коллеги задаются вопросом что изменится в российском менеджменте в связи с уходом западных компаний https://t.me/pecherinstrategy/39. Надо помнить, что формы менеджмента зависят от существующих в той или иной стране социальных условий. Что сейчас происходит с социальными условиями? Они ухудшаются.
На самом деле, национальный подход к управлению можно назвать «мандариновым» менеджментом из-за ситуации, которую я на днях наблюдал в одном из магазинов продовольственной федеральной сети. Заходишь в магазин сети, а там на входе тебя встречают ящики с гнилыми мандаринами. Ящики, а не штучные экземпляры. Кто-то эти гнилые мандарины принял, кто-то разгрузил, кто-то выложил. Возможно такое в западных магазинах, да ещё в праздник? Кассир сидит на кассе в домашнем халате🤦🤦🤦. Зато на соседней кассе на кассире корпоративный жилет с надписью «Помогу выбрать лучшее»😂😂😂. В магазине сети ещё до СВО наблюдал, как кассиры избивали нищего, который съел яблоко. Женщины…За яблоко…Кассир, которая не участвовала в избиении пояснила свою версию причин срыва коллег. После объединения сети сократили персонал и кассиры теперь и разгружают-принимают товар, и моют полы, и за кассой стоят. Денег особо не добавили, нагрузка увеличилась…
На мой взгляд, западный менеджмент как раз показывал, что можно управлять и по-другому. Конечно, и у них есть разного рода инциденты. Но ответственность там наступает быстро за них. Надо понимать, что проблемы-то не только у конкретной федеральной сети. Я заходил в магазины разных сетей, независимо от ценового сегмента, но тренд везде одинаковый: усиление хамского отношения к покупателям и менеджмент этому не препятствует.
Так что будем препятствовать такой тенденции. Но это процесс длительный😎. Пока же вспоминается А.Блок.
Забудьте о своей интуиции
Для обычного пациента тот факт, что «медицина, основанная на доказательствах» сейчас является одной из самых активных сил в здравоохранении, может показаться довольно абсурдным. В конце концов, разве вся медицина не основана на неопровержимых фактах? Вообще-то, нет. Принимая решения, многие врачи полагаются на клинический опыт, общепринятую мудрость, полученную в результате обучения, а иногда и на устаревшие исследования. Движение за доказательную медицину, которое в последние годы набирает обороты в больницах и среди страховых компаний, призывает к лучшей интеграции самых современных, наиболее тщательно разработанных исследований в повседневную медицину.
Практика управления бизнесом могла бы использовать подобное движение, утверждает Джеффри Пфеффер, профессор организационного поведения в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета и Роберт И. Саттон, профессор менеджмента и инженерии в Стэнфорде. В своей тщательно проработанной книге «Доказательный менеджмент. Новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса» авторы беспокоятся о пристрастии менеджеров к случайному бенчмаркингу («GE делает это? Мы тоже должны!»), прошлых практиках и пишут, что любимые идеологии могут нанести серьезный вред их организациям.
В то время, когда интуиция находится на подъеме, отчасти благодаря Малкольму Гладуэллу и его бестселлеру «Озарение» является полезным напоминание о том, что факты часто превосходят интуицию. Содержащаяся в книге деконструкция некоторых из наиболее широко применяемых управленческих аксиом и причуд заставляет задуматься, но оставит неудовлетворенными некоторых менеджеров, особенно тех, кто живет в культуре, ориентированной на метрики.
Авторы лучше всех развенчивают тактику подражания, которую менеджеры используют для оценки и вознаграждения талантов. Возьмем, к примеру, принудительное ранжирование. Этот процесс, популяризированный General Electric Co. под руководством Джека Уэлча, требует от менеджеров разделения сотрудников на 20 % лучших, 70 % средних и 10 % разгильдяев сотрудников. Авторы говорят, что этот подход, который сегодня практикуется примерно одной третью компаний, имеет много недостатков. Опрос, проведенный среди более чем 200 менеджеров по персоналу, показал, что, хотя более половины из них использовали принудительное ранжирование, они считали, что это привело к снижению производительности, скептицизму, ограничению сотрудничества и ухудшению морального духа. Разделение команд путем автоматического увольнения 10 % работников из разгильдяев может быть даже опасным: ссылаясь на исследование Национального совета по безопасности на транспорте, авторы отмечают, что 73 % серьезных ошибок пилотов коммерческих авиакомпаний совершаются в первый день совместной работы экипажей.
