​​Сначала выживи, а потом развивайся или как проиграл «тогда мы идём к вам»
В 1960-х годах на Тайване стиральный порошок компании Lee Tai был очень популярен. Но позже, в связи с появлением Procter & Gamble, Lee Tai не смогла устоять перед ее мощным наступлением и оказалась перед трудным выбором - бороться с Procter & Gamble или нет? Если они будут бороться, они не смогут конкурировать с P&G; если они не будут бороться, как они смогут сохранить свои силы? В конце концов, Lee Tai решила объединиться с другими компаниями, чтобы вернуть себе рынок, украденный P&G, когда у нее будет достаточно сил.
Через несколько лет пришло время для возвращения, поэтому менеджер Хонг Лаодянь бывшей компании Lee Tai вместе с другими акционерами основал компанию “Национальный союз” и лично взял на себя командование в качестве генерального директора. Он также дал клятву:
«Допускается только успех, неудача не допускается».
Чтобы вернуть утраченный рынок, Хонг Лаодянь ввёл военизированное управление и установил, что все сотрудники компании должны собираться каждое утро в 7:30, чтобы спеть гимн компании, а затем приступить к официальной работе.
Этот трюк действительно сработал. Все сотрудники были в приподнятом настроении и постоянно находились в напряжении, как солдаты, готовые ринуться в бой. И сам Хонг Лаодянь взял на себя инициативу, подавая пример и играя ведущую роль.
В связи с постоянным ростом бизнеса «Национального союза» 8 дистрибьюторов, первоначально созданных на острове Тайвань, перестали удовлетворять потребности компании. В результате Хонг Лаодянь напрямую создал ряд отделов управления бизнесом в различных частях острова, которые будут отвечать за продажи продукции компании. И этот трюк сработал, и продажи продукта значительно возросли.
Компания развивалась и росла быстрыми темпами, и объем ее продаж также неуклонно рос. Потребовалось всего чуть более года, чтобы достичь ранее поставленной цели - “продать 100 тыс. тонн стирального порошка в течение 5 лет”. Под постепенным давлением компании ”Национальный союз“ Procter & Gamble снова и снова уступала, и потеряла большую часть рынка. Наконец, P&G не смогла больше держаться и передала свой завод в Цзинмэй и право на использование торговой марки «Tide» японской корпорации Kao.
Мораль: Перед лицом мощных конкурентов очень важно быть непобедимым и сохранять силы. Если мы сможем сохранить свою силу, мы сможем выжить. Если накапливать силы, то всегда будут открываться новые возможности. В этом процессе также проверяются способности и мудрость менеджеров. Как говорится, джентльмену никогда не поздно отомстить😎. Топ-менеджеры должны быть спокойными и собранными, а не поспешно реагировать на войну.
Мораль 2: Развитие начинается с появления угрозы выживанию и выявления противоречий. Нет угрозы выживанию-нет развития. Так развивается Toyota, постоянно создавая себе угрозы и противоречия.
Мораль 3: выживание начинается с дисциплины. Вспоминайте пример Сунь-Цзы с наложницами😎.

https://t.me/StratMen/2406
Автором данного труда является китаец. В Китае книга вышла в 2012 г. и имеет несколько адаптаций к различным возрастным группам их социума. Сами китайцы считают, что в плане технологий мышления они догнали США. Это, конечно, не так и никто им догнать не даст. Но то, что они догоняют, это факт.
Китайцы переводят множество западных трудов по технологиям мышления и занимаются своеобразным реверс-инжинирингом в этом направлении. Они чётко определили, что главным врагом для них является Великобритания. США враг второстепенный. Поэтому, они скрупулёзно изучают мышление британской элиты в духе Сунь-Цзы «знай своего врага и его образ мышления». В 2022 г. китайцы опубликовали так называемую Британскую серию исследований неомарксистской философии и мышления из 9 томов. Потому, что в западных элитных университетах (включая британские) изучают именно марксизм. Нам это ни к чему, поэтому вместо политэкономии у нас изучают различные «экономикс» с бухгалтерскими задачками-кейсами. Да и в наших учебных заведениях всё «заточено» на решение непонятно кем отобранных кейсов, приучая студентов мыслить шаблонами и примерами. Такие студенты неспособны решать проблемы современных реалий. Поэтому, мы и впали в зависимость от тех же китайских технологий.
