​​«Великолепная семёрка» и текущая реальность
Сегодня по каналу «Родное кино» (удивительно даже) шел фильм «Великолепная семёрка» 1960 г. В советские времена я на этот фильм ходил несколько раз с одноклассниками. У меня даже осталась большая фигурка ковбоя от тех времён. В «Детском мире» в Москве тогда продавались приличные наборы фигурок и индейцев, и ковбоев. На удивление, диалоги того времени как никогда соответствуют текущей реальности в нашей стране.

—Простите их. Они крестьяне, боятся всего. Боятся дождя и засухи. Жаркого лета и холодной зимы. Не опоросилась свинья -боится, что будет голодать.

—Фермеры…Ни чести, ни верности, ничего! Их волнует только бесценный урожай и земля, в которой они копаются.

—Ваши друзья вас больше не любят. Вы заставляете их решать.
—А у меня одно решение: делай, как я сказал!

Очень хорош последний диалог выше. Человек руководящий должен ясно понимать, что при любом стечении обстоятельств он будет предан анафеме или полит грязью. Что, в принципе, одно и то же. А поливать его как раз будут те, кто не хочет и не способен принимать решения.

​​Пушкин, Золотая рыбка и стратегия
Есть у А.С.Пушкина «Сказка о рыбаке и рыбке». Сюжет всем известен. Чем хороша данная сказка в плане стратегии? Она хороша тем, что описывает результат при отсутствии стратегии. «Ровно тридцать лет и три года» старик ловил рыбу неводом, т.е. делал одно и то же. Результат: жили они со старухой в ветхой землянке. Тут старику выпадает шанс всё изменить: ему попалась Золотая рыбка. Старик не смог принять решение. У него вообще не было никакой стратегии на жизнь. Зато приняла решение старуха-тактик. Причём, не один раз. Итог: у разбитого корыта остались и старик (стратег), и старуха (тактик). Если перефразировать один из принципов Toyota, то правильная стратегия даёт правильный результат. А нет стратегии-нет и результата никакого, даже неправильного.