Пфеффер и Саттон также приводят убедительные доводы против выплаты сильно различающихся вознаграждений высоко- и низкоэффективным сотрудникам — популярная сегодня практика в управлении талантами.Многие исследования показывают, что привязка оплаты к производительности может привести к хорошим результатам, когда люди работают в одиночку. Но этого нельзя сказать о совместных, взаимосвязанных командах, которые сейчас составляют большинство компаний. Авторы ссылаются на исследование, в ходе которого были опрошены группы высшего руководства 67 публичных компаний. Компании с большим разрывом между лучшими и худшими руководителями также имели более низкие финансовые показатели. Пфеффер и Саттон утверждают, что менеджеры, внедряющие большие различия в оплате труда в коллективных группах, забывают, что люди получают много удовлетворения от своих социальных связей на работе, а создание таких различий часто снижает доверие.
Для обычного пациента тот факт, что «медицина, основанная на доказательствах» сейчас является одной из самых активных сил в здравоохранении, может показаться довольно абсурдным. В конце концов, разве вся медицина не основана на неопровержимых фактах? Вообще-то, нет. Принимая решения, многие врачи полагаются на клинический опыт, общепринятую мудрость, полученную в результате обучения, а иногда и на устаревшие исследования. Движение за доказательную медицину, которое в последние годы набирает обороты в больницах и среди страховых компаний, призывает к лучшей интеграции самых современных, наиболее тщательно разработанных исследований в повседневную медицину.
Практика управления бизнесом могла бы использовать подобное движение, утверждает Джеффри Пфеффер, профессор организационного поведения в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета и Роберт И. Саттон, профессор менеджмента и инженерии в Стэнфорде. В своей тщательно проработанной книге «Доказательный менеджмент. Новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса» авторы беспокоятся о пристрастии менеджеров к случайному бенчмаркингу («GE делает это? Мы тоже должны!»), прошлых практиках и пишут, что любимые идеологии могут нанести серьезный вред их организациям.
В то время, когда интуиция находится на подъеме, отчасти благодаря Малкольму Гладуэллу и его бестселлеру «Озарение» является полезным напоминание о том, что факты часто превосходят интуицию. Содержащаяся в книге деконструкция некоторых из наиболее широко применяемых управленческих аксиом и причуд заставляет задуматься, но оставит неудовлетворенными некоторых менеджеров, особенно тех, кто живет в культуре, ориентированной на метрики.
Авторы лучше всех развенчивают тактику подражания, которую менеджеры используют для оценки и вознаграждения талантов. Возьмем, к примеру, принудительное ранжирование. Этот процесс, популяризированный General Electric Co. под руководством Джека Уэлча, требует от менеджеров разделения сотрудников на 20 % лучших, 70 % средних и 10 % разгильдяев сотрудников. Авторы говорят, что этот подход, который сегодня практикуется примерно одной третью компаний, имеет много недостатков. Опрос, проведенный среди более чем 200 менеджеров по персоналу, показал, что, хотя более половины из них использовали принудительное ранжирование, они считали, что это привело к снижению производительности, скептицизму, ограничению сотрудничества и ухудшению морального духа. Разделение команд путем автоматического увольнения 10 % работников из разгильдяев может быть даже опасным: ссылаясь на исследование Национального совета по безопасности на транспорте, авторы отмечают, что 73 % серьезных ошибок пилотов коммерческих авиакомпаний совершаются в первый день совместной работы экипажей.
Пфеффер и Саттон также приводят убедительные доводы против выплаты сильно различающихся вознаграждений высоко- и низкоэффективным сотрудникам — популярная сегодня практика в управлении талантами.Многие исследования показывают, что привязка оплаты к производительности может привести к хорошим результатам, когда люди работают в одиночку. Но этого нельзя сказать о совместных, взаимосвязанных командах, которые сейчас составляют большинство компаний. Авторы ссылаются на исследование, в ходе которого были опрошены группы высшего руководства 67 публичных компаний. Компании с большим разрывом между лучшими и худшими руководителями также имели более низкие финансовые показатели. Пфеффер и Саттон утверждают, что менеджеры, внедряющие большие различия в оплате труда в коллективных группах, забывают, что люди получают много удовлетворения от своих социальных связей на работе, а создание таких различий часто снижает доверие.
👍4
Про клубы
Innocent, известный британский производитель смузи, а ныне часть Coca-Cola Company, верит в общение, о чем свидетельствуют их многочисленные социальные клубы. Есть Клуб тортов, Клуб садоводства, Велосипедный клуб, Клуб украшения тортов (группа, отколовшаяся от Клуба тортов), Клуб сыра и многие другие клубы. Но зачем вкладывать деньги в то, чтобы помогать сотрудникам проводить время вместе в таких явно не связанных с работой занятиях?
Ответ удивил, когда один из сотрудников Innocent объяснил, что, когда вы собираетесь вместе над чем-то, чем увлечены, например, украшением торта, вы забываете, что находитесь с коллегой. Когда вы обмениваетесь историями и наслаждаетесь обществом друг друга, вы растворяетесь в том, что вам нравится делать. Клуб тортов строит доверительные отношения между различными отделами. Поэтому, когда вы занимаетесь инновациями и отчаянно нуждаетесь в услуге, вы знаете, к кому обратиться. Довольно трудно сказать кому-то "нет", когда вы провели предыдущий вечер вместе, совершенствуя свою технику росписи тортов.
Innocent, известный британский производитель смузи, а ныне часть Coca-Cola Company, верит в общение, о чем свидетельствуют их многочисленные социальные клубы. Есть Клуб тортов, Клуб садоводства, Велосипедный клуб, Клуб украшения тортов (группа, отколовшаяся от Клуба тортов), Клуб сыра и многие другие клубы. Но зачем вкладывать деньги в то, чтобы помогать сотрудникам проводить время вместе в таких явно не связанных с работой занятиях?
Ответ удивил, когда один из сотрудников Innocent объяснил, что, когда вы собираетесь вместе над чем-то, чем увлечены, например, украшением торта, вы забываете, что находитесь с коллегой. Когда вы обмениваетесь историями и наслаждаетесь обществом друг друга, вы растворяетесь в том, что вам нравится делать. Клуб тортов строит доверительные отношения между различными отделами. Поэтому, когда вы занимаетесь инновациями и отчаянно нуждаетесь в услуге, вы знаете, к кому обратиться. Довольно трудно сказать кому-то "нет", когда вы провели предыдущий вечер вместе, совершенствуя свою технику росписи тортов.
👍3
Стратегия как слон
В любой практике теория важна, особенно в профессиональных практиках, таких как менеджмент. Теория обобщает практику, от одной ситуации к другой, от одного случая к другому. В практике управления теорию часто называют “принципами управления”, поскольку они обеспечивают обобщение того, что соответствующие уроки успешной практики могут быть переданы из одного коммерческого контекста в другой.
Ряд исследователей прекрасно выразили важность теоретических принципов в менеджменте:
“Существует большой интерес среди серьезных наблюдателей за бизнесом, чтобы понять причину прибыльности и успеха на рынке. Однако наблюдатели за бизнесом часто некритично приходят к выводу, что ключи к успеху можно определить, наблюдая за поведением успешных фирм и имитируя его. И это часто называют "сравнительным анализом" или "лучшими практиками". Однако некритическое использование в настоящее время успешных фирм в качестве стандарта действий предполагает, что успешные результаты связаны с идентифицируемыми ключевыми факторами успеха, и путем имитации этих факторов, другие фирмы могут достичь аналогичных успешных результатов”.
Например, в ранней практике бизнес–школ по изучению конкретных случаев, пионером которой стала Гарвардская школа бизнеса, заключение по такому делу часто заканчивалось только “наилучшей практикой”, а не анализом теории. Тематическое исследование “лучших практик” не является методологически полным до тех пор, пока случай не будет проанализирован с точки зрения теории – либо подтверждающей теорию, либо расширяющей теорию, либо опровергающей теорию.
Важная методологическая концепция заключается в том, что в любой стратегии необходим критический анализ ключевых факторов успеха; именно это и является целью “теории”. Некритичная имитация предыдущего успеха другой компанией может оказаться бесполезной для достижения успеха в новой ситуации. В любом действии ни две ситуации, ни два действующих лица никогда не бывают абсолютно идентичными. Действие – это всегда определенный набор факторов и действий, все из которых в совокупности объясняют конкретный успех (или неудачу). Извлекая из кейса “бенчмаркинга” то, что действительно является общим и переносимым, – это то, для чего предназначен критический анализ, - и есть теория бизнеса. Теоретические принципы могут быть построены на основе критического анализа целого ряда “эталонных” случаев – для того, чтобы абстрагировать и обобщить ключевые факторы успешной практики.
