Тип корпоративного сотрудника «Гриф»
На курсе "Стратагемы менеджера" рассматривается типология корпоративных сотрудников сквозь призму животного мира джунглей. Рассматривается краткая характеристика каждого типа и способы борьбы с ним во внутрикорпоративных войнах. Одним из типов является «Гриф».
Грифы - хищные птицы, которые не убивают свою добычу. Они являются “природными чистильщиками”, потому что избавляются от трупов, поедая практически все части тела животного, включая кости. Сильные кислоты в их желудке расщепляют кости и поглощают их целиком, не оставляя следов их существования.
Корпоративные грифы ничем не отличаются, они решают проблемы и используют свой интеллект для отвлечения нежелательного внимания. Их цель состоит в том, чтобы позаботиться о том, чтобы все было улажено до того, как это вызовет скандал или окажет негативное влияние на организацию. Грифы летают выше, чем любые другие виды птиц, и обычно используют это в интересах компании при решении сложных деликатных вопросов, потому что они могут видеть картину в целом лучше, чем кто-либо другой.
Грифы- чрезвычайно грозные существа; они появляются только тогда, когда животное умирает, у них нет угрызений совести, потому что они лично не причастны к убийству и поэтому обладают необычными способностями и искаженными интерпретациями этики. Когда они взаимодействуют с вами, то обычно выступают в роли вестников смерти. Они очень глубокие и философствующие существа, но используют тщательно отобранные догматические знания в качестве оправдания своего искаженного представления о морали. Когда имеешь дело с корпоративным грифом, ты должен оперировать только фактами и не пытаться оправдать свои мотивы, потому что они не будут приняты во внимание. Необходимо отбросить все эмоции и всегда оставаться спокойным и собранным в своих действиях в их присутствии. Вы никогда не должны проявлять слабость перед грифом и всегда демонстрировать мужество и убежденность.
Армейским аналогом такого сотрудника был иранский генерал КСИР Касем Сулеймани. Он был прирождённым убийцей (это его природный потенциал) и причастен к гибели многих. После его ликвидации Иран стал резко терять влияние в регионе, что и вылилось в текущую ситуацию в Сирии. Это лишь показывает о значимости наличия такого типа сотрудников в современных организациях (конечно,без физических ликвидаций😎).
На курсе "Стратагемы менеджера" рассматривается типология корпоративных сотрудников сквозь призму животного мира джунглей. Рассматривается краткая характеристика каждого типа и способы борьбы с ним во внутрикорпоративных войнах. Одним из типов является «Гриф».
Грифы - хищные птицы, которые не убивают свою добычу. Они являются “природными чистильщиками”, потому что избавляются от трупов, поедая практически все части тела животного, включая кости. Сильные кислоты в их желудке расщепляют кости и поглощают их целиком, не оставляя следов их существования.
Корпоративные грифы ничем не отличаются, они решают проблемы и используют свой интеллект для отвлечения нежелательного внимания. Их цель состоит в том, чтобы позаботиться о том, чтобы все было улажено до того, как это вызовет скандал или окажет негативное влияние на организацию. Грифы летают выше, чем любые другие виды птиц, и обычно используют это в интересах компании при решении сложных деликатных вопросов, потому что они могут видеть картину в целом лучше, чем кто-либо другой.
Грифы- чрезвычайно грозные существа; они появляются только тогда, когда животное умирает, у них нет угрызений совести, потому что они лично не причастны к убийству и поэтому обладают необычными способностями и искаженными интерпретациями этики. Когда они взаимодействуют с вами, то обычно выступают в роли вестников смерти. Они очень глубокие и философствующие существа, но используют тщательно отобранные догматические знания в качестве оправдания своего искаженного представления о морали. Когда имеешь дело с корпоративным грифом, ты должен оперировать только фактами и не пытаться оправдать свои мотивы, потому что они не будут приняты во внимание. Необходимо отбросить все эмоции и всегда оставаться спокойным и собранным в своих действиях в их присутствии. Вы никогда не должны проявлять слабость перед грифом и всегда демонстрировать мужество и убежденность.
Армейским аналогом такого сотрудника был иранский генерал КСИР Касем Сулеймани. Он был прирождённым убийцей (это его природный потенциал) и причастен к гибели многих. После его ликвидации Иран стал резко терять влияние в регионе, что и вылилось в текущую ситуацию в Сирии. Это лишь показывает о значимости наличия такого типа сотрудников в современных организациях (конечно,без физических ликвидаций😎).
👍2🔥2
Стратегическая дедукция и стратегический язык компании
Стратегическая дедукция - это мыслительный и методологический инструмент для руководителей компаний и сотрудников, занимающих стратегические управленческие позиции, для совершенствования своих возможностей в области стратегического управления. Это также процесс достижения стратегического консенсуса в отношении создания уникальной ценности компании путем изучения ситуации, разработки стратегий и распределения ресурсов. Процесс этот включает в себя несколько элементов, одним из которых является стратегический язык.
В Библии в Ветхом Завете (Книге Бытия) записано, что после того, как человечество пережило Всемирный потоп, все люди в мире говорили на одном языке и сообща строили башню, которая, как они надеялись, приведёт их на небо. Чтобы помешать плану человечества, Бог заставил людей говорить на разных языках, чтобы они не могли общаться друг с другом. Таким образом, план провалился, и с тех пор в человечестве царят непонимание и войны.
Эта история - хорошая метафора. Проблема многих компаний, которые имеют разные стратегии и по-своему ведут внутренние дела, заключается в том, что они не выработали общий стратегический язык в своих организациях.
Стратегическая дедукция - это мыслительный и методологический инструмент для руководителей компаний и сотрудников, занимающих стратегические управленческие позиции, для совершенствования своих возможностей в области стратегического управления. Это также процесс достижения стратегического консенсуса в отношении создания уникальной ценности компании путем изучения ситуации, разработки стратегий и распределения ресурсов. Процесс этот включает в себя несколько элементов, одним из которых является стратегический язык.
В Библии в Ветхом Завете (Книге Бытия) записано, что после того, как человечество пережило Всемирный потоп, все люди в мире говорили на одном языке и сообща строили башню, которая, как они надеялись, приведёт их на небо. Чтобы помешать плану человечества, Бог заставил людей говорить на разных языках, чтобы они не могли общаться друг с другом. Таким образом, план провалился, и с тех пор в человечестве царят непонимание и войны.
Эта история - хорошая метафора. Проблема многих компаний, которые имеют разные стратегии и по-своему ведут внутренние дела, заключается в том, что они не выработали общий стратегический язык в своих организациях.
👍4❤1
Войти в режим развития как войти в новый мир
Чтобы изменить статус-кво, мы должны изменить себя; чтобы изменить себя, мы должны сначала изменить убеждения, с которыми мы смотрим на внешний мир.
Стивен Кови
Так в чём же заключается трудность? Американский психолог Кэрол Дуэк говорит:
«Войти в режим мышления - это как войти в новый мир».
Например, если люди видят полстакана воды, одни скажут:
«Осталось только полстакана воды»,
а другие скажут:
«Осталось ещё полстакана воды».
Например, если люди столкнулись с одной и той же трудностью, одни подумают:
«Вряд ли я смогу это сделать»,
а другие
«Я должен это понять, а затем сделать».
Дуэк считает, что ментальные модели человека (его мышление) - это «на самом деле убеждения», и заключает:
«Мы не всегда осознаем эти убеждения, но они имеют решающее значение для того, чего мы хотим и сможем ли мы добиться успеха в достижении наших целей».
Со входом в режим развития организации ситуация аналогичная. Каких только убеждений о развитии нет: это и совершенствование, и рост, и улучшение, и оптимизация. Но это всё заблуждения. Большинство этих заблуждений не осознаёт. А раз нет осознания, то нет и достижения целей по Дуэк, нет нового мира и старый рушится.
Развитие есть управленческий соблазн, которому поддаётся не каждый управленец. Многие управленцы поддаются модным соблазнам типа «масштабирование Х10». Такие соблазны приятны на слух и вызывают положительные эмоции. Они тешат эго управленца😎. И управленец быстро забывает, что в природе радость и спокойствие нужно держать в узде. Они же плохо сочетаются с целями выживания. В природе расслабился и, как говорил герой Армена Джигарханяна в фильме «Место встречи изменить нельзя»:
Чик, и ты уже на небесах…
Чик, и ты уже банкрот с убытком Х10😎.
Природа же рассудила мудро насчёт механизма развития. Этот механизм будет рассматриваться на курсе по разработке стратегии развития организации. А чтобы не попасть под чик с Х10, совершенствованием, улучшением, оптимизацией и т.д., а бизнесу войти в новый мир- необходимо понимать, что есть развитие. Вникать и доходить до сути развития.
С этим тоже есть проблемы. На одном из проектов по окончанию собрал обратную связь от управленцев, где получил 2 недостатка: требование дисциплины и склонность доходить до сути вещей. И ладно бы, если бы это были начинающие молодые управленцы. Нет, самому младшему управленцу было 35 лет.
Поэтому, немного удивился, когда первым на курс по разработке стратегии развития организации записался человек в роли собственника и СЕО в одном лице. Немногие собственники меняют свои убеждения и пытаются вникнуть в суть развития. С другой стороны, как у десантников:
Никто, кроме нас.
Если собственник решит передать управление компанией (рано или поздно это происходит) или вопросы развития наёмному менеджеру, то как он поймёт развивает этот менеджер его детище или нет при отсутствии у него самого понимания развития? Вопрос риторический😎.
Чтобы изменить статус-кво, мы должны изменить себя; чтобы изменить себя, мы должны сначала изменить убеждения, с которыми мы смотрим на внешний мир.
Стивен Кови
Так в чём же заключается трудность? Американский психолог Кэрол Дуэк говорит:
«Войти в режим мышления - это как войти в новый мир».
Например, если люди видят полстакана воды, одни скажут:
«Осталось только полстакана воды»,
а другие скажут:
«Осталось ещё полстакана воды».
Например, если люди столкнулись с одной и той же трудностью, одни подумают:
«Вряд ли я смогу это сделать»,
а другие
«Я должен это понять, а затем сделать».
Дуэк считает, что ментальные модели человека (его мышление) - это «на самом деле убеждения», и заключает:
«Мы не всегда осознаем эти убеждения, но они имеют решающее значение для того, чего мы хотим и сможем ли мы добиться успеха в достижении наших целей».
Со входом в режим развития организации ситуация аналогичная. Каких только убеждений о развитии нет: это и совершенствование, и рост, и улучшение, и оптимизация. Но это всё заблуждения. Большинство этих заблуждений не осознаёт. А раз нет осознания, то нет и достижения целей по Дуэк, нет нового мира и старый рушится.
Развитие есть управленческий соблазн, которому поддаётся не каждый управленец. Многие управленцы поддаются модным соблазнам типа «масштабирование Х10». Такие соблазны приятны на слух и вызывают положительные эмоции. Они тешат эго управленца😎. И управленец быстро забывает, что в природе радость и спокойствие нужно держать в узде. Они же плохо сочетаются с целями выживания. В природе расслабился и, как говорил герой Армена Джигарханяна в фильме «Место встречи изменить нельзя»:
Чик, и ты уже на небесах…
Чик, и ты уже банкрот с убытком Х10😎.