Стратегия для матрасов
Что делает изучение стратегии таким интересным? Все может измениться так быстро! Некоторые стартапы могут разрушить отрасли и стать всемирно признанными именами почти в одночасье, а рейтинги самых дорогих компаний в мире могут резко измениться за короткий промежуток времени. С другой стороны, многие дорогие компании могут изо всех сил пытаться вернуть былую славу - или вообще потерпеть неудачу. Как красочно (и иронично!) отметил известный руководитель: “Сегодняшний павлин завтра станет тряпкой из перьев”.
Учитывайте следующее:
• Средний срок пребывания компаний в S&P 500 в течение 33 лет в 1962 г. сократился до 24 лет к 2016 году и, по прогнозам, сократится всего до 12 лет к 2027 г.
• В начале 2000 г. четырьмя компаниями в мире с самой высокой рыночной стоимостью были General Electric, Exxon Mobil, Pfizer и Citigroup. К концу 2019 г. список возглавили четыре технологические фирмы: Apple, Alphabet (материнская компания Google), Amazon и Microsoft.
• Рекордная активность прямых инвестиций, сильный рынок слияний и поглощений и рост числа стартапов с рыночной капитализацией в миллиарды долларов (называемые “единорогами”) часто рассматриваются как ведущие факторы, способствующие увеличению сбоев в самых разных отраслях промышленности.
• Четверть века назад мало кто мог бы предсказать, что южнокорейская фирма станет мировым автомобильным гигантом, индийская фирма станет одной из крупнейших технологических фирм в мире, а огромная китайская интернет-фирма будет зарегистрирована на американской фондовой бирже.
• В 1995 г. только около 3% компаний из списка Fortune 500 были из развивающихся рынков. Это число увеличилось до 26 процентов в 2013 г. и, по прогнозам, вырастет до 45 процентов к 2025 г.
• С появлением цифровой экономики новые участники встряхивают устоявшиеся отрасли.
В конце концов, Alibaba стала самым дорогим розничным продавцом в мире, но не имеет товаров; Airbnb — крупнейший в мире поставщик жилья, но не владеет недвижимостью; а Uber — крупнейший в мире автосервис, но не владеет автомобилями.
Розничная торговля стала одним из ярких примеров отрасли, на которую повлияли цифровые сбои и появление онлайн-конкурентов. Многие обычные (то есть с высокой капиталоемкостью) фирмы, либо объявили о банкротстве, либо стали просто тенями своих прежних "я".
Давайте подробнее рассмотрим ритейлера, Mattress Firm, который объявил о банкротстве 5 октября 2018 г. Хьюстонская фирма по производству матрасов была основана в 1986 году и в конечном итоге выросла до более чем 3200 магазинов и 3 миллиардов долларов годового дохода. Однако его стремление к росту и доминированию — в основном за счет приобретения – в отрасли привело к его окончательной гибели.
Поворотный момент наступил в 2015 г., когда компания приобрела одного из своих главных конкурентов, Sleepy's, за 780 миллионов долларов. Стив Стагнер, генеральный директор фирмы по производству матрасов в то время, утверждал: “Это трансформационное приобретение объединяет двух крупнейших в стране специализированных розничных продавцов матрасов, предоставляя покупателям удобство, ценность и выбор”.
Однако все определенно обернулось не так, как он надеялся. Как говорится, гладко было на бумаге, да забыли про овраги. Приобретение 1000 магазинов Sleepy привело к тому, что у компании резко возросла розничная торговля. По мере того как оборот в магазинах замедлялся, дорогостоящая аренда превращалась в камень на шее компании. В судебных делах о банкротстве быстрое расширение привело к “каннибализации” магазинов, которые были слишком тесно сгруппированы, и поставило их в прямую конкуренцию друг с другом. Об этом остро заявил финансовый директор фирмы Хендре Аккерман: “Есть много примеров, когда магазин фирмы по производству матрасов располагался буквально через дорогу от другого магазина фирмы по производству матрасов”.
Состояние компании также было подорвано рядом более ловких конкурентов: онлайн-выскочек, включая Casper, Lessa и др. Например, компания Casper Sleep, Inc., основанная в 2014 г., привлекла 240 миллионов долларов для

​​продажи матрасов непосредственно потребителям. Это обеспечивало простой онлайн-заказ, беспроблемную доставку и возврат разумно доступных матрасов. В течение года Casper зарегистрировал продажи на сумму 100 миллионов долларов.
Онлайн-конкуренты также имели еще одно важное преимущество перед компанией по производству матрасов: покупатели устали от традиционного опыта покупки матрасов. Это включало в себя поход в магазин, тестирование множества матрасов в течение нескольких минут и поспешное принятие решения о дорогом предмете, рассчитанном на долгие годы. Кроме того, клиентов часто раздражали сложные и дорогостоящие варианты доставки.
Как отметил соучредитель и генеральный директор Casper Филип Крим,
“Традиционные розничные продавцы матрасов десятилетиями отталкивали покупателей и теперь терпят неудачу под давлением. Casper перевернул уставшую индустрию с ног на голову с помощью инновационных продуктов и превосходного опыта покупок ”. Недавно Casper расширил свой онлайн-бизнес, ориентированный непосредственно на потребителя, за счет широкого ассортимента товаров, включая каркасы кроватей, простыни, подушки и матрасы для собак.

​​Впечатления-Троянский конь, стоящий у врат души. За последние 2 недели этот конь проник через врата, попав в души многих, и из него вылез страх. Страх начал разрушать разум людей.