Обычно изложение теории начинается с изложения методов теории; однако в случае теории стратегии это было нелегко. Исторически теория стратегии не синтезировалась, а просто разделялась по частям на “школы стратегии”.
Генри Минцберг и Джозеф Лампель сформулировали эту историческую проблему так:
“Мы - слепые люди, и разработка стратегии - наш слон. Каждый из нас, пытаясь справиться с тайнами зверя, хватается за ту или иную часть... Консультанты были подобны охотникам на крупную дичь, отправляющимся в сафари за бивнями и трофеями, в то время как учёные предпочитали фото—сафари - держаться на безопасном расстоянии от животных, которых они якобы наблюдают. Менеджеры придерживаются той или иной узкой точки зрения — великолепия планирования или чудес обучения, требований внешнего конкурентного анализа или императивов внутреннего ‘ресурсного’ подхода. Большая часть этого письма и рекомендаций была явно неэффективной просто потому, что у менеджеров не было другого выбора, кроме как справиться со всем этим чудовищем”.
А вы как работаете в своих компаниях со стратегическим слоном😁?
В любой практике теория важна, особенно в профессиональных практиках, таких как менеджмент. Теория обобщает практику, от одной ситуации к другой, от одного случая к другому. В практике управления теорию часто называют “принципами управления”, поскольку они обеспечивают обобщение того, что соответствующие уроки успешной практики могут быть переданы из одного коммерческого контекста в другой.
Ряд исследователей прекрасно выразили важность теоретических принципов в менеджменте:
“Существует большой интерес среди серьезных наблюдателей за бизнесом, чтобы понять причину прибыльности и успеха на рынке. Однако наблюдатели за бизнесом часто некритично приходят к выводу, что ключи к успеху можно определить, наблюдая за поведением успешных фирм и имитируя его. И это часто называют "сравнительным анализом" или "лучшими практиками". Однако некритическое использование в настоящее время успешных фирм в качестве стандарта действий предполагает, что успешные результаты связаны с идентифицируемыми ключевыми факторами успеха, и путем имитации этих факторов, другие фирмы могут достичь аналогичных успешных результатов”.
Например, в ранней практике бизнес–школ по изучению конкретных случаев, пионером которой стала Гарвардская школа бизнеса, заключение по такому делу часто заканчивалось только “наилучшей практикой”, а не анализом теории. Тематическое исследование “лучших практик” не является методологически полным до тех пор, пока случай не будет проанализирован с точки зрения теории – либо подтверждающей теорию, либо расширяющей теорию, либо опровергающей теорию.
Важная методологическая концепция заключается в том, что в любой стратегии необходим критический анализ ключевых факторов успеха; именно это и является целью “теории”. Некритичная имитация предыдущего успеха другой компанией может оказаться бесполезной для достижения успеха в новой ситуации. В любом действии ни две ситуации, ни два действующих лица никогда не бывают абсолютно идентичными. Действие – это всегда определенный набор факторов и действий, все из которых в совокупности объясняют конкретный успех (или неудачу). Извлекая из кейса “бенчмаркинга” то, что действительно является общим и переносимым, – это то, для чего предназначен критический анализ, - и есть теория бизнеса. Теоретические принципы могут быть построены на основе критического анализа целого ряда “эталонных” случаев – для того, чтобы абстрагировать и обобщить ключевые факторы успешной практики.
Обычно изложение теории начинается с изложения методов теории; однако в случае теории стратегии это было нелегко. Исторически теория стратегии не синтезировалась, а просто разделялась по частям на “школы стратегии”.
Генри Минцберг и Джозеф Лампель сформулировали эту историческую проблему так:
“Мы - слепые люди, и разработка стратегии - наш слон. Каждый из нас, пытаясь справиться с тайнами зверя, хватается за ту или иную часть... Консультанты были подобны охотникам на крупную дичь, отправляющимся в сафари за бивнями и трофеями, в то время как учёные предпочитали фото—сафари - держаться на безопасном расстоянии от животных, которых они якобы наблюдают. Менеджеры придерживаются той или иной узкой точки зрения — великолепия планирования или чудес обучения, требований внешнего конкурентного анализа или императивов внутреннего ‘ресурсного’ подхода. Большая часть этого письма и рекомендаций была явно неэффективной просто потому, что у менеджеров не было другого выбора, кроме как справиться со всем этим чудовищем”.
А вы как работаете в своих компаниях со стратегическим слоном😁?
