Стратегия и теория хаоса
Теория хаоса утверждает, что, поскольку Вселенная является хаотичным и непредсказуемым местом, предсказать, что произойдет в любой момент времени или в любом месте, практически невозможно, потому что всё в данной системе в конечном счете является чрезмерным анализом (“давайте проведем еще одно исследование”), путем увеличения (“давайте просто "подправим" нашу существующую стратегию”), и за счет чрезмерного планирования каждой мельчайшей детали (“давайте поместим каждый этап проекта под объектив микроскопа”).
Еще одной причиной актуальности теории хаоса для стратегии является её изменение в подходе к тому, как бизнес видит будущее. Когда будущее рассматривалось как вариация или проекция прошлого, оно было предсказуемым; определение будущего находилось в руках организации и организация могла контролировать любое значительное отклонение от прошлого. В текущей санкционной реальности политические, социальные и экономические события изменились резко и быстро – за пределами воображения и понимания.
Этот опыт порождает у руководителей чувство неподготовленности, уязвимости и бессилия. Любопытно, что капризы хаоса дают некоторое утешение: если будущее - это слияние хаотических сил, то его невозможно предсказать и контролировать. Так зачем же пытаться? В каком-то смысле это может быть естественным утешением, которое приходит от освобождения от ответственности за непознаваемое и неконтролируемое будущее организации.
Руководители склонны переключать свое внимание со стратегического горизонта на краткосрочный, сиюминутный операционный успех. В некоторых компаниях лица, ответственные за стратегию, с начала проведения специальной военной операции РФ в Украине фактически отступили от своих стратегических обязанностей, пытаясь выполнить оперативную сортировку целей организации. Такой панический акцент на чрезвычайных, краткосрочных результатах в сочетании с одержимостью краткосрочной финансовой устойчивостью может в конечном итоге прервать жизненный путь компаний к конкурентному будущему.
Если прошлое считается менее надежным предсказателем будущего, чем считалось ранее, то случайность или хаос становятся привлекательной и актуальной альтернативой стратегическому планированию, но не стратегическому мышлению. Стратегическое мышление становится все более убедительным. Стратегическое мышление - это утверждение, которое гласит, что мы можем повлиять на будущее с помощью процесса стратегического обучения, который позиционирует стратегов как адаптивных и влияющих в этой зловеще непредсказуемой среде, а не как жертв или контролеров.
Теория хаоса утверждает, что, поскольку Вселенная является хаотичным и непредсказуемым местом, предсказать, что произойдет в любой момент времени или в любом месте, практически невозможно, потому что всё в данной системе в конечном счете является чрезмерным анализом (“давайте проведем еще одно исследование”), путем увеличения (“давайте просто "подправим" нашу существующую стратегию”), и за счет чрезмерного планирования каждой мельчайшей детали (“давайте поместим каждый этап проекта под объектив микроскопа”).
Еще одной причиной актуальности теории хаоса для стратегии является её изменение в подходе к тому, как бизнес видит будущее. Когда будущее рассматривалось как вариация или проекция прошлого, оно было предсказуемым; определение будущего находилось в руках организации и организация могла контролировать любое значительное отклонение от прошлого. В текущей санкционной реальности политические, социальные и экономические события изменились резко и быстро – за пределами воображения и понимания.
Этот опыт порождает у руководителей чувство неподготовленности, уязвимости и бессилия. Любопытно, что капризы хаоса дают некоторое утешение: если будущее - это слияние хаотических сил, то его невозможно предсказать и контролировать. Так зачем же пытаться? В каком-то смысле это может быть естественным утешением, которое приходит от освобождения от ответственности за непознаваемое и неконтролируемое будущее организации.
Руководители склонны переключать свое внимание со стратегического горизонта на краткосрочный, сиюминутный операционный успех. В некоторых компаниях лица, ответственные за стратегию, с начала проведения специальной военной операции РФ в Украине фактически отступили от своих стратегических обязанностей, пытаясь выполнить оперативную сортировку целей организации. Такой панический акцент на чрезвычайных, краткосрочных результатах в сочетании с одержимостью краткосрочной финансовой устойчивостью может в конечном итоге прервать жизненный путь компаний к конкурентному будущему.
Если прошлое считается менее надежным предсказателем будущего, чем считалось ранее, то случайность или хаос становятся привлекательной и актуальной альтернативой стратегическому планированию, но не стратегическому мышлению. Стратегическое мышление становится все более убедительным. Стратегическое мышление - это утверждение, которое гласит, что мы можем повлиять на будущее с помощью процесса стратегического обучения, который позиционирует стратегов как адаптивных и влияющих в этой зловеще непредсказуемой среде, а не как жертв или контролеров.
60% ценной информации находится в Сети в открытом доступе (по данным ЦРУ). Сегодня по Первому каналу утром шёл ролик, начавшийся вопросом "прошла неделя после зарплаты, а денег уже нет?". Умение разглядеть тенденции-важный навык руководителя.
Школа дизайна стратегии
Школа дизайна, самая влиятельная концепция стратегии с 1960-х годов, послужила основой для учебных программ бизнес-школ, предложений консалтинговых компаний и подходов к корпоративной стратегии, которые мы знаем сегодня. Остатки школы все еще можно выявить в каждой школе стратегии, которая развивалась с тех пор.
Двумя источниками, которым приписывают мышление, лежащее в основе школы дизайна, были книга Филипа Селзника 1957 г. "Лидерство в управлении" и книга Альфреда Чандлера 1962 г. "Стратегия и структура". Идея особой компетентности была предложена Селзником, который подчеркнул важность синхронизации “внутреннего состояния” организации с ее “внешними ожиданиями”. К 1960-м г. академические дискуссии были сосредоточены на выявлении сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, с которыми компания сталкивалась на рынке. Упражнение, обычно называемое SWOT-анализом, все еще используется и по сей день, с четкой стратегической целью создания “подгонки” путем манипулирования как внешними, так и внутренними факторами.
Несколько лет спустя Альфред Чандлер присоединился к школе дизайна, внеся свой вклад в понятие бизнес-стратегии и ее структуры. Классическое определение стратегии Чандлера 1962 г. было сосредоточено на определении основных долгосрочных целей и задач предприятия. Он рассматривал стратегию как имеющую “две специфические характеристики: множество отдельных операционных подразделений, управляемых иерархией наемных руководителей". На самом деле отличительной чертой школы дизайна была ее особая основа в области экономики. Тематическое исследование было выбрано в качестве основного метода разработки стратегии.
Школа дизайна 1960-х г. заложила основу для последующих стратегических направлений, таких как школы планирования и позиционирования. Реальный импульс для развития мышления в школе дизайна пришел из Гарвардской школы бизнеса. Как заявил Кеннет Эндрюс, выдающийся сторонник школы дизайна, последовавшее за этим “создание бизнес-школ обеспечило основу для обучения стратегических менеджеров, а разделенная структура организаций предоставила им форму для работы”.
Следует отметить, что в 1959 г. Фонды Карнеги и Форда провели исследования учебных программ бизнес-школ и пришли к выводу, что “чтобы противостоять разрозненному "органическому" росту программ с различными "специализациями", необходимо было осознать, что экономика традиционно обеспечивала единственную теоретическую основу для изучения бизнеса.” Исследование фондов показало, что экономика служит центральной основой, из которой вытекают все остальные курсы по менеджменту. Исследования Карнеги и Форда выступали за стандартизацию высшего уровня учебных программ. Они рекомендовали основные курсы, которые позволили бы студентам завершить то, что они узнали в различных областях бизнеса, а курсы по корпоративной стратегии стали вершиной образовательного треугольника.
Отчеты Фондов Карнеги и Форда об учебных программах бизнес-школ не только укрепили, но и увековечили представление о компаниях как о треугольных иерархиях. Представление Ансоффа и Чандлера об организациях также было треугольным. Это видение “вершины треугольника” соответствовало представлению школы дизайна о том, что те, кто находится на вершине организации, как правило, знают всё лучше всех - идея, которую многие организации и бизнес-школы увековечивают даже сегодня.
Контекстуальный фон 1960-х и 1970-х г. способствовал созданию таких школ стратегии, как школы дизайна и планирования. Считалось, что ответственность за стратегию лежит на избранных кадрах высокообразованных планировщиков, находящихся на вершине корпоративного треугольника.
Школа дизайна, самая влиятельная концепция стратегии с 1960-х годов, послужила основой для учебных программ бизнес-школ, предложений консалтинговых компаний и подходов к корпоративной стратегии, которые мы знаем сегодня. Остатки школы все еще можно выявить в каждой школе стратегии, которая развивалась с тех пор.
Двумя источниками, которым приписывают мышление, лежащее в основе школы дизайна, были книга Филипа Селзника 1957 г. "Лидерство в управлении" и книга Альфреда Чандлера 1962 г. "Стратегия и структура". Идея особой компетентности была предложена Селзником, который подчеркнул важность синхронизации “внутреннего состояния” организации с ее “внешними ожиданиями”. К 1960-м г. академические дискуссии были сосредоточены на выявлении сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, с которыми компания сталкивалась на рынке. Упражнение, обычно называемое SWOT-анализом, все еще используется и по сей день, с четкой стратегической целью создания “подгонки” путем манипулирования как внешними, так и внутренними факторами.