У нас есть свои технологии мышления, которые признаны западным научным сообществом, и их необходимо изучать и распространять массово, а не копировать бездумно чужие. Кейсовое же мышление не способствует выживанию социума.

​​4 навыка для познания людей
Для познания людей необходимы:
✅ умение слушать,
✅ наблюдение,
✅ опыт и
✅ терпение.
Да, терпение - это навык, и его можно использовать как оружие😎.
В цифровом облаке огромное количество материалов и экспертов, больше, чем я мог себе представить 20 лет назад. Так много бесплатного, что у меня кружится голова, когда я наблюдаю взрыв бесплатной информации и ее доступность для любого, кто может подключиться к Интернету.
Недавно, слушая подкаст, я услышал, как гость говорил о "тактическом слушании". Это звучало удивительно похоже на "активное слушание", идею и навык, которые были на переднем крае рынка "лучших способов управления" 30 с лишним лет назад. Некоторые вещи не меняются, идею можно усовершенствовать или переупаковать, чтобы новое поколение могло усвоить то, что пришлось усвоить их предкам. Если у вас работает один автор или ведущий, переходите к другому. Слушайте новые идеи или новые объяснения старых идей каждый день😎.
Воспользуйтесь услугами как можно большего числа экспертов, которые готовы делиться тем, за что они заплатили годами учебы и работы. Создайте библиотеку книг по каждой из тем слушания, наблюдения, опыта и терпения.
👉Слушание и наблюдение - краеугольные камни любого обучения😎.

​​Личная стратегия на основе «Искусства войны» Сунь-Цзы
Навеяло запущенным «челленджем» одной организации по разработке личной стратегии😎.
Жизнь подобна полю боя, и вы должны уметь планировать. “Действовать по возможности” - это способ борьбы проигравшего.
"Война - это великое дело государства, основа жизни и смерти, Путь к выживанию или гибели. Это нужно тщательно взвесить и обдумать. Поэтому определяй ее в соответствии со следующими 5 явлениями, измеряй ее расчетами и ищи ее подлинную природу. Первый называется Дао, второй - Небо, третий -Земля, четвертый - Полководец и пятый - Закон".
Так называемая жизнь заключается в том, что вы никогда не знаете, когда столкнетесь лицом к лицу со смертью. Из-за этого ко всему нельзя относиться легкомысленно, и мы всегда должны быть бдительны. Если вы хотите жить так, как вам хочется, вы должны собрать всю необходимую информацию, быть готовыми, тщательно обдумать различные ситуации и составить тщательный и выполнимый жизненный план.
Если вы хотите стать победителем в жизни, вы должны освоить ключевой момент - продумать тактику, которая принесет вам пользу в вашей жизненной стратегии, и смоделировать путь к победе с точки зрения “дао, неба, земли, полководца и закона”.
То, что вы считаете "невозможным", может произойти в любой момент, такова жизнь. Такие существа, как люди, по своей природе оптимистичны, и если катастрофа не является неизбежной, они никогда не задумаются о том, что однажды могут столкнуться с критическим моментом жизни и смерти. Верите ли вы, как и все люди, без всякой причины в то, что "завтра будет так же безопасно, как и сегодня”?
Только что вы ещё смеялись, а в следующую секунду ваша жизнь может оказаться в опасности. Сегодня вы очень рады за бесперебойную работу бизнеса, а через 3 месяца компанию ждет участь банкротства. Побалуйте себя вином победы сегодня вечером, и трудно гарантировать, что на следующее утро вас не будет тошнить😎.
На дороге жизни повсюду подстерегают монстры, которым не терпится столкнуть людей в пропасть. То, что все считают "невозможным", может произойти в любое время и в любом месте. Такова жизнь. Поэтому, идя по жизненному пути, вы не должны быть беспечны и всегда должны быть бдительны, чтобы не подвергнуться нападению монстров.