Природа же рассудила мудро насчёт механизма развития. Этот механизм будет рассматриваться на курсе по разработке стратегии развития организации. А чтобы не попасть под чик с Х10, совершенствованием, улучшением, оптимизацией и т.д., а бизнесу войти в новый мир- необходимо понимать, что есть развитие. Вникать и доходить до сути развития.
С этим тоже есть проблемы. На одном из проектов по окончанию собрал обратную связь от управленцев, где получил 2 недостатка: требование дисциплины и склонность доходить до сути вещей. И ладно бы, если бы это были начинающие молодые управленцы. Нет, самому младшему управленцу было 35 лет.
Поэтому, немного удивился, когда первым на курс по разработке стратегии развития организации записался человек в роли собственника и СЕО в одном лице. Немногие собственники меняют свои убеждения и пытаются вникнуть в суть развития. С другой стороны, как у десантников:
Никто, кроме нас.
Если собственник решит передать управление компанией (рано или поздно это происходит) или вопросы развития наёмному менеджеру, то как он поймёт развивает этот менеджер его детище или нет при отсутствии у него самого понимания развития? Вопрос риторический😎.
👍2
Нетерпеливые стратеги
Продолжение темы.
Нетерпеливые стратеги принимают поспешные решения без тщательного обдумывания, часто руководствуясь избытком свободного времени. Это нетерпение может привести к импульсивным решениям, таким как ненужные покупки или поспешные стратегические шаги.
Основные причины:
1️⃣ Переоценка личных суждений: вера в непогрешимость, ведущая к обходу этапов проверки или исследования.
2️⃣ Отсутствие рационального обоснования: доверие к интуиции или судьбе, а не к аргументации, основанной на фактах.
3️⃣ Избегание углубленных суждений: предпочтение быстрым решениям, чтобы избежать дискомфорта от длительных раздумий.
Влияние:
✅ Низкое качество принимаемых решений: повышенная вероятность ошибок из-за недостаточного анализа.
✅ Растрата ресурсов: импульсивные действия могут привести к финансовым потерям или стратегическим ошибкам.
✅ Подрыв доверия: повторные неверные суждения могут подорвать доверие коллег и заинтересованных сторон.
Стратегии улучшения:
✅ Ищите подтверждения: применяйте этап проверки в процессе принятия решений для подтверждения правильности суждений.
✅ Воспитывайте терпение: развивайте осознанность, чтобы повысить концентрацию внимания и снизить импульсивность.
✅ Структурированные системы принятия решений: используйте такие инструменты, как SWOT-синтез или матрицы принятия решений, для обеспечения всесторонней оценки.
Последние исследования:
✅ Когнитивные искажения: исследования показывают, что чрезмерная самоуверенность может повлиять на точность суждений (Канеман и Тверски, 1979).
✅ Модели принятия решений: подходы, основанные на фактических данных, повышают качество принимаемых решений за счет учета различных точек зрения (Базерман и Мур, 2013).
Практический пример:
Специалист по маркетинговой стратегии, склонный к импульсивному запуску кампании, может перед реализацией инициатив внедрить процесс проверки, включающий анализ данных и обратную связь с коллегами, что повысит эффективность кампании.
Продолжение темы.
Нетерпеливые стратеги принимают поспешные решения без тщательного обдумывания, часто руководствуясь избытком свободного времени. Это нетерпение может привести к импульсивным решениям, таким как ненужные покупки или поспешные стратегические шаги.
Основные причины:
1️⃣ Переоценка личных суждений: вера в непогрешимость, ведущая к обходу этапов проверки или исследования.
2️⃣ Отсутствие рационального обоснования: доверие к интуиции или судьбе, а не к аргументации, основанной на фактах.
3️⃣ Избегание углубленных суждений: предпочтение быстрым решениям, чтобы избежать дискомфорта от длительных раздумий.
Влияние:
✅ Низкое качество принимаемых решений: повышенная вероятность ошибок из-за недостаточного анализа.
✅ Растрата ресурсов: импульсивные действия могут привести к финансовым потерям или стратегическим ошибкам.
✅ Подрыв доверия: повторные неверные суждения могут подорвать доверие коллег и заинтересованных сторон.
Стратегии улучшения:
✅ Ищите подтверждения: применяйте этап проверки в процессе принятия решений для подтверждения правильности суждений.
✅ Воспитывайте терпение: развивайте осознанность, чтобы повысить концентрацию внимания и снизить импульсивность.
✅ Структурированные системы принятия решений: используйте такие инструменты, как SWOT-синтез или матрицы принятия решений, для обеспечения всесторонней оценки.
Последние исследования:
✅ Когнитивные искажения: исследования показывают, что чрезмерная самоуверенность может повлиять на точность суждений (Канеман и Тверски, 1979).
✅ Модели принятия решений: подходы, основанные на фактических данных, повышают качество принимаемых решений за счет учета различных точек зрения (Базерман и Мур, 2013).
Практический пример:
Специалист по маркетинговой стратегии, склонный к импульсивному запуску кампании, может перед реализацией инициатив внедрить процесс проверки, включающий анализ данных и обратную связь с коллегами, что повысит эффективность кампании.
👍3❤1
Внимание и многозадачность
Верный способ преуспеть в чем-либо - это всего лишь проявлять пристальное и неослабевающее внимание, пока вы этим занимаетесь.
Лорд Честерфилд
Сегодня мы слышим термин “многозадачность” так, как будто это просто само собой разумеющееся, что мы все должны научиться делать несколько дел одновременно, чтобы успевать делать больше дел. Люди на самом деле хвастаются тем, насколько хорошо они справляются с многозадачностью и как много они могут благодаря этому сделать. Все мы иногда работаем в режиме многозадачности, но действительно ли многозадачность - лучший способ преуспеть и достичь своих целей?
Согласно лорду Честерфилду, это не так. Он призывает нас сосредоточиться на насущном вопросе, а не сосредотачивать наше внимание на нескольких вещах одновременно. Лучший способ достичь своей цели и преуспеть в том, что вы делаете, - это направить все свое внимание на то, что вы делаете в данный момент. Сосредоточьтесь на чем-то одном за раз.
Некоторые люди могут не согласиться с этим, полагая, что лучше делать два дела одновременно, а не доводить до конца только одно. Ну, это зависит от того, какова ваша цель. Ваша цель - просто выполнить поставленную задачу или добиться успеха в этой задаче? Есть большая разница между тем, чтобы успеть и преуспеть.
Преуспеть - значит не просто выполнять обычные действия, это значит делать что-то исключительно хорошо. Конечно, вы можете делать две вещи (или больше) одновременно, но можете ли вы преуспеть в них, не уделяя им всего своего внимания? Скорее всего, нет.
Победители выходят за рамки минимальных требований. Просто “доводить дело до конца” - это еще не все. Стремитесь к совершенству во всем, что вы делаете. Как достичь совершенства? Это достигается за счет того, что вы полностью находитесь в настоящем моменте. Гуляя, гуляйте; когда едите, ешьте; когда стреляете-стреляйте (А.Розенбаум😎). Уделяйте все свое внимание тому, что вы делаете. Сосредоточенная энергия - это мощная сила.
Верный способ преуспеть в чем-либо - это всего лишь проявлять пристальное и неослабевающее внимание, пока вы этим занимаетесь.
Лорд Честерфилд
Сегодня мы слышим термин “многозадачность” так, как будто это просто само собой разумеющееся, что мы все должны научиться делать несколько дел одновременно, чтобы успевать делать больше дел. Люди на самом деле хвастаются тем, насколько хорошо они справляются с многозадачностью и как много они могут благодаря этому сделать. Все мы иногда работаем в режиме многозадачности, но действительно ли многозадачность - лучший способ преуспеть и достичь своих целей?
Согласно лорду Честерфилду, это не так. Он призывает нас сосредоточиться на насущном вопросе, а не сосредотачивать наше внимание на нескольких вещах одновременно. Лучший способ достичь своей цели и преуспеть в том, что вы делаете, - это направить все свое внимание на то, что вы делаете в данный момент. Сосредоточьтесь на чем-то одном за раз.
Некоторые люди могут не согласиться с этим, полагая, что лучше делать два дела одновременно, а не доводить до конца только одно. Ну, это зависит от того, какова ваша цель. Ваша цель - просто выполнить поставленную задачу или добиться успеха в этой задаче? Есть большая разница между тем, чтобы успеть и преуспеть.
Преуспеть - значит не просто выполнять обычные действия, это значит делать что-то исключительно хорошо. Конечно, вы можете делать две вещи (или больше) одновременно, но можете ли вы преуспеть в них, не уделяя им всего своего внимания? Скорее всего, нет.
Победители выходят за рамки минимальных требований. Просто “доводить дело до конца” - это еще не все. Стремитесь к совершенству во всем, что вы делаете. Как достичь совершенства? Это достигается за счет того, что вы полностью находитесь в настоящем моменте. Гуляя, гуляйте; когда едите, ешьте; когда стреляете-стреляйте (А.Розенбаум😎). Уделяйте все свое внимание тому, что вы делаете. Сосредоточенная энергия - это мощная сила.
👍5
Стратеги-изгои
Стратеги-изгои избегают выносить суждения из-за боязни ошибок и, как следствие, ответственности. Это избегание часто проистекает из лени или опасений, что в случае неудач они будут виноваты сами.
Основные причины:
✅ Боязнь ответственности: опасения, что их обвинят в негативных результатах, препятствуют принятию активных решений.
✅ Низкая самоэффективность: сомнения в своей способности выносить правильные суждения способствуют нежеланию предпринимать стратегические действия.
✅ Комфорт при сохранении статус-кво: предпочтение бездействия или минимальных усилий, чтобы избежать возможной критики или неудачи.
Влияние:
✅ Застой: отсутствие активной разработки стратегии может привести к застою в организации или в личной жизни. Исправить это можно этим способом😎.
✅ Потеря лидерских возможностей: избегающее поведение может привести к упущенным шансам на продвижение по службе или влияние.
✅ Повышенная уязвимость: без активного стратегического планирования отдельные лица и организации становятся более восприимчивыми к внешним угрозам и изменениям.
Стратегии совершенствования:
✅ Развивайте установку на рост: поощряйте рассматривать ошибки как возможности для обучения, а не как неудачи (Дуэк, 2006).
✅ Укрепить структуры ответственности: реализовать системы поддержки, которые разделяют ответственность и уменьшают страх перед обвинениями.
✅ Постепенное вовлечение: начните с небольших стратегических решений для укрепления доверия и постепенно принимайте на себя более значительные обязанности.
Последние исследования:
✅ Страх неудачи: исследования показывают, что страх неудачи может существенно препятствовать производительности и инновациям (Хэйтон, 2005).
✅ Практика расширения прав и возможностей: предоставление людям автономии и поддержки может смягчить поведение избегания (Шпрейцер, 1995).
Практический пример:
Специалисту по бизнес-стратегии, который не решается выдвигать новые инициативы, может быть полезен совместный мозговой штурм, во время которого идеи обсуждаются и дорабатываются коллективно, что снижает индивидуальное давление и создает благоприятную среду.
P.S. Нейросеть так и не научилась рисовать руки человеку в нужном месте😎.
Стратеги-изгои избегают выносить суждения из-за боязни ошибок и, как следствие, ответственности. Это избегание часто проистекает из лени или опасений, что в случае неудач они будут виноваты сами.
Основные причины:
✅ Боязнь ответственности: опасения, что их обвинят в негативных результатах, препятствуют принятию активных решений.
✅ Низкая самоэффективность: сомнения в своей способности выносить правильные суждения способствуют нежеланию предпринимать стратегические действия.
✅ Комфорт при сохранении статус-кво: предпочтение бездействия или минимальных усилий, чтобы избежать возможной критики или неудачи.
Влияние:
✅ Застой: отсутствие активной разработки стратегии может привести к застою в организации или в личной жизни. Исправить это можно этим способом😎.
✅ Потеря лидерских возможностей: избегающее поведение может привести к упущенным шансам на продвижение по службе или влияние.
✅ Повышенная уязвимость: без активного стратегического планирования отдельные лица и организации становятся более восприимчивыми к внешним угрозам и изменениям.
Стратегии совершенствования:
✅ Развивайте установку на рост: поощряйте рассматривать ошибки как возможности для обучения, а не как неудачи (Дуэк, 2006).
✅ Укрепить структуры ответственности: реализовать системы поддержки, которые разделяют ответственность и уменьшают страх перед обвинениями.
✅ Постепенное вовлечение: начните с небольших стратегических решений для укрепления доверия и постепенно принимайте на себя более значительные обязанности.
Последние исследования:
✅ Страх неудачи: исследования показывают, что страх неудачи может существенно препятствовать производительности и инновациям (Хэйтон, 2005).
✅ Практика расширения прав и возможностей: предоставление людям автономии и поддержки может смягчить поведение избегания (Шпрейцер, 1995).
Практический пример:
Специалисту по бизнес-стратегии, который не решается выдвигать новые инициативы, может быть полезен совместный мозговой штурм, во время которого идеи обсуждаются и дорабатываются коллективно, что снижает индивидуальное давление и создает благоприятную среду.
P.S. Нейросеть так и не научилась рисовать руки человеку в нужном месте😎.
👍4
От войны к конкуренции
Бизнес полон всевозможных военных метафор, таких как «топ-менеджмент разрабатывает новую стратегию», «выход на европейский рынок», «ценовая война», «обезопасить наш рынок и помешать наступлению наших конкурентов» и т.д.
Исследователи теории корпоративной конкуренции не новички в военном деле и войне. Как сказал Деннис Лоури:
«Война принесла нам слово «стратегия», и каждая бизнес-стратегия может найти гены для своего формирования в определенной битве в истории.»
Многие исследователи теории конкуренции любят цитировать в своих трудах известных военных стратегов, таких как Сунь-Цзы, Клаузевиц или Лиддел Гарт, в поддержку своих теорий, и они даже готовы проследить происхождение теории конкуренции до событий на поле боя тысячи лет назад.
Генри Минцберг считает, что родоначальником школы позиционирования является китайский стратег Сунь-Цзы.
Кит Вейгит считает, что 2500 лет назад китайские военные специалисты уже начали применять основные принципы позиционирования-теорию игр.
Джеймс Куинн также считает, что исторические факты военно-дипломатической стратегии дают современным предпринимателям множество потенциально значимых идей.
Гуру маркетинга Котлер с большой уверенностью заявил:
"Растущая потребность компаний в разработке ориентированных на конкуренцию стратегий для завоевания доли рынка приведет к тому, что менеджеры все чаще будут обращаться к военной науке."
Важная причина, по которой исследователи предпринимательства и теории конкуренции так интересуются теорией войны, заключается в том, что в течение длительного времени большинство теорий корпоративных стратегий обеспечивали статическую структуру анализа конкуренции, и действия конкурентов обычно не учитывались. Однако ключевой особенностью конкуренции является ее динамичный, интерактивный и даже конфронтационный характер. Без этого изучение теории конкуренции будет лишено практической работоспособности, и отразить истинное лицо конкуренции в реальности будет сложно, да и трудно, чтобы понять реальность конкуренции. Соревновательные мероприятия предоставляют четкое и эффективное руководство. Хотя эта ситуация постепенно начала меняться с тех пор, как Майкл Портер предложил концепцию «конкурентной стратегии» в 1980-х годах, а появление теории игр также сделало теорию конкуренции более динамичной, существующие теории все еще трудно удовлетворить потребностям корпоративного мира. Особенно сегодня, когда конкуренция становится все более жесткой и динамичной, деловому миру нужна теория конкуренции, которая фокусируется на взаимодействии конкурентов и изучает, как осуществлять эффективное нападение и защиту между предприятиями для победы в конкурентной борьбе.
Именно на этом этапе теория войны компенсирует недостатки исследований теории конкуренции. Сущность войны — это «конфликт между двумя живыми силами» (слова Клаузевица). Изучение теории войны — это то, как две стороны войны разрабатывают, планируют и применяют стратегии и эффективные наступательные и оборонительные средства в условиях противостояния, атаки и обороны. Примите лучшую стратегию, чтобы победить своего противника. Война — самая напряженная и жестокая форма противостояния для человечества. Результат того, правильное или нет решение, будет очевиден сразу. Поэтому на поле войны правила победы яснее, глубже и мощнее. Путь человечества к победе впервые формируется на поле битвы. Законы войны, суммированные в крови и огне, успехах и неудачах на протяжении тысячелетий, можно назвать высшим выражением победоносной мудрости человечества. По сути, теория войны — это наиболее практичный и действенный способ выиграть конкуренцию.
Бизнес полон всевозможных военных метафор, таких как «топ-менеджмент разрабатывает новую стратегию», «выход на европейский рынок», «ценовая война», «обезопасить наш рынок и помешать наступлению наших конкурентов» и т.д.
Исследователи теории корпоративной конкуренции не новички в военном деле и войне. Как сказал Деннис Лоури:
«Война принесла нам слово «стратегия», и каждая бизнес-стратегия может найти гены для своего формирования в определенной битве в истории.»
Многие исследователи теории конкуренции любят цитировать в своих трудах известных военных стратегов, таких как Сунь-Цзы, Клаузевиц или Лиддел Гарт, в поддержку своих теорий, и они даже готовы проследить происхождение теории конкуренции до событий на поле боя тысячи лет назад.
Генри Минцберг считает, что родоначальником школы позиционирования является китайский стратег Сунь-Цзы.
Кит Вейгит считает, что 2500 лет назад китайские военные специалисты уже начали применять основные принципы позиционирования-теорию игр.
Джеймс Куинн также считает, что исторические факты военно-дипломатической стратегии дают современным предпринимателям множество потенциально значимых идей.
Гуру маркетинга Котлер с большой уверенностью заявил:
"Растущая потребность компаний в разработке ориентированных на конкуренцию стратегий для завоевания доли рынка приведет к тому, что менеджеры все чаще будут обращаться к военной науке."
Важная причина, по которой исследователи предпринимательства и теории конкуренции так интересуются теорией войны, заключается в том, что в течение длительного времени большинство теорий корпоративных стратегий обеспечивали статическую структуру анализа конкуренции, и действия конкурентов обычно не учитывались. Однако ключевой особенностью конкуренции является ее динамичный, интерактивный и даже конфронтационный характер. Без этого изучение теории конкуренции будет лишено практической работоспособности, и отразить истинное лицо конкуренции в реальности будет сложно, да и трудно, чтобы понять реальность конкуренции. Соревновательные мероприятия предоставляют четкое и эффективное руководство. Хотя эта ситуация постепенно начала меняться с тех пор, как Майкл Портер предложил концепцию «конкурентной стратегии» в 1980-х годах, а появление теории игр также сделало теорию конкуренции более динамичной, существующие теории все еще трудно удовлетворить потребностям корпоративного мира. Особенно сегодня, когда конкуренция становится все более жесткой и динамичной, деловому миру нужна теория конкуренции, которая фокусируется на взаимодействии конкурентов и изучает, как осуществлять эффективное нападение и защиту между предприятиями для победы в конкурентной борьбе.
Именно на этом этапе теория войны компенсирует недостатки исследований теории конкуренции. Сущность войны — это «конфликт между двумя живыми силами» (слова Клаузевица). Изучение теории войны — это то, как две стороны войны разрабатывают, планируют и применяют стратегии и эффективные наступательные и оборонительные средства в условиях противостояния, атаки и обороны. Примите лучшую стратегию, чтобы победить своего противника. Война — самая напряженная и жестокая форма противостояния для человечества. Результат того, правильное или нет решение, будет очевиден сразу. Поэтому на поле войны правила победы яснее, глубже и мощнее. Путь человечества к победе впервые формируется на поле битвы. Законы войны, суммированные в крови и огне, успехах и неудачах на протяжении тысячелетий, можно назвать высшим выражением победоносной мудрости человечества. По сути, теория войны — это наиболее практичный и действенный способ выиграть конкуренцию.
👍2
Рассмотрение потенциальных контраргументов и альтернативных точек зрения на привычки стратега
Хотя выявление и изменение вредных привычек имеет решающее значение для стратегов, некоторые могут возразить против необходимости или осуществимости таких изменений.
Чрезмерное внимание к изменению привычек
Контраргумент:
Чрезмерное внимание к изменению привычек может привести к игнорированию других важных факторов, таких как внешние ограничения или организационная культура, которые влияют на стратегическую эффективность.
Ответ:
• Целостный подход: хотя изменение привычек имеет важное значение, оно должно быть частью более широкой стратегии, которая включает в себя устранение внешних факторов и формирование благоприятной организационной культуры.
• Комплексные стратегии: сочетание личностного развития с инициативами по развитию организации обеспечивает всестороннее расширение стратегических возможностей.
Индивидуальные различия
Контраргумент:
Не все стратеги обладают этими вредными привычками; индивидуальные различия в характере, когнитивных стилях и опыте означают, что универсальный подход может оказаться неэффективным.
Ответ:
• Персонализация: адаптируйте стратегии к индивидуальным потребностям, распознавая и приспосабливая различные когнитивные стили и личностные черты.
• Адаптивные структуры: используйте гибкие структуры, которые позволяют настраивать их на основе индивидуальных оценок и обратной связи.
Риск снижения гибкости
Контраргумент:
Внедрение структурированных изменений в процессы принятия решений может снизить гибкость стратега и его способность быстро реагировать на динамичные условия.
Ответ:
• Сбалансированная структура: создайте структуры, которые обеспечивают руководство, не ограничивая гибкость, обеспечивая как структурированный анализ, так и быстрое реагирование.