Несколько лет спустя Альфред Чандлер присоединился к школе дизайна, внеся свой вклад в понятие бизнес-стратегии и ее структуры. Классическое определение стратегии Чандлера 1962 г. было сосредоточено на определении основных долгосрочных целей и задач предприятия. Он рассматривал стратегию как имеющую “две специфические характеристики: множество отдельных операционных подразделений, управляемых иерархией наемных руководителей". На самом деле отличительной чертой школы дизайна была ее особая основа в области экономики. Тематическое исследование было выбрано в качестве основного метода разработки стратегии.
Школа дизайна 1960-х г. заложила основу для последующих стратегических направлений, таких как школы планирования и позиционирования. Реальный импульс для развития мышления в школе дизайна пришел из Гарвардской школы бизнеса. Как заявил Кеннет Эндрюс, выдающийся сторонник школы дизайна, последовавшее за этим “создание бизнес-школ обеспечило основу для обучения стратегических менеджеров, а разделенная структура организаций предоставила им форму для работы”.
Следует отметить, что в 1959 г. Фонды Карнеги и Форда провели исследования учебных программ бизнес-школ и пришли к выводу, что “чтобы противостоять разрозненному "органическому" росту программ с различными "специализациями", необходимо было осознать, что экономика традиционно обеспечивала единственную теоретическую основу для изучения бизнеса.” Исследование фондов показало, что экономика служит центральной основой, из которой вытекают все остальные курсы по менеджменту. Исследования Карнеги и Форда выступали за стандартизацию высшего уровня учебных программ. Они рекомендовали основные курсы, которые позволили бы студентам завершить то, что они узнали в различных областях бизнеса, а курсы по корпоративной стратегии стали вершиной образовательного треугольника.
Отчеты Фондов Карнеги и Форда об учебных программах бизнес-школ не только укрепили, но и увековечили представление о компаниях как о треугольных иерархиях. Представление Ансоффа и Чандлера об организациях также было треугольным. Это видение “вершины треугольника” соответствовало представлению школы дизайна о том, что те, кто находится на вершине организации, как правило, знают всё лучше всех - идея, которую многие организации и бизнес-школы увековечивают даже сегодня.
Контекстуальный фон 1960-х и 1970-х г. способствовал созданию таких школ стратегии, как школы дизайна и планирования. Считалось, что ответственность за стратегию лежит на избранных кадрах высокообразованных планировщиков, находящихся на вершине корпоративного треугольника.
Школа планирования
Одновременно с зарождением школы дизайна возникла школа планирования, возглавляемая Игорем Ансоффом. Ансофф определил стратегию как “правило для принятия решений, касающихся соответствия фирмы ее среде”, и задался целью “обогатить теоретическую концепцию фирмы”. Основополагающая работа Ансоффа 1965 года "Корпоративная стратегия" выявила разрыв между все более сложной бизнес-средой и деятельностью многопрофильных компаний. Он предположил, что такое сочетание факторов позволяет компаниям использовать предвидение для использования изменений окружающей среды, и предложил теорию, основанную на преобладающей микроэкономической концепции бизнеса.
Сторонники школы планирования подробно описали различия между определениями целей, задач, ценностей и т. д. и разработали обширные процедуры для толкования сложных количественных показателей. Исчерпывающие контрольные списки и методы для каждого процедурного шага, а также тщательно разработанные диаграммы обеспечивали возможность контроля внутренних и внешних факторов. Сотни методов прогнозирования и аудиторско-аналитического анализа и мер контроля были разработаны для оценки сотен разработанных моделей стратегического планирования.
В то время как школа планирования пересекается с большинством направлений школы дизайна, она выступает за значительно более формальный и систематический процесс – почти механическую методологию, глубоко укоренившуюся в убеждениях индустриальной эпохи. Теоретик стратегии Генри Минцберг отметил, что процесс стратегического планирования основан на предположении о машине: “производить каждую из составных частей в соответствии с заданием, собирать их в соответствии с планом, и в результате получится конечный продукт (стратегия)”.
Недавним развитием школы планирования стало сценарное планирование и стратегический контроль как часть портфеля управления рисками. Сценарное планирование основано на идее, что если будущее не может быть полностью спланировано, то путем планирования нескольких сценариев в будущем мы можем увеличить вероятность того, что будет выбран правильный вариант. В дополнение к формальному количественному анализу, планирование сценариев расширяет анализ, чтобы включить информацию, полученную в результате анализа различных факторов в различных сценариях. Расширение планирования, называемое стратегическим контролем, направлено на анализ, тестирование и управление запланированной стратегией.
Точка зрения планирования рассматривала организации как производителей стратегии – превращения ресурсов в продукцию с помощью производственной функции – при условии, что менеджеры манипулируют переменными, находящимися под их контролем, чтобы максимизировать прибыль. Эта стратегия предполагала, что “люди наверху” должны были осуществлять стратегию и что они были в наилучшем положении, чтобы иметь объективный глобальный взгляд, прогнозировать и представлять изменения в окружающей среде, а также соответствующим образом позиционировать и контролировать корпоративное развитие.
Одновременно с зарождением школы дизайна возникла школа планирования, возглавляемая Игорем Ансоффом. Ансофф определил стратегию как “правило для принятия решений, касающихся соответствия фирмы ее среде”, и задался целью “обогатить теоретическую концепцию фирмы”. Основополагающая работа Ансоффа 1965 года "Корпоративная стратегия" выявила разрыв между все более сложной бизнес-средой и деятельностью многопрофильных компаний. Он предположил, что такое сочетание факторов позволяет компаниям использовать предвидение для использования изменений окружающей среды, и предложил теорию, основанную на преобладающей микроэкономической концепции бизнеса.
Сторонники школы планирования подробно описали различия между определениями целей, задач, ценностей и т. д. и разработали обширные процедуры для толкования сложных количественных показателей. Исчерпывающие контрольные списки и методы для каждого процедурного шага, а также тщательно разработанные диаграммы обеспечивали возможность контроля внутренних и внешних факторов. Сотни методов прогнозирования и аудиторско-аналитического анализа и мер контроля были разработаны для оценки сотен разработанных моделей стратегического планирования.
В то время как школа планирования пересекается с большинством направлений школы дизайна, она выступает за значительно более формальный и систематический процесс – почти механическую методологию, глубоко укоренившуюся в убеждениях индустриальной эпохи. Теоретик стратегии Генри Минцберг отметил, что процесс стратегического планирования основан на предположении о машине: “производить каждую из составных частей в соответствии с заданием, собирать их в соответствии с планом, и в результате получится конечный продукт (стратегия)”.
Недавним развитием школы планирования стало сценарное планирование и стратегический контроль как часть портфеля управления рисками. Сценарное планирование основано на идее, что если будущее не может быть полностью спланировано, то путем планирования нескольких сценариев в будущем мы можем увеличить вероятность того, что будет выбран правильный вариант. В дополнение к формальному количественному анализу, планирование сценариев расширяет анализ, чтобы включить информацию, полученную в результате анализа различных факторов в различных сценариях. Расширение планирования, называемое стратегическим контролем, направлено на анализ, тестирование и управление запланированной стратегией.
Точка зрения планирования рассматривала организации как производителей стратегии – превращения ресурсов в продукцию с помощью производственной функции – при условии, что менеджеры манипулируют переменными, находящимися под их контролем, чтобы максимизировать прибыль. Эта стратегия предполагала, что “люди наверху” должны были осуществлять стратегию и что они были в наилучшем положении, чтобы иметь объективный глобальный взгляд, прогнозировать и представлять изменения в окружающей среде, а также соответствующим образом позиционировать и контролировать корпоративное развитие.
👍2
Изменение роли корпоративной стратегии
Стратегию можно рассматривать с нескольких точек зрения, включая организационную стратегию, иерархические уровни, структурную стратегию и инфраструктурную стратегию. Основное внимание здесь уделяется глубокому влиянию, которое корпоративная стратегия оказала на организационную стратегию.
Три темы, которые возникают из литературы по стратегии, собранной на протяжении веков, имеют конкретные последствия для функциональной роли корпоративного планирования. Во-первых, ни один подход или школа мышления, какими бы здравыми они ни были, не применимы ко всем организациям во все времена и при любых обстоятельствах. Во-вторых, каждая школа стратегии имеет ограничения, когда доводится до крайности или используется исключительно. В-третьих, на протяжении веков успешная стратегия доказала свою динамичность и способность к генерации, а не статичность и ограниченность. Эти три наблюдения указывают на то, что организационные стратегии должны быть открытыми и адаптируемыми, чтобы быть успешными.
На протяжении середины ХХ века формальные модели стратегического планирования привели к созданию функции по корпоративному планированию в крупных компаниях.
Перед специалистами по корпоративному планированию была поставлена задача разработать и спланировать концепции корпоративной стратегии. Однако, начиная с 1980-х г., многие организации пересмотрели ценность этой функции и перешли к её замене стратегическим планированием на уровне бизнес-подразделений. Таким образом, в то время как стратегия, как концепция, продолжала подчеркивать планирование, ответственность была распределена.
Примерно в то же время роль корпоративного планирования претерпела изменения – от формулирования стратегии к поддержке стратегии путем предоставления технической экспертизы и анализа. Эта тенденция в последнее время ускорилась и претерпела дальнейшие изменения по мере того, как компании переходят к “предпринимательским” бизнес–моделям - менее вертикально интегрированным структурам, которые функционируют скорее как экономика внутреннего рынка, а не как плановая экономика.
В последние годы понятие стратегии как планирования начало отступать, в то время как появилось понятие стратегии как мышления. С ростом технологических инноваций, колебаниями на глобализированном рынке, а также социально-политическими и экологическими потрясениями лидеры начинают переосмысливать свои подходы к разработке стратегии.
Они начинают осознавать, как процесс стратегического мышления порождает новые вызовы и проверяет их бизнес. Этот процесс стратегического мышления включает в себя критические рефлексивные процессы, а также теории и модели творческого и дивергентного мышления, а не традиционные рамки и теории, которые приводят к стратегической имитации или планированию.
Сегодня корпоративные лидеры понимают, что быть немного лучше конкурентов больше не выгодно. В то время как эта идея набирает обороты во многих местах, идея остается сложной концепцией для руководителей, которые были воспитаны в условиях, когда постепенные достижения были стратегическими успехами. Чтобы быть стратегически конкурентоспособными сегодня, руководители должны уметь мыслить концептуально, творчески, критически пересматривать данные и воспринимать информацию по-новому.
Стратегию можно рассматривать с нескольких точек зрения, включая организационную стратегию, иерархические уровни, структурную стратегию и инфраструктурную стратегию. Основное внимание здесь уделяется глубокому влиянию, которое корпоративная стратегия оказала на организационную стратегию.
Три темы, которые возникают из литературы по стратегии, собранной на протяжении веков, имеют конкретные последствия для функциональной роли корпоративного планирования. Во-первых, ни один подход или школа мышления, какими бы здравыми они ни были, не применимы ко всем организациям во все времена и при любых обстоятельствах. Во-вторых, каждая школа стратегии имеет ограничения, когда доводится до крайности или используется исключительно. В-третьих, на протяжении веков успешная стратегия доказала свою динамичность и способность к генерации, а не статичность и ограниченность. Эти три наблюдения указывают на то, что организационные стратегии должны быть открытыми и адаптируемыми, чтобы быть успешными.
На протяжении середины ХХ века формальные модели стратегического планирования привели к созданию функции по корпоративному планированию в крупных компаниях.
Перед специалистами по корпоративному планированию была поставлена задача разработать и спланировать концепции корпоративной стратегии. Однако, начиная с 1980-х г., многие организации пересмотрели ценность этой функции и перешли к её замене стратегическим планированием на уровне бизнес-подразделений. Таким образом, в то время как стратегия, как концепция, продолжала подчеркивать планирование, ответственность была распределена.
Примерно в то же время роль корпоративного планирования претерпела изменения – от формулирования стратегии к поддержке стратегии путем предоставления технической экспертизы и анализа. Эта тенденция в последнее время ускорилась и претерпела дальнейшие изменения по мере того, как компании переходят к “предпринимательским” бизнес–моделям - менее вертикально интегрированным структурам, которые функционируют скорее как экономика внутреннего рынка, а не как плановая экономика.
В последние годы понятие стратегии как планирования начало отступать, в то время как появилось понятие стратегии как мышления. С ростом технологических инноваций, колебаниями на глобализированном рынке, а также социально-политическими и экологическими потрясениями лидеры начинают переосмысливать свои подходы к разработке стратегии.
Они начинают осознавать, как процесс стратегического мышления порождает новые вызовы и проверяет их бизнес. Этот процесс стратегического мышления включает в себя критические рефлексивные процессы, а также теории и модели творческого и дивергентного мышления, а не традиционные рамки и теории, которые приводят к стратегической имитации или планированию.
Сегодня корпоративные лидеры понимают, что быть немного лучше конкурентов больше не выгодно. В то время как эта идея набирает обороты во многих местах, идея остается сложной концепцией для руководителей, которые были воспитаны в условиях, когда постепенные достижения были стратегическими успехами. Чтобы быть стратегически конкурентоспособными сегодня, руководители должны уметь мыслить концептуально, творчески, критически пересматривать данные и воспринимать информацию по-новому.
👍2
Стратегия и консалтинг
В 1960-е и 1970-е годы наблюдался расцвет практики стратегического консультирования. Бостонская консалтинговая группа (BCG), в частности, оказала большое влияние на эту область, применив количественные исследования к проблемам бизнеса и корпоративной стратегии.
Основная предпосылка основателя BCG Брюса Хендерсона заключалась в том, что “хорошая стратегия должна основываться в первую очередь на логике, а не... на опыте, полученном из интуиции”. Хендерсон был убежден, что количественный подход когда-нибудь приведет к набору универсальных правил для разработки стратегии.
В середине 1960-х г. BCG разработала версию кривой обучения, которую она назвала кривой опыта. Это подразумевало, что для данного сегмента продукции “производитель... который произвел наибольшее количество единиц, должен иметь самые низкие затраты и самую высокую прибыль”. Второй инструмент BCG, анализ портфеля, сравнивал относительный потенциал инвестиций бизнес-подразделений диверсифицированной компании путем построения их кривых опыта на сетке.
В тот же период McKinsey & Company внедрила систему стратегического планирования, которая разделила компанию на естественные бизнес-единицы, позже названные стратегическими бизнес-единицами (SBU). McKinsey также представила подход к планированию портфеля, называемый "Влияние рыночной стратегии на прибыль", или программа PIM.
К 1970-м г. практически каждая крупная американская консалтинговая фирма применяла тот или иной тип количественного анализа для разработки стратегии, подталкивая стратегическое мышление “вниз по линии”, чтобы менеджеры были ближе к конкретной отрасли и ее конкурентным условиям.
Школы стратегии проектирования и планирования оказали большое влияние и, дополняя друг друга, стали идеальной платформой для консалтинговых компаний. Их акцент на количественных показателях привел к созданию огромного арсенала аналитических инструментов, моделей и показателей для прогнозирования, мониторинга и измерения стратегического планирования.
В 1960-е и 1970-е годы наблюдался расцвет практики стратегического консультирования. Бостонская консалтинговая группа (BCG), в частности, оказала большое влияние на эту область, применив количественные исследования к проблемам бизнеса и корпоративной стратегии.
Основная предпосылка основателя BCG Брюса Хендерсона заключалась в том, что “хорошая стратегия должна основываться в первую очередь на логике, а не... на опыте, полученном из интуиции”. Хендерсон был убежден, что количественный подход когда-нибудь приведет к набору универсальных правил для разработки стратегии.
В середине 1960-х г. BCG разработала версию кривой обучения, которую она назвала кривой опыта. Это подразумевало, что для данного сегмента продукции “производитель... который произвел наибольшее количество единиц, должен иметь самые низкие затраты и самую высокую прибыль”. Второй инструмент BCG, анализ портфеля, сравнивал относительный потенциал инвестиций бизнес-подразделений диверсифицированной компании путем построения их кривых опыта на сетке.
В тот же период McKinsey & Company внедрила систему стратегического планирования, которая разделила компанию на естественные бизнес-единицы, позже названные стратегическими бизнес-единицами (SBU). McKinsey также представила подход к планированию портфеля, называемый "Влияние рыночной стратегии на прибыль", или программа PIM.
К 1970-м г. практически каждая крупная американская консалтинговая фирма применяла тот или иной тип количественного анализа для разработки стратегии, подталкивая стратегическое мышление “вниз по линии”, чтобы менеджеры были ближе к конкретной отрасли и ее конкурентным условиям.
Школы стратегии проектирования и планирования оказали большое влияние и, дополняя друг друга, стали идеальной платформой для консалтинговых компаний. Их акцент на количественных показателях привел к созданию огромного арсенала аналитических инструментов, моделей и показателей для прогнозирования, мониторинга и измерения стратегического планирования.
О мировых стратегах
Много ли вы знаете выдающихся лиц, внёсших вклад в развитие стратегии? Многие назовут Сунь-цзы и Клаузевица. Безусловно, они колоссальный вклад внесли. Но их труды имели в своём названии слово «война» и стратегия рассматривалась именно в этом ключе. В списках стратегов почти всегда отсутствуют женщины. Редко, правда, указывают Жанну д’Арк. Когда задаёшь вопрос «а как она закончила свой жизненный путь?» вспоминают, что её сожгли на костре. Странный итог для выдающегося стратега. Попадались исследования, в которых говорилось, что только 0,8% женщин обладают стратегическим мышлением. Но они прекрасные тактики. Какой мужчина может кормить ребёнка, варить обед, стирать и разговаривать по телефону одновременно? Наверное, где-то был прекрасный тандем мужчины-стратега и женщины-тактика,но таких исследований мало.
Попадался мне как-то список выдающихся стратегов от представителя страны-эвентуального противника. Отрадно было видеть в списке на втором месте А.В.Суворова. Тройка лидеров-стратегов выглядит так:
1.ронин Миямото Мусаси
2. граф А.В.Суворов
3. шейх Зайд ибн Султан аль-Нахайян
Много ли вы знаете выдающихся лиц, внёсших вклад в развитие стратегии? Многие назовут Сунь-цзы и Клаузевица. Безусловно, они колоссальный вклад внесли. Но их труды имели в своём названии слово «война» и стратегия рассматривалась именно в этом ключе. В списках стратегов почти всегда отсутствуют женщины. Редко, правда, указывают Жанну д’Арк. Когда задаёшь вопрос «а как она закончила свой жизненный путь?» вспоминают, что её сожгли на костре. Странный итог для выдающегося стратега. Попадались исследования, в которых говорилось, что только 0,8% женщин обладают стратегическим мышлением. Но они прекрасные тактики. Какой мужчина может кормить ребёнка, варить обед, стирать и разговаривать по телефону одновременно? Наверное, где-то был прекрасный тандем мужчины-стратега и женщины-тактика,но таких исследований мало.
Попадался мне как-то список выдающихся стратегов от представителя страны-эвентуального противника. Отрадно было видеть в списке на втором месте А.В.Суворова. Тройка лидеров-стратегов выглядит так:
1.ронин Миямото Мусаси
2. граф А.В.Суворов
3. шейх Зайд ибн Султан аль-Нахайян
👍2
Стратег Миямото Мусаси
Синмен Мусаси-но Ками Фудзивара-но Геншин, или Миямото Мусаси, как его чаще называют, был легендарным японским самураем и стратегическим мыслителем в начале XVII века. Время жизни Мусаси было относительно мирным периодом в истории Японии. Самураи считались социальной элитой, но все же изо всех сил пытались найти средства к существованию. Эти самураи-ронины бродили по сельской местности, участвуя в дуэлях мести и испытаниях мастерства, чтобы увеличить славу и известность и привлечь потенциальных работодателей. Говорят, что Мусаси участвовал в более чем 60 боях в возрасте до 29 лет, и выиграл их все.
В 1645 году Мусаси написал Книгу Пяти колец за несколько недель до своей смерти в качестве руководства по стратегии обучения, адресованного своим ученикам. Кольца представляют элементы земли, воды, огня, ветра и пустоты. Содержание в такой же степени является инструкцией по убийству врага в бою, как и руководством для пожизненного поиска мудрости через “Путь меча”. Согласно переведенному документу, обобщающему дух послания Мусаси, стратегия - это ремесло воина. Цель состоит в том, чтобы победить, а путь к победе - это практика. "Когда вы достигнете "Пути" стратегии, не будет ни одной вещи, которую вы не могли бы понять", и "Вы увидите "Путь" во всем".
Мусаси писал, что стратегия обучения требует широкой перспективы и внимания к деталям. Он использовал метафорическую полярность "бычья шея – крысиная голова", чтобы описать быстрый переход от поверхностного взгляда на вещи к подробному. Когда мы заняты мелкими деталями (голова крысы), мы должны постоянно менять местами широкую перспективу (шея быка). Заходя в тупик в бою или в жизни, Мусаси убеждал своего ученика переосмыслить проблему с другой точки зрения. Он также рекомендовал "в стратегии важно видеть отдаленные вещи так, как если бы они были близки, и смотреть на близкие вещи отстраненно".Далее он объяснил: "В стратегии важно знать меч противника и не отвлекаться на незначительные движения", и "в стратегии необходимо смотреть в обе стороны, не двигая глазными яблоками ... используйте этот взгляд в повседневной жизни и не меняйте его, что бы ни случилось".
Мусаси также описал важность интуиции. "Язык не распространяется на подробное объяснение "Пути", но его можно понять интуитивно". Многие учения Мусаси заканчиваются оговоркой о том, что одни слова не могут объяснить, что он имел в виду. Ученик должен применять и переживать его учения, чтобы развить понимание. Поначалу все сложно, поэтому ученик должен быть обдуманным и терпеливым на протяжении многих лет и "шаг за шагом проходить путь в тысячу миль", чтобы "усвоить добродетель" своего учения. Дух его послания подразумевает, что молчаливое знание усиливает чувства и порождает быстрые решения на основе интуиции.
Синмен Мусаси-но Ками Фудзивара-но Геншин, или Миямото Мусаси, как его чаще называют, был легендарным японским самураем и стратегическим мыслителем в начале XVII века. Время жизни Мусаси было относительно мирным периодом в истории Японии. Самураи считались социальной элитой, но все же изо всех сил пытались найти средства к существованию. Эти самураи-ронины бродили по сельской местности, участвуя в дуэлях мести и испытаниях мастерства, чтобы увеличить славу и известность и привлечь потенциальных работодателей. Говорят, что Мусаси участвовал в более чем 60 боях в возрасте до 29 лет, и выиграл их все.
В 1645 году Мусаси написал Книгу Пяти колец за несколько недель до своей смерти в качестве руководства по стратегии обучения, адресованного своим ученикам. Кольца представляют элементы земли, воды, огня, ветра и пустоты. Содержание в такой же степени является инструкцией по убийству врага в бою, как и руководством для пожизненного поиска мудрости через “Путь меча”. Согласно переведенному документу, обобщающему дух послания Мусаси, стратегия - это ремесло воина. Цель состоит в том, чтобы победить, а путь к победе - это практика. "Когда вы достигнете "Пути" стратегии, не будет ни одной вещи, которую вы не могли бы понять", и "Вы увидите "Путь" во всем".
Мусаси писал, что стратегия обучения требует широкой перспективы и внимания к деталям. Он использовал метафорическую полярность "бычья шея – крысиная голова", чтобы описать быстрый переход от поверхностного взгляда на вещи к подробному. Когда мы заняты мелкими деталями (голова крысы), мы должны постоянно менять местами широкую перспективу (шея быка). Заходя в тупик в бою или в жизни, Мусаси убеждал своего ученика переосмыслить проблему с другой точки зрения. Он также рекомендовал "в стратегии важно видеть отдаленные вещи так, как если бы они были близки, и смотреть на близкие вещи отстраненно".Далее он объяснил: "В стратегии важно знать меч противника и не отвлекаться на незначительные движения", и "в стратегии необходимо смотреть в обе стороны, не двигая глазными яблоками ... используйте этот взгляд в повседневной жизни и не меняйте его, что бы ни случилось".
Мусаси также описал важность интуиции. "Язык не распространяется на подробное объяснение "Пути", но его можно понять интуитивно". Многие учения Мусаси заканчиваются оговоркой о том, что одни слова не могут объяснить, что он имел в виду. Ученик должен применять и переживать его учения, чтобы развить понимание. Поначалу все сложно, поэтому ученик должен быть обдуманным и терпеливым на протяжении многих лет и "шаг за шагом проходить путь в тысячу миль", чтобы "усвоить добродетель" своего учения. Дух его послания подразумевает, что молчаливое знание усиливает чувства и порождает быстрые решения на основе интуиции.
Стратег генералиссимус князь Александр Васильевич Суворов
На протяжении всей истории было много великих военных стратегов, но ни один такой человек не имел большой славы или признания в мире, кроме как Суворова А.В. Князь Александр Суворов известен как один из величайших русских военных деятелей всех времен. Он считается “отцом российской военной мысли” и одним из “величайших солдат” когда-либо созданных Россией". Его тактическое, оперативное и стратегическое мышление оказало влияние на российскую армию даже в ХХ веке. Благодаря своей глубокой дальновидности Александр Суворов не проиграл ни одного сражения за свою долгую 54-летнюю военную карьеру.
Величайший вклад Суворова в военную стратегию и мышление был сделан в его военном труде “Наука побеждать”. В этом грандиозном произведении Суворов сильно подчеркивал то, что англичане называют “three I’s” : инициативу, интеллект и независимость своих солдат. Связывая инициативу и независимость, Суворов утверждал, что на поле боя отдельные солдаты должны стрелять тогда, когда они считают нужным, а не по конкретной цели, назначенной их командиром. Что касается разведки, солдаты Суворова заявили, что генерал постоянно задавал им самые странные вопросы. Такие вопросы включали в себя: “Каково расстояние до Луны?”, “Сколько звезд на небе?” или “Сколько рыбы в Дунае?” – и все это в ожидании немедленного ответа. Суворова не интересовал правильный ответ, но скорее он проверял сообразительность своих людей и то, насколько хорошо они реагировали в незнакомых ситуациях. Эти атрибуты “ three I’s ” свидетельствуют о том, что Суворов обладал дивергентным мышлением в большей степени, чем его современники. В “Науке побеждать” Суворов переработал более чем четырехдесятилетний опыт в простой набор руководящих принципов, регулирующих обучение и воспитание солдат в основах военного искусства. “Наука побеждать” трансформировала русскую военную мысль в Российской империи и на протяжении начала ХХ века. В 1918 году Владимир Ленин включил части работ Суворова в учебные пособия для Красной Армии. Идеи Суворова продолжают оказывать влияние на военную доктрину России и по сей день.
Афоризмы А.В.Суворова:
• Ближайшая к действию цель лучше дальней.
• Великие приключения происходят от малых причин.
• Вольность и равенство не могут стоять долго против веры и властительства.
• Где меньше войска, там больше храбрых.
• Главное дарование великого человека – уметь избирать особ по их талантам.
• Единство дает согласие. Смотри на дело в целом.
• Жалко подражание, похвально соревнование. Подражание есть признание в недостатке собственных своих способностей. Соревнование – порыв благородной души, которая хочет выказать оспариваемое у нее преимущество.
• Кто удивил, тот победил.
• Опасности лучше идти навстречу, чем ожидать на месте.
• Счастье зависит от правил, фортуна – от случайностей.
• Три главных достоинства вождя: мужество, ум, здоровье (телесное и душевное).
• Теория без практики мертва.
На протяжении всей истории было много великих военных стратегов, но ни один такой человек не имел большой славы или признания в мире, кроме как Суворова А.В. Князь Александр Суворов известен как один из величайших русских военных деятелей всех времен. Он считается “отцом российской военной мысли” и одним из “величайших солдат” когда-либо созданных Россией". Его тактическое, оперативное и стратегическое мышление оказало влияние на российскую армию даже в ХХ веке. Благодаря своей глубокой дальновидности Александр Суворов не проиграл ни одного сражения за свою долгую 54-летнюю военную карьеру.
Величайший вклад Суворова в военную стратегию и мышление был сделан в его военном труде “Наука побеждать”. В этом грандиозном произведении Суворов сильно подчеркивал то, что англичане называют “three I’s” : инициативу, интеллект и независимость своих солдат. Связывая инициативу и независимость, Суворов утверждал, что на поле боя отдельные солдаты должны стрелять тогда, когда они считают нужным, а не по конкретной цели, назначенной их командиром. Что касается разведки, солдаты Суворова заявили, что генерал постоянно задавал им самые странные вопросы. Такие вопросы включали в себя: “Каково расстояние до Луны?”, “Сколько звезд на небе?” или “Сколько рыбы в Дунае?” – и все это в ожидании немедленного ответа. Суворова не интересовал правильный ответ, но скорее он проверял сообразительность своих людей и то, насколько хорошо они реагировали в незнакомых ситуациях. Эти атрибуты “ three I’s ” свидетельствуют о том, что Суворов обладал дивергентным мышлением в большей степени, чем его современники. В “Науке побеждать” Суворов переработал более чем четырехдесятилетний опыт в простой набор руководящих принципов, регулирующих обучение и воспитание солдат в основах военного искусства. “Наука побеждать” трансформировала русскую военную мысль в Российской империи и на протяжении начала ХХ века. В 1918 году Владимир Ленин включил части работ Суворова в учебные пособия для Красной Армии. Идеи Суворова продолжают оказывать влияние на военную доктрину России и по сей день.
Афоризмы А.В.Суворова:
• Ближайшая к действию цель лучше дальней.
• Великие приключения происходят от малых причин.
• Вольность и равенство не могут стоять долго против веры и властительства.
• Где меньше войска, там больше храбрых.
• Главное дарование великого человека – уметь избирать особ по их талантам.
• Единство дает согласие. Смотри на дело в целом.
• Жалко подражание, похвально соревнование. Подражание есть признание в недостатке собственных своих способностей. Соревнование – порыв благородной души, которая хочет выказать оспариваемое у нее преимущество.
• Кто удивил, тот победил.
• Опасности лучше идти навстречу, чем ожидать на месте.
• Счастье зависит от правил, фортуна – от случайностей.
• Три главных достоинства вождя: мужество, ум, здоровье (телесное и душевное).
• Теория без практики мертва.
Стратег шейх Зайд ибн Султан аль-Нахайян
Его Высочество шейх Зайд ибн Султан аль-Нахайян был правителем эмирата Абу-Даби и президентом Объединенных Арабских Эмиратов (ОАЭ) с момента создания федерации семи Эмиратов в 1971 году до своей смерти в 2004 году.
Великий шейх от рождения получил весьма редкое в своем народе имя: в переводе с арабского “Зайд” означает “приумножающий”, “преувеличивающий”. И можно с уверенностью сказать, что он свое имя вполне оправдал: столько благ для своего народа и страны в целом не смог дать ни один предыдущий правитель.
Будучи стратегическим мыслителем, шейх Зайд поощрял исследования и диалог как средство выявления широких идей и идей для принятия решений. Британский путешественник сэр Уилфред Тесигер описал шейха Зайда как “лидера, который был готов выслушать проблемы людей, прежде чем прийти к правильному решению мудрым и разумным способом”.
Шейх Зайд опирался на арабскую бедуинскую традицию, обычно называемую меджлисом, чтобы создать открытый форум для диалога и обсуждения вопросов управления. Меджлис или аналогичные традиции, на которые ссылаются под разными названиями по всему Аравийскому полуострову служат “местами для сидения”, где члены сообщества собираются, чтобы обсудить местные события, обменяться новостями, принять гостей, пообщаться и передать устное наследие. Как правило, это большое пространство с коврами на полу и подушками у стены, открытое для всех людей.
На институциональном уровне меджлисы служат советами, где ведущий член общества проводит открытый дискуссионный форум, который дает любому человеку возможность высказать свое мнение для обсуждения и рассмотрения. В 1971 году, в то время как Абу-Даби переживал быстрое развитие, шейх Зайд формализовал процесс консультаций с Национальным консультативным советом, законодательным органом, предназначенным для объединения граждан и лидеров путем обсуждения общественных тем и получения жалоб или петиций граждан. Аналогичный орган был создан для парламента ОАЭ под названием Федеральный национальный совет, чтобы обеспечить публичное обсуждение законодательства среди семи эмиратов ОАЭ. Шейх Зайд также помог создать Совет сотрудничества стран Персидского залива, который объединил другие государства региона Персидского залива с аналогичной экономикой, историей и социальными структурами племен, продемонстрировав ценность диалога, дискуссий и дебатов для углубления стратегического мышления.
В этом свете интересными выглядят позиции ОАЭ и Саудовской Аравии в плане отказа в поставках энергоносителей для США при введённых санкциях против России.
Его Высочество шейх Зайд ибн Султан аль-Нахайян был правителем эмирата Абу-Даби и президентом Объединенных Арабских Эмиратов (ОАЭ) с момента создания федерации семи Эмиратов в 1971 году до своей смерти в 2004 году.
Великий шейх от рождения получил весьма редкое в своем народе имя: в переводе с арабского “Зайд” означает “приумножающий”, “преувеличивающий”. И можно с уверенностью сказать, что он свое имя вполне оправдал: столько благ для своего народа и страны в целом не смог дать ни один предыдущий правитель.
Будучи стратегическим мыслителем, шейх Зайд поощрял исследования и диалог как средство выявления широких идей и идей для принятия решений. Британский путешественник сэр Уилфред Тесигер описал шейха Зайда как “лидера, который был готов выслушать проблемы людей, прежде чем прийти к правильному решению мудрым и разумным способом”.
Шейх Зайд опирался на арабскую бедуинскую традицию, обычно называемую меджлисом, чтобы создать открытый форум для диалога и обсуждения вопросов управления. Меджлис или аналогичные традиции, на которые ссылаются под разными названиями по всему Аравийскому полуострову служат “местами для сидения”, где члены сообщества собираются, чтобы обсудить местные события, обменяться новостями, принять гостей, пообщаться и передать устное наследие. Как правило, это большое пространство с коврами на полу и подушками у стены, открытое для всех людей.
На институциональном уровне меджлисы служат советами, где ведущий член общества проводит открытый дискуссионный форум, который дает любому человеку возможность высказать свое мнение для обсуждения и рассмотрения. В 1971 году, в то время как Абу-Даби переживал быстрое развитие, шейх Зайд формализовал процесс консультаций с Национальным консультативным советом, законодательным органом, предназначенным для объединения граждан и лидеров путем обсуждения общественных тем и получения жалоб или петиций граждан. Аналогичный орган был создан для парламента ОАЭ под названием Федеральный национальный совет, чтобы обеспечить публичное обсуждение законодательства среди семи эмиратов ОАЭ. Шейх Зайд также помог создать Совет сотрудничества стран Персидского залива, который объединил другие государства региона Персидского залива с аналогичной экономикой, историей и социальными структурами племен, продемонстрировав ценность диалога, дискуссий и дебатов для углубления стратегического мышления.
В этом свете интересными выглядят позиции ОАЭ и Саудовской Аравии в плане отказа в поставках энергоносителей для США при введённых санкциях против России.
❤1👍1🔥1
СЕО из Польши о стратегии компании
«Вам нужна причина, чтобы начать. Иногда причина заключается только в том, чтобы выжить. Иногда причина заключается в том, чтобы осуществить мечту или идею, от которых вы не можете отказаться. Иногда причина в том, чтобы избежать наказания, или вы боитесь, что произойдет что-то ужасное. Но причина должна быть веской, иначе вы на самом деле не разработаете стратегию. Это будет всего лишь простой план. Планирование может быть пошаговым, но стратегия - нет. У вас должна быть очень веская причина. И вы должны глубоко чувствовать и верить в эту причину. В противном случае у вас не будет мотивации искать общую картину, а работа по размышлению и поиску будет слишком утомительной и трудной. Так что это должно быть что-то, к чему вы испытываете очень сильные чувства.
Для построения стратегии требуется вдохновение. Вы должны хотеть чего-то очень сильно. Если это произойдет, то вы должны хорошенько подумать про себя о том, почему это стоит столько хлопот, потому что я говорю вам – вы потеряете сон, и кто знает, может быть, друзей из-за этого!
Вы знаете, я уже говорил, что стратегия не так проста. Но вы должны продолжать, независимо от того, насколько это утомительно или хлопотно. Потому что, если вы действительно во что–то верите, для этого потребуется стратегия – вы должны видеть очень широкую картину без рамок - у нее нет ограничений.»
#стратегия
#разработкастратегии
#стратегияразвития
«Вам нужна причина, чтобы начать. Иногда причина заключается только в том, чтобы выжить. Иногда причина заключается в том, чтобы осуществить мечту или идею, от которых вы не можете отказаться. Иногда причина в том, чтобы избежать наказания, или вы боитесь, что произойдет что-то ужасное. Но причина должна быть веской, иначе вы на самом деле не разработаете стратегию. Это будет всего лишь простой план. Планирование может быть пошаговым, но стратегия - нет. У вас должна быть очень веская причина. И вы должны глубоко чувствовать и верить в эту причину. В противном случае у вас не будет мотивации искать общую картину, а работа по размышлению и поиску будет слишком утомительной и трудной. Так что это должно быть что-то, к чему вы испытываете очень сильные чувства.
Для построения стратегии требуется вдохновение. Вы должны хотеть чего-то очень сильно. Если это произойдет, то вы должны хорошенько подумать про себя о том, почему это стоит столько хлопот, потому что я говорю вам – вы потеряете сон, и кто знает, может быть, друзей из-за этого!
Вы знаете, я уже говорил, что стратегия не так проста. Но вы должны продолжать, независимо от того, насколько это утомительно или хлопотно. Потому что, если вы действительно во что–то верите, для этого потребуется стратегия – вы должны видеть очень широкую картину без рамок - у нее нет ограничений.»
#стратегия
#разработкастратегии
#стратегияразвития
Цикл Бойда и текущая реальность
Заканчивается месяц с момента начала специальной военной операции РФ на территории Украины. По-прежнему звучат фразы «я пережил(а) кризис 1998 г., 2008 г. и знаю, что делать…», но эйфория начинает спадать. На самом деле кризиса, подобного текущему еще не было в стране. В начале «лихих 90-х» были идеологический (ментальный) и экономический кризисы, в 1998 г. и 2008 г. был экономический кризис. В текущей реальности совпали три кризиса: ментальный, экономический и военный. Самый опасный из них-военный. Опасен он так называемым «эффектом бабочки», суть которого сформулировал ещё основоположник теории хаоса Анри Пуанкаре: «Небольшие различия в начальных условиях рождают огромные различия в конечном явлении… Предсказание становится невозможным». Наступили тяжёлые времена для любителей действовать по кейсам и примерам.
Интересная ситуация складывается с ментальным кризисом. Часть общества осудила специальную операцию России на территории Украины и от имени всего российского народа стала каяться, стыдиться и проклинать остальных, кто поддержал специальную операцию. Страх за свою жизнь заставляет их стыдиться. А что такое жизнь? На этот вопрос дал интересный ответ человек, которого называют «архитектором войны в Персидском заливе» и теории которого оказали большое влияние на военные, спортивные, деловые и судебные стратегии и планирование. Это лётчик армии США, полковник Джон Бойд. Он считал, что жизнь—это конфликт, выживание и завоевание. Поэтому, согласно этой концепции Бойда, осудившие и покаявшиеся уже ментально умерли, раз они против конфликта. Они отказались жить. Взгляды Бойда легли в основу военных стратегий США и других руководящих документов, в частности Marine Corps Operations (Операции Корпуса морской пехоты).
Из всего выше описанного возникает вопрос «что делать?» в текущей ситуации глобальной неопределённости, раз кейсы и примеры не работают. Ответ на такой вопрос давал Клаузевиц, когда писал про «туман войны». Он писал, что снизить ущерб от «тумана войны» (неопределённости) можно обучением и дисциплиной. Про дисциплину ещё за 6 веков до Клаузевица писал первый сёгун Японии Ёритомо: «суровые времена требуют суровых рук».
Сам Бойд, изучавший Клаузевица, Сунь-цзы, барона Жомини и других известных стратегов, тоже дал ответ на такой вопрос в виде так называемого цикла Бойда: наблюдай, ориентируйся, решай, действуй. Он считал, что в современной войне неопределённостей победит тот, кто быстрее будет выполнять данные циклы по сравнению с противником. В бизнесе есть приблизительный аналог цикла Бойда. Это цикл PDCA.По аналогии с циклом Бойда победу в конкурентной борьбе одержит та компания, которая будет быстрее проворачивать свои циклы PDCA.
Всё-таки напишу немного и для любителей кейсов. Ситуация с бумагой подтолкнула максимально отказаться от бумажных документов. Но оказалось, что ситуация печальна не только со стандартной офисной бумагой, но и с самоклеящимися этикетками. Мы их используем как для штрих-кодирования заготовок, так и для визуализации различной информации в производственных процессах. Поэтому сейчас вся нужная информация переносится на мониторы поддержки в производственных ячейках. Еще одним из решений стал переход на одного поставщика комплектующих вместо нескольких. Есть ряд и других решений (про обучение), но из-за ограниченности количества символов в публикуемой заметке их опущу.
Заканчивается месяц с момента начала специальной военной операции РФ на территории Украины. По-прежнему звучат фразы «я пережил(а) кризис 1998 г., 2008 г. и знаю, что делать…», но эйфория начинает спадать. На самом деле кризиса, подобного текущему еще не было в стране. В начале «лихих 90-х» были идеологический (ментальный) и экономический кризисы, в 1998 г. и 2008 г. был экономический кризис. В текущей реальности совпали три кризиса: ментальный, экономический и военный. Самый опасный из них-военный. Опасен он так называемым «эффектом бабочки», суть которого сформулировал ещё основоположник теории хаоса Анри Пуанкаре: «Небольшие различия в начальных условиях рождают огромные различия в конечном явлении… Предсказание становится невозможным». Наступили тяжёлые времена для любителей действовать по кейсам и примерам.
Интересная ситуация складывается с ментальным кризисом. Часть общества осудила специальную операцию России на территории Украины и от имени всего российского народа стала каяться, стыдиться и проклинать остальных, кто поддержал специальную операцию. Страх за свою жизнь заставляет их стыдиться. А что такое жизнь? На этот вопрос дал интересный ответ человек, которого называют «архитектором войны в Персидском заливе» и теории которого оказали большое влияние на военные, спортивные, деловые и судебные стратегии и планирование. Это лётчик армии США, полковник Джон Бойд. Он считал, что жизнь—это конфликт, выживание и завоевание. Поэтому, согласно этой концепции Бойда, осудившие и покаявшиеся уже ментально умерли, раз они против конфликта. Они отказались жить. Взгляды Бойда легли в основу военных стратегий США и других руководящих документов, в частности Marine Corps Operations (Операции Корпуса морской пехоты).
Из всего выше описанного возникает вопрос «что делать?» в текущей ситуации глобальной неопределённости, раз кейсы и примеры не работают. Ответ на такой вопрос давал Клаузевиц, когда писал про «туман войны». Он писал, что снизить ущерб от «тумана войны» (неопределённости) можно обучением и дисциплиной. Про дисциплину ещё за 6 веков до Клаузевица писал первый сёгун Японии Ёритомо: «суровые времена требуют суровых рук».
Сам Бойд, изучавший Клаузевица, Сунь-цзы, барона Жомини и других известных стратегов, тоже дал ответ на такой вопрос в виде так называемого цикла Бойда: наблюдай, ориентируйся, решай, действуй. Он считал, что в современной войне неопределённостей победит тот, кто быстрее будет выполнять данные циклы по сравнению с противником. В бизнесе есть приблизительный аналог цикла Бойда. Это цикл PDCA.По аналогии с циклом Бойда победу в конкурентной борьбе одержит та компания, которая будет быстрее проворачивать свои циклы PDCA.
Всё-таки напишу немного и для любителей кейсов. Ситуация с бумагой подтолкнула максимально отказаться от бумажных документов. Но оказалось, что ситуация печальна не только со стандартной офисной бумагой, но и с самоклеящимися этикетками. Мы их используем как для штрих-кодирования заготовок, так и для визуализации различной информации в производственных процессах. Поэтому сейчас вся нужная информация переносится на мониторы поддержки в производственных ячейках. Еще одним из решений стал переход на одного поставщика комплектующих вместо нескольких. Есть ряд и других решений (про обучение), но из-за ограниченности количества символов в публикуемой заметке их опущу.
👍2
Японский CFO о разработке стратегии
«Вы знаете, разработка стратегии — это совсем не то, чему нас учат. На самом деле я не особо разбираюсь во всех этих курсах и методологиях. Вам действительно нужно найти что-то, что вам действительно небезразлично, что вы действительно любите делать в своей жизни — и вы начнете изучать стратегию с этого. Потому что вы никогда не захотите отказываться от чего-то, что вам небезразлично, поэтому вы просто естественно будете работать над разработкой стратегий, чтобы удержать это, потому что это так важно. Вот почему так важно быть ребенком и узнавать, что вам действительно нравится и что вас волнует. Вы переносите все это в свою жизнь и всегда будете опираться на этот опыт.»
«Вы знаете, разработка стратегии — это совсем не то, чему нас учат. На самом деле я не особо разбираюсь во всех этих курсах и методологиях. Вам действительно нужно найти что-то, что вам действительно небезразлично, что вы действительно любите делать в своей жизни — и вы начнете изучать стратегию с этого. Потому что вы никогда не захотите отказываться от чего-то, что вам небезразлично, поэтому вы просто естественно будете работать над разработкой стратегий, чтобы удержать это, потому что это так важно. Вот почему так важно быть ребенком и узнавать, что вам действительно нравится и что вас волнует. Вы переносите все это в свою жизнь и всегда будете опираться на этот опыт.»
О стратегической стадности
Best practice использует, казалось бы, разумную идею: вы ищите того, кто делает что-то лучше, а затем повторяете это сами. Однако, если компании копируют друг друга, то рано или поздно их товары и услуги станут похожими друг на друга. Как потребителю тогда отличить продукцию конкурентов? Только по цене. Дальше всё сводится к ценовым войнам и, как следствие, падению прибыли компаний. Результатом такой стратегической стадности явилось снижение прибыли на 50% за 5 лет среди немецких провайдеров телекоммуникационных услуг. Чем больше менеджеры озабочены построением системы, копирующую чужую, тем менее они заинтересованы и способны к продвижению инноваций.
Best practice использует, казалось бы, разумную идею: вы ищите того, кто делает что-то лучше, а затем повторяете это сами. Однако, если компании копируют друг друга, то рано или поздно их товары и услуги станут похожими друг на друга. Как потребителю тогда отличить продукцию конкурентов? Только по цене. Дальше всё сводится к ценовым войнам и, как следствие, падению прибыли компаний. Результатом такой стратегической стадности явилось снижение прибыли на 50% за 5 лет среди немецких провайдеров телекоммуникационных услуг. Чем больше менеджеры озабочены построением системы, копирующую чужую, тем менее они заинтересованы и способны к продвижению инноваций.
❤2
Слова, лишенные действия — всего лишь горячий воздух
Накануне великой битвы Мусаси внезапно отвлекся от приготовлений и вернулся в палатку своего нынешнего даймё. Войдя в палатку, Мусаси был встревожен, обнаружив даймё, которого он знал как обычно спокойного, рассудительного человека, теперь явно расстроенного. “Мы должны прекратить сражение и немедленно отступить!” - сказал даймё Мусаси. “Мой астролог только что предсказал мою завтрашнюю смерть!” Его глаза сузились, Мусаси сказал ближайшему охраннику: “Позови астролога”.
Как только астролог прибыл, Мусаси столкнулся с ним лицом к лицу. “Ты говоришь, что наш господин умрет завтра?” ”Так решили звезды", - объявил волшебник.“И когда, по словам этих звезд, ты умрешь?” - спросил Мусаси. “О, мой гороскоп говорит, что я проживу долгую жизнь, что у меня будет много...” Прежде чем астролог смог закончить свое заявление, меч Мусаси отделил голову волшебника от плеч. Когда голова волшебника покатилась и остановилась у ног даймё, Мусаси низко поклонился, прежде чем выйти из палатки. На следующее утро дайме с Мусаси на его стороне легко выиграл битву.
Мораль: мало написать стратегию. Её еще надо выполнить.
Накануне великой битвы Мусаси внезапно отвлекся от приготовлений и вернулся в палатку своего нынешнего даймё. Войдя в палатку, Мусаси был встревожен, обнаружив даймё, которого он знал как обычно спокойного, рассудительного человека, теперь явно расстроенного. “Мы должны прекратить сражение и немедленно отступить!” - сказал даймё Мусаси. “Мой астролог только что предсказал мою завтрашнюю смерть!” Его глаза сузились, Мусаси сказал ближайшему охраннику: “Позови астролога”.
Как только астролог прибыл, Мусаси столкнулся с ним лицом к лицу. “Ты говоришь, что наш господин умрет завтра?” ”Так решили звезды", - объявил волшебник.“И когда, по словам этих звезд, ты умрешь?” - спросил Мусаси. “О, мой гороскоп говорит, что я проживу долгую жизнь, что у меня будет много...” Прежде чем астролог смог закончить свое заявление, меч Мусаси отделил голову волшебника от плеч. Когда голова волшебника покатилась и остановилась у ног даймё, Мусаси низко поклонился, прежде чем выйти из палатки. На следующее утро дайме с Мусаси на его стороне легко выиграл битву.
Мораль: мало написать стратегию. Её еще надо выполнить.
Об ограничивающих убеждениях
У каждого человека есть ограничивающие убеждения и личные программы поведения. Большая часть из них установлена скрытно. Очевидно, что ваши родители установили некоторые из ваших подпрограмм, в то время как ваши учителя начальной и средней школы установили другие.
Как руководитель, когда вы не можете определить, почему сотрудник ведет себя определённым образом, вы должны задать себе следующие вопросы: “Какая личная поведенческая подпрограмма работает?”, “Какие автоматические реакции я наблюдаю в поведении этого человека?” Поймите личные подпрограммы человека и вам будет легче понять этого человека. Поймите подпрограммы человека и вы сможете более эффективно работать с этим человеком.
Перечень ограничивающих убеждений с фразами, по которым их можно идентифицировать у человека:
• Идентификация себя с идеями. “Мои идеи - это моя личность. Поэтому я должен бороться за свои идеи”.
• Быть всегда правым. “Считаю, что я прав”.
• Что и как. “То, что я говорю, гораздо важнее, чем то, как я это говорю”.
• Избегание разговоров. “Я буду избегать сложных межличностных разговоров достаточно долго, чтобы они прекратились”.
• Я буду делать свою собственную работу. “Я считаю, что мои коллеги - профессионалы и будут хорошо выполнять свою работу, поэтому я буду придерживаться своей собственной работы”.
• Уклоняющееся делегирование. “Я люблю свою работу. Если я делегирую полномочия и у человека возникнут проблемы, я просто сделаю всё сам”.
• Я буду делать то, что мне нравится. “Я хочу делать то, что меня интересует, не обязательно то, что стратегически важно для компании”.
• Невнимательное общение. “Я не хочу менять себя только для того, чтобы общаться с другими людьми”.
• Ограниченное видение. “Мне не нужно мыслить системно. Мне платят только за то, чтобы я выполнял свою задачу”.
• Быть настойчиво последовательным. “То, что сработало тогда, сработает и сейчас”.
• Стремление к совершенству. “Важно сделать мой продукт, задачу или результат совершенными”.
• Я не учитель. “Другие должны знать все, что знаю я”.
• Сокрытие экспертных знаний. “Разумно скрывать информацию, чтобы сохранить контроль и влияние”.
• Прямота как добродетель. “Быть прямолинейным - значит быть честным, а быть честным - значит быть точным в отношении данных”.
• Фиксатор. “Я должен искать, что не так и что не сработает, потому что я здесь для того, чтобы устранять проблемы”.
На каждое из убеждений есть свой метод борьбы с негативными последствиями убеждения. Большинство выбирает одну стратегию борьбы на все убеждения. На самом деле, согласно закону необходимого разнообразия Уи́льяма Росса Э́шби, выбирать надо противоположную стратегию.
У каждого человека есть ограничивающие убеждения и личные программы поведения. Большая часть из них установлена скрытно. Очевидно, что ваши родители установили некоторые из ваших подпрограмм, в то время как ваши учителя начальной и средней школы установили другие.
Как руководитель, когда вы не можете определить, почему сотрудник ведет себя определённым образом, вы должны задать себе следующие вопросы: “Какая личная поведенческая подпрограмма работает?”, “Какие автоматические реакции я наблюдаю в поведении этого человека?” Поймите личные подпрограммы человека и вам будет легче понять этого человека. Поймите подпрограммы человека и вы сможете более эффективно работать с этим человеком.
Перечень ограничивающих убеждений с фразами, по которым их можно идентифицировать у человека:
• Идентификация себя с идеями. “Мои идеи - это моя личность. Поэтому я должен бороться за свои идеи”.
• Быть всегда правым. “Считаю, что я прав”.
• Что и как. “То, что я говорю, гораздо важнее, чем то, как я это говорю”.
• Избегание разговоров. “Я буду избегать сложных межличностных разговоров достаточно долго, чтобы они прекратились”.
• Я буду делать свою собственную работу. “Я считаю, что мои коллеги - профессионалы и будут хорошо выполнять свою работу, поэтому я буду придерживаться своей собственной работы”.
• Уклоняющееся делегирование. “Я люблю свою работу. Если я делегирую полномочия и у человека возникнут проблемы, я просто сделаю всё сам”.
• Я буду делать то, что мне нравится. “Я хочу делать то, что меня интересует, не обязательно то, что стратегически важно для компании”.
• Невнимательное общение. “Я не хочу менять себя только для того, чтобы общаться с другими людьми”.
• Ограниченное видение. “Мне не нужно мыслить системно. Мне платят только за то, чтобы я выполнял свою задачу”.
• Быть настойчиво последовательным. “То, что сработало тогда, сработает и сейчас”.
• Стремление к совершенству. “Важно сделать мой продукт, задачу или результат совершенными”.
• Я не учитель. “Другие должны знать все, что знаю я”.
• Сокрытие экспертных знаний. “Разумно скрывать информацию, чтобы сохранить контроль и влияние”.
• Прямота как добродетель. “Быть прямолинейным - значит быть честным, а быть честным - значит быть точным в отношении данных”.
• Фиксатор. “Я должен искать, что не так и что не сработает, потому что я здесь для того, чтобы устранять проблемы”.
На каждое из убеждений есть свой метод борьбы с негативными последствиями убеждения. Большинство выбирает одну стратегию борьбы на все убеждения. На самом деле, согласно закону необходимого разнообразия Уи́льяма Росса Э́шби, выбирать надо противоположную стратегию.
🔥3
Метафора о стратегии
Стратегия служит мостом между ресурсами и целями организации.
Стратегия служит мостом между ресурсами и целями организации.
О стратегии, выживании и тараканах
После начала специальной военной операции России в/на Украине и введения санкций против России большинство компаний бросилось разрабатывать и принимать меры, которые руководители компаний называют стратегией выживания. Все эти меры связаны с экономией различных ресурсов. Однако, выживание человека имеет противоположный подход.
Наша вегетативная нервная система (ВНС) состоит из симпатической нервной системы (СНС) и парасимпатической нервной системы (ПНС). Большинство наших органов получают импульсы как от СНС, так и от ПНС, хотя обычно они работают противоположно друг другу. Например, СНС увеличивает частоту сердечных сокращений, а ПНС уменьшает ее. СНС также связан с реакцией на стресс — реакцией “сражайся или беги” (режим выживания), поскольку она подготавливает наше тело и разум к воспринимаемой опасности. СНС обычно связана с расходованием энергии из запасов (а не её сокращением как в компаниях), которые хранятся в нашем организме, подавляя пищеварение, увеличивая секрецию адреналина и норадреналина, расширяя бронхи в легких, расширяя сердечные сосуды и напрягая мышцы.
СНС мобилизует и направляет энергетические ресурсы организма для действий. Думайте об этом как о физиологическом эквиваленте солдат на передовой, тех, кто сражается в воинском подразделении. ПНС связана с расслаблением и часто связана с деятельностью, которая увеличивает запас накопленной энергии в нашем организме (например, слюноотделение и пищеварение). Это физиологический эквивалент поваров, механиков и служащих, которые обслуживают воинскую часть в течение длительного периода времени.
Что произойдёт с человеком, если он долго будет находиться в режиме выживания? Вспомним шестимесячную битву за Сталинград, решающую победу Советского Союза во Второй мировой войне, которая остановила продвижение Германии на юг и переломила ход войны. В некоторых отчетах говорится, что советские ветераны той великой битвы умерли в возрасте около 40 лет, в то время как другие советские мужчины, не участвовавшие в ней, дожили до 60-70 лет. В чем разница? Ветераны войны подвергались постоянному стрессу 24 часа в сутки в течение шести долгих, изнурительных месяцев.
Аналогичная ситуация будет наблюдаться и с организациями. Поэтому, руководителям нужно разрабатывать не стратегии выживания, а стратегии переключения СНС и ПНС как людей, так и аналогов этих систем в организациях. Это тараканы “выживают”. А руководители организаций должны стремиться выше.
После начала специальной военной операции России в/на Украине и введения санкций против России большинство компаний бросилось разрабатывать и принимать меры, которые руководители компаний называют стратегией выживания. Все эти меры связаны с экономией различных ресурсов. Однако, выживание человека имеет противоположный подход.
Наша вегетативная нервная система (ВНС) состоит из симпатической нервной системы (СНС) и парасимпатической нервной системы (ПНС). Большинство наших органов получают импульсы как от СНС, так и от ПНС, хотя обычно они работают противоположно друг другу. Например, СНС увеличивает частоту сердечных сокращений, а ПНС уменьшает ее. СНС также связан с реакцией на стресс — реакцией “сражайся или беги” (режим выживания), поскольку она подготавливает наше тело и разум к воспринимаемой опасности. СНС обычно связана с расходованием энергии из запасов (а не её сокращением как в компаниях), которые хранятся в нашем организме, подавляя пищеварение, увеличивая секрецию адреналина и норадреналина, расширяя бронхи в легких, расширяя сердечные сосуды и напрягая мышцы.
СНС мобилизует и направляет энергетические ресурсы организма для действий. Думайте об этом как о физиологическом эквиваленте солдат на передовой, тех, кто сражается в воинском подразделении. ПНС связана с расслаблением и часто связана с деятельностью, которая увеличивает запас накопленной энергии в нашем организме (например, слюноотделение и пищеварение). Это физиологический эквивалент поваров, механиков и служащих, которые обслуживают воинскую часть в течение длительного периода времени.
Что произойдёт с человеком, если он долго будет находиться в режиме выживания? Вспомним шестимесячную битву за Сталинград, решающую победу Советского Союза во Второй мировой войне, которая остановила продвижение Германии на юг и переломила ход войны. В некоторых отчетах говорится, что советские ветераны той великой битвы умерли в возрасте около 40 лет, в то время как другие советские мужчины, не участвовавшие в ней, дожили до 60-70 лет. В чем разница? Ветераны войны подвергались постоянному стрессу 24 часа в сутки в течение шести долгих, изнурительных месяцев.
Аналогичная ситуация будет наблюдаться и с организациями. Поэтому, руководителям нужно разрабатывать не стратегии выживания, а стратегии переключения СНС и ПНС как людей, так и аналогов этих систем в организациях. Это тараканы “выживают”. А руководители организаций должны стремиться выше.
Стратегический поцелуй
На стенах большинства инженерных подразделений американских компаний вы найдете табличку с надписью KISS! ("ПОЦЕЛУЙ!") . Когда новичок спрашивает, в чем дело, ему говорят: Keep It Simple, Stupid ("Будь проще, тупица"). Этот фундаментальный закон инженерии, принятый в ВМС США в 1960 г., также применим к обучению и разработке стратегии.
На стенах большинства инженерных подразделений американских компаний вы найдете табличку с надписью KISS! ("ПОЦЕЛУЙ!") . Когда новичок спрашивает, в чем дело, ему говорят: Keep It Simple, Stupid ("Будь проще, тупица"). Этот фундаментальный закон инженерии, принятый в ВМС США в 1960 г., также применим к обучению и разработке стратегии.
🔥2
Логика стратегии
Эта устойчивая логика гласит, что стратегия - это попытка достижения желаемых ЦЕЛЕЙ путем выбора подходящих стратегических ПУТЕЙ с использованием в основном имеющихся или доступных в то время СРЕДСТВ. К этому основополагающему триптиху целей, путей и средств желательно добавить жизненно важный компонент ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ. Этот четвертый элемент всегда важен и, как правило, бесспорно является величайшим источником вреда для многих стратегических начинаний.
Эта устойчивая логика гласит, что стратегия - это попытка достижения желаемых ЦЕЛЕЙ путем выбора подходящих стратегических ПУТЕЙ с использованием в основном имеющихся или доступных в то время СРЕДСТВ. К этому основополагающему триптиху целей, путей и средств желательно добавить жизненно важный компонент ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ. Этот четвертый элемент всегда важен и, как правило, бесспорно является величайшим источником вреда для многих стратегических начинаний.
О вдохновении и исполнении стратегии
Ваше “вдохновение” может исходить от любого из миллионов лиц в любом из миллионов мест. Пот может исходить только от вас.
Ваше “вдохновение” может исходить от любого из миллионов лиц в любом из миллионов мест. Пот может исходить только от вас.