Чтобы время от времени сохранять бдительность, задавайте себе этот вопрос раз в день. Спросите себя:
Не слишком ли вы наивны, не слишком ли вялы, не слишком ли самоуверенны, не слишком ли небрежны или даже не имеете ли злых мыслей?
Мы должны напоминать себе, что на поле битвы под названием «жизнь» мы всегда должны быть готовы к бою, чтобы враг не смог воспользоваться нами😎.
Вы когда-нибудь составляли для себя идеальный жизненный план? Есть ли у вас возможность конкретно сказать, каким вы будете через 20 или 30 лет? Если ответ отрицательный, значит, вы человек, которому не хватает планирования и который склонен действовать по воле случая. Такой способ отношения к миру вряд ли позволит вам прожить жизнь с максимальной отдачей.
Некоторые люди могут сказать:
"У меня есть цель и я разработал стратегию на 2025 г. во время челленджа".
Конечно, эти люди лучше, чем те, у кого вообще нет стратегии. Но упомянутое слово «челлендж» и сам предлагаемый подход к разработке личной стратегии ассоциируются с катастрофой шаттла «Челленджер» в 1986 г.
👉 На составление личной стратегии уйдёт прилично времени. В течение этого периода вы должны собрать полезную для вас информацию, чтобы понять, какие способности нуждаются в укреплении, распознать веяние времени, вовремя принять меры, выбрать, на каком поприще одержать победу или проиграть, а также научиться методам самодисциплины и самосовершенствования. В этом-то всё и дело. Если вы сможете это сделать, ваши мысли и действия станут единым целым, и все ваши действия будут автоматически основаны на одной цели, независимо от того, работаете ли вы, учитесь, развлекаетесь или даже занимаетесь повседневной жизнью😎.

​​Почему пропаганда работает или «эффект спящего
Во время Второй мировой войны каждая страна выпускала пропагандистские фильмы, чтобы население, особенно солдаты, страстно сражались за свою страну, вплоть до того, что жертвовали своими жизнями. США тратили огромные деньги на такую пропаганду. В 1940-х годах министерство обороны США захотело выяснить стоит ли производить эти дорогостоящие фильмы. Они попытались определить с помощью серии исследований, как можно изменить отношение рядового солдата к пропагандистским фильмам. Но результаты оказались неутешительными: фильмы не повышали энтузиазма солдат в борьбе за свою страну.
Было ли это потому, что фильмы были плохими? Не думаю. Скорее потому, что зрители еще до показа фильма знали, что он пропагандистский, а это обесценивало его смысл. Даже если в фильме есть логичное повествование, которое несет в себе эмоциональную нагрузку, зрители просто обесценят это содержание.
Но через 9 недель произошло нечто неожиданное. Психологи снова проверили отношение солдат к войне, и в результате оказалось, что те, кто видел фильм девятью неделями ранее, были значительно более воодушевлены, чем те, кто не видел, так что пропаганда явно работала!
И тут исследователи столкнулись с проблемой - ведь к тому времени уже было известно, что убедительная сила аргумента со временем ослабевает, она уменьшается, как излучение радиоактивного материала, что вы, несомненно, испытали на собственном опыте: вы читаете статью, скажем, о генной терапии, и после того, как вы только что ее закончили, вы все еще в восторге от нее, но через несколько недель вы уже не помните почему.
Удивительно, но пропаганда имеет обратный эффект: ее убеждающая сила растет со временем. Почему? Карл Ховланд, психолог, руководивший в то время расследованием министерства обороны США, назвал этот загадочный феномен «эффектом спящего». Лучшее на сегодняшний день объяснение этого эффекта заключается в том, что осознание человеком источника цели снижается быстрее, чем осознание выражаемого аргумента. Другими словами, мозг забывает, откуда поступила информация (из министерства пропаганды), относительно быстрее, чем забывает саму информацию (что война необходима). Таким образом, сообщение, исходящее из ненадежного источника, будет постепенно завоевывать доверие людей, а источник, который считается ненадежным, будет забыт быстрее, чем содержание самого сообщения.
Почти на всех выборах в США используются пропагандистские ролики для дискредитации оппонентов (да и у нас тоже😎), но в конце каждого ролика, как того требует закон, четко указывается, кто заплатил за ролик. Из этого каждый зритель понимает, что речь идет о предвыборной пропаганде. Однако бесчисленные исследования показали, что «эффект спящего» также играет свою роль, особенно в случае с кандидатами, находящимися на стадии выдвижения. Производителя рекламы забудут, но злость останется.
Я часто спрашиваю себя, почему реклама работает. Я полагал, что каждый здравомыслящий человек, который видит, что сообщение исходит от рекламы, не поверит ей и сочтет её бесполезной. Но даже здравомыслящим читателям трудно это сделать, и, скорее всего, потому, что через несколько недель они уже забудут, откуда взялась та или иная достоверная информация - из проработанной и изученной статьи или из рекламного баннера рядом с ней.
Как избежать «эффекта спящего»?
Во-первых, не слушайте советов, которых вы не просили, даже если это якобы для вашего блага, чтобы хоть в какой-то степени защитить себя от манипуляций.
Во-вторых, по возможности избегайте информации из рекламных кампаний.
В-третьих, старайтесь запоминать источник каждого хорошо знакомого вам утверждения: кто это сказал? Почему это было так? Вы должны мыслить как детектив и подумать, кому это выгодно.
👉Конечно, это означает, что вам придется потратить много энергии и что ваше мышление замедлится, но оно станет более ясным😎.

​​Концепция развития клиентов Стива Бланка и «бережливый стартап»
Бланк открыл 8 бизнесов, 4 из которых стали публичными, поэтому его почитают как “волшебника предпринимательства”. В 2005 г. он опубликовал книгу под названием "Четыре шага к озарению", в которой объяснил секреты открытия собственного бизнеса. Среди них его предпринимательский метод, также известный как “Метод развития клиентов” (Customer Development), который содержит 4 этапа, состоящих из 17 шагов и 64 элементов.
✅ Ранняя стадия бизнеса:
1️⃣Изучение клиентов (анализ и консультации);
2️⃣Проверка клиентов (проверка продаж);
3️⃣Обучение клиентов (региональная проверка);
4️⃣Создание предприятия (официальное расширение).
✅ Если на шаге 2️⃣ возникла проблема, немедленно вернитесь к шагу 1️⃣.
Бланк также отметил, что для стартапов необходимы две команды: одна - команда, ответственная за разработку продуктов, а другая - команда, ответственная за развитие клиентов. На самом деле, еще слишком рано заниматься маркетингом, строительством предприятий и другой работой на ранних этапах вашей карьеры. Поэтому предпринимателям и руководителям компаний следует сосредоточиться на этих двух основных направлениях бизнеса.
Однако многие стартапы стремятся реализовать свои так называемые бизнес-модели и бизнес-идеи, но у них ничего не получается. На самом деле, истина очень проста: они создали продукт, но не нашли покупателя! Чтобы избежать подобных ошибок, начинающие компании должны приложить достаточные усилия для развития клиентов и добросовестно следовать описанным выше шагам.
С тех пор Бланк сосредоточил свое внимание на университетах Западного побережья США и некоммерческих организациях, которые поддерживают предпринимателей, и упорно трудился, чтобы распространить свои предпринимательские идеи по всему миру. Среди студентов был один человек, который поражал Бланка, и этот человек - Эрик Рис.
Эрик Рис занимался предпринимательской деятельностью во время учебы в колледже, но это закончилось неудачей. После окончания университета он приехал в Кремниевую долину, святую землю предпринимательства, но снова получил провал. Однако он не отказался от своей предпринимательской мечты и основал компанию IMVU и вновь начал атаку рынка.
В то время Бланк, венчурный капиталист, решил вложить капитал в IMVU, но у него было дополнительное условие: IMVU должен назначить руководителя компании, который прослушал бы его речь на тему “развитие клиентов”. IMVU назначила Риса, который в то время был техническим директором (Chief technology officer). Прослушав выступление, Рис сразу же применил полученные знания на практике - он использовал Google AdWords, чтобы проверить, есть ли у продуктов IMVU потребительский рынок.
Рис не только унаследовал философию Бланка, но и расширил его фундамент. Он синтезировал Customer Development Бланка и Toyota Production System для процесса управления стартапами. Что касается основной идеи, то, проще говоря, она звучит так:
“не выполняйте бесполезную работу”.
Теория Риса основана на его опыте неудач. Идея "попробовать - это нормально" может легко разрушить компанию, особенно айтишную, которая умеет писать программы целыми днями, независимо от того, выдержат ли написанные программы испытание рынком.
✅ Работа, которая не приносит пользы клиентам, бесполезна.
✅ Работа, которую не могут протестировать клиенты и извлечь из нее уроки, бесполезна.
👉Бланк выступал за быструю адаптацию (pivot) с точки зрения “развития клиентов”, а Райс распространил эту теорию на весь процесс предпринимательства😎.

​​И только концептуальный менеджмент вечен😎!

​​Самая опасная дезориентация организации
Первый урок, который менеджеры организаций могут извлечь из войны и армии, - это научиться мыслить стратегически. Причина, по которой слово «стратегия» изначально пришло из военной сферы, заключается в том, что ничто не раскрывает ценность стратегии так хорошо, как война.
Ошибки в стратегии всегда были самыми фатальными, как для организаций, так и для отдельных людей. На войне часто встречаются примеры сиюминутных побед, но проигрышей в долгосрочной перспективе, локальных побед, но глобальных поражений. Сиюминутная победа на тактическом уровне приводит к полному поражению на стратегическом.
Думать не только о битве - значит быть государственным деятелем. Если вам не хватает политической хватки и стратегического видения, вы не сможете одержать долговременных побед, даже если добьетесь бесчисленных успехов. Если сама стратегия неверна, то ваша тактика и навыки исполнения, как бы хороши они ни были, часто оказываются противоположными тем, какими они должны быть, и вы не сможете исправить ущерб, нанесенный вашими стратегическими просчетами.
Одной из важных причин поражения армии США во Вьетнамской войне стало то, что они сосредоточились на тактических деталях и проигнорировали стратегическую картину, выиграв все сражения, но проиграв всю войну. Немецкая армия также совершала подобную ошибку. Как в Первой, так и во Второй мировой войне тактика немецкой армии всегда была смелой и проницательной. Немногие армии могли сравниться с немецкой в плане тактического мастерства. Но дважды, в 1918 и 1945 годах, немецкая армия показала себя политически некомпетентной и стратегически неумелой. Ее тактическое и оперативное превосходство не смогло исправить ее политические и стратегические ошибки.
Классический пример - Киевская битва. Битва за Киев стала крупнейшим окружением Второй мировой войны, в ходе которого были уничтожены 5 советских армий и только в плен попали 650 000 человек. Немцы захватили 3 500 артиллерийских орудий и 900 танков. Гитлер с гордостью назвал эту битву «величайшим сражением в истории мировой войны».
Однако это сражение лишило немцев их наилучшего шанса занять Москву: немцы потеряли 2 месяца драгоценного времени из-за битвы за Киев. К тому времени, когда немцы начали битву за Москву, был уже октябрь. Во-первых, из-за осенних дождей немцы не могли продвинуться ни на сантиметр, а во-вторых, из-за лютых холодов немцы едва не проиграли битву. СССР же получил ценную возможность мобилизовать свои сибирские резервы благодаря этим 2 месяцам.
Битва под Москвой была провалена, план Германии по завоеванию СССР за 3-5 месяцев провалился, и эра немецкого «блицкрига» подошла к концу. Германия оказалась втянута в войну на 2 фронта, что стало необратимым фактом. Адмирал Гальдер, занимавший пост начальника Генерального штаба германской армии, считал битву под Киевом «одной из величайших стратегических ошибок Восточной кампании».
Один из уроков, который преподносит история войны руководителям компаний, заключается в том, что, увлекшись локальными сражениями, они теряют способность понимать общую картину. Даже если вы победите, битва часто заходит в тупик, если вы подходите к делу с конфронтационным настроем.
То же самое можно сказать и о бизнесе. Конкуренты, безусловно, должны сосредоточиться на конкуренции и соперничестве. Но если вы будете слишком сосредоточены на своих конкурентах, ваше видение будет ограничено ими. Слишком сильное чувство конкуренции и враждебности ограничит ваше видение и картину, повлияет на ваши суждения и мышление, а также на ваш стратегический выбор. Настоящий мастер игры сосредоточится не только на текущем моменте, но и на постоянно меняющейся общей картине.
Самая большая дезориентация организации - это дезориентация стратегии. Существует слишком много компаний, которые сосредоточены на краткосрочных показателях в ущерб долгосрочному развитию компании. Поэтому не отступайте от стратегических целей ради тактических побед и не подменяйте настоящую стратегию простой комбинацией тактик.

​​Способности инноваторов или какой должна быть инновационная компания
В 2009 г. Клейтон Кристенсен опубликовал монографию в журнале Harvard Business Review под названием «ДНК инноватора» (название российской версии на фото). В своей книге он утверждает:
«У великих инноваторов есть особый „ген“ и этот ген можно приобрести в результате обучения».
В прошлом считалось, что великие предприниматели неотличимы от обычных людей, и хотя проводились различные исследования, люди так и не смогли найти в них ответ. Однако Кристенсен все же потратил много времени и денег на проведение масштабного исследования, и усилия не разочаровали, он нашел в нем ценные ответы.
Но подход Кристенсена был несколько иным, поскольку он проводил различие между обычными предпринимателями и инноваторами.
✅ В опросе участвовали как основатели инновационных компаний, так и разработчики новых видов продукции (более 3 500 человек)
✅Также были изучены повседневные привычки таких инноваторов, как Майкл Делл и Джефф Безос.
В ходе вышеупомянутого исследования Кристенсен обнаружил у этих инноваторов 5 сверхчеловеческих способностей к исследованию.
1️⃣ Способность к ассоциациям: хорошо увязывает кажущиеся несвязанными вопросы, возникающие в разных областях.
2️⃣ Способность к постановке вопросов: осмеливаются разрушать предпосылки и задавать вопросы с противоположного направления.
3️⃣ Способность к наблюдению: получать значительные открытия, анализируя повседневные явления и потенциальных клиентов.
4️⃣ Способность к экспериментированию: в процессе обучения смело смотреть в лицо неудачам, а в процессе экспериментирования - способность создавать сюрпризы.
5️⃣ Способность к коммуникациям: чтобы расширить свои знания, человек умеет дружить с людьми, которые придерживаются взглядов и мнений, отличных от его собственных.
Среди них первый тип ассоциативных способностей является основой для рождения новых идей.
Хотя использование Кристенсеном термина «ДНК» создает у людей впечатление, что эти способности являются врожденными, он также подчеркивает, что их можно приобрести в процессе обучения. Особенно на практике важно задавать хорошие вопросы.
Одним словом, инновационная компания должна быть такой:
✅ С точки зрения талантов: Есть лидер с выдающимися исследовательскими способностями и группа талантов с сильными исследовательскими способностями, которые в полной мере раскрывают свои таланты (грамотное использование комбинаций).
✅ В организационном плане: изучать работу сотрудников с точки зрения любознательности (задавать вопросы, наблюдать, экспериментировать и общаться) и продвигать или хвалить сотрудников с хорошей любознательностью.
✅ В культурном плане: создайте комфортную среду, в которой все сотрудники могут рисковать (испытывать стресс) и работать в небольших командах.
В этом ключевую роль играет любознательный руководитель. Ведь под его руководством дух инноваций встраивается в организацию, как ДНК.
👉Однако все вышесказанное еще слишком теоретично, и даже если у вас есть знания и направление, реализовать это в конкретных условиях не получится. В тех же российских бизнес-инкубаторах и акселераторах развитие и инновации предлагают подгонять под существующие шаблоны бизнес-моделей и учат как заполнять квартальный бухгалтерский отчёт. Отчёты и шаблоны это не про развитие и инновации.Компании подобны отпечаткам пальцев и радужной оболочке глаз людей и каждая из них индивидуальна.Поэтому,и развитие у них индивидуально.А шаблоны только губят что компании,что инновации😎.

​​Разница между восточной и западной стратегическими культурными традициями
Рассматривая теоретическую систему «Искусства войны» Сунь-Цзы, мы видим, что структура и содержание книги охватывают весь процесс войны от макро- до микро-, от абстракции до конкретики, от подготовки и принятия решения о войне до её осуществления и решения послевоенных проблем. Проницательные рассуждения, уникальные точки зрения, простой язык, богатый мудростью и философией, глубоко раскрывают основные правила древней войны и военного руководства, и до сих пор несут очень важное откровение о современной войне (и конкуренции), что называют классическим произведением военной мысли и стратегической теории. По сравнению с трудом «О войне» Клаузевица и другими классическими западными военными теориями, мысль Сунь-Цзы содержит несколько совершенно иных пониманий и направлений в вопросе войны. Например:
🔹 с точки зрения цели атаки западная классическая военная теория делает акцент на уничтожении военной мощи другой стороны для победы в войне, в то время как Сунь-Цзы стремится атаковать политические, дипломатические и психологические связи другой стороны, заставляя ее уступить, чтобы достичь цели другой стороны;
🔹 с точки зрения средств атаки западная классическая военная теория выступает за использование прямого насилия для решения проблемы, в то время как Сунь-Цзы выступает за использование косвенных ненасильственных средств, таких как политика, дипломатия и стратегия, для решения проблемы;
🔹 с точки зрения методов и стратегий ведения боевых действий западные классические военные теории опираются на принципы физики и выступают за «центр тяжести» против «центра притяжения», то есть использование наиболее сильной точки нашей стороны с наиболее интенсивной силой и массой для удара и уничтожения соответствующей сильной точки другой стороны, чтобы определить победу или поражение в войне путем крупномасштабной встречи. Сунь-Цзы же вдохновлялся миром природы, в котором бегущая вода «избегает высоких мест и стремится к низким», и считал, что разумнее «избегать реального и поражать виртуальное» как в пространстве, так и во времени.
👉Всё это показывает разницу между восточной и западной стратегическими культурными традициями😎.

​​Остерегайтесь своих «неосознанных заблуждений» или о чужих советах как рулевом колесе
Отдельным людям и организациям, состоящим из отдельных людей, трудно бороться с ошибками. Люди думают, что движутся к цели, но непроизвольно сосредотачивают свою энергию на тактике и становятся одержимы проблемами, которые кажутся более срочными, но на самом деле являющимися тривиальными задачами и никакого отношения к стратегии не имеющими.
Мы не терпим слово „возможно“, и в то же время используем слово «возможности», чтобы наделать много шума.
У большинства из нас был такой опыт:
Когда человек явно пьян и на него все смотрят, но он все равно с серьезным видом настаивает: «я не пьян».
Именно алкоголь парализует мозг и заставляет его говорить такие безумные вещи. То же самое касается и тех менеджеров, которые добились больших успехов и которых превозносят СМИ. Они могут думать «я не горжусь собой», но они не знают, гордятся ли они собой на самом деле.
Такой феномен можно назвать «дилеммой пьяницы». Похоже, что так называемые «самонапоминание» и «самомотивация» совсем не эффективны. Именно поэтому люди сбиваются с пути. Проблема в том, что даже когда люди думают, что они осторожны, они всё равно не понимают, что совершают ошибку.
Канеман получил Нобелевскую премию по экономике за свою работу об ошибках в принятии решений человеком. Но даже сам Канеман признал:
«Я не уверен, что результаты моих исследований улучшат качество принятия решений».
В то же время профессор Канеман отметил, что трудно сомневаться в собственной интуиции. Но очень легко указывать на заблуждения других😎. Другими словами, люди принимают решения с такой же вероятностью, как и напиваются и доверяют своему эго. С другой стороны, менеджеру или потенциальному руководителю будет полезно иметь рядом надежного стороннего наблюдателя, который укажет ему на его ошибки.
Неслучайно успешные компании часто основываются двумя людьми. Так было в Японии с Соитиро Хонда и Такео Фудзисава. Так было в США со Стивом Джобсом и Стивом Возняк.Подобные сочетания обычно дополняют функции друг друга. Например, Honda Motor - это «гениальный техник и гениальный финансист». Действительно, руководители как стартапов, так и крупных корпораций нуждаются в таких «надежных партнёрах».
Иногда даже хорошие руководители совершают необдуманные ошибки. Даже лучшие из лучших могут потерпеть неудачу в «конце дней своих». Это происходит не потому, что они глупеют, а, наоборот, потому, что они думают, что делают то, что лучше для компании.
В этом случае важно проверить, окружен ли лидер партнерами, способными убедить его, и, что еще важнее, есть ли между ними достаточное доверие: даже если лидер не прислушается к совету в тот момент, он сможет изменить свое мнение позже, когда вспомнит, что сказал партнер.
Доверие между двумя людьми в организации - это тот случай, когда совет «против» не помешает. Однако на самом деле речь идет не о советах «против» и не о падении с обрыва. В последнее время в деловых, политических и спортивных кругах звучат призывы контролировать поведение элиты. С точки зрения стороннего наблюдателя, такие призывы действительно имеют смысл. Однако человек, особенно тот, кто собирается стать лидером, больше всего не любит, когда его опровергают другие.
Поэтому роль консультирующего партнера должна быть не «тормозом», а скорее «рулевым колесом», чтобы выразить свою озабоченность, контролировать ситуацию и вывести лидера из колеи и вернуть на правильный путь.
👉Делать то, что хочешь, и следовать своей интуиции - это действительно удовольствие, а слушать чужие советы - мучение. Однако, как болят мышцы после спортивных тренировок, так и эта боль - сигнал о том, что вы выросли. А за партнёрством в подруливании обращайтесь😎.

​​Свежий и занятный труд. Вождь характеризуется воинствующим нарциссом. Заявляется, что он «уничтожил четыре положительных момента современности – науку и здравый смысл, терпимость к инакомыслию, права человека и равенство, а также подотчетное демократическое правительство». Помимо этого, «он построил свою власть на трех основных патологиях современности – насилии, материализме и жадности, а также неравенстве, основанном на гипермаскулинности, которая принижает любовь и заботу.» Хорошо, что обвинения всех русских во всех грехах называют в книге «шизоидными».
Путина, Си Цзиньпина, Нарендру Моди, Болсонару и Трампа называют автократами, стремящимися «уничтожить положительные стороны современности и усилить её патологии».
Понравилась вот эта фраза:
«Вы не можете обвинять невиновных, они всегда безвинны. Всё, что вы можете сделать, - это либо контролировать их, либо устранить. Обвинение - это своего рода безумие».
Эту фразу можно использовать и против авторов труда. Так-то обвинения в большинстве компаний делаются с одной целью-получить власть над вами. Или, как написали авторы труда, «контролировать» вас. Об этом нужно помнить😎.

​​Измеряйте стратегически
Случайные измерения - это, в общем-то, безумие, сумасбродство, неуправляемость и, самое главное, бесполезность. Как и все остальное в бизнесе, который стремится вести себя оптимально, измерения должны вытекать из стратегии. Измерять важно, но еще важнее измерять правильные вещи. Правильные вещи - это те, которые имеют стратегическое значение. Другой способ выразить это -повторить одну из двух вариаций формулы Друкера:
«Что измеряется, то и улучшается».
Измеряйте любой стратегический элемент, который может быть улучшен. Помните Машу из сказки «Маша и три медведя», которая была виновна в том, что проникла в дом медвежьей семьи? Она обнаружила, что одна миска каши была слишком холодной, другая - слишком горячей, а третья - в самый раз. Есть компании, которые не проводят достаточных измерений. Некоторые компании измеряют слишком много. Успешные компании измеряют не ради измерения, а ради создания улучшений. Такая степень измерения является оптимальной. Для этого в компании должна быть система управления стратегией😎.

​​Типы процессов принятия стратегических решений
Существуют следующие типы процессов принятия стратегических решений:
1️⃣ Рациональный тип.
Этот тип принятия стратегических решений является идеальным и теоретическим эталоном для всех остальных процессов принятия решений. Он предполагает, что поведение человека рационально и не подвержено когнитивным предубеждениям. В рациональном типе предполагается, что лица, принимающие решения, действуют с известными целями и тщательно анализируют внешнюю