​​Мысли древних о стратегии
Есть в моей библиотеке вот такая книга, автором которой является Аноним. Очень интересно описано про военную деятельность.
«Античное обществоведение считало военную деятельность важнейшим свидетельством нормального функционирования государственного организма. Отсюда вытекало понимание военного дела как части государственной политики, военного искусства-как части искусства государственного руководства, военной науки-как части государствоведения. Такое понимание свойственно и Анониму. Наука государственного руководства условно делится им на теоретический и практический разделы; последний раздел, в свою очередь, подразделяется на политику, занимающуюся проблемами социально политической организации общества, и стратегику, т.е. собственно науку о военном руководстве».
«Хорошо известно, что война есть большое бедствие и наихудшее из всех зол. Но поскольку враги превратили пролитие нашей крови в побудительный стимул и наивысшее выражение доблести, и поскольку каждый обязан защищать свою родину и своих соотечественников словом, пером и делом, мы приняли решение написать о стратегике, благодаря которой мы сможем не только противостоять врагам, но и разгромить их.
Итак, стратегика есть метод, посредством которого стратиги смогут защитить свою землю, так и одолеть врагов. Стратиг есть тот, кто осуществляет искусство стратегики на практике».
Прошло четырнадцать веков, а особенно ничего не поменялось. Только вместо пролития крови побудительным стимулом и наивысшим выражением доблести стали санкции, да и соотечественники в большинстве стран размякли.

​​Стратегия как инструмент развития организации
Стратегия (от гр.stratos—войско,ago—веду) отвечает на три вопроса:
ОТКУДА ведут организацию?
КУДА ведут организацию?
КАК ведут организацию?
Существенным из этих вопросов является вопрос КУДА?
В текущей санкционной реальности нужно расставить приоритеты для ответа на этот вопрос:
• К бизнес-целям
• К выживанию
• К успеху
• К повышению жизненных сил.
Попробуйте расставить приоритеты. Правильный вариант только один.

​​Деятельность стратега, возможно, можно сравнить с деятельностью того, кто пытается построить дом на илистом берегу быстрой реки. Участок песка постоянно меняет форму, глубину, содержание и местоположение из-за турбулентности реки. Более того, он смещается и деформируется из-за строительных работ. Сам факт того, что кто-то кладет камень так, чтобы построить фундамент, изменяет окружающую среду.

​​Минутка философии
Стремление выглядеть успешно и обезопасить себя затаскивает человека в свои сети. Особенно, так называемых деловых людей. Большинство из них ежедневно задействуют лишь одну сторону своего мышления-механическую, тактическую, стратегическую. Это становится привычкой, которая распространяется на всё. Но обладая большой властью на работе, дома они растеряны и несчастны. Встретив таких людей вне работы вы их не узнаете. Об этом написано в произведении Кафки "Превращение", которое начинается такой фразой:"Проснувшись однажды утром после беспокойного сна, Грегор Замза обнаружил, что он у себя в постели превратился в страшное насекомое."

​​Тенденции в стратегии организации в текущей реальности
Существует тенденция искать убежища в технологиях (Agile,OKR,IT,командное взаимодействие и т.д.) от сложных проблем стратегии и текущей политики. Все действия сводятся к техническим и материально-техническим аспектам, а не на хорошо информированные и оперативные действия в организациях. Такой подход свидетельствует о пренебрежении "нематериальными активами" реальности, такими как лидерство, моральный дух, личные навыки (компетенции), опыт, тактика и стратегия. Он игнорирует фундаментально неопределенный характер реальности в условиях санкций.

​​Санкционная эйфория
Пошла третья неделя с момента начала специальной военной операции России и введения санкций. Поменялся информационный фон. Те, кому было стыдно быть русским, резко уже передумали стыдиться. Но Интернет и «товарищ майор» всё помнят. Сеть наполнилась призывами и марафонами под названием «Мы все одна команда», «Энергия лидера», «Живи как будто завтра не будет» и т.д. Все вдарились в командообразование, мотивацию и управление командой в кризис. Наступила эйфория…Но она пройдёт через пару недель, когда начнут сказываться санкции. Уже сегодня сахар, который стоил на прошлой неделе 54 руб., стоит 70 руб. и его нет на полках. Зарплата будет таять на глазах и повышать её не будут. Начнутся сокращения и всякие интересные процессы в коллективах типа войны всех против всех. Опять повторять мантры сотрудникам «Мы все одна команда» и ««Живи как будто завтра не будет»? Так они уже не поверят. Они верят своим глазам в магазине. Вот тогда и начнется настоящая работа руководителя, с которой справятся не все. Вот тогда вспомнят и про стратегию, и про развитие, и про управление людьми без мантр.
#стратегия
#развитие

​​Противоречия и развитие
В западной мысли противоречие, начиная с Аристотеля, понималось как нечто невозможное, т.к. указывало на логическую ошибку или заблуждение. Но только Гегелю хватило широты мышления истолковать противоречие как творческую силу, отвергающую линейный прогресс и задействующую весь накопленный опыт. Именно противоречия ведут к всесторонней трансформации, а не просто к замене одного образа или системы другими, -замене, часто выдаваемой за перемены.
В противоречии сокрыта энергия, а где энергия, там жизнь и рост. Но мы часто цепляемся за эти противоречия, не устраняя их, и превращаем их в камень на шее. Избегая негатива, вызванного противоречием, мы лишь способствуем росту негатива. Некоторые даже переиначивают всё, что вызывает негатив, для снижения отрицательных эмоций. Но негативные события являются неизменными спутниками нашей жизни. И именно они содержат в себе необходимую нам энергию.

В древнекитайском руководстве "Искусство войны" военный стратег Сунь-цзы советовал генералам держать свои планы при себе, если они хотят победить своих противников. “Обнаруживая расположение противника и оставаясь невидимыми сами, - писал он, - мы можем сосредоточить наши силы, в то время как силы противника должны быть разделены”. Большинство
руководителей и менеджеров сегодня принимают такие советы близко к сердцу, ревностно защищая свои основные стратегии, а также мышление, данные о рынке и информацию о продукте, которые способствуют им. Но что, если они ошибаются?

​​О сценарном планировании экономики в санкционной реальности
Коллеги сегодня опубликовали пост по сценариям событий для нашей экономики. Таких вангующих постов сейчас много. Однако, стратегические решения редко бывают прямыми или простыми для организаций, а на государственном уровне и подавно. Это связано с тем, что они включают оценочные суждения, которые в значительной степени зависят от отношений, восприятия и предположений людей, которые и будут принимать эти решения. Авторы таких постов не знают ни этих людей, принимающих государственные решения, ни и их отношения, восприятие и предположения. Так что эти сценарии равноценны гаданию на кофейной гуще. Вот если бы авторы подобных постов постарались понять эти отношения, восприятие и предположения, то ценности было бы больше. А так эти сценарии строятся на ментальных моделях авторов постов, а не на моделях тех, кто будет принимать решения.
Базовый процесс сценарного планирования предполагает постановку ряда вопросов и ответы на них и начинается он с определения основной проблемы или решения. У авторов поста про это вообще ничего не прописано. Получается, что сценарное планирование делалось ради сценарного планирования.
Напомню, что в конце 1960-х годов Пьер Вак (его называют крёстным отцом стратегических сессий) внедрил сценарное планирование в Royal Dutch Shell. Его предпосылка заключалась в том, что необходимо исходить из предсказуемости некоторых факторов. Если будущее на 100 процентов непознаваемо, то планирование бесполезно. О факторах в посте тоже ни слова.
Что же касается людей принимающих решения в России, то в этом плане интересно мнение одного американского профессора. Он считает, что в отношении России современный американский истеблишмент сохранил позиции со времён «холодной войны», т.е. Россию там рассматривают как врага. Думаю, что руководство России об этом прекрасно знает и принимаемые решения будут соответствующими в текущей реальности.
#стратегия
#сценарноепланирование
#санкции
#экономика

​​О стратегическом маскараде
Стратегический маскарад - это феномен замены выбора стратегии в реальном мире чем-то другим, например лозунгами или операционными методами. Некоторые знакомые операционные методы включают TQM, бенчмаркинг, лучшие практики и т. д.
Отбросьте эти модные программы, и вы подойдете к сути стратегического менеджмента: способности идти на компромиссы, принимать решение делать одни вещи, а не другие. Принятие этих решений – огромная ответственность, и это парализует некоторых руководителей, которые не готовы к трудностям определения стратегического направления.
Сравнительный анализ (бенчмаркинг), лучшие практики и другие операционные методы могут продвинуть границы эффективности отрасли вперед, но они не обеспечивают конкурентного преимущества и не являются стратегией. Ведь стратегия заключается в том, чтобы действовать по-другому, выстраивая деятельность вашей организации таким образом, чтобы другие организации не могли их копировать. Речь идет не о самой популярной на данный момент программе повышения эффективности или сокращения затрат.
В нашей личной жизни мы тоже иногда подменяем стратегию техникой. Мы обманываем себя, думая, что действуем стратегически или продвигаемся по какому-то пути, в то время как на самом деле поглощены второстепенными задачами. Прокрастинация и рутинизация нашей жизни являются распространенными проявлениями стратегического маскарада на личном уровне.
Легко погрузиться в удовлетворение требований сегодняшнего дня так, что мы забываем о завтрашнем выборе. Когда, наконец, наступит завтрашний день, мы окажемся неготовыми ни к его вызовам, ни к тем возможностям, которые он открывает. Частично эта проблема связана с желанием оставить все варианты открытыми.
#стратегия
#стратегическийменеджмент
#TQM
# бенчмаркинг

​​Когнитивная психология в применении к стратегии
Область когнитивной психологии постоянно проводит новые исследования того, как работает разум. Для стратегии особенно важно понимать как внешние искажения, которые могут помешать аналитической ясности, так и то, как наши внутренние когнитивные процессы могут также искажать наше восприятие внешнего мира.
Совершенствование нашего практического понимания запутанного мира человеческого поведения требует времени, но на этой основе мы можем научиться разрабатывать стратегию — и вести себя стратегически — таким
образом, чтобы иметь больше шансов на успех.

​​Стратегия: взгляд в прошлое и будущее
Хотя термин "стратегия" широко используется, его значение далеко не однозначно. Несмотря на масштабы научных исследований по этой теме, существует удивительно мало согласия в отношении того, что такое стратегия. По сути, её значение зависит от того, смотрим ли мы в будущее или назад, в прошлое. Для тех, кто смотрит в прошлое, стратегия - это повторяющийся шаблон на пути к успеху; для тех, кто смотрит в будущее, стратегия - это широкие рамки действий, которые приведут к победе. Хотя сложность стратегии не поддается простому описанию, существует консенсус в отношении ее основных характеристик. Независимо от какого-либо конкретного определения, все определения подразумевают волю к победе, элемент конкуренции, процесс для достижения успеха, расширенный временной горизонт, определение главной цели, объединяющее намерение и решения о распределении ресурсов.

​​Древнегреческая концепция стратегии
Древние греки, чей взгляд на стратегию повлиял на западную цивилизацию, сравнивали военного или политического стратега с рулевым на морском судне. Эти ранние стратеги должны были интерпретировать свои карты и свое понимание преобладающих течений в соответствии с целью своего путешествия и своим собственным мастерством управления рулем. Греки считали стратегическую мудрость колебанием между различными позициями и перспективами относительно конкретной цели.
Концепция досовременной стратегии подчеркивала личные и относительные, а не объективные и рациональные качества пространственного порядка. Следовательно, досовременные карты развивались и были “органичными” в том смысле, что их можно было добавлять, переосмысливать и изменять в соответствии с опытом путешественника.На карты можно было легко добавить изображение гор, долин или других важных вех. Этот субъективный релятивизм оказал значительное влияние на концепцию стратегии древних греков.
Хотя такой релятивизм можно отнести к тому, что сейчас считается недостатком знаний, он был разумным побочным продуктом досовременного мировоззрения и другого способа понимания своих отношений с миром. Вместо преобладающего современного западного мировоззрения, заключающегося в установлении объективных знаний с отстраненной точки зрения, помимо конкретных событий, древние греки смотрели на мир субъективно. Другими словами, их отношение к вещам было знанием. И поскольку они рассматривали отдельного человека как микрокосм вселенского макрокосма, древние греки искали знания, находя в себе определенные характеристики, прежде чем переходить к созданию отношений с другими вещами.
Учитывая субъективный, интерпретирующий и раскрывающийся характер знания, мудрость также воспринималась древними греками по-разному. Более того, древние греки предполагали неразрешимую напряженность между хаосом и космосом (порядком). В то время как мы научились рассматривать парадокс и противоречие как нечто вроде препятствия для разработки стратегии сегодня, древние греки считали парадокс и противоречие естественными и необходимыми. Следовательно, греки рассматривали мудрость не как способность представлять порядок вещей с объективной определенностью в интересах предсказуемости и контроля, а скорее как метос. Метос ссылался на способность колебаться между космосом (миром форм и законов) и хаосом (миром, который включал множественную, нестабильную и неограниченную природу вещей), чтобы наметить и направить разумный курс.
В соответствии с этой концепцией metos стратегия заключалась в перемещении между порядком и неопределенностью, а также в самостоятельной долгосрочной продуманности, планировании и упорядочении действий. В то же время линии фронта были лучшим местом для того, чтобы почувствовать “становление” событий, реализовать планы или адаптировать планы по мере изменения обстоятельств. Стратеги понимали, что здесь также происходит выработка стратегии, и ожидалось, что они будут находиться в точках, где происходили действия, или связаны с ними, чтобы переосмыслить ситуацию.
Досовременная стратегия была сосредоточена на взаимодействии кажущихся парадоксов и противоречий, обыгрывающих и уравновешивающих друг друга. Metos выражает гибкое колебание между космосом и хаосом, структурой и обстоятельствами, замыслом и возникновением.

​​О кибервойне
Цифровая война, также широко известная как кибервойна или информационная война, охватывает три основные области:
1. Шпионаж, получение информации о противнике, в том числе с помощью
незаконных средств, таких как хакерство, которое включает кражу
интеллектуальной собственности
2. Психологическая война, которая в духе Клаузевица часто является частью кампаний политического давления, но все больше и больше также нацелена на корпорации
3. Саботаж, который включает в себя:
•Отказ в доступе к электронным услугам: путем предотвращения правильной работы сетей и компьютеров и тем самым сокращения или даже устранения операций противника и нарушения распространения информации и услуг.
•Причинение ущерба данным или физическому оборудованию: уничтожение или искажение информации или в физическом мире злоупотребление оборудованием с компьютерным управлением для отключения электросетей или уничтожения приложений и инструментов.
В то время как цифровая война может быть разбита на отдельные области, как упоминалось выше, до сих пор не существует единого определения этого, что примечательно с точки зрения международного права, что становится проблематичным в отношении того, следует ли включать их в качестве актов войны. Семантика играет здесь определенную роль, поскольку война не обязательно должна приравниваться к формальной войне и, следовательно, выходит за рамки юридического определения войны, что влечет за собой определенные последствия. Но если частная компания, независимо от того, помогает она правительству или нет, отключит доступ в Интернет другой страны, это будет явным нарушением. Может также применяться обратное соображение, поскольку военная сила, выпускающая вирус для нанесения ущерба инфраструктуре противника во время объявленной войны, конечно, будет представлять собой акт войны, но один хакер, делающий то же самое в этом конфликте, может не рассматриваться как акт войны. Учитывая эти двусмысленности, выдвигаются аргументы в пользу “Цифровой Женевской конвенции”, но пока крупные страны кажутся
незаинтересованными, возможно, поскольку они хотят оставить за собой
право использовать и полностью понимать потенциал инструментов цифровой войны, прежде чем соглашаться на более формализованные соглашения. Однако существуют некоторые определения военных действий в цифровой сфере, например, определение кибервойны Европейского союза, в котором подчеркивается, что она должна быть нацелена на другое государство, гласит :
Кибервойна относится к любым действиям государства, группы или
преступной организации, совершаемым при содействии или с использованием
киберпространства, направленным против другого государства.
У кибервойны свои характеристики и стратегии, но и они используют идеи Клаузевица и Сунь-цзы.

​​Военное влияние на стратегию
На протяжении всей истории концепция стратегии была тесно связана с военными. Древнегреческая концепция метоса сохранилась на протяжении большей части Средневековья. Однако между XV и концом XIX веков начался медленный, методичный процесс изменений. Расширение экономики, основанной на денежной форме, оказало огромное влияние на сельскохозяйственные аспекты и образ мышления средневекового общества. Это привело к превращению феодального государства в более бюрократическое, которое достигло своего апогея в XVIII веке.
Никколо Макиавелли XVI века был “теоретиком эпохи нерегулируемых войн” и превратил ведение войны и управление государством в искусство, а также в науку. Он сделал изучение войны “социальной наукой, связав ее с конституционными, экономическими и политическими спекуляциями”. В то время как многие из его конкретных идей о воинской повинности и его презрение к профессиональным армиям позже оказались ошибочными, некоторые из его идей стали основой будущих размышлений о стратегии.
Легендарным военным стратегом эпохи Возрождения XVII века был Себастьян Лепрест де Вобан, считавшийся величайшим стратегом правления французского короля Людовика XIV. За более чем 50-летнюю военную карьеру он спроектировал несколько сотен укреплений и провел множество осад. У него была сильная неприязнь к тому, что он воспринимал как ненужную гибель людей. Инженер по профессии, Вобан разработал высоко формализованный и систематизированный метод поражения вражеских укреплений. Его теории оставались активными вплоть до XX века и до Первой мировой войны.
В XVII веке произошло беспрецедентное увеличение численности армий, что создало необходимость в упорядоченном управлении и контроле. Соответственно, акцент был сделан на дисциплине и создании сложной иерархии тактических подразделений. Именно в этот период военачальники стали политическими деятелями. До этого, по сути, войны велись между правителями. Впоследствии война стала “тотальной” – битвой между нациями.
Фридрих Великий верил в “единый разум и волю” и установил, что король был центральной фигурой в планировании и стратегии. Он считал, что солдаты и персонал вооруженных сил должны постоянно проходить обучение строевой подготовке и церемониям, чтобы обеспечить механическую реакцию в бою. Фридрих никогда не менял свой военный строй, но всегда оставлял себе “свободу в приспособлении к конкретным целям”. Он считается одним из величайших стратегов этого периода.
Начальник прусского генерального штаба Гельмут фон Мольтке был выдающимся военным стратегом XIX века, который приблизил стратегическое мышление к корпоративному взгляду ХХ века. Мольтке заявил, что “основные элементы стратегической мысли вряд ли выходили за рамки положений здравого смысла, но их правильное выполнение требовало силы характера и способности принимать быстрые решения в состоянии стресса.”. Казалось, он проникся духом лавирования в коварных водах, поддерживая при этом структурированную организацию и процессы.
За редким исключением, корпорации в эту эпоху ограничивались стратегиями, используемыми военными для разрушения, стабилизации, создания, ратификации и введения санкций в отношении стран. Иерархическая структура, строгая дисциплина и мыслящие команды, называемые Генеральными штабами, считались необходимыми для достижения желаемых результатов в бою. С началом ХХ века военачальники оказались в центре событий, и много раз их собственная судьба влияла на исход кампании. Однако постепенно произошло отделение лидера от действия. С увеличением численности и сложности армий военная организация стала менее реляционной и более ориентированной на процессы.
Многочисленные тома, анализирующие каждое действие этих военных стратегов и растущая сложность поля боя подчеркивают важность и изменения в мышлении о стратегии в течение ХХ века. Военная аналогия стала популярной в бизнес-контексте в 1950-х годах, когда оперативные планы требовали от компаний “атаковать” конкурента, “завоевывать рынки”, “выигрывать продуктовые войны” и т. д.

​​Корпоративная стратегия ХХ века
Если мы перенесемся в корпоративную среду ХХ века, то обнаружим совершенно иную интерпретацию стратегии. Хотя сегодняшние деловые комментарии изобилуют ссылками на “стратегию”, использование этого слова в деловом контексте является относительно недавним явлением.
Корпоративная стратегия, как мы склонны понимать ее сегодня, возникла в конце XIX века, на пике научно-технической и рациональной эры, в разгар модернистского оптимизма и второй промышленной революции. Концепция стратегии в этот период была четким отражением ее исторического контекста и тесно увязывалась с научным, техническим и рациональным мышлением. Примечательно, что это чувство стратегии остается очень влиятельным в кругах разработчиков стратегий и сегодня.
В соответствии с моделью технической рациональности – взглядом на профессиональные знания конца XIX века, который сформировал наше представление о профессиях и учреждениях, связанных с исследованиями, образованием и бизнес-стратегией, – профессиональная деятельность состоит из инструментального решения проблем, ставшего строгим благодаря применению научной теории и техники.
Согласно технической рациональной школе мышления, считается, что систематическая база знаний профессии обладает четырьмя основными свойствами. База знаний является специализированной, научной, строго ограниченной и стандартизированной. То понятие стандартизации особенно важно в отношении нашей концепции стратегии, поскольку оно объясняет нынешнюю аналитическую озабоченность, с которой сегодня сталкиваются многие лидеры при разработке стратегии.
Разработка современной стратегии основана на систематических фундаментальных знаниях, прототипом которых является научная методология. Но что происходит, когда индустрия и бизнес-среда нестабильны, постоянно меняются и неоднозначны? Жесткое или неосознанное соблюдение устаревших рамок может еще больше усложнить и без того сложную проблему. Способность делать успешные стратегии зависит от нашей готовности принять совершенно новые рамки.
Гарвардская школа бизнеса, основанная в 1908 году, была одной из первых, кто выдвинул идею о том, что менеджеров следует обучать стратегическому мышлению, а не просто действовать как функциональным администраторам. Два десятилетия спустя на бизнес-арене топ-менеджеры этих многопрофильных корпораций впервые заявили о необходимости формального подхода к корпоративной стратегии.
Организационные проблемы, связанные с ведением двух мировых войн в первой половине ХХ века, стали жизненно важным стимулом в области стратегического развития. Необходимость распределения ограниченных ресурсов по всей экономике в военное время привело к использованию количественного анализа в формальном стратегическом планировании. Соответственно, концепция кривой обучения была впервые выдвинута в военной авиационной промышленности в 1920-1930-х годах, когда военные отметили, что прямые затраты на рабочую силу, как правило, снижаются на постоянный % по мере удвоения совокупного количества произведенных самолетов. Обучение занимало видное место как фактор оперативного воздействия в последующих усилиях по производству и планированию в военное время.
Разрушение во время войны многонациональных предприятий за пределами США, особенно на рынках Европы и Азии, позволило американским компаниям извлечь выгоду из бума после Второй мировой войны без эффективной конкуренции во многих отраслях (вот для чего сейчас США начинают войны).
Понимание природы стратегии, почерпнутое во время Второй мировой войны,– что преднамеренное и формальное планирование позволяет организации осуществлять некоторый позитивный контроль над рыночными силами – оставалось неразвитым до начала 1960-х годов, когда многие крупные транснациональные корпорации были вынуждены учитывать глобальную конкуренцию как фактор при планировании.