В древнекитайском руководстве "Искусство войны" военный стратег Сунь-цзы советовал генералам держать свои планы при себе, если они хотят победить своих противников. “Обнаруживая расположение противника и оставаясь невидимыми сами, - писал он, - мы можем сосредоточить наши силы, в то время как силы противника должны быть разделены”. Большинство
руководителей и менеджеров сегодня принимают такие советы близко к сердцу, ревностно защищая свои основные стратегии, а также мышление, данные о рынке и информацию о продукте, которые способствуют им. Но что, если они ошибаются?
руководителей и менеджеров сегодня принимают такие советы близко к сердцу, ревностно защищая свои основные стратегии, а также мышление, данные о рынке и информацию о продукте, которые способствуют им. Но что, если они ошибаются?
О сценарном планировании экономики в санкционной реальности
Коллеги сегодня опубликовали пост по сценариям событий для нашей экономики. Таких вангующих постов сейчас много. Однако, стратегические решения редко бывают прямыми или простыми для организаций, а на государственном уровне и подавно. Это связано с тем, что они включают оценочные суждения, которые в значительной степени зависят от отношений, восприятия и предположений людей, которые и будут принимать эти решения. Авторы таких постов не знают ни этих людей, принимающих государственные решения, ни и их отношения, восприятие и предположения. Так что эти сценарии равноценны гаданию на кофейной гуще. Вот если бы авторы подобных постов постарались понять эти отношения, восприятие и предположения, то ценности было бы больше. А так эти сценарии строятся на ментальных моделях авторов постов, а не на моделях тех, кто будет принимать решения.
Базовый процесс сценарного планирования предполагает постановку ряда вопросов и ответы на них и начинается он с определения основной проблемы или решения. У авторов поста про это вообще ничего не прописано. Получается, что сценарное планирование делалось ради сценарного планирования.
Напомню, что в конце 1960-х годов Пьер Вак (его называют крёстным отцом стратегических сессий) внедрил сценарное планирование в Royal Dutch Shell. Его предпосылка заключалась в том, что необходимо исходить из предсказуемости некоторых факторов. Если будущее на 100 процентов непознаваемо, то планирование бесполезно. О факторах в посте тоже ни слова.
Что же касается людей принимающих решения в России, то в этом плане интересно мнение одного американского профессора. Он считает, что в отношении России современный американский истеблишмент сохранил позиции со времён «холодной войны», т.е. Россию там рассматривают как врага. Думаю, что руководство России об этом прекрасно знает и принимаемые решения будут соответствующими в текущей реальности.
#стратегия
#сценарноепланирование
#санкции
#экономика
Коллеги сегодня опубликовали пост по сценариям событий для нашей экономики. Таких вангующих постов сейчас много. Однако, стратегические решения редко бывают прямыми или простыми для организаций, а на государственном уровне и подавно. Это связано с тем, что они включают оценочные суждения, которые в значительной степени зависят от отношений, восприятия и предположений людей, которые и будут принимать эти решения. Авторы таких постов не знают ни этих людей, принимающих государственные решения, ни и их отношения, восприятие и предположения. Так что эти сценарии равноценны гаданию на кофейной гуще. Вот если бы авторы подобных постов постарались понять эти отношения, восприятие и предположения, то ценности было бы больше. А так эти сценарии строятся на ментальных моделях авторов постов, а не на моделях тех, кто будет принимать решения.
Базовый процесс сценарного планирования предполагает постановку ряда вопросов и ответы на них и начинается он с определения основной проблемы или решения. У авторов поста про это вообще ничего не прописано. Получается, что сценарное планирование делалось ради сценарного планирования.
Напомню, что в конце 1960-х годов Пьер Вак (его называют крёстным отцом стратегических сессий) внедрил сценарное планирование в Royal Dutch Shell. Его предпосылка заключалась в том, что необходимо исходить из предсказуемости некоторых факторов. Если будущее на 100 процентов непознаваемо, то планирование бесполезно. О факторах в посте тоже ни слова.
Что же касается людей принимающих решения в России, то в этом плане интересно мнение одного американского профессора. Он считает, что в отношении России современный американский истеблишмент сохранил позиции со времён «холодной войны», т.е. Россию там рассматривают как врага. Думаю, что руководство России об этом прекрасно знает и принимаемые решения будут соответствующими в текущей реальности.
#стратегия
#сценарноепланирование
#санкции
#экономика
О стратегическом маскараде
Стратегический маскарад - это феномен замены выбора стратегии в реальном мире чем-то другим, например лозунгами или операционными методами. Некоторые знакомые операционные методы включают TQM, бенчмаркинг, лучшие практики и т. д.
Отбросьте эти модные программы, и вы подойдете к сути стратегического менеджмента: способности идти на компромиссы, принимать решение делать одни вещи, а не другие. Принятие этих решений – огромная ответственность, и это парализует некоторых руководителей, которые не готовы к трудностям определения стратегического направления.
Сравнительный анализ (бенчмаркинг), лучшие практики и другие операционные методы могут продвинуть границы эффективности отрасли вперед, но они не обеспечивают конкурентного преимущества и не являются стратегией. Ведь стратегия заключается в том, чтобы действовать по-другому, выстраивая деятельность вашей организации таким образом, чтобы другие организации не могли их копировать. Речь идет не о самой популярной на данный момент программе повышения эффективности или сокращения затрат.
В нашей личной жизни мы тоже иногда подменяем стратегию техникой. Мы обманываем себя, думая, что действуем стратегически или продвигаемся по какому-то пути, в то время как на самом деле поглощены второстепенными задачами. Прокрастинация и рутинизация нашей жизни являются распространенными проявлениями стратегического маскарада на личном уровне.
Легко погрузиться в удовлетворение требований сегодняшнего дня так, что мы забываем о завтрашнем выборе. Когда, наконец, наступит завтрашний день, мы окажемся неготовыми ни к его вызовам, ни к тем возможностям, которые он открывает. Частично эта проблема связана с желанием оставить все варианты открытыми.
#стратегия
#стратегическийменеджмент
#TQM
# бенчмаркинг
Стратегический маскарад - это феномен замены выбора стратегии в реальном мире чем-то другим, например лозунгами или операционными методами. Некоторые знакомые операционные методы включают TQM, бенчмаркинг, лучшие практики и т. д.
Отбросьте эти модные программы, и вы подойдете к сути стратегического менеджмента: способности идти на компромиссы, принимать решение делать одни вещи, а не другие. Принятие этих решений – огромная ответственность, и это парализует некоторых руководителей, которые не готовы к трудностям определения стратегического направления.
Сравнительный анализ (бенчмаркинг), лучшие практики и другие операционные методы могут продвинуть границы эффективности отрасли вперед, но они не обеспечивают конкурентного преимущества и не являются стратегией. Ведь стратегия заключается в том, чтобы действовать по-другому, выстраивая деятельность вашей организации таким образом, чтобы другие организации не могли их копировать. Речь идет не о самой популярной на данный момент программе повышения эффективности или сокращения затрат.
В нашей личной жизни мы тоже иногда подменяем стратегию техникой. Мы обманываем себя, думая, что действуем стратегически или продвигаемся по какому-то пути, в то время как на самом деле поглощены второстепенными задачами. Прокрастинация и рутинизация нашей жизни являются распространенными проявлениями стратегического маскарада на личном уровне.
Легко погрузиться в удовлетворение требований сегодняшнего дня так, что мы забываем о завтрашнем выборе. Когда, наконец, наступит завтрашний день, мы окажемся неготовыми ни к его вызовам, ни к тем возможностям, которые он открывает. Частично эта проблема связана с желанием оставить все варианты открытыми.
#стратегия
#стратегическийменеджмент
#TQM
# бенчмаркинг
Когнитивная психология в применении к стратегии
Область когнитивной психологии постоянно проводит новые исследования того, как работает разум. Для стратегии особенно важно понимать как внешние искажения, которые могут помешать аналитической ясности, так и то, как наши внутренние когнитивные процессы могут также искажать наше восприятие внешнего мира.
Совершенствование нашего практического понимания запутанного мира человеческого поведения требует времени, но на этой основе мы можем научиться разрабатывать стратегию — и вести себя стратегически — таким
образом, чтобы иметь больше шансов на успех.
Область когнитивной психологии постоянно проводит новые исследования того, как работает разум. Для стратегии особенно важно понимать как внешние искажения, которые могут помешать аналитической ясности, так и то, как наши внутренние когнитивные процессы могут также искажать наше восприятие внешнего мира.
Совершенствование нашего практического понимания запутанного мира человеческого поведения требует времени, но на этой основе мы можем научиться разрабатывать стратегию — и вести себя стратегически — таким
образом, чтобы иметь больше шансов на успех.
Стратегия: взгляд в прошлое и будущее
Хотя термин "стратегия" широко используется, его значение далеко не однозначно. Несмотря на масштабы научных исследований по этой теме, существует удивительно мало согласия в отношении того, что такое стратегия. По сути, её значение зависит от того, смотрим ли мы в будущее или назад, в прошлое. Для тех, кто смотрит в прошлое, стратегия - это повторяющийся шаблон на пути к успеху; для тех, кто смотрит в будущее, стратегия - это широкие рамки действий, которые приведут к победе. Хотя сложность стратегии не поддается простому описанию, существует консенсус в отношении ее основных характеристик. Независимо от какого-либо конкретного определения, все определения подразумевают волю к победе, элемент конкуренции, процесс для достижения успеха, расширенный временной горизонт, определение главной цели, объединяющее намерение и решения о распределении ресурсов.
Хотя термин "стратегия" широко используется, его значение далеко не однозначно. Несмотря на масштабы научных исследований по этой теме, существует удивительно мало согласия в отношении того, что такое стратегия. По сути, её значение зависит от того, смотрим ли мы в будущее или назад, в прошлое. Для тех, кто смотрит в прошлое, стратегия - это повторяющийся шаблон на пути к успеху; для тех, кто смотрит в будущее, стратегия - это широкие рамки действий, которые приведут к победе. Хотя сложность стратегии не поддается простому описанию, существует консенсус в отношении ее основных характеристик. Независимо от какого-либо конкретного определения, все определения подразумевают волю к победе, элемент конкуренции, процесс для достижения успеха, расширенный временной горизонт, определение главной цели, объединяющее намерение и решения о распределении ресурсов.
Древнегреческая концепция стратегии
Древние греки, чей взгляд на стратегию повлиял на западную цивилизацию, сравнивали военного или политического стратега с рулевым на морском судне. Эти ранние стратеги должны были интерпретировать свои карты и свое понимание преобладающих течений в соответствии с целью своего путешествия и своим собственным мастерством управления рулем. Греки считали стратегическую мудрость колебанием между различными позициями и перспективами относительно конкретной цели.
Концепция досовременной стратегии подчеркивала личные и относительные, а не объективные и рациональные качества пространственного порядка. Следовательно, досовременные карты развивались и были “органичными” в том смысле, что их можно было добавлять, переосмысливать и изменять в соответствии с опытом путешественника.На карты можно было легко добавить изображение гор, долин или других важных вех. Этот субъективный релятивизм оказал значительное влияние на концепцию стратегии древних греков.
Хотя такой релятивизм можно отнести к тому, что сейчас считается недостатком знаний, он был разумным побочным продуктом досовременного мировоззрения и другого способа понимания своих отношений с миром. Вместо преобладающего современного западного мировоззрения, заключающегося в установлении объективных знаний с отстраненной точки зрения, помимо конкретных событий, древние греки смотрели на мир субъективно. Другими словами, их отношение к вещам было знанием. И поскольку они рассматривали отдельного человека как микрокосм вселенского макрокосма, древние греки искали знания, находя в себе определенные характеристики, прежде чем переходить к созданию отношений с другими вещами.
Учитывая субъективный, интерпретирующий и раскрывающийся характер знания, мудрость также воспринималась древними греками по-разному. Более того, древние греки предполагали неразрешимую напряженность между хаосом и космосом (порядком). В то время как мы научились рассматривать парадокс и противоречие как нечто вроде препятствия для разработки стратегии сегодня, древние греки считали парадокс и противоречие естественными и необходимыми. Следовательно, греки рассматривали мудрость не как способность представлять порядок вещей с объективной определенностью в интересах предсказуемости и контроля, а скорее как метос. Метос ссылался на способность колебаться между космосом (миром форм и законов) и хаосом (миром, который включал множественную, нестабильную и неограниченную природу вещей), чтобы наметить и направить разумный курс.
В соответствии с этой концепцией metos стратегия заключалась в перемещении между порядком и неопределенностью, а также в самостоятельной долгосрочной продуманности, планировании и упорядочении действий. В то же время линии фронта были лучшим местом для того, чтобы почувствовать “становление” событий, реализовать планы или адаптировать планы по мере изменения обстоятельств. Стратеги понимали, что здесь также происходит выработка стратегии, и ожидалось, что они будут находиться в точках, где происходили действия, или связаны с ними, чтобы переосмыслить ситуацию.
Досовременная стратегия была сосредоточена на взаимодействии кажущихся парадоксов и противоречий, обыгрывающих и уравновешивающих друг друга. Metos выражает гибкое колебание между космосом и хаосом, структурой и обстоятельствами, замыслом и возникновением.
Древние греки, чей взгляд на стратегию повлиял на западную цивилизацию, сравнивали военного или политического стратега с рулевым на морском судне. Эти ранние стратеги должны были интерпретировать свои карты и свое понимание преобладающих течений в соответствии с целью своего путешествия и своим собственным мастерством управления рулем. Греки считали стратегическую мудрость колебанием между различными позициями и перспективами относительно конкретной цели.
Концепция досовременной стратегии подчеркивала личные и относительные, а не объективные и рациональные качества пространственного порядка. Следовательно, досовременные карты развивались и были “органичными” в том смысле, что их можно было добавлять, переосмысливать и изменять в соответствии с опытом путешественника.На карты можно было легко добавить изображение гор, долин или других важных вех. Этот субъективный релятивизм оказал значительное влияние на концепцию стратегии древних греков.
Хотя такой релятивизм можно отнести к тому, что сейчас считается недостатком знаний, он был разумным побочным продуктом досовременного мировоззрения и другого способа понимания своих отношений с миром. Вместо преобладающего современного западного мировоззрения, заключающегося в установлении объективных знаний с отстраненной точки зрения, помимо конкретных событий, древние греки смотрели на мир субъективно. Другими словами, их отношение к вещам было знанием. И поскольку они рассматривали отдельного человека как микрокосм вселенского макрокосма, древние греки искали знания, находя в себе определенные характеристики, прежде чем переходить к созданию отношений с другими вещами.
Учитывая субъективный, интерпретирующий и раскрывающийся характер знания, мудрость также воспринималась древними греками по-разному. Более того, древние греки предполагали неразрешимую напряженность между хаосом и космосом (порядком). В то время как мы научились рассматривать парадокс и противоречие как нечто вроде препятствия для разработки стратегии сегодня, древние греки считали парадокс и противоречие естественными и необходимыми. Следовательно, греки рассматривали мудрость не как способность представлять порядок вещей с объективной определенностью в интересах предсказуемости и контроля, а скорее как метос. Метос ссылался на способность колебаться между космосом (миром форм и законов) и хаосом (миром, который включал множественную, нестабильную и неограниченную природу вещей), чтобы наметить и направить разумный курс.
В соответствии с этой концепцией metos стратегия заключалась в перемещении между порядком и неопределенностью, а также в самостоятельной долгосрочной продуманности, планировании и упорядочении действий. В то же время линии фронта были лучшим местом для того, чтобы почувствовать “становление” событий, реализовать планы или адаптировать планы по мере изменения обстоятельств. Стратеги понимали, что здесь также происходит выработка стратегии, и ожидалось, что они будут находиться в точках, где происходили действия, или связаны с ними, чтобы переосмыслить ситуацию.
Досовременная стратегия была сосредоточена на взаимодействии кажущихся парадоксов и противоречий, обыгрывающих и уравновешивающих друг друга. Metos выражает гибкое колебание между космосом и хаосом, структурой и обстоятельствами, замыслом и возникновением.
О кибервойне
Цифровая война, также широко известная как кибервойна или информационная война, охватывает три основные области:
1. Шпионаж, получение информации о противнике, в том числе с помощью
незаконных средств, таких как хакерство, которое включает кражу
интеллектуальной собственности
2. Психологическая война, которая в духе Клаузевица часто является частью кампаний политического давления, но все больше и больше также нацелена на корпорации
3. Саботаж, который включает в себя:
•Отказ в доступе к электронным услугам: путем предотвращения правильной работы сетей и компьютеров и тем самым сокращения или даже устранения операций противника и нарушения распространения информации и услуг.
•Причинение ущерба данным или физическому оборудованию: уничтожение или искажение информации или в физическом мире злоупотребление оборудованием с компьютерным управлением для отключения электросетей или уничтожения приложений и инструментов.
В то время как цифровая война может быть разбита на отдельные области, как упоминалось выше, до сих пор не существует единого определения этого, что примечательно с точки зрения международного права, что становится проблематичным в отношении того, следует ли включать их в качестве актов войны. Семантика играет здесь определенную роль, поскольку война не обязательно должна приравниваться к формальной войне и, следовательно, выходит за рамки юридического определения войны, что влечет за собой определенные последствия. Но если частная компания, независимо от того, помогает она правительству или нет, отключит доступ в Интернет другой страны, это будет явным нарушением. Может также применяться обратное соображение, поскольку военная сила, выпускающая вирус для нанесения ущерба инфраструктуре противника во время объявленной войны, конечно, будет представлять собой акт войны, но один хакер, делающий то же самое в этом конфликте, может не рассматриваться как акт войны. Учитывая эти двусмысленности, выдвигаются аргументы в пользу “Цифровой Женевской конвенции”, но пока крупные страны кажутся
незаинтересованными, возможно, поскольку они хотят оставить за собой
право использовать и полностью понимать потенциал инструментов цифровой войны, прежде чем соглашаться на более формализованные соглашения. Однако существуют некоторые определения военных действий в цифровой сфере, например, определение кибервойны Европейского союза, в котором подчеркивается, что она должна быть нацелена на другое государство, гласит :
Кибервойна относится к любым действиям государства, группы или
преступной организации, совершаемым при содействии или с использованием
киберпространства, направленным против другого государства.
У кибервойны свои характеристики и стратегии, но и они используют идеи Клаузевица и Сунь-цзы.
Цифровая война, также широко известная как кибервойна или информационная война, охватывает три основные области:
1. Шпионаж, получение информации о противнике, в том числе с помощью
незаконных средств, таких как хакерство, которое включает кражу
интеллектуальной собственности
2. Психологическая война, которая в духе Клаузевица часто является частью кампаний политического давления, но все больше и больше также нацелена на корпорации
3. Саботаж, который включает в себя:
•Отказ в доступе к электронным услугам: путем предотвращения правильной работы сетей и компьютеров и тем самым сокращения или даже устранения операций противника и нарушения распространения информации и услуг.
•Причинение ущерба данным или физическому оборудованию: уничтожение или искажение информации или в физическом мире злоупотребление оборудованием с компьютерным управлением для отключения электросетей или уничтожения приложений и инструментов.
В то время как цифровая война может быть разбита на отдельные области, как упоминалось выше, до сих пор не существует единого определения этого, что примечательно с точки зрения международного права, что становится проблематичным в отношении того, следует ли включать их в качестве актов войны. Семантика играет здесь определенную роль, поскольку война не обязательно должна приравниваться к формальной войне и, следовательно, выходит за рамки юридического определения войны, что влечет за собой определенные последствия. Но если частная компания, независимо от того, помогает она правительству или нет, отключит доступ в Интернет другой страны, это будет явным нарушением. Может также применяться обратное соображение, поскольку военная сила, выпускающая вирус для нанесения ущерба инфраструктуре противника во время объявленной войны, конечно, будет представлять собой акт войны, но один хакер, делающий то же самое в этом конфликте, может не рассматриваться как акт войны. Учитывая эти двусмысленности, выдвигаются аргументы в пользу “Цифровой Женевской конвенции”, но пока крупные страны кажутся
незаинтересованными, возможно, поскольку они хотят оставить за собой
право использовать и полностью понимать потенциал инструментов цифровой войны, прежде чем соглашаться на более формализованные соглашения. Однако существуют некоторые определения военных действий в цифровой сфере, например, определение кибервойны Европейского союза, в котором подчеркивается, что она должна быть нацелена на другое государство, гласит :
Кибервойна относится к любым действиям государства, группы или
преступной организации, совершаемым при содействии или с использованием
киберпространства, направленным против другого государства.
У кибервойны свои характеристики и стратегии, но и они используют идеи Клаузевица и Сунь-цзы.
Военное влияние на стратегию
На протяжении всей истории концепция стратегии была тесно связана с военными. Древнегреческая концепция метоса сохранилась на протяжении большей части Средневековья. Однако между XV и концом XIX веков начался медленный, методичный процесс изменений. Расширение экономики, основанной на денежной форме, оказало огромное влияние на сельскохозяйственные аспекты и образ мышления средневекового общества. Это привело к превращению феодального государства в более бюрократическое, которое достигло своего апогея в XVIII веке.
Никколо Макиавелли XVI века был “теоретиком эпохи нерегулируемых войн” и превратил ведение войны и управление государством в искусство, а также в науку. Он сделал изучение войны “социальной наукой, связав ее с конституционными, экономическими и политическими спекуляциями”. В то время как многие из его конкретных идей о воинской повинности и его презрение к профессиональным армиям позже оказались ошибочными, некоторые из его идей стали основой будущих размышлений о стратегии.
Легендарным военным стратегом эпохи Возрождения XVII века был Себастьян Лепрест де Вобан, считавшийся величайшим стратегом правления французского короля Людовика XIV. За более чем 50-летнюю военную карьеру он спроектировал несколько сотен укреплений и провел множество осад. У него была сильная неприязнь к тому, что он воспринимал как ненужную гибель людей. Инженер по профессии, Вобан разработал высоко формализованный и систематизированный метод поражения вражеских укреплений. Его теории оставались активными вплоть до XX века и до Первой мировой войны.
В XVII веке произошло беспрецедентное увеличение численности армий, что создало необходимость в упорядоченном управлении и контроле. Соответственно, акцент был сделан на дисциплине и создании сложной иерархии тактических подразделений. Именно в этот период военачальники стали политическими деятелями. До этого, по сути, войны велись между правителями. Впоследствии война стала “тотальной” – битвой между нациями.
Фридрих Великий верил в “единый разум и волю” и установил, что король был центральной фигурой в планировании и стратегии. Он считал, что солдаты и персонал вооруженных сил должны постоянно проходить обучение строевой подготовке и церемониям, чтобы обеспечить механическую реакцию в бою. Фридрих никогда не менял свой военный строй, но всегда оставлял себе “свободу в приспособлении к конкретным целям”. Он считается одним из величайших стратегов этого периода.
Начальник прусского генерального штаба Гельмут фон Мольтке был выдающимся военным стратегом XIX века, который приблизил стратегическое мышление к корпоративному взгляду ХХ века. Мольтке заявил, что “основные элементы стратегической мысли вряд ли выходили за рамки положений здравого смысла, но их правильное выполнение требовало силы характера и способности принимать быстрые решения в состоянии стресса.”. Казалось, он проникся духом лавирования в коварных водах, поддерживая при этом структурированную организацию и процессы.
За редким исключением, корпорации в эту эпоху ограничивались стратегиями, используемыми военными для разрушения, стабилизации, создания, ратификации и введения санкций в отношении стран. Иерархическая структура, строгая дисциплина и мыслящие команды, называемые Генеральными штабами, считались необходимыми для достижения желаемых результатов в бою. С началом ХХ века военачальники оказались в центре событий, и много раз их собственная судьба влияла на исход кампании. Однако постепенно произошло отделение лидера от действия. С увеличением численности и сложности армий военная организация стала менее реляционной и более ориентированной на процессы.
Многочисленные тома, анализирующие каждое действие этих военных стратегов и растущая сложность поля боя подчеркивают важность и изменения в мышлении о стратегии в течение ХХ века. Военная аналогия стала популярной в бизнес-контексте в 1950-х годах, когда оперативные планы требовали от компаний “атаковать” конкурента, “завоевывать рынки”, “выигрывать продуктовые войны” и т. д.
На протяжении всей истории концепция стратегии была тесно связана с военными. Древнегреческая концепция метоса сохранилась на протяжении большей части Средневековья. Однако между XV и концом XIX веков начался медленный, методичный процесс изменений. Расширение экономики, основанной на денежной форме, оказало огромное влияние на сельскохозяйственные аспекты и образ мышления средневекового общества. Это привело к превращению феодального государства в более бюрократическое, которое достигло своего апогея в XVIII веке.
Никколо Макиавелли XVI века был “теоретиком эпохи нерегулируемых войн” и превратил ведение войны и управление государством в искусство, а также в науку. Он сделал изучение войны “социальной наукой, связав ее с конституционными, экономическими и политическими спекуляциями”. В то время как многие из его конкретных идей о воинской повинности и его презрение к профессиональным армиям позже оказались ошибочными, некоторые из его идей стали основой будущих размышлений о стратегии.
Легендарным военным стратегом эпохи Возрождения XVII века был Себастьян Лепрест де Вобан, считавшийся величайшим стратегом правления французского короля Людовика XIV. За более чем 50-летнюю военную карьеру он спроектировал несколько сотен укреплений и провел множество осад. У него была сильная неприязнь к тому, что он воспринимал как ненужную гибель людей. Инженер по профессии, Вобан разработал высоко формализованный и систематизированный метод поражения вражеских укреплений. Его теории оставались активными вплоть до XX века и до Первой мировой войны.
В XVII веке произошло беспрецедентное увеличение численности армий, что создало необходимость в упорядоченном управлении и контроле. Соответственно, акцент был сделан на дисциплине и создании сложной иерархии тактических подразделений. Именно в этот период военачальники стали политическими деятелями. До этого, по сути, войны велись между правителями. Впоследствии война стала “тотальной” – битвой между нациями.
Фридрих Великий верил в “единый разум и волю” и установил, что король был центральной фигурой в планировании и стратегии. Он считал, что солдаты и персонал вооруженных сил должны постоянно проходить обучение строевой подготовке и церемониям, чтобы обеспечить механическую реакцию в бою. Фридрих никогда не менял свой военный строй, но всегда оставлял себе “свободу в приспособлении к конкретным целям”. Он считается одним из величайших стратегов этого периода.
Начальник прусского генерального штаба Гельмут фон Мольтке был выдающимся военным стратегом XIX века, который приблизил стратегическое мышление к корпоративному взгляду ХХ века. Мольтке заявил, что “основные элементы стратегической мысли вряд ли выходили за рамки положений здравого смысла, но их правильное выполнение требовало силы характера и способности принимать быстрые решения в состоянии стресса.”. Казалось, он проникся духом лавирования в коварных водах, поддерживая при этом структурированную организацию и процессы.
За редким исключением, корпорации в эту эпоху ограничивались стратегиями, используемыми военными для разрушения, стабилизации, создания, ратификации и введения санкций в отношении стран. Иерархическая структура, строгая дисциплина и мыслящие команды, называемые Генеральными штабами, считались необходимыми для достижения желаемых результатов в бою. С началом ХХ века военачальники оказались в центре событий, и много раз их собственная судьба влияла на исход кампании. Однако постепенно произошло отделение лидера от действия. С увеличением численности и сложности армий военная организация стала менее реляционной и более ориентированной на процессы.
Многочисленные тома, анализирующие каждое действие этих военных стратегов и растущая сложность поля боя подчеркивают важность и изменения в мышлении о стратегии в течение ХХ века. Военная аналогия стала популярной в бизнес-контексте в 1950-х годах, когда оперативные планы требовали от компаний “атаковать” конкурента, “завоевывать рынки”, “выигрывать продуктовые войны” и т. д.
Корпоративная стратегия ХХ века
Если мы перенесемся в корпоративную среду ХХ века, то обнаружим совершенно иную интерпретацию стратегии. Хотя сегодняшние деловые комментарии изобилуют ссылками на “стратегию”, использование этого слова в деловом контексте является относительно недавним явлением.
Корпоративная стратегия, как мы склонны понимать ее сегодня, возникла в конце XIX века, на пике научно-технической и рациональной эры, в разгар модернистского оптимизма и второй промышленной революции. Концепция стратегии в этот период была четким отражением ее исторического контекста и тесно увязывалась с научным, техническим и рациональным мышлением. Примечательно, что это чувство стратегии остается очень влиятельным в кругах разработчиков стратегий и сегодня.
В соответствии с моделью технической рациональности – взглядом на профессиональные знания конца XIX века, который сформировал наше представление о профессиях и учреждениях, связанных с исследованиями, образованием и бизнес-стратегией, – профессиональная деятельность состоит из инструментального решения проблем, ставшего строгим благодаря применению научной теории и техники.
Согласно технической рациональной школе мышления, считается, что систематическая база знаний профессии обладает четырьмя основными свойствами. База знаний является специализированной, научной, строго ограниченной и стандартизированной. То понятие стандартизации особенно важно в отношении нашей концепции стратегии, поскольку оно объясняет нынешнюю аналитическую озабоченность, с которой сегодня сталкиваются многие лидеры при разработке стратегии.
Разработка современной стратегии основана на систематических фундаментальных знаниях, прототипом которых является научная методология. Но что происходит, когда индустрия и бизнес-среда нестабильны, постоянно меняются и неоднозначны? Жесткое или неосознанное соблюдение устаревших рамок может еще больше усложнить и без того сложную проблему. Способность делать успешные стратегии зависит от нашей готовности принять совершенно новые рамки.
Гарвардская школа бизнеса, основанная в 1908 году, была одной из первых, кто выдвинул идею о том, что менеджеров следует обучать стратегическому мышлению, а не просто действовать как функциональным администраторам. Два десятилетия спустя на бизнес-арене топ-менеджеры этих многопрофильных корпораций впервые заявили о необходимости формального подхода к корпоративной стратегии.
Организационные проблемы, связанные с ведением двух мировых войн в первой половине ХХ века, стали жизненно важным стимулом в области стратегического развития. Необходимость распределения ограниченных ресурсов по всей экономике в военное время привело к использованию количественного анализа в формальном стратегическом планировании. Соответственно, концепция кривой обучения была впервые выдвинута в военной авиационной промышленности в 1920-1930-х годах, когда военные отметили, что прямые затраты на рабочую силу, как правило, снижаются на постоянный % по мере удвоения совокупного количества произведенных самолетов. Обучение занимало видное место как фактор оперативного воздействия в последующих усилиях по производству и планированию в военное время.
Разрушение во время войны многонациональных предприятий за пределами США, особенно на рынках Европы и Азии, позволило американским компаниям извлечь выгоду из бума после Второй мировой войны без эффективной конкуренции во многих отраслях (вот для чего сейчас США начинают войны).
Понимание природы стратегии, почерпнутое во время Второй мировой войны,– что преднамеренное и формальное планирование позволяет организации осуществлять некоторый позитивный контроль над рыночными силами – оставалось неразвитым до начала 1960-х годов, когда многие крупные транснациональные корпорации были вынуждены учитывать глобальную конкуренцию как фактор при планировании.
Если мы перенесемся в корпоративную среду ХХ века, то обнаружим совершенно иную интерпретацию стратегии. Хотя сегодняшние деловые комментарии изобилуют ссылками на “стратегию”, использование этого слова в деловом контексте является относительно недавним явлением.
Корпоративная стратегия, как мы склонны понимать ее сегодня, возникла в конце XIX века, на пике научно-технической и рациональной эры, в разгар модернистского оптимизма и второй промышленной революции. Концепция стратегии в этот период была четким отражением ее исторического контекста и тесно увязывалась с научным, техническим и рациональным мышлением. Примечательно, что это чувство стратегии остается очень влиятельным в кругах разработчиков стратегий и сегодня.
В соответствии с моделью технической рациональности – взглядом на профессиональные знания конца XIX века, который сформировал наше представление о профессиях и учреждениях, связанных с исследованиями, образованием и бизнес-стратегией, – профессиональная деятельность состоит из инструментального решения проблем, ставшего строгим благодаря применению научной теории и техники.
Согласно технической рациональной школе мышления, считается, что систематическая база знаний профессии обладает четырьмя основными свойствами. База знаний является специализированной, научной, строго ограниченной и стандартизированной. То понятие стандартизации особенно важно в отношении нашей концепции стратегии, поскольку оно объясняет нынешнюю аналитическую озабоченность, с которой сегодня сталкиваются многие лидеры при разработке стратегии.
Разработка современной стратегии основана на систематических фундаментальных знаниях, прототипом которых является научная методология. Но что происходит, когда индустрия и бизнес-среда нестабильны, постоянно меняются и неоднозначны? Жесткое или неосознанное соблюдение устаревших рамок может еще больше усложнить и без того сложную проблему. Способность делать успешные стратегии зависит от нашей готовности принять совершенно новые рамки.
Гарвардская школа бизнеса, основанная в 1908 году, была одной из первых, кто выдвинул идею о том, что менеджеров следует обучать стратегическому мышлению, а не просто действовать как функциональным администраторам. Два десятилетия спустя на бизнес-арене топ-менеджеры этих многопрофильных корпораций впервые заявили о необходимости формального подхода к корпоративной стратегии.
Организационные проблемы, связанные с ведением двух мировых войн в первой половине ХХ века, стали жизненно важным стимулом в области стратегического развития. Необходимость распределения ограниченных ресурсов по всей экономике в военное время привело к использованию количественного анализа в формальном стратегическом планировании. Соответственно, концепция кривой обучения была впервые выдвинута в военной авиационной промышленности в 1920-1930-х годах, когда военные отметили, что прямые затраты на рабочую силу, как правило, снижаются на постоянный % по мере удвоения совокупного количества произведенных самолетов. Обучение занимало видное место как фактор оперативного воздействия в последующих усилиях по производству и планированию в военное время.
Разрушение во время войны многонациональных предприятий за пределами США, особенно на рынках Европы и Азии, позволило американским компаниям извлечь выгоду из бума после Второй мировой войны без эффективной конкуренции во многих отраслях (вот для чего сейчас США начинают войны).
Понимание природы стратегии, почерпнутое во время Второй мировой войны,– что преднамеренное и формальное планирование позволяет организации осуществлять некоторый позитивный контроль над рыночными силами – оставалось неразвитым до начала 1960-х годов, когда многие крупные транснациональные корпорации были вынуждены учитывать глобальную конкуренцию как фактор при планировании.
👍2
Новые стратегии часто представляют собой переработку старых. В некотором смысле старые стратегические идеи
никогда не исчезают полностью – они просто уходят в подполье и тайно
внедряются в новые практики.
никогда не исчезают полностью – они просто уходят в подполье и тайно
внедряются в новые практики.
Стратегия и теория хаоса
Теория хаоса утверждает, что, поскольку Вселенная является хаотичным и непредсказуемым местом, предсказать, что произойдет в любой момент времени или в любом месте, практически невозможно, потому что всё в данной системе в конечном счете является чрезмерным анализом (“давайте проведем еще одно исследование”), путем увеличения (“давайте просто "подправим" нашу существующую стратегию”), и за счет чрезмерного планирования каждой мельчайшей детали (“давайте поместим каждый этап проекта под объектив микроскопа”).
Еще одной причиной актуальности теории хаоса для стратегии является её изменение в подходе к тому, как бизнес видит будущее. Когда будущее рассматривалось как вариация или проекция прошлого, оно было предсказуемым; определение будущего находилось в руках организации и организация могла контролировать любое значительное отклонение от прошлого. В текущей санкционной реальности политические, социальные и экономические события изменились резко и быстро – за пределами воображения и понимания.
Этот опыт порождает у руководителей чувство неподготовленности, уязвимости и бессилия. Любопытно, что капризы хаоса дают некоторое утешение: если будущее - это слияние хаотических сил, то его невозможно предсказать и контролировать. Так зачем же пытаться? В каком-то смысле это может быть естественным утешением, которое приходит от освобождения от ответственности за непознаваемое и неконтролируемое будущее организации.
Руководители склонны переключать свое внимание со стратегического горизонта на краткосрочный, сиюминутный операционный успех. В некоторых компаниях лица, ответственные за стратегию, с начала проведения специальной военной операции РФ в Украине фактически отступили от своих стратегических обязанностей, пытаясь выполнить оперативную сортировку целей организации. Такой панический акцент на чрезвычайных, краткосрочных результатах в сочетании с одержимостью краткосрочной финансовой устойчивостью может в конечном итоге прервать жизненный путь компаний к конкурентному будущему.
Если прошлое считается менее надежным предсказателем будущего, чем считалось ранее, то случайность или хаос становятся привлекательной и актуальной альтернативой стратегическому планированию, но не стратегическому мышлению. Стратегическое мышление становится все более убедительным. Стратегическое мышление - это утверждение, которое гласит, что мы можем повлиять на будущее с помощью процесса стратегического обучения, который позиционирует стратегов как адаптивных и влияющих в этой зловеще непредсказуемой среде, а не как жертв или контролеров.
Теория хаоса утверждает, что, поскольку Вселенная является хаотичным и непредсказуемым местом, предсказать, что произойдет в любой момент времени или в любом месте, практически невозможно, потому что всё в данной системе в конечном счете является чрезмерным анализом (“давайте проведем еще одно исследование”), путем увеличения (“давайте просто "подправим" нашу существующую стратегию”), и за счет чрезмерного планирования каждой мельчайшей детали (“давайте поместим каждый этап проекта под объектив микроскопа”).
Еще одной причиной актуальности теории хаоса для стратегии является её изменение в подходе к тому, как бизнес видит будущее. Когда будущее рассматривалось как вариация или проекция прошлого, оно было предсказуемым; определение будущего находилось в руках организации и организация могла контролировать любое значительное отклонение от прошлого. В текущей санкционной реальности политические, социальные и экономические события изменились резко и быстро – за пределами воображения и понимания.
Этот опыт порождает у руководителей чувство неподготовленности, уязвимости и бессилия. Любопытно, что капризы хаоса дают некоторое утешение: если будущее - это слияние хаотических сил, то его невозможно предсказать и контролировать. Так зачем же пытаться? В каком-то смысле это может быть естественным утешением, которое приходит от освобождения от ответственности за непознаваемое и неконтролируемое будущее организации.
Руководители склонны переключать свое внимание со стратегического горизонта на краткосрочный, сиюминутный операционный успех. В некоторых компаниях лица, ответственные за стратегию, с начала проведения специальной военной операции РФ в Украине фактически отступили от своих стратегических обязанностей, пытаясь выполнить оперативную сортировку целей организации. Такой панический акцент на чрезвычайных, краткосрочных результатах в сочетании с одержимостью краткосрочной финансовой устойчивостью может в конечном итоге прервать жизненный путь компаний к конкурентному будущему.
Если прошлое считается менее надежным предсказателем будущего, чем считалось ранее, то случайность или хаос становятся привлекательной и актуальной альтернативой стратегическому планированию, но не стратегическому мышлению. Стратегическое мышление становится все более убедительным. Стратегическое мышление - это утверждение, которое гласит, что мы можем повлиять на будущее с помощью процесса стратегического обучения, который позиционирует стратегов как адаптивных и влияющих в этой зловеще непредсказуемой среде, а не как жертв или контролеров.
60% ценной информации находится в Сети в открытом доступе (по данным ЦРУ). Сегодня по Первому каналу утром шёл ролик, начавшийся вопросом "прошла неделя после зарплаты, а денег уже нет?". Умение разглядеть тенденции-важный навык руководителя.
Школа дизайна стратегии
Школа дизайна, самая влиятельная концепция стратегии с 1960-х годов, послужила основой для учебных программ бизнес-школ, предложений консалтинговых компаний и подходов к корпоративной стратегии, которые мы знаем сегодня. Остатки школы все еще можно выявить в каждой школе стратегии, которая развивалась с тех пор.
Двумя источниками, которым приписывают мышление, лежащее в основе школы дизайна, были книга Филипа Селзника 1957 г. "Лидерство в управлении" и книга Альфреда Чандлера 1962 г. "Стратегия и структура". Идея особой компетентности была предложена Селзником, который подчеркнул важность синхронизации “внутреннего состояния” организации с ее “внешними ожиданиями”. К 1960-м г. академические дискуссии были сосредоточены на выявлении сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, с которыми компания сталкивалась на рынке. Упражнение, обычно называемое SWOT-анализом, все еще используется и по сей день, с четкой стратегической целью создания “подгонки” путем манипулирования как внешними, так и внутренними факторами.
Несколько лет спустя Альфред Чандлер присоединился к школе дизайна, внеся свой вклад в понятие бизнес-стратегии и ее структуры. Классическое определение стратегии Чандлера 1962 г. было сосредоточено на определении основных долгосрочных целей и задач предприятия. Он рассматривал стратегию как имеющую “две специфические характеристики: множество отдельных операционных подразделений, управляемых иерархией наемных руководителей". На самом деле отличительной чертой школы дизайна была ее особая основа в области экономики. Тематическое исследование было выбрано в качестве основного метода разработки стратегии.
Школа дизайна 1960-х г. заложила основу для последующих стратегических направлений, таких как школы планирования и позиционирования. Реальный импульс для развития мышления в школе дизайна пришел из Гарвардской школы бизнеса. Как заявил Кеннет Эндрюс, выдающийся сторонник школы дизайна, последовавшее за этим “создание бизнес-школ обеспечило основу для обучения стратегических менеджеров, а разделенная структура организаций предоставила им форму для работы”.
Следует отметить, что в 1959 г. Фонды Карнеги и Форда провели исследования учебных программ бизнес-школ и пришли к выводу, что “чтобы противостоять разрозненному "органическому" росту программ с различными "специализациями", необходимо было осознать, что экономика традиционно обеспечивала единственную теоретическую основу для изучения бизнеса.” Исследование фондов показало, что экономика служит центральной основой, из которой вытекают все остальные курсы по менеджменту. Исследования Карнеги и Форда выступали за стандартизацию высшего уровня учебных программ. Они рекомендовали основные курсы, которые позволили бы студентам завершить то, что они узнали в различных областях бизнеса, а курсы по корпоративной стратегии стали вершиной образовательного треугольника.
Отчеты Фондов Карнеги и Форда об учебных программах бизнес-школ не только укрепили, но и увековечили представление о компаниях как о треугольных иерархиях. Представление Ансоффа и Чандлера об организациях также было треугольным. Это видение “вершины треугольника” соответствовало представлению школы дизайна о том, что те, кто находится на вершине организации, как правило, знают всё лучше всех - идея, которую многие организации и бизнес-школы увековечивают даже сегодня.
Контекстуальный фон 1960-х и 1970-х г. способствовал созданию таких школ стратегии, как школы дизайна и планирования. Считалось, что ответственность за стратегию лежит на избранных кадрах высокообразованных планировщиков, находящихся на вершине корпоративного треугольника.
Школа дизайна, самая влиятельная концепция стратегии с 1960-х годов, послужила основой для учебных программ бизнес-школ, предложений консалтинговых компаний и подходов к корпоративной стратегии, которые мы знаем сегодня. Остатки школы все еще можно выявить в каждой школе стратегии, которая развивалась с тех пор.
Двумя источниками, которым приписывают мышление, лежащее в основе школы дизайна, были книга Филипа Селзника 1957 г. "Лидерство в управлении" и книга Альфреда Чандлера 1962 г. "Стратегия и структура". Идея особой компетентности была предложена Селзником, который подчеркнул важность синхронизации “внутреннего состояния” организации с ее “внешними ожиданиями”. К 1960-м г. академические дискуссии были сосредоточены на выявлении сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, с которыми компания сталкивалась на рынке. Упражнение, обычно называемое SWOT-анализом, все еще используется и по сей день, с четкой стратегической целью создания “подгонки” путем манипулирования как внешними, так и внутренними факторами.
Несколько лет спустя Альфред Чандлер присоединился к школе дизайна, внеся свой вклад в понятие бизнес-стратегии и ее структуры. Классическое определение стратегии Чандлера 1962 г. было сосредоточено на определении основных долгосрочных целей и задач предприятия. Он рассматривал стратегию как имеющую “две специфические характеристики: множество отдельных операционных подразделений, управляемых иерархией наемных руководителей". На самом деле отличительной чертой школы дизайна была ее особая основа в области экономики. Тематическое исследование было выбрано в качестве основного метода разработки стратегии.
Школа дизайна 1960-х г. заложила основу для последующих стратегических направлений, таких как школы планирования и позиционирования. Реальный импульс для развития мышления в школе дизайна пришел из Гарвардской школы бизнеса. Как заявил Кеннет Эндрюс, выдающийся сторонник школы дизайна, последовавшее за этим “создание бизнес-школ обеспечило основу для обучения стратегических менеджеров, а разделенная структура организаций предоставила им форму для работы”.
Следует отметить, что в 1959 г. Фонды Карнеги и Форда провели исследования учебных программ бизнес-школ и пришли к выводу, что “чтобы противостоять разрозненному "органическому" росту программ с различными "специализациями", необходимо было осознать, что экономика традиционно обеспечивала единственную теоретическую основу для изучения бизнеса.” Исследование фондов показало, что экономика служит центральной основой, из которой вытекают все остальные курсы по менеджменту. Исследования Карнеги и Форда выступали за стандартизацию высшего уровня учебных программ. Они рекомендовали основные курсы, которые позволили бы студентам завершить то, что они узнали в различных областях бизнеса, а курсы по корпоративной стратегии стали вершиной образовательного треугольника.
Отчеты Фондов Карнеги и Форда об учебных программах бизнес-школ не только укрепили, но и увековечили представление о компаниях как о треугольных иерархиях. Представление Ансоффа и Чандлера об организациях также было треугольным. Это видение “вершины треугольника” соответствовало представлению школы дизайна о том, что те, кто находится на вершине организации, как правило, знают всё лучше всех - идея, которую многие организации и бизнес-школы увековечивают даже сегодня.
Контекстуальный фон 1960-х и 1970-х г. способствовал созданию таких школ стратегии, как школы дизайна и планирования. Считалось, что ответственность за стратегию лежит на избранных кадрах высокообразованных планировщиков, находящихся на вершине корпоративного треугольника.
Школа планирования
Одновременно с зарождением школы дизайна возникла школа планирования, возглавляемая Игорем Ансоффом. Ансофф определил стратегию как “правило для принятия решений, касающихся соответствия фирмы ее среде”, и задался целью “обогатить теоретическую концепцию фирмы”. Основополагающая работа Ансоффа 1965 года "Корпоративная стратегия" выявила разрыв между все более сложной бизнес-средой и деятельностью многопрофильных компаний. Он предположил, что такое сочетание факторов позволяет компаниям использовать предвидение для использования изменений окружающей среды, и предложил теорию, основанную на преобладающей микроэкономической концепции бизнеса.
Сторонники школы планирования подробно описали различия между определениями целей, задач, ценностей и т. д. и разработали обширные процедуры для толкования сложных количественных показателей. Исчерпывающие контрольные списки и методы для каждого процедурного шага, а также тщательно разработанные диаграммы обеспечивали возможность контроля внутренних и внешних факторов. Сотни методов прогнозирования и аудиторско-аналитического анализа и мер контроля были разработаны для оценки сотен разработанных моделей стратегического планирования.
В то время как школа планирования пересекается с большинством направлений школы дизайна, она выступает за значительно более формальный и систематический процесс – почти механическую методологию, глубоко укоренившуюся в убеждениях индустриальной эпохи. Теоретик стратегии Генри Минцберг отметил, что процесс стратегического планирования основан на предположении о машине: “производить каждую из составных частей в соответствии с заданием, собирать их в соответствии с планом, и в результате получится конечный продукт (стратегия)”.
Недавним развитием школы планирования стало сценарное планирование и стратегический контроль как часть портфеля управления рисками. Сценарное планирование основано на идее, что если будущее не может быть полностью спланировано, то путем планирования нескольких сценариев в будущем мы можем увеличить вероятность того, что будет выбран правильный вариант. В дополнение к формальному количественному анализу, планирование сценариев расширяет анализ, чтобы включить информацию, полученную в результате анализа различных факторов в различных сценариях. Расширение планирования, называемое стратегическим контролем, направлено на анализ, тестирование и управление запланированной стратегией.
Точка зрения планирования рассматривала организации как производителей стратегии – превращения ресурсов в продукцию с помощью производственной функции – при условии, что менеджеры манипулируют переменными, находящимися под их контролем, чтобы максимизировать прибыль. Эта стратегия предполагала, что “люди наверху” должны были осуществлять стратегию и что они были в наилучшем положении, чтобы иметь объективный глобальный взгляд, прогнозировать и представлять изменения в окружающей среде, а также соответствующим образом позиционировать и контролировать корпоративное развитие.
Одновременно с зарождением школы дизайна возникла школа планирования, возглавляемая Игорем Ансоффом. Ансофф определил стратегию как “правило для принятия решений, касающихся соответствия фирмы ее среде”, и задался целью “обогатить теоретическую концепцию фирмы”. Основополагающая работа Ансоффа 1965 года "Корпоративная стратегия" выявила разрыв между все более сложной бизнес-средой и деятельностью многопрофильных компаний. Он предположил, что такое сочетание факторов позволяет компаниям использовать предвидение для использования изменений окружающей среды, и предложил теорию, основанную на преобладающей микроэкономической концепции бизнеса.
Сторонники школы планирования подробно описали различия между определениями целей, задач, ценностей и т. д. и разработали обширные процедуры для толкования сложных количественных показателей. Исчерпывающие контрольные списки и методы для каждого процедурного шага, а также тщательно разработанные диаграммы обеспечивали возможность контроля внутренних и внешних факторов. Сотни методов прогнозирования и аудиторско-аналитического анализа и мер контроля были разработаны для оценки сотен разработанных моделей стратегического планирования.
В то время как школа планирования пересекается с большинством направлений школы дизайна, она выступает за значительно более формальный и систематический процесс – почти механическую методологию, глубоко укоренившуюся в убеждениях индустриальной эпохи. Теоретик стратегии Генри Минцберг отметил, что процесс стратегического планирования основан на предположении о машине: “производить каждую из составных частей в соответствии с заданием, собирать их в соответствии с планом, и в результате получится конечный продукт (стратегия)”.
Недавним развитием школы планирования стало сценарное планирование и стратегический контроль как часть портфеля управления рисками. Сценарное планирование основано на идее, что если будущее не может быть полностью спланировано, то путем планирования нескольких сценариев в будущем мы можем увеличить вероятность того, что будет выбран правильный вариант. В дополнение к формальному количественному анализу, планирование сценариев расширяет анализ, чтобы включить информацию, полученную в результате анализа различных факторов в различных сценариях. Расширение планирования, называемое стратегическим контролем, направлено на анализ, тестирование и управление запланированной стратегией.
Точка зрения планирования рассматривала организации как производителей стратегии – превращения ресурсов в продукцию с помощью производственной функции – при условии, что менеджеры манипулируют переменными, находящимися под их контролем, чтобы максимизировать прибыль. Эта стратегия предполагала, что “люди наверху” должны были осуществлять стратегию и что они были в наилучшем положении, чтобы иметь объективный глобальный взгляд, прогнозировать и представлять изменения в окружающей среде, а также соответствующим образом позиционировать и контролировать корпоративное развитие.
👍2
Изменение роли корпоративной стратегии
Стратегию можно рассматривать с нескольких точек зрения, включая организационную стратегию, иерархические уровни, структурную стратегию и инфраструктурную стратегию. Основное внимание здесь уделяется глубокому влиянию, которое корпоративная стратегия оказала на организационную стратегию.
Три темы, которые возникают из литературы по стратегии, собранной на протяжении веков, имеют конкретные последствия для функциональной роли корпоративного планирования. Во-первых, ни один подход или школа мышления, какими бы здравыми они ни были, не применимы ко всем организациям во все времена и при любых обстоятельствах. Во-вторых, каждая школа стратегии имеет ограничения, когда доводится до крайности или используется исключительно. В-третьих, на протяжении веков успешная стратегия доказала свою динамичность и способность к генерации, а не статичность и ограниченность. Эти три наблюдения указывают на то, что организационные стратегии должны быть открытыми и адаптируемыми, чтобы быть успешными.
На протяжении середины ХХ века формальные модели стратегического планирования привели к созданию функции по корпоративному планированию в крупных компаниях.
Перед специалистами по корпоративному планированию была поставлена задача разработать и спланировать концепции корпоративной стратегии. Однако, начиная с 1980-х г., многие организации пересмотрели ценность этой функции и перешли к её замене стратегическим планированием на уровне бизнес-подразделений. Таким образом, в то время как стратегия, как концепция, продолжала подчеркивать планирование, ответственность была распределена.
Примерно в то же время роль корпоративного планирования претерпела изменения – от формулирования стратегии к поддержке стратегии путем предоставления технической экспертизы и анализа. Эта тенденция в последнее время ускорилась и претерпела дальнейшие изменения по мере того, как компании переходят к “предпринимательским” бизнес–моделям - менее вертикально интегрированным структурам, которые функционируют скорее как экономика внутреннего рынка, а не как плановая экономика.
В последние годы понятие стратегии как планирования начало отступать, в то время как появилось понятие стратегии как мышления. С ростом технологических инноваций, колебаниями на глобализированном рынке, а также социально-политическими и экологическими потрясениями лидеры начинают переосмысливать свои подходы к разработке стратегии.
Они начинают осознавать, как процесс стратегического мышления порождает новые вызовы и проверяет их бизнес. Этот процесс стратегического мышления включает в себя критические рефлексивные процессы, а также теории и модели творческого и дивергентного мышления, а не традиционные рамки и теории, которые приводят к стратегической имитации или планированию.
Сегодня корпоративные лидеры понимают, что быть немного лучше конкурентов больше не выгодно. В то время как эта идея набирает обороты во многих местах, идея остается сложной концепцией для руководителей, которые были воспитаны в условиях, когда постепенные достижения были стратегическими успехами. Чтобы быть стратегически конкурентоспособными сегодня, руководители должны уметь мыслить концептуально, творчески, критически пересматривать данные и воспринимать информацию по-новому.
Стратегию можно рассматривать с нескольких точек зрения, включая организационную стратегию, иерархические уровни, структурную стратегию и инфраструктурную стратегию. Основное внимание здесь уделяется глубокому влиянию, которое корпоративная стратегия оказала на организационную стратегию.
Три темы, которые возникают из литературы по стратегии, собранной на протяжении веков, имеют конкретные последствия для функциональной роли корпоративного планирования. Во-первых, ни один подход или школа мышления, какими бы здравыми они ни были, не применимы ко всем организациям во все времена и при любых обстоятельствах. Во-вторых, каждая школа стратегии имеет ограничения, когда доводится до крайности или используется исключительно. В-третьих, на протяжении веков успешная стратегия доказала свою динамичность и способность к генерации, а не статичность и ограниченность. Эти три наблюдения указывают на то, что организационные стратегии должны быть открытыми и адаптируемыми, чтобы быть успешными.
На протяжении середины ХХ века формальные модели стратегического планирования привели к созданию функции по корпоративному планированию в крупных компаниях.
Перед специалистами по корпоративному планированию была поставлена задача разработать и спланировать концепции корпоративной стратегии. Однако, начиная с 1980-х г., многие организации пересмотрели ценность этой функции и перешли к её замене стратегическим планированием на уровне бизнес-подразделений. Таким образом, в то время как стратегия, как концепция, продолжала подчеркивать планирование, ответственность была распределена.
Примерно в то же время роль корпоративного планирования претерпела изменения – от формулирования стратегии к поддержке стратегии путем предоставления технической экспертизы и анализа. Эта тенденция в последнее время ускорилась и претерпела дальнейшие изменения по мере того, как компании переходят к “предпринимательским” бизнес–моделям - менее вертикально интегрированным структурам, которые функционируют скорее как экономика внутреннего рынка, а не как плановая экономика.
В последние годы понятие стратегии как планирования начало отступать, в то время как появилось понятие стратегии как мышления. С ростом технологических инноваций, колебаниями на глобализированном рынке, а также социально-политическими и экологическими потрясениями лидеры начинают переосмысливать свои подходы к разработке стратегии.
Они начинают осознавать, как процесс стратегического мышления порождает новые вызовы и проверяет их бизнес. Этот процесс стратегического мышления включает в себя критические рефлексивные процессы, а также теории и модели творческого и дивергентного мышления, а не традиционные рамки и теории, которые приводят к стратегической имитации или планированию.
Сегодня корпоративные лидеры понимают, что быть немного лучше конкурентов больше не выгодно. В то время как эта идея набирает обороты во многих местах, идея остается сложной концепцией для руководителей, которые были воспитаны в условиях, когда постепенные достижения были стратегическими успехами. Чтобы быть стратегически конкурентоспособными сегодня, руководители должны уметь мыслить концептуально, творчески, критически пересматривать данные и воспринимать информацию по-новому.
👍2
Стратегия и консалтинг
В 1960-е и 1970-е годы наблюдался расцвет практики стратегического консультирования. Бостонская консалтинговая группа (BCG), в частности, оказала большое влияние на эту область, применив количественные исследования к проблемам бизнеса и корпоративной стратегии.
Основная предпосылка основателя BCG Брюса Хендерсона заключалась в том, что “хорошая стратегия должна основываться в первую очередь на логике, а не... на опыте, полученном из интуиции”. Хендерсон был убежден, что количественный подход когда-нибудь приведет к набору универсальных правил для разработки стратегии.
В середине 1960-х г. BCG разработала версию кривой обучения, которую она назвала кривой опыта. Это подразумевало, что для данного сегмента продукции “производитель... который произвел наибольшее количество единиц, должен иметь самые низкие затраты и самую высокую прибыль”. Второй инструмент BCG, анализ портфеля, сравнивал относительный потенциал инвестиций бизнес-подразделений диверсифицированной компании путем построения их кривых опыта на сетке.
В тот же период McKinsey & Company внедрила систему стратегического планирования, которая разделила компанию на естественные бизнес-единицы, позже названные стратегическими бизнес-единицами (SBU). McKinsey также представила подход к планированию портфеля, называемый "Влияние рыночной стратегии на прибыль", или программа PIM.
К 1970-м г. практически каждая крупная американская консалтинговая фирма применяла тот или иной тип количественного анализа для разработки стратегии, подталкивая стратегическое мышление “вниз по линии”, чтобы менеджеры были ближе к конкретной отрасли и ее конкурентным условиям.
Школы стратегии проектирования и планирования оказали большое влияние и, дополняя друг друга, стали идеальной платформой для консалтинговых компаний. Их акцент на количественных показателях привел к созданию огромного арсенала аналитических инструментов, моделей и показателей для прогнозирования, мониторинга и измерения стратегического планирования.
В 1960-е и 1970-е годы наблюдался расцвет практики стратегического консультирования. Бостонская консалтинговая группа (BCG), в частности, оказала большое влияние на эту область, применив количественные исследования к проблемам бизнеса и корпоративной стратегии.
Основная предпосылка основателя BCG Брюса Хендерсона заключалась в том, что “хорошая стратегия должна основываться в первую очередь на логике, а не... на опыте, полученном из интуиции”. Хендерсон был убежден, что количественный подход когда-нибудь приведет к набору универсальных правил для разработки стратегии.
В середине 1960-х г. BCG разработала версию кривой обучения, которую она назвала кривой опыта. Это подразумевало, что для данного сегмента продукции “производитель... который произвел наибольшее количество единиц, должен иметь самые низкие затраты и самую высокую прибыль”. Второй инструмент BCG, анализ портфеля, сравнивал относительный потенциал инвестиций бизнес-подразделений диверсифицированной компании путем построения их кривых опыта на сетке.
В тот же период McKinsey & Company внедрила систему стратегического планирования, которая разделила компанию на естественные бизнес-единицы, позже названные стратегическими бизнес-единицами (SBU). McKinsey также представила подход к планированию портфеля, называемый "Влияние рыночной стратегии на прибыль", или программа PIM.
К 1970-м г. практически каждая крупная американская консалтинговая фирма применяла тот или иной тип количественного анализа для разработки стратегии, подталкивая стратегическое мышление “вниз по линии”, чтобы менеджеры были ближе к конкретной отрасли и ее конкурентным условиям.
Школы стратегии проектирования и планирования оказали большое влияние и, дополняя друг друга, стали идеальной платформой для консалтинговых компаний. Их акцент на количественных показателях привел к созданию огромного арсенала аналитических инструментов, моделей и показателей для прогнозирования, мониторинга и измерения стратегического планирования.
О мировых стратегах
Много ли вы знаете выдающихся лиц, внёсших вклад в развитие стратегии? Многие назовут Сунь-цзы и Клаузевица. Безусловно, они колоссальный вклад внесли. Но их труды имели в своём названии слово «война» и стратегия рассматривалась именно в этом ключе. В списках стратегов почти всегда отсутствуют женщины. Редко, правда, указывают Жанну д’Арк. Когда задаёшь вопрос «а как она закончила свой жизненный путь?» вспоминают, что её сожгли на костре. Странный итог для выдающегося стратега. Попадались исследования, в которых говорилось, что только 0,8% женщин обладают стратегическим мышлением. Но они прекрасные тактики. Какой мужчина может кормить ребёнка, варить обед, стирать и разговаривать по телефону одновременно? Наверное, где-то был прекрасный тандем мужчины-стратега и женщины-тактика,но таких исследований мало.
Попадался мне как-то список выдающихся стратегов от представителя страны-эвентуального противника. Отрадно было видеть в списке на втором месте А.В.Суворова. Тройка лидеров-стратегов выглядит так:
1.ронин Миямото Мусаси
2. граф А.В.Суворов
3. шейх Зайд ибн Султан аль-Нахайян
Много ли вы знаете выдающихся лиц, внёсших вклад в развитие стратегии? Многие назовут Сунь-цзы и Клаузевица. Безусловно, они колоссальный вклад внесли. Но их труды имели в своём названии слово «война» и стратегия рассматривалась именно в этом ключе. В списках стратегов почти всегда отсутствуют женщины. Редко, правда, указывают Жанну д’Арк. Когда задаёшь вопрос «а как она закончила свой жизненный путь?» вспоминают, что её сожгли на костре. Странный итог для выдающегося стратега. Попадались исследования, в которых говорилось, что только 0,8% женщин обладают стратегическим мышлением. Но они прекрасные тактики. Какой мужчина может кормить ребёнка, варить обед, стирать и разговаривать по телефону одновременно? Наверное, где-то был прекрасный тандем мужчины-стратега и женщины-тактика,но таких исследований мало.
Попадался мне как-то список выдающихся стратегов от представителя страны-эвентуального противника. Отрадно было видеть в списке на втором месте А.В.Суворова. Тройка лидеров-стратегов выглядит так:
1.ронин Миямото Мусаси
2. граф А.В.Суворов
3. шейх Зайд ибн Султан аль-Нахайян
👍2
Стратег Миямото Мусаси
Синмен Мусаси-но Ками Фудзивара-но Геншин, или Миямото Мусаси, как его чаще называют, был легендарным японским самураем и стратегическим мыслителем в начале XVII века. Время жизни Мусаси было относительно мирным периодом в истории Японии. Самураи считались социальной элитой, но все же изо всех сил пытались найти средства к существованию. Эти самураи-ронины бродили по сельской местности, участвуя в дуэлях мести и испытаниях мастерства, чтобы увеличить славу и известность и привлечь потенциальных работодателей. Говорят, что Мусаси участвовал в более чем 60 боях в возрасте до 29 лет, и выиграл их все.
В 1645 году Мусаси написал Книгу Пяти колец за несколько недель до своей смерти в качестве руководства по стратегии обучения, адресованного своим ученикам. Кольца представляют элементы земли, воды, огня, ветра и пустоты. Содержание в такой же степени является инструкцией по убийству врага в бою, как и руководством для пожизненного поиска мудрости через “Путь меча”. Согласно переведенному документу, обобщающему дух послания Мусаси, стратегия - это ремесло воина. Цель состоит в том, чтобы победить, а путь к победе - это практика. "Когда вы достигнете "Пути" стратегии, не будет ни одной вещи, которую вы не могли бы понять", и "Вы увидите "Путь" во всем".
Мусаси писал, что стратегия обучения требует широкой перспективы и внимания к деталям. Он использовал метафорическую полярность "бычья шея – крысиная голова", чтобы описать быстрый переход от поверхностного взгляда на вещи к подробному. Когда мы заняты мелкими деталями (голова крысы), мы должны постоянно менять местами широкую перспективу (шея быка). Заходя в тупик в бою или в жизни, Мусаси убеждал своего ученика переосмыслить проблему с другой точки зрения. Он также рекомендовал "в стратегии важно видеть отдаленные вещи так, как если бы они были близки, и смотреть на близкие вещи отстраненно".Далее он объяснил: "В стратегии важно знать меч противника и не отвлекаться на незначительные движения", и "в стратегии необходимо смотреть в обе стороны, не двигая глазными яблоками ... используйте этот взгляд в повседневной жизни и не меняйте его, что бы ни случилось".
Мусаси также описал важность интуиции. "Язык не распространяется на подробное объяснение "Пути", но его можно понять интуитивно". Многие учения Мусаси заканчиваются оговоркой о том, что одни слова не могут объяснить, что он имел в виду. Ученик должен применять и переживать его учения, чтобы развить понимание. Поначалу все сложно, поэтому ученик должен быть обдуманным и терпеливым на протяжении многих лет и "шаг за шагом проходить путь в тысячу миль", чтобы "усвоить добродетель" своего учения. Дух его послания подразумевает, что молчаливое знание усиливает чувства и порождает быстрые решения на основе интуиции.
Синмен Мусаси-но Ками Фудзивара-но Геншин, или Миямото Мусаси, как его чаще называют, был легендарным японским самураем и стратегическим мыслителем в начале XVII века. Время жизни Мусаси было относительно мирным периодом в истории Японии. Самураи считались социальной элитой, но все же изо всех сил пытались найти средства к существованию. Эти самураи-ронины бродили по сельской местности, участвуя в дуэлях мести и испытаниях мастерства, чтобы увеличить славу и известность и привлечь потенциальных работодателей. Говорят, что Мусаси участвовал в более чем 60 боях в возрасте до 29 лет, и выиграл их все.
В 1645 году Мусаси написал Книгу Пяти колец за несколько недель до своей смерти в качестве руководства по стратегии обучения, адресованного своим ученикам. Кольца представляют элементы земли, воды, огня, ветра и пустоты. Содержание в такой же степени является инструкцией по убийству врага в бою, как и руководством для пожизненного поиска мудрости через “Путь меча”. Согласно переведенному документу, обобщающему дух послания Мусаси, стратегия - это ремесло воина. Цель состоит в том, чтобы победить, а путь к победе - это практика. "Когда вы достигнете "Пути" стратегии, не будет ни одной вещи, которую вы не могли бы понять", и "Вы увидите "Путь" во всем".
Мусаси писал, что стратегия обучения требует широкой перспективы и внимания к деталям. Он использовал метафорическую полярность "бычья шея – крысиная голова", чтобы описать быстрый переход от поверхностного взгляда на вещи к подробному. Когда мы заняты мелкими деталями (голова крысы), мы должны постоянно менять местами широкую перспективу (шея быка). Заходя в тупик в бою или в жизни, Мусаси убеждал своего ученика переосмыслить проблему с другой точки зрения. Он также рекомендовал "в стратегии важно видеть отдаленные вещи так, как если бы они были близки, и смотреть на близкие вещи отстраненно".Далее он объяснил: "В стратегии важно знать меч противника и не отвлекаться на незначительные движения", и "в стратегии необходимо смотреть в обе стороны, не двигая глазными яблоками ... используйте этот взгляд в повседневной жизни и не меняйте его, что бы ни случилось".
Мусаси также описал важность интуиции. "Язык не распространяется на подробное объяснение "Пути", но его можно понять интуитивно". Многие учения Мусаси заканчиваются оговоркой о том, что одни слова не могут объяснить, что он имел в виду. Ученик должен применять и переживать его учения, чтобы развить понимание. Поначалу все сложно, поэтому ученик должен быть обдуманным и терпеливым на протяжении многих лет и "шаг за шагом проходить путь в тысячу миль", чтобы "усвоить добродетель" своего учения. Дух его послания подразумевает, что молчаливое знание усиливает чувства и порождает быстрые решения на основе интуиции.
Стратег генералиссимус князь Александр Васильевич Суворов
На протяжении всей истории было много великих военных стратегов, но ни один такой человек не имел большой славы или признания в мире, кроме как Суворова А.В. Князь Александр Суворов известен как один из величайших русских военных деятелей всех времен. Он считается “отцом российской военной мысли” и одним из “величайших солдат” когда-либо созданных Россией". Его тактическое, оперативное и стратегическое мышление оказало влияние на российскую армию даже в ХХ веке. Благодаря своей глубокой дальновидности Александр Суворов не проиграл ни одного сражения за свою долгую 54-летнюю военную карьеру.
Величайший вклад Суворова в военную стратегию и мышление был сделан в его военном труде “Наука побеждать”. В этом грандиозном произведении Суворов сильно подчеркивал то, что англичане называют “three I’s” : инициативу, интеллект и независимость своих солдат. Связывая инициативу и независимость, Суворов утверждал, что на поле боя отдельные солдаты должны стрелять тогда, когда они считают нужным, а не по конкретной цели, назначенной их командиром. Что касается разведки, солдаты Суворова заявили, что генерал постоянно задавал им самые странные вопросы. Такие вопросы включали в себя: “Каково расстояние до Луны?”, “Сколько звезд на небе?” или “Сколько рыбы в Дунае?” – и все это в ожидании немедленного ответа. Суворова не интересовал правильный ответ, но скорее он проверял сообразительность своих людей и то, насколько хорошо они реагировали в незнакомых ситуациях. Эти атрибуты “ three I’s ” свидетельствуют о том, что Суворов обладал дивергентным мышлением в большей степени, чем его современники. В “Науке побеждать” Суворов переработал более чем четырехдесятилетний опыт в простой набор руководящих принципов, регулирующих обучение и воспитание солдат в основах военного искусства. “Наука побеждать” трансформировала русскую военную мысль в Российской империи и на протяжении начала ХХ века. В 1918 году Владимир Ленин включил части работ Суворова в учебные пособия для Красной Армии. Идеи Суворова продолжают оказывать влияние на военную доктрину России и по сей день.
Афоризмы А.В.Суворова:
• Ближайшая к действию цель лучше дальней.
• Великие приключения происходят от малых причин.
• Вольность и равенство не могут стоять долго против веры и властительства.
• Где меньше войска, там больше храбрых.
• Главное дарование великого человека – уметь избирать особ по их талантам.
• Единство дает согласие. Смотри на дело в целом.
• Жалко подражание, похвально соревнование. Подражание есть признание в недостатке собственных своих способностей. Соревнование – порыв благородной души, которая хочет выказать оспариваемое у нее преимущество.
• Кто удивил, тот победил.
• Опасности лучше идти навстречу, чем ожидать на месте.
• Счастье зависит от правил, фортуна – от случайностей.
• Три главных достоинства вождя: мужество, ум, здоровье (телесное и душевное).
• Теория без практики мертва.
На протяжении всей истории было много великих военных стратегов, но ни один такой человек не имел большой славы или признания в мире, кроме как Суворова А.В. Князь Александр Суворов известен как один из величайших русских военных деятелей всех времен. Он считается “отцом российской военной мысли” и одним из “величайших солдат” когда-либо созданных Россией". Его тактическое, оперативное и стратегическое мышление оказало влияние на российскую армию даже в ХХ веке. Благодаря своей глубокой дальновидности Александр Суворов не проиграл ни одного сражения за свою долгую 54-летнюю военную карьеру.
Величайший вклад Суворова в военную стратегию и мышление был сделан в его военном труде “Наука побеждать”. В этом грандиозном произведении Суворов сильно подчеркивал то, что англичане называют “three I’s” : инициативу, интеллект и независимость своих солдат. Связывая инициативу и независимость, Суворов утверждал, что на поле боя отдельные солдаты должны стрелять тогда, когда они считают нужным, а не по конкретной цели, назначенной их командиром. Что касается разведки, солдаты Суворова заявили, что генерал постоянно задавал им самые странные вопросы. Такие вопросы включали в себя: “Каково расстояние до Луны?”, “Сколько звезд на небе?” или “Сколько рыбы в Дунае?” – и все это в ожидании немедленного ответа. Суворова не интересовал правильный ответ, но скорее он проверял сообразительность своих людей и то, насколько хорошо они реагировали в незнакомых ситуациях. Эти атрибуты “ three I’s ” свидетельствуют о том, что Суворов обладал дивергентным мышлением в большей степени, чем его современники. В “Науке побеждать” Суворов переработал более чем четырехдесятилетний опыт в простой набор руководящих принципов, регулирующих обучение и воспитание солдат в основах военного искусства. “Наука побеждать” трансформировала русскую военную мысль в Российской империи и на протяжении начала ХХ века. В 1918 году Владимир Ленин включил части работ Суворова в учебные пособия для Красной Армии. Идеи Суворова продолжают оказывать влияние на военную доктрину России и по сей день.
Афоризмы А.В.Суворова:
• Ближайшая к действию цель лучше дальней.
• Великие приключения происходят от малых причин.
• Вольность и равенство не могут стоять долго против веры и властительства.
• Где меньше войска, там больше храбрых.
• Главное дарование великого человека – уметь избирать особ по их талантам.
• Единство дает согласие. Смотри на дело в целом.
• Жалко подражание, похвально соревнование. Подражание есть признание в недостатке собственных своих способностей. Соревнование – порыв благородной души, которая хочет выказать оспариваемое у нее преимущество.
• Кто удивил, тот победил.
• Опасности лучше идти навстречу, чем ожидать на месте.
• Счастье зависит от правил, фортуна – от случайностей.
• Три главных достоинства вождя: мужество, ум, здоровье (телесное и душевное).
• Теория без практики мертва.
Стратег шейх Зайд ибн Султан аль-Нахайян
Его Высочество шейх Зайд ибн Султан аль-Нахайян был правителем эмирата Абу-Даби и президентом Объединенных Арабских Эмиратов (ОАЭ) с момента создания федерации семи Эмиратов в 1971 году до своей смерти в 2004 году.
Великий шейх от рождения получил весьма редкое в своем народе имя: в переводе с арабского “Зайд” означает “приумножающий”, “преувеличивающий”. И можно с уверенностью сказать, что он свое имя вполне оправдал: столько благ для своего народа и страны в целом не смог дать ни один предыдущий правитель.
Будучи стратегическим мыслителем, шейх Зайд поощрял исследования и диалог как средство выявления широких идей и идей для принятия решений. Британский путешественник сэр Уилфред Тесигер описал шейха Зайда как “лидера, который был готов выслушать проблемы людей, прежде чем прийти к правильному решению мудрым и разумным способом”.
Шейх Зайд опирался на арабскую бедуинскую традицию, обычно называемую меджлисом, чтобы создать открытый форум для диалога и обсуждения вопросов управления. Меджлис или аналогичные традиции, на которые ссылаются под разными названиями по всему Аравийскому полуострову служат “местами для сидения”, где члены сообщества собираются, чтобы обсудить местные события, обменяться новостями, принять гостей, пообщаться и передать устное наследие. Как правило, это большое пространство с коврами на полу и подушками у стены, открытое для всех людей.
На институциональном уровне меджлисы служат советами, где ведущий член общества проводит открытый дискуссионный форум, который дает любому человеку возможность высказать свое мнение для обсуждения и рассмотрения. В 1971 году, в то время как Абу-Даби переживал быстрое развитие, шейх Зайд формализовал процесс консультаций с Национальным консультативным советом, законодательным органом, предназначенным для объединения граждан и лидеров путем обсуждения общественных тем и получения жалоб или петиций граждан. Аналогичный орган был создан для парламента ОАЭ под названием Федеральный национальный совет, чтобы обеспечить публичное обсуждение законодательства среди семи эмиратов ОАЭ. Шейх Зайд также помог создать Совет сотрудничества стран Персидского залива, который объединил другие государства региона Персидского залива с аналогичной экономикой, историей и социальными структурами племен, продемонстрировав ценность диалога, дискуссий и дебатов для углубления стратегического мышления.
В этом свете интересными выглядят позиции ОАЭ и Саудовской Аравии в плане отказа в поставках энергоносителей для США при введённых санкциях против России.
Его Высочество шейх Зайд ибн Султан аль-Нахайян был правителем эмирата Абу-Даби и президентом Объединенных Арабских Эмиратов (ОАЭ) с момента создания федерации семи Эмиратов в 1971 году до своей смерти в 2004 году.
Великий шейх от рождения получил весьма редкое в своем народе имя: в переводе с арабского “Зайд” означает “приумножающий”, “преувеличивающий”. И можно с уверенностью сказать, что он свое имя вполне оправдал: столько благ для своего народа и страны в целом не смог дать ни один предыдущий правитель.
Будучи стратегическим мыслителем, шейх Зайд поощрял исследования и диалог как средство выявления широких идей и идей для принятия решений. Британский путешественник сэр Уилфред Тесигер описал шейха Зайда как “лидера, который был готов выслушать проблемы людей, прежде чем прийти к правильному решению мудрым и разумным способом”.
Шейх Зайд опирался на арабскую бедуинскую традицию, обычно называемую меджлисом, чтобы создать открытый форум для диалога и обсуждения вопросов управления. Меджлис или аналогичные традиции, на которые ссылаются под разными названиями по всему Аравийскому полуострову служат “местами для сидения”, где члены сообщества собираются, чтобы обсудить местные события, обменяться новостями, принять гостей, пообщаться и передать устное наследие. Как правило, это большое пространство с коврами на полу и подушками у стены, открытое для всех людей.
На институциональном уровне меджлисы служат советами, где ведущий член общества проводит открытый дискуссионный форум, который дает любому человеку возможность высказать свое мнение для обсуждения и рассмотрения. В 1971 году, в то время как Абу-Даби переживал быстрое развитие, шейх Зайд формализовал процесс консультаций с Национальным консультативным советом, законодательным органом, предназначенным для объединения граждан и лидеров путем обсуждения общественных тем и получения жалоб или петиций граждан. Аналогичный орган был создан для парламента ОАЭ под названием Федеральный национальный совет, чтобы обеспечить публичное обсуждение законодательства среди семи эмиратов ОАЭ. Шейх Зайд также помог создать Совет сотрудничества стран Персидского залива, который объединил другие государства региона Персидского залива с аналогичной экономикой, историей и социальными структурами племен, продемонстрировав ценность диалога, дискуссий и дебатов для углубления стратегического мышления.
В этом свете интересными выглядят позиции ОАЭ и Саудовской Аравии в плане отказа в поставках энергоносителей для США при введённых санкциях против России.
❤1👍1🔥1
СЕО из Польши о стратегии компании
«Вам нужна причина, чтобы начать. Иногда причина заключается только в том, чтобы выжить. Иногда причина заключается в том, чтобы осуществить мечту или идею, от которых вы не можете отказаться. Иногда причина в том, чтобы избежать наказания, или вы боитесь, что произойдет что-то ужасное. Но причина должна быть веской, иначе вы на самом деле не разработаете стратегию. Это будет всего лишь простой план. Планирование может быть пошаговым, но стратегия - нет. У вас должна быть очень веская причина. И вы должны глубоко чувствовать и верить в эту причину. В противном случае у вас не будет мотивации искать общую картину, а работа по размышлению и поиску будет слишком утомительной и трудной. Так что это должно быть что-то, к чему вы испытываете очень сильные чувства.
Для построения стратегии требуется вдохновение. Вы должны хотеть чего-то очень сильно. Если это произойдет, то вы должны хорошенько подумать про себя о том, почему это стоит столько хлопот, потому что я говорю вам – вы потеряете сон, и кто знает, может быть, друзей из-за этого!
Вы знаете, я уже говорил, что стратегия не так проста. Но вы должны продолжать, независимо от того, насколько это утомительно или хлопотно. Потому что, если вы действительно во что–то верите, для этого потребуется стратегия – вы должны видеть очень широкую картину без рамок - у нее нет ограничений.»
#стратегия
#разработкастратегии
#стратегияразвития
«Вам нужна причина, чтобы начать. Иногда причина заключается только в том, чтобы выжить. Иногда причина заключается в том, чтобы осуществить мечту или идею, от которых вы не можете отказаться. Иногда причина в том, чтобы избежать наказания, или вы боитесь, что произойдет что-то ужасное. Но причина должна быть веской, иначе вы на самом деле не разработаете стратегию. Это будет всего лишь простой план. Планирование может быть пошаговым, но стратегия - нет. У вас должна быть очень веская причина. И вы должны глубоко чувствовать и верить в эту причину. В противном случае у вас не будет мотивации искать общую картину, а работа по размышлению и поиску будет слишком утомительной и трудной. Так что это должно быть что-то, к чему вы испытываете очень сильные чувства.
Для построения стратегии требуется вдохновение. Вы должны хотеть чего-то очень сильно. Если это произойдет, то вы должны хорошенько подумать про себя о том, почему это стоит столько хлопот, потому что я говорю вам – вы потеряете сон, и кто знает, может быть, друзей из-за этого!
Вы знаете, я уже говорил, что стратегия не так проста. Но вы должны продолжать, независимо от того, насколько это утомительно или хлопотно. Потому что, если вы действительно во что–то верите, для этого потребуется стратегия – вы должны видеть очень широкую картину без рамок - у нее нет ограничений.»
#стратегия
#разработкастратегии
#стратегияразвития