• Постоянное совершенствование: поощряйте постоянную оценку и адаптацию стратегий для обеспечения гибкости при одновременном повышении качества принимаемых решений.
Хотя выявление и изменение вредных привычек имеет решающее значение для стратегов, некоторые могут возразить против необходимости или осуществимости таких изменений.
Чрезмерное внимание к изменению привычек
Контраргумент:
Чрезмерное внимание к изменению привычек может привести к игнорированию других важных факторов, таких как внешние ограничения или организационная культура, которые влияют на стратегическую эффективность.
Ответ:
• Целостный подход: хотя изменение привычек имеет важное значение, оно должно быть частью более широкой стратегии, которая включает в себя устранение внешних факторов и формирование благоприятной организационной культуры.
• Комплексные стратегии: сочетание личностного развития с инициативами по развитию организации обеспечивает всестороннее расширение стратегических возможностей.
Индивидуальные различия
Контраргумент:
Не все стратеги обладают этими вредными привычками; индивидуальные различия в характере, когнитивных стилях и опыте означают, что универсальный подход может оказаться неэффективным.
Ответ:
• Персонализация: адаптируйте стратегии к индивидуальным потребностям, распознавая и приспосабливая различные когнитивные стили и личностные черты.
• Адаптивные структуры: используйте гибкие структуры, которые позволяют настраивать их на основе индивидуальных оценок и обратной связи.
Риск снижения гибкости
Контраргумент:
Внедрение структурированных изменений в процессы принятия решений может снизить гибкость стратега и его способность быстро реагировать на динамичные условия.
Ответ:
• Сбалансированная структура: создайте структуры, которые обеспечивают руководство, не ограничивая гибкость, обеспечивая как структурированный анализ, так и быстрое реагирование.
• Постоянное совершенствование: поощряйте постоянную оценку и адаптацию стратегий для обеспечения гибкости при одновременном повышении качества принимаемых решений.
👍4
Алгебра развития
Напомню, что самые сложные уравнения и жизненные ситуации можно выразить всего двумя значками: 0 и 1. Это двоичная система счисления, основа и цифровое сердце всех современных вычислительных систем. То, что вы читаете в этот момент, донёс до вас двоичный цифровой мир.
Лейбниц писал, что он нашел основание для утверждения об универсальности двоичной системы счисления. «Искусство войны» Сунь-Цзы основано на этой системе счисления. На этой системе строится и своеобразная алгебра развития:
💠Разработка стратегии строится на чередовании двух типов мышления.
💠Развитие организации осуществляется чередованием двух типов процессов.
💠Развитие человека осуществляется по принципу войны на двух фронтах (те же самые условные 0 и 1).
Эта своеобразная алгебра развития с её частотой и определённой последовательностью смены состояний и определяет жизнь человека и организации. Знаешь алгебру развития-справляешься с реальностью. Не знаешь-реальность накрывает. Так работает Природа…
А на фото видение нейросетью алгоритма развития природы. Теперь сравните с видением эволюции Тейяром де Шарденом. Нейросеть не понимает, что есть развитие. При этом, люди используют нейросети для генерирования личных стратегий развития. Не стоит потом удивляться результатам таких стратегий😎.
#отсебятинки_развития
Напомню, что самые сложные уравнения и жизненные ситуации можно выразить всего двумя значками: 0 и 1. Это двоичная система счисления, основа и цифровое сердце всех современных вычислительных систем. То, что вы читаете в этот момент, донёс до вас двоичный цифровой мир.
Лейбниц писал, что он нашел основание для утверждения об универсальности двоичной системы счисления. «Искусство войны» Сунь-Цзы основано на этой системе счисления. На этой системе строится и своеобразная алгебра развития:
💠Разработка стратегии строится на чередовании двух типов мышления.
💠Развитие организации осуществляется чередованием двух типов процессов.
💠Развитие человека осуществляется по принципу войны на двух фронтах (те же самые условные 0 и 1).
Эта своеобразная алгебра развития с её частотой и определённой последовательностью смены состояний и определяет жизнь человека и организации. Знаешь алгебру развития-справляешься с реальностью. Не знаешь-реальность накрывает. Так работает Природа…
А на фото видение нейросетью алгоритма развития природы. Теперь сравните с видением эволюции Тейяром де Шарденом. Нейросеть не понимает, что есть развитие. При этом, люди используют нейросети для генерирования личных стратегий развития. Не стоит потом удивляться результатам таких стратегий😎.
#отсебятинки_развития
🤔3👌1
Как сломать наработанное десятилетиями с пользой для человека
Взаимодействовал как-то с зарубежным коллегой. У него были затруднения в его деятельности, связанной с онлайн-продажами. Затруднения эти он сформулировал в виде проблемы, которую он продолжительное время не мог решить. Предложил ему свою помощь за разумную плату. Он подумал и согласился. Он терял больше на отсутствии продаж. Я предложил свой вариант решения его проблемы. Спустя неделю он присылает вот этот текст:
Удивительный пример того, как некоторые представления, привитые нам на раннем этапе, постоянно упускаются из виду. Это так очевидно, но в то же время глубоко в Вашем варианте. Вы, сэр, гений. Вспоминаю интервью с дочерью гения, получившего общественное признание. Она процитировала слова своего отца: "Гений видит мир на 1% иначе".
Так я стал «сэром» и гением, а человек решил свою «застарелую» проблему😎. Человек потом интересовался где и у кого я учился мышлению и так формулировать проблемы. Отвечал, что в армии и бизнесе (стратегия и стратагемы), у Гегеля (диалектика и логика) и в Школе концептуального мышления С.П.Никанорова (концептуальный анализ и проектирование систем организационного управления, развитие как явление). Человек никогда не слышал про диалектику, не говоря уже про концептуальное мышление. Отправил ему на английском языке этот пост с дополнительными пояснениями и этот.
На днях он присылает это сообщение:
Вы разрушили то, что я нарабатывал десятилетиями. Я понял, где я ошибался.
И предложил посотрудничать с ним в проекте, который он обдумывал уже почти 20 лет и не решался, в роли консультанта-наставника по стратегии развития.
А сломал я наработанное им десятилетиями просто: я заменил одно слово в его формулировке проблемы на другое. И он смог увидеть то, что он раньше не видел. Ценное здесь то, что человек в тех небольших материалах по стратегии и развитию, которые я ему прислал, смог понять свои ошибки и разложить в своей голове «всё по полочкам», увидел возможности и на основе этих материалов начал делать то, что не мог почти 20 лет начать по тем или иным причинам.
Другому зарубежному коллеге я также поломал мышление одним словом. Каким образом поломал и что из этого вышло у коллеги напишу в одном из следующих постов. Он также предложил посотрудничать с ним «пока Google не разлучит нас».
А пока же напоминаю, что завтра цена вырастет на курс по разработке стратегии развития организации.
Прежде, чем наводить порядок в компании, сначала надо навести порядок в уме😎.
Взаимодействовал как-то с зарубежным коллегой. У него были затруднения в его деятельности, связанной с онлайн-продажами. Затруднения эти он сформулировал в виде проблемы, которую он продолжительное время не мог решить. Предложил ему свою помощь за разумную плату. Он подумал и согласился. Он терял больше на отсутствии продаж. Я предложил свой вариант решения его проблемы. Спустя неделю он присылает вот этот текст:
Удивительный пример того, как некоторые представления, привитые нам на раннем этапе, постоянно упускаются из виду. Это так очевидно, но в то же время глубоко в Вашем варианте. Вы, сэр, гений. Вспоминаю интервью с дочерью гения, получившего общественное признание. Она процитировала слова своего отца: "Гений видит мир на 1% иначе".
Так я стал «сэром» и гением, а человек решил свою «застарелую» проблему😎. Человек потом интересовался где и у кого я учился мышлению и так формулировать проблемы. Отвечал, что в армии и бизнесе (стратегия и стратагемы), у Гегеля (диалектика и логика) и в Школе концептуального мышления С.П.Никанорова (концептуальный анализ и проектирование систем организационного управления, развитие как явление). Человек никогда не слышал про диалектику, не говоря уже про концептуальное мышление. Отправил ему на английском языке этот пост с дополнительными пояснениями и этот.
На днях он присылает это сообщение:
Вы разрушили то, что я нарабатывал десятилетиями. Я понял, где я ошибался.
И предложил посотрудничать с ним в проекте, который он обдумывал уже почти 20 лет и не решался, в роли консультанта-наставника по стратегии развития.
А сломал я наработанное им десятилетиями просто: я заменил одно слово в его формулировке проблемы на другое. И он смог увидеть то, что он раньше не видел. Ценное здесь то, что человек в тех небольших материалах по стратегии и развитию, которые я ему прислал, смог понять свои ошибки и разложить в своей голове «всё по полочкам», увидел возможности и на основе этих материалов начал делать то, что не мог почти 20 лет начать по тем или иным причинам.
Другому зарубежному коллеге я также поломал мышление одним словом. Каким образом поломал и что из этого вышло у коллеги напишу в одном из следующих постов. Он также предложил посотрудничать с ним «пока Google не разлучит нас».
А пока же напоминаю, что завтра цена вырастет на курс по разработке стратегии развития организации.
Прежде, чем наводить порядок в компании, сначала надо навести порядок в уме😎.
Telegram
StratMen (Strategic Mentoring)
Концептуальный взгляд на стратагему №1 или удар по вестернизированной «китайщине»
Мудрость - это женщина, и она любит только воина.
Фридрих Ницше. Так говорил Заратустра
Некоторые современные исследователи стратагем и стратагемного мышления…
Мудрость - это женщина, и она любит только воина.
Фридрих Ницше. Так говорил Заратустра
Некоторые современные исследователи стратагем и стратагемного мышления…
👍3🔥2👏1🤝1
Как одним словом поломать мышление человека
Зарубежный коллега также давно использует идеи Сунь-Цзы в своей деятельности. Он попросил меня высказаться по поводу этой мысли Сунь-Цзы:
Следовательно, сражаться и побеждать во всех своих битвах - это не высшее совершенство; высшее совершенство заключается в том, чтобы сломить сопротивление противника без боя.
Слова обладают силой, и изменение одного слова в корне меняет воздействие и смысл фразы. В этой фразе этим словом было слово "сломить". Ломать что-либо означает использовать грубую силу, прямое столкновение. Это не соответствует идее победы без борьбы. Как только я указал коллеге на это и заменил словом «подавить», это для него стало очевидным. Это показывает, насколько важны тонкости и детали, на которые мы не обращаем внимание, как писал уже другой коллега.
Подавление (в более глубоком смысле управление), а не ломка, предлагает больше возможностей, даёт более длительные результаты с меньшими затратами и большей отдачей. Разрушение (ломка) может привести к более быстрым результатам, но в долгосрочной перспективе приводит к проблемам.
Переход от "сломить" сопротивление к "управлению" сопротивлением трансформирует весь стратегический подход. "Ломка" означает:
✅ Прямую силу
✅ Бинарные результаты (разрушен/не разрушен)
✅ Постоянный ущерб отношениям
✅ Высокая стоимость ресурсов
✅ Возможность возмездия
✅ Ограниченные возможности в будущем
Вместо этого предлагается "управлять" сопротивлением:
✅ Гибкие ответные меры
✅ Постоянная адаптация
✅ Сохранение отношений
✅ Устойчивые решения
✅ Множество путей продвижения вперёд
✅ Долгосрочное влияние
Рассмотрим, как это переосмысление применимо в современных условиях. Генеральный директор, столкнувшийся с рыночной конкуренцией, может "сломить" конкурирующие компании с помощью агрессивных ценовых войн или "управлять" конкурентной средой с помощью стратегического позиционирования. Руководитель группы может "сломить" сопротивление изменениям с помощью авторитета или "управлять" ими с помощью понимания и согласования. Участник переговоров может "сломить" оппозицию с помощью ультиматумов или "управлять" ею, создавая взаимные выгоды.
Использование слова "ломать" в оригинале свидетельствует о западном военном мышлении, ориентированном на решающую битву и чистую победу. Ведь перевод-то делали люди с западным типом мышления. Но философия Сунь-Цзы делает акцент на победе без боя - достижении целей при сохранении ресурсов и взаимоотношений. "Управление" лучше отражает этот сложный подход к конфликту.
Коллега в итоге написал мне:
«Твоя трактовка демонстрирует, как пристальное внимание к языку может раскрыть более глубокие стратегические истины. Внимание одного человека к деталям может углубить понимание каждого. Я постоянно возвращаюсь к этой "новой" трактовке и к своему пониманию того, как оно влияет на многие другие правила. Ты бросил камешек в пруд, и круги по воде всё ещё расходятся».
Такие трактовки возникают из опыта практической деятельности и применением концептуальных методов овладения сложной реальностью, защищающих человека от шаблонного понимания и шаблонных решений.
Прежде, чем наводить порядок в компании, сначала надо навести порядок в уме😎.
Зарубежный коллега также давно использует идеи Сунь-Цзы в своей деятельности. Он попросил меня высказаться по поводу этой мысли Сунь-Цзы:
Следовательно, сражаться и побеждать во всех своих битвах - это не высшее совершенство; высшее совершенство заключается в том, чтобы сломить сопротивление противника без боя.
Слова обладают силой, и изменение одного слова в корне меняет воздействие и смысл фразы. В этой фразе этим словом было слово "сломить". Ломать что-либо означает использовать грубую силу, прямое столкновение. Это не соответствует идее победы без борьбы. Как только я указал коллеге на это и заменил словом «подавить», это для него стало очевидным. Это показывает, насколько важны тонкости и детали, на которые мы не обращаем внимание, как писал уже другой коллега.
Подавление (в более глубоком смысле управление), а не ломка, предлагает больше возможностей, даёт более длительные результаты с меньшими затратами и большей отдачей. Разрушение (ломка) может привести к более быстрым результатам, но в долгосрочной перспективе приводит к проблемам.
Переход от "сломить" сопротивление к "управлению" сопротивлением трансформирует весь стратегический подход. "Ломка" означает:
✅ Прямую силу
✅ Бинарные результаты (разрушен/не разрушен)
✅ Постоянный ущерб отношениям
✅ Высокая стоимость ресурсов
✅ Возможность возмездия
✅ Ограниченные возможности в будущем
Вместо этого предлагается "управлять" сопротивлением:
✅ Гибкие ответные меры
✅ Постоянная адаптация
✅ Сохранение отношений
✅ Устойчивые решения
✅ Множество путей продвижения вперёд
✅ Долгосрочное влияние
Рассмотрим, как это переосмысление применимо в современных условиях. Генеральный директор, столкнувшийся с рыночной конкуренцией, может "сломить" конкурирующие компании с помощью агрессивных ценовых войн или "управлять" конкурентной средой с помощью стратегического позиционирования. Руководитель группы может "сломить" сопротивление изменениям с помощью авторитета или "управлять" ими с помощью понимания и согласования. Участник переговоров может "сломить" оппозицию с помощью ультиматумов или "управлять" ею, создавая взаимные выгоды.
Использование слова "ломать" в оригинале свидетельствует о западном военном мышлении, ориентированном на решающую битву и чистую победу. Ведь перевод-то делали люди с западным типом мышления. Но философия Сунь-Цзы делает акцент на победе без боя - достижении целей при сохранении ресурсов и взаимоотношений. "Управление" лучше отражает этот сложный подход к конфликту.
Коллега в итоге написал мне:
«Твоя трактовка демонстрирует, как пристальное внимание к языку может раскрыть более глубокие стратегические истины. Внимание одного человека к деталям может углубить понимание каждого. Я постоянно возвращаюсь к этой "новой" трактовке и к своему пониманию того, как оно влияет на многие другие правила. Ты бросил камешек в пруд, и круги по воде всё ещё расходятся».
Такие трактовки возникают из опыта практической деятельности и применением концептуальных методов овладения сложной реальностью, защищающих человека от шаблонного понимания и шаблонных решений.
Прежде, чем наводить порядок в компании, сначала надо навести порядок в уме😎.
👍2🐳1
Стратегия мимикрирования людей
Один восточный писатель как-то выдал «неполиткорректную» фразу:
«Разница между людьми больше, чем разница между людьми и свиньями».
Генетические различия между одним человеком и одной свиньей постоянны и поддаются количественному измерению, но различия между людьми могут быть настолько велики, что не поддаются воображению и непредсказуемы.
Между людьми может быть много различий в зависимости от расы, культуры, характера, ценностей и т.д., но эти различия можно объяснить одним: когнитивными различиями. Из-за различий в способах познания реальности люди, по сути, живут в своих собственных параллельных мирах. Харари, автор книги “Краткая история человечества”, предложил концепцию “воображаемого сообщества”, которое по сути является “когнитивным сообществом”: люди со схожим когнитивным уровнем с большей вероятностью образуют виртуальное «сообщество», более близкое по образу жизни, личным достижениям и социальным отношениям.
Рыбак рыбака, стратег стратега и директор по развитию директора по развитию видят издалека. Мы ищем себе подобных не только по ценностям, характеру, достижениям и т.д., но и по мышлению.
Некоторые люди пытаются мимикрировать (маскироваться, приспособиться к окружающей среде, существующим условиям, меняя внешний вид, окраску, форму), чтобы попасть в такие «воображаемые сообщества» для получения определённых выгод: денег, стремления хорошо выглядеть в глазах других и создания комфорта. Такая мимикрия является отсутствием воли, слабого характера, а также наличием различных страхов. Подобная мимикрия всегда осознанная и обосновывается различными логическими доводами:
«Я так делаю потому, что все так делают».
Как правило, ни к чему хорошему такая мимикрия не приводит: либо разрушается образ мимикрирующего человека и его жизнь, либо разрушается сообщество, наводняющееся мимикрирующими.
Мораль: формируйте свой характер и волю, учитесь мыслить самостоятельно и действовать согласно своему мышлению.
Один восточный писатель как-то выдал «неполиткорректную» фразу:
«Разница между людьми больше, чем разница между людьми и свиньями».
Генетические различия между одним человеком и одной свиньей постоянны и поддаются количественному измерению, но различия между людьми могут быть настолько велики, что не поддаются воображению и непредсказуемы.
Между людьми может быть много различий в зависимости от расы, культуры, характера, ценностей и т.д., но эти различия можно объяснить одним: когнитивными различиями. Из-за различий в способах познания реальности люди, по сути, живут в своих собственных параллельных мирах. Харари, автор книги “Краткая история человечества”, предложил концепцию “воображаемого сообщества”, которое по сути является “когнитивным сообществом”: люди со схожим когнитивным уровнем с большей вероятностью образуют виртуальное «сообщество», более близкое по образу жизни, личным достижениям и социальным отношениям.
Рыбак рыбака, стратег стратега и директор по развитию директора по развитию видят издалека. Мы ищем себе подобных не только по ценностям, характеру, достижениям и т.д., но и по мышлению.
Некоторые люди пытаются мимикрировать (маскироваться, приспособиться к окружающей среде, существующим условиям, меняя внешний вид, окраску, форму), чтобы попасть в такие «воображаемые сообщества» для получения определённых выгод: денег, стремления хорошо выглядеть в глазах других и создания комфорта. Такая мимикрия является отсутствием воли, слабого характера, а также наличием различных страхов. Подобная мимикрия всегда осознанная и обосновывается различными логическими доводами:
«Я так делаю потому, что все так делают».
Как правило, ни к чему хорошему такая мимикрия не приводит: либо разрушается образ мимикрирующего человека и его жизнь, либо разрушается сообщество, наводняющееся мимикрирующими.
Мораль: формируйте свой характер и волю, учитесь мыслить самостоятельно и действовать согласно своему мышлению.
👍2❤1🔥1🤝1
Стратегия как картина
По мнению одного из ведущих специалистов по китайской науке о древних и современных войнах военную стратегию можно рассматривать как картину, которая в результате тщательного составления планов и расчетов формируется из сплетения количественного состава армии и ее качественных возможностей. Таким образом, китайский термин «стратегия» имеет два вида толкования: принять решение и наметить план - в обоих случаях это глагол, который можно рассматривать как результат мыслительной деятельности и тщательного размышления.
Термин «военная стратегия» (чжаньлуэ ,戰略), состоит из двух иероглифов: первый изображает фигуру в доспехах с алебардой в руке, в то время как второй состоит из трех частей: поля, плуга и рта внизу. Чтобы соединить все 3 элемента воедино, нам нужен план (планировка), земные усилия (труд) и небесное время (сезон). Здесь мы имеем дело со всеми тремя элементами Вселенной: Землей (полем), Человеком (плугом) и Небом (сезонным урожаем). В Китае путь Неба - наполнение до краев, путь Человека - упадок, путь Земли - умножение через деление на части (изображение разделенного на клетки поля с точкой пересечения в центре). Отсюда безграничное и целостное значение термина.
Полководец, который вынашивает свою стратегию в тайне, согласовывает её с волей Неба и ресурсами Земли действительно добивается успеха, если он нашел правильный баланс между основной целью (рот, урожай и выгода от победы) и возможностями (плуг, индивидуальное мастерство и материальная база), также называемый «соотношением сил».
Здесь уместно вспомнить русскую поговорку применительно к иероглифу с обозначением рта:
Как потопаешь, так и полопаешь.
Но твоё «потопаешь» зависит от того, как ты мыслишь. Это и есть твои возможности (индивидуальное мастерство). Можно вспомнить фразу С.П.Никанорова про подъём мышления и перефразировать поговорку:
Как выполняешь подъём мышления, так и полопаешь.
Плохо выполняешь подъём мышления-тебя ждёт путь обычного Человека (упадок). Хорошо выполняешь подъём мышления-тебя ждёт путь Полководца (успех).
Что касается стратегии как картины, то мало управленцев пишет подобные картины. Большинство малюют детские рисунки. О картинах как-нибудь тему продолжим😎.
По мнению одного из ведущих специалистов по китайской науке о древних и современных войнах военную стратегию можно рассматривать как картину, которая в результате тщательного составления планов и расчетов формируется из сплетения количественного состава армии и ее качественных возможностей. Таким образом, китайский термин «стратегия» имеет два вида толкования: принять решение и наметить план - в обоих случаях это глагол, который можно рассматривать как результат мыслительной деятельности и тщательного размышления.
Термин «военная стратегия» (чжаньлуэ ,戰略), состоит из двух иероглифов: первый изображает фигуру в доспехах с алебардой в руке, в то время как второй состоит из трех частей: поля, плуга и рта внизу. Чтобы соединить все 3 элемента воедино, нам нужен план (планировка), земные усилия (труд) и небесное время (сезон). Здесь мы имеем дело со всеми тремя элементами Вселенной: Землей (полем), Человеком (плугом) и Небом (сезонным урожаем). В Китае путь Неба - наполнение до краев, путь Человека - упадок, путь Земли - умножение через деление на части (изображение разделенного на клетки поля с точкой пересечения в центре). Отсюда безграничное и целостное значение термина.
Полководец, который вынашивает свою стратегию в тайне, согласовывает её с волей Неба и ресурсами Земли действительно добивается успеха, если он нашел правильный баланс между основной целью (рот, урожай и выгода от победы) и возможностями (плуг, индивидуальное мастерство и материальная база), также называемый «соотношением сил».
Здесь уместно вспомнить русскую поговорку применительно к иероглифу с обозначением рта:
Как потопаешь, так и полопаешь.
Но твоё «потопаешь» зависит от того, как ты мыслишь. Это и есть твои возможности (индивидуальное мастерство). Можно вспомнить фразу С.П.Никанорова про подъём мышления и перефразировать поговорку:
Как выполняешь подъём мышления, так и полопаешь.
Плохо выполняешь подъём мышления-тебя ждёт путь обычного Человека (упадок). Хорошо выполняешь подъём мышления-тебя ждёт путь Полководца (успех).
Что касается стратегии как картины, то мало управленцев пишет подобные картины. Большинство малюют детские рисунки. О картинах как-нибудь тему продолжим😎.
👍3
Личная палитра стратегий
Продолжим тему картин.
Различные условия ведения бизнеса требуют принципиально разных подходов к разработке эффективных стратегий и их реализации только в том случае, если у вас нет понимания сущности стратегии и концептуального подхода к разработке стратегии. Ваш индивидуальный успех как управленца будет зависеть от того, насколько вы овладеете искусством применения концептуального подхода к стратегии в нужных обстоятельствах в нужное время.
Но понимание - это только половина пути. Как вы можете развить и использовать необходимые навыки, чтобы палитра стратегий работала на вас? Как лично вам следует разработать личный эффективный подход к стратегии?
По сути, стратегии разрабатываются для решения проблем, и как в вашей профессиональной, так и в личной жизни у вас каждый день есть множество возможностей выбирать между альтернативными подходами - если только вы дадите себе такой чёткий выбор. Используя каждую возможность с концептуальным подходом и пониманием, вы сможете ускорить свой собственный личный путь обучения стратегии.
Вот 4 практических способа, которые помогут вам приобрести необходимые навыки:
1️⃣Сначала углубьте своё понимание палитры стратегий. Палитра — это небольшая тонкая и лёгкая доска четырёхугольной или овальной формы, на которой художник смешивает во время работы чистые краски для получения необходимых цветов. Сама доска и представляет собой концептуальный подход к разработке стратегии. А вот красками являются различные прикладные инструменты, которые вы будете применять на разных этапах разработки стратегии в различных комбинациях.
2️⃣Попрактикуйтесь в применении палитры как к текущему бизнесу, так и в ситуациях, не связанных с работой. Например, в разработке личных стратегий.
3️⃣Расширьте свой опыт применения концептуального подхода в различных сферах деятельности.
4️⃣Создавайте условия для других людей. Станьте стратегом, создавая команды и управляя ими. Обучайте других.
Управленцы, которые в совершенстве владеют палитрой стратегий, несомненно, будут создавать большую ценность для своих компаний независимо от их сферы деятельности и сами получат преимущество в успешном развитии своей карьеры.
👉А теперь займитесь живописью😎!
Продолжим тему картин.
Различные условия ведения бизнеса требуют принципиально разных подходов к разработке эффективных стратегий и их реализации только в том случае, если у вас нет понимания сущности стратегии и концептуального подхода к разработке стратегии. Ваш индивидуальный успех как управленца будет зависеть от того, насколько вы овладеете искусством применения концептуального подхода к стратегии в нужных обстоятельствах в нужное время.
Но понимание - это только половина пути. Как вы можете развить и использовать необходимые навыки, чтобы палитра стратегий работала на вас? Как лично вам следует разработать личный эффективный подход к стратегии?
По сути, стратегии разрабатываются для решения проблем, и как в вашей профессиональной, так и в личной жизни у вас каждый день есть множество возможностей выбирать между альтернативными подходами - если только вы дадите себе такой чёткий выбор. Используя каждую возможность с концептуальным подходом и пониманием, вы сможете ускорить свой собственный личный путь обучения стратегии.
Вот 4 практических способа, которые помогут вам приобрести необходимые навыки:
1️⃣Сначала углубьте своё понимание палитры стратегий. Палитра — это небольшая тонкая и лёгкая доска четырёхугольной или овальной формы, на которой художник смешивает во время работы чистые краски для получения необходимых цветов. Сама доска и представляет собой концептуальный подход к разработке стратегии. А вот красками являются различные прикладные инструменты, которые вы будете применять на разных этапах разработки стратегии в различных комбинациях.
2️⃣Попрактикуйтесь в применении палитры как к текущему бизнесу, так и в ситуациях, не связанных с работой. Например, в разработке личных стратегий.
3️⃣Расширьте свой опыт применения концептуального подхода в различных сферах деятельности.
4️⃣Создавайте условия для других людей. Станьте стратегом, создавая команды и управляя ими. Обучайте других.
Управленцы, которые в совершенстве владеют палитрой стратегий, несомненно, будут создавать большую ценность для своих компаний независимо от их сферы деятельности и сами получат преимущество в успешном развитии своей карьеры.
👉А теперь займитесь живописью😎!
👍3
Управление как превосходящими, так и уступающими силами
Иногда командир получает в свое распоряжение более крупные силы, большую армию, полностью готовую к сражению с армией равной или меньшей численности, но также часто командир может случайно оказаться с более слабыми силами.
Возможно, возникли проблемы с разведкой, и численность противника вдвое превышает ожидаемую, возможно, у него есть доступ к улучшенному снаряжению или какой-то специальной технологии. В любом случае, если командир хочет одержать победу, он должен понимать, что он не может победить только превосходящими силами. Он должен научиться вести к победе и более слабую армию.
В нашем современном обществе у нас часто возникает желание выбирать победителей, а не проигравших. Мы можем посмотреть на свои собственные ситуации и увидеть, что у нас нет того, что “необходимо” для победы в битве, а затем сдаться, потому что мы плохо подготовлены к такому конфликту. Этот мыслительный процесс фокусируется в первую очередь на победе не за счет мышления, мастерства или хитрости, а за счет одной лишь силы. Мыслительный процесс может выглядеть примерно так: “Если бы только у меня был миллион $, и у меня не было бы никаких финансовых проблем”, - говорит человек, погрязший в долгах. Но правда в том, что у него никогда не будет этого миллиона $, чтобы решить свои проблемы. Он может желать и надеяться и, возможно, сыграть в лотерею, но спасение никогда не придет. Представьте себе, если бы командир так смотрел на своих врагов! Если бы, придя на поле боя, он увидел, что там 15 000 солдат, а у него всего 5000, и сказал: “Ого, как бы я хотел, чтобы все было лучше, ну что ж, наверное, я не умею сражаться”, - его бы не только высмеяли, но и убили подчинённые.
Мы не можем позволить себе думать, что только потому, что у нас нет инструментов, необходимых для сокрушительной победы, мы обезоружены. У нас есть много способов научиться находить опору в жизни, и если мы научимся хорошо справляться со своими малыми силами, то, когда придет время и мы получим в свои руки большие силы, мы добьемся гораздо большего успеха, чем могли когда-либо мечтать.
70% всех победителей лотереи разоряются через несколько лет после того, как выигрывают миллионы. Почему? Что ж, как бы тяжело это ни было проглотить, но если вы не выработали в себе дисциплину, позволяющую получать большие суммы денег упорным трудом и трудолюбием, то, скорее всего, у вас не очень хорошо получится их сохранить. Превосходящая или уступающая сила определяется не самим предметом, а его владельцем. Хороший меч в руках неуклюжего солдата далеко не так смертоносен, как тупой меч в руках мастера. Когда мы принимаем желаемое за действительное, чтобы выпутаться из наших проблем, мы на самом деле только и делаем, что оттягиваем неизбежность неудачи.
Вы должны научиться умело распоряжаться тем, что у вас есть, а не откладывать свои проблемы на будущее. Если ваша цель решить проблему зависит от некоего волшебного будущего, в котором все станет лучше, вы не мыслите реалистично. Хороший генерал организует все вокруг себя таким образом, чтобы его войска могли выигрывать сражения независимо от численности противника.
Иногда генералу приходится прибегать к хитрым стратегиям, которые сопряжены с риском, возможно, ему приходится долго ждать, пока у него появится возможность нанести удар, но независимо от ситуации он делает правильный выбор, потому что любая сила в его руках превосходит любую другую.
Не попадайтесь в ловушку желания, чтобы все было лучше. Вы можете улучшить ситуацию, но для этого потребуются инструменты, которые есть в вашем распоряжении на данный момент. Если вы хотите стать успешным человеком, вы должны использовать то, что у вас есть, независимо от того, большой это ресурс или маленький. Вы обнаружите, что как только научитесь дисциплинированно распоряжаться имеющимися в вашем распоряжении ресурсами, у вас не возникнет проблем с приобретением все новых и новых. Те, кто плохо распоряжается той небольшой суммой, которая у них есть, вскоре обнаружат, что они никогда не будут процветать😎.
Иногда командир получает в свое распоряжение более крупные силы, большую армию, полностью готовую к сражению с армией равной или меньшей численности, но также часто командир может случайно оказаться с более слабыми силами.
Возможно, возникли проблемы с разведкой, и численность противника вдвое превышает ожидаемую, возможно, у него есть доступ к улучшенному снаряжению или какой-то специальной технологии. В любом случае, если командир хочет одержать победу, он должен понимать, что он не может победить только превосходящими силами. Он должен научиться вести к победе и более слабую армию.
В нашем современном обществе у нас часто возникает желание выбирать победителей, а не проигравших. Мы можем посмотреть на свои собственные ситуации и увидеть, что у нас нет того, что “необходимо” для победы в битве, а затем сдаться, потому что мы плохо подготовлены к такому конфликту. Этот мыслительный процесс фокусируется в первую очередь на победе не за счет мышления, мастерства или хитрости, а за счет одной лишь силы. Мыслительный процесс может выглядеть примерно так: “Если бы только у меня был миллион $, и у меня не было бы никаких финансовых проблем”, - говорит человек, погрязший в долгах. Но правда в том, что у него никогда не будет этого миллиона $, чтобы решить свои проблемы. Он может желать и надеяться и, возможно, сыграть в лотерею, но спасение никогда не придет. Представьте себе, если бы командир так смотрел на своих врагов! Если бы, придя на поле боя, он увидел, что там 15 000 солдат, а у него всего 5000, и сказал: “Ого, как бы я хотел, чтобы все было лучше, ну что ж, наверное, я не умею сражаться”, - его бы не только высмеяли, но и убили подчинённые.
Мы не можем позволить себе думать, что только потому, что у нас нет инструментов, необходимых для сокрушительной победы, мы обезоружены. У нас есть много способов научиться находить опору в жизни, и если мы научимся хорошо справляться со своими малыми силами, то, когда придет время и мы получим в свои руки большие силы, мы добьемся гораздо большего успеха, чем могли когда-либо мечтать.
70% всех победителей лотереи разоряются через несколько лет после того, как выигрывают миллионы. Почему? Что ж, как бы тяжело это ни было проглотить, но если вы не выработали в себе дисциплину, позволяющую получать большие суммы денег упорным трудом и трудолюбием, то, скорее всего, у вас не очень хорошо получится их сохранить. Превосходящая или уступающая сила определяется не самим предметом, а его владельцем. Хороший меч в руках неуклюжего солдата далеко не так смертоносен, как тупой меч в руках мастера. Когда мы принимаем желаемое за действительное, чтобы выпутаться из наших проблем, мы на самом деле только и делаем, что оттягиваем неизбежность неудачи.
Вы должны научиться умело распоряжаться тем, что у вас есть, а не откладывать свои проблемы на будущее. Если ваша цель решить проблему зависит от некоего волшебного будущего, в котором все станет лучше, вы не мыслите реалистично. Хороший генерал организует все вокруг себя таким образом, чтобы его войска могли выигрывать сражения независимо от численности противника.
Иногда генералу приходится прибегать к хитрым стратегиям, которые сопряжены с риском, возможно, ему приходится долго ждать, пока у него появится возможность нанести удар, но независимо от ситуации он делает правильный выбор, потому что любая сила в его руках превосходит любую другую.
Не попадайтесь в ловушку желания, чтобы все было лучше. Вы можете улучшить ситуацию, но для этого потребуются инструменты, которые есть в вашем распоряжении на данный момент. Если вы хотите стать успешным человеком, вы должны использовать то, что у вас есть, независимо от того, большой это ресурс или маленький. Вы обнаружите, что как только научитесь дисциплинированно распоряжаться имеющимися в вашем распоряжении ресурсами, у вас не возникнет проблем с приобретением все новых и новых. Те, кто плохо распоряжается той небольшой суммой, которая у них есть, вскоре обнаружат, что они никогда не будут процветать😎.
🤝3🔥2
Стратагемы бывают разные…
Вчера состоялось предзаключительное занятие курса «Стратагемы менеджера». Осталось проверить домашнее задание и подвести итоги.
Разные авторы выделяют разные типы и виды стратагем. У меня же есть вид стратагем, который не встречается у других. Называется он курьёзные стратагемы. Поделюсь примером.
Заканчивается совещание офицеров управления факультета. Начальник ставит какую-то задачу, которая затрагивает интересы моего подразделения. Я задаю уточняющий вопрос начальнику. Начальник после совещания в штабе института был «не в духе» и задаёт мне вопрос:
Товарищ майор! Вы что, дурак?
И смотрит на меня. Я по его глазам вижу, что он ждёт моего возмущения и как-то хочет отыграться за совещание в штабе, прочитав мне воспитательную лекцию минимум на полчаса. А мне надо было уже ехать на экзамен. Я в то время получал второе высшее по специальности «Приборостроение». Начав возмущаться я бы гарантированно опаздывал на экзамен и мог бы не успеть сдать. Группа была маленькая, технические специальности и тогда были не в моде. Прокрутив быстро всю эту ситуацию в голове, я отвечаю начальнику:
Да, товарищ полковник! Я дурак😎!
Надо было видеть лицо моего начальника. Он такого ответа явно не ожидал и потерял дар речи. В этот момент все офицеры смотрели на него. Им же тоже интересно как начальник теперь будет выходить из этой ситуации. Но он не зря был кандидатом технических наук, да ещё и по военной кибернетике. Включил обратную связь и вышел из ситуации следующим ответом😎:
Что ж вам, товарищ майор, индульгенцию теперь выписать? Совещание окончено!
Мой подчинённый офицер потом всю дорогу смеялся:
Ты бы видел лицо начальника!
Видел, конечно. Я ж с ним разговаривал😎. На экзамен в итоге успел (лекции-то начальника я избежал), сдал успешно. И начальник на мобильный сам потом позвонил и ответил на мой вопрос. С тех пор больше подобных вопросов мне никто задавал, а история стала легендой факультета😎.
На самом деле, эта ситуация похожа на стратагему №27 «Притворяться глупцом, не теряя головы», суть которой «позволить им недооценивать тебя, прикинуться дурачком, а затем удивить их». Её рассмотрю отдельным постом на примере истории из «Чжуан-Цзы», т.к. эту историю представители Таллинской школы менеджеров трактуют своеобразно. Смыслы же в ней совсем другие. В продолжении темы трактовок есть ещё одна байка в среде менеджеров:
Если бы коаны В.К.Тарасова прочитали мастера дзен, то они бы потеряли просветление😎.
Но надо отдать должное В.К.Тарасову за своеобразную популяризацию восточной культуры.Следующий курс по стратагемам будет через год. Массово читаться он и не планировался, так же, как и курс по разработке стратегии развития организации.
Вчера состоялось предзаключительное занятие курса «Стратагемы менеджера». Осталось проверить домашнее задание и подвести итоги.
Разные авторы выделяют разные типы и виды стратагем. У меня же есть вид стратагем, который не встречается у других. Называется он курьёзные стратагемы. Поделюсь примером.
Заканчивается совещание офицеров управления факультета. Начальник ставит какую-то задачу, которая затрагивает интересы моего подразделения. Я задаю уточняющий вопрос начальнику. Начальник после совещания в штабе института был «не в духе» и задаёт мне вопрос:
Товарищ майор! Вы что, дурак?
И смотрит на меня. Я по его глазам вижу, что он ждёт моего возмущения и как-то хочет отыграться за совещание в штабе, прочитав мне воспитательную лекцию минимум на полчаса. А мне надо было уже ехать на экзамен. Я в то время получал второе высшее по специальности «Приборостроение». Начав возмущаться я бы гарантированно опаздывал на экзамен и мог бы не успеть сдать. Группа была маленькая, технические специальности и тогда были не в моде. Прокрутив быстро всю эту ситуацию в голове, я отвечаю начальнику:
Да, товарищ полковник! Я дурак😎!
Надо было видеть лицо моего начальника. Он такого ответа явно не ожидал и потерял дар речи. В этот момент все офицеры смотрели на него. Им же тоже интересно как начальник теперь будет выходить из этой ситуации. Но он не зря был кандидатом технических наук, да ещё и по военной кибернетике. Включил обратную связь и вышел из ситуации следующим ответом😎:
Что ж вам, товарищ майор, индульгенцию теперь выписать? Совещание окончено!
Мой подчинённый офицер потом всю дорогу смеялся:
Ты бы видел лицо начальника!
Видел, конечно. Я ж с ним разговаривал😎. На экзамен в итоге успел (лекции-то начальника я избежал), сдал успешно. И начальник на мобильный сам потом позвонил и ответил на мой вопрос. С тех пор больше подобных вопросов мне никто задавал, а история стала легендой факультета😎.
На самом деле, эта ситуация похожа на стратагему №27 «Притворяться глупцом, не теряя головы», суть которой «позволить им недооценивать тебя, прикинуться дурачком, а затем удивить их». Её рассмотрю отдельным постом на примере истории из «Чжуан-Цзы», т.к. эту историю представители Таллинской школы менеджеров трактуют своеобразно. Смыслы же в ней совсем другие. В продолжении темы трактовок есть ещё одна байка в среде менеджеров:
Если бы коаны В.К.Тарасова прочитали мастера дзен, то они бы потеряли просветление😎.
Но надо отдать должное В.К.Тарасову за своеобразную популяризацию восточной культуры.Следующий курс по стратагемам будет через год. Массово читаться он и не планировался, так же, как и курс по разработке стратегии развития организации.
🔥4❤3
Опытный стратег должен знать об опасностях перемен
“Новатор наживет врагов среди тех, кто процветал при старом порядке, и получит лишь слабую поддержку от тех, кто хотел бы процветать при новом”.
Макиавелли
Это разочарование может перерасти в сопротивление политике и процедурам, которые вы хотите ввести в действие. Аналогичным образом, подумайте о том, что вы новый руководитель компании или организации. Если вы не осведомлены о естественном желании людей оставить все по-прежнему, вы можете не осознавать, какое сопротивление встретят любые изменения, которые вы попытаетесь осуществить. Людям, как правило, комфортно с тем, что они знают, и когда правитель начинает менять правила в отношении них, они становятся нетерпеливыми и разочарованными. Это разочарование может перерасти в сопротивление политике и процедурам, которые вы хотите ввести в действие. Если вы пытаетесь предложить своим сотрудникам новое видение, то должны быть осторожны с тем, что люди часто не оценят это видение по достоинству. Перемены могут быть неприятными и пугающими для тех, кто привык к тому, как все было всегда.
Итак, каким же было решение Макиавелли проблемы сопротивления людей и проведения новой политики при новом режиме? Что ж, он предложил простое решение - отстранить недоброжелателей от власти, убедившись, что те, кто находится под вашим командованием, следуют вашему видению, и, если есть какие-то несогласные, занимающие более высокие посты, было бы лучше устранить их как можно быстрее. Его рассуждения сводились к тому, что хороший правитель планирует не только на сегодняшний день, но и на будущее. Недостаточно быть уверенным, что все будут следовать вашей политике и видению в краткосрочной перспективе. Когда в организации терпимо относятся к несогласным, вы, по сути, позволяете им сеять семена раздора, которые будут постоянно саботировать будущее вашей компании. Принимая трудное, но эффективное решение об устранении несогласных и недоброжелателей, вы гарантируете, что в будущем вашей компании не придется сталкиваться с серьезной проблемой токсичности.
👉Будьте осторожны при проведении изменений и осознайте стоимость таких действий. Нет ничего плохого в том, чтобы закрепиться и привнести в свою компанию новое видение и идеал, но, если люди не реагируют, тогда вы должны отнестись к этому с прагматизмом и эффективностью😎.
“Новатор наживет врагов среди тех, кто процветал при старом порядке, и получит лишь слабую поддержку от тех, кто хотел бы процветать при новом”.
Макиавелли
Это разочарование может перерасти в сопротивление политике и процедурам, которые вы хотите ввести в действие. Аналогичным образом, подумайте о том, что вы новый руководитель компании или организации. Если вы не осведомлены о естественном желании людей оставить все по-прежнему, вы можете не осознавать, какое сопротивление встретят любые изменения, которые вы попытаетесь осуществить. Людям, как правило, комфортно с тем, что они знают, и когда правитель начинает менять правила в отношении них, они становятся нетерпеливыми и разочарованными. Это разочарование может перерасти в сопротивление политике и процедурам, которые вы хотите ввести в действие. Если вы пытаетесь предложить своим сотрудникам новое видение, то должны быть осторожны с тем, что люди часто не оценят это видение по достоинству. Перемены могут быть неприятными и пугающими для тех, кто привык к тому, как все было всегда.
Итак, каким же было решение Макиавелли проблемы сопротивления людей и проведения новой политики при новом режиме? Что ж, он предложил простое решение - отстранить недоброжелателей от власти, убедившись, что те, кто находится под вашим командованием, следуют вашему видению, и, если есть какие-то несогласные, занимающие более высокие посты, было бы лучше устранить их как можно быстрее. Его рассуждения сводились к тому, что хороший правитель планирует не только на сегодняшний день, но и на будущее. Недостаточно быть уверенным, что все будут следовать вашей политике и видению в краткосрочной перспективе. Когда в организации терпимо относятся к несогласным, вы, по сути, позволяете им сеять семена раздора, которые будут постоянно саботировать будущее вашей компании. Принимая трудное, но эффективное решение об устранении несогласных и недоброжелателей, вы гарантируете, что в будущем вашей компании не придется сталкиваться с серьезной проблемой токсичности.
👉Будьте осторожны при проведении изменений и осознайте стоимость таких действий. Нет ничего плохого в том, чтобы закрепиться и привнести в свою компанию новое видение и идеал, но, если люди не реагируют, тогда вы должны отнестись к этому с прагматизмом и эффективностью😎.
👍4
Каплан_Р_Д_Политика_воина_Почему_истинный_лидер_должен_обладать.fb2
725.4 KB
Опираясь на труды Сунь-цзы, Фукидида, Тита Ливия, Макиавелли, Гоббса и других великих мыслителей прошлого, известный американский публицист Роберт Каплан стремиться доказать, что в мире с нестабильными государствами и неопределенным будущим внешняя политика должна основываться на «нравственности результатов».
👍3🤝1
Необходимые условия для выработки стратегии и ее успешной реализации на основе стратагем
Необходимые условия для выработки стратегии и ее успешной реализации на основе «36 стратагем» являются:
1️⃣ Умение просчитывать правильные ходы и предвидеть их последствия.
2️⃣ Хорошее знание психологических особенностей противника с диалектической точки зрения.
3️⃣ Настойчивость стратега в осуществлении своего замысла.
Следовательно, стратегию можно сравнить с алгоритмом, поскольку она управляет правильной последовательностью некоторых подходящих мест для создания правильного ритмичного поведения с присущими ему определенными частотами (вибрациями) возможностей.
Необходимые условия для выработки стратегии и ее успешной реализации на основе «36 стратагем» являются:
1️⃣ Умение просчитывать правильные ходы и предвидеть их последствия.
2️⃣ Хорошее знание психологических особенностей противника с диалектической точки зрения.
3️⃣ Настойчивость стратега в осуществлении своего замысла.
Следовательно, стратегию можно сравнить с алгоритмом, поскольку она управляет правильной последовательностью некоторых подходящих мест для создания правильного ритмичного поведения с присущими ему определенными частотами (вибрациями) возможностей.
❤2
О понимании стратегии и развития компании
Для начала посмотрите это видео с инструментом, который рекомендовали в челлендже по построению личной стратегии.
Проинтерпретируем историю из «Чжуан-Цзы» применительно к стратагеме №27.
Профессиональный игрок, желающий завершить свою карьеру на высоком уровне, хочет приобрести непобедимого бойцового петуха. Он отправляется к одному из самых авторитетных старых заводчиков и излагает ему свои намерения. Долго сдерживая нетерпение просителя, тот уверяет, что сможет сделать животное непобедимым, но это может занять время, много времени, на чем он непременно настаивает. Как бы то ни было, игрок хочет уйти великим. Неделя проходит без новостей. Игрок спрашивает заводчика о прогрессе своего чемпиона:
О, это глупое животное слишком высокомерно. Едва он услышит ещё одного петуха, как встает на дыбы и выпячивает грудь. Нужно подождать, иначе я ничего не гарантирую.
Разочарованный, но все ещё уверенный в способностях старого заводчика, игрок выжидает. Некоторое время спустя и в преддверии кампании надвигающихся боёв он возвращается к заводчику:
Слишком рано, ещё слишком рано! Он слишком эмоционален и с пугающей непосредственностью реагирует на тени и звуки. У него взгляд, полный ненависти и недоверия. Он всегда готов бороться и реагировать на всё. Нам все ещё нужно подождать.
Игрок впадает в отчаяние, но смиряется с тем, что на один сезон может оказаться в тупике. Наконец наступает день, когда старый заводчик сообщает, что подготовка закончена и можно забрать чемпиона, потому что ему больше нечему учиться. Игрок с удивлением обнаруживает, что его петух спокоен и уравновешен, но удивляется, увидев, что он хромой.
Не беспокойтесь об этой детали, - вздохнул старый заводчик, - он преувеличивает. Я ручаюсь, что это животное не будет знать поражения. Птицы, настроенные против него, не знают, как и где спровоцировать и провести схватку. Столкнувшись с полным отсутствием признаков нетерпения или страха, те, кто рискнет столкнуться с этим хромым, будут поражены ещё до того, как коснутся его. Больше не опасаясь верной смерти и никогда не позволяя себе быть впечатленным, петух спокойно принимает атаки, наносит удары в бреши защиты, а затем снова уходит отдыхать.
Демонстрация силы или способностей стимулирует и усиливает бдительность и маневрирование противника, который, видя, к чему стремиться, соответственно готовится, в то время как сокрытие своей силы усыпляет недоверие. Вот почему в безвыходной ситуации "играть в дурака" или симулировать безумие может оказаться залогом выживания там, где мудрость скрывается под кустами мусора. В культуре стратагем героизм на все 💯-это глупость. Лучше оставаться с головой на плечах, изображая глупость, чем претендовать на статус и звание, которые грозят наказанием или необратимым понижением в должности. После чувствительного поражения полезно усыпить и успокоить, проявив застенчивость, и, таким образом, избежать дальнейшего ущерба и потерь. Как только ситуация стабилизируется и будет достигнута безопасность, всегда будет время тайно поработать над возрождением.
В видео эксперт уверяет:
«Чтобы перейти на другой уровень нужно всё начинать делать ровно противоположным образом».
Однако, делая так получишь противоположный результат😎. На самом деле «Чжуан-Цзы» является памятником даосской традиции, в которой существовала так называемая теория управления государством на основе «недеяния». Речь в притче идёт о недеянии.
Стратегия и развитие компании-это всегда речь о будущем. Как мы понимаем это будущее, так мы и будем его строить. Если понимать, как в видео, то можно вспомнить сцену с профессором Плейшнером из «17 мгновений весны» и голос Ефима Копеляна за кадром:
Это был сигнал провала😎.
Для начала посмотрите это видео с инструментом, который рекомендовали в челлендже по построению личной стратегии.
Проинтерпретируем историю из «Чжуан-Цзы» применительно к стратагеме №27.
Профессиональный игрок, желающий завершить свою карьеру на высоком уровне, хочет приобрести непобедимого бойцового петуха. Он отправляется к одному из самых авторитетных старых заводчиков и излагает ему свои намерения. Долго сдерживая нетерпение просителя, тот уверяет, что сможет сделать животное непобедимым, но это может занять время, много времени, на чем он непременно настаивает. Как бы то ни было, игрок хочет уйти великим. Неделя проходит без новостей. Игрок спрашивает заводчика о прогрессе своего чемпиона:
О, это глупое животное слишком высокомерно. Едва он услышит ещё одного петуха, как встает на дыбы и выпячивает грудь. Нужно подождать, иначе я ничего не гарантирую.
Разочарованный, но все ещё уверенный в способностях старого заводчика, игрок выжидает. Некоторое время спустя и в преддверии кампании надвигающихся боёв он возвращается к заводчику:
Слишком рано, ещё слишком рано! Он слишком эмоционален и с пугающей непосредственностью реагирует на тени и звуки. У него взгляд, полный ненависти и недоверия. Он всегда готов бороться и реагировать на всё. Нам все ещё нужно подождать.
Игрок впадает в отчаяние, но смиряется с тем, что на один сезон может оказаться в тупике. Наконец наступает день, когда старый заводчик сообщает, что подготовка закончена и можно забрать чемпиона, потому что ему больше нечему учиться. Игрок с удивлением обнаруживает, что его петух спокоен и уравновешен, но удивляется, увидев, что он хромой.
Не беспокойтесь об этой детали, - вздохнул старый заводчик, - он преувеличивает. Я ручаюсь, что это животное не будет знать поражения. Птицы, настроенные против него, не знают, как и где спровоцировать и провести схватку. Столкнувшись с полным отсутствием признаков нетерпения или страха, те, кто рискнет столкнуться с этим хромым, будут поражены ещё до того, как коснутся его. Больше не опасаясь верной смерти и никогда не позволяя себе быть впечатленным, петух спокойно принимает атаки, наносит удары в бреши защиты, а затем снова уходит отдыхать.
Демонстрация силы или способностей стимулирует и усиливает бдительность и маневрирование противника, который, видя, к чему стремиться, соответственно готовится, в то время как сокрытие своей силы усыпляет недоверие. Вот почему в безвыходной ситуации "играть в дурака" или симулировать безумие может оказаться залогом выживания там, где мудрость скрывается под кустами мусора. В культуре стратагем героизм на все 💯-это глупость. Лучше оставаться с головой на плечах, изображая глупость, чем претендовать на статус и звание, которые грозят наказанием или необратимым понижением в должности. После чувствительного поражения полезно усыпить и успокоить, проявив застенчивость, и, таким образом, избежать дальнейшего ущерба и потерь. Как только ситуация стабилизируется и будет достигнута безопасность, всегда будет время тайно поработать над возрождением.
В видео эксперт уверяет:
«Чтобы перейти на другой уровень нужно всё начинать делать ровно противоположным образом».
Однако, делая так получишь противоположный результат😎. На самом деле «Чжуан-Цзы» является памятником даосской традиции, в которой существовала так называемая теория управления государством на основе «недеяния». Речь в притче идёт о недеянии.
Стратегия и развитие компании-это всегда речь о будущем. Как мы понимаем это будущее, так мы и будем его строить. Если понимать, как в видео, то можно вспомнить сцену с профессором Плейшнером из «17 мгновений весны» и голос Ефима Копеляна за кадром:
Это был сигнал провала😎.
👍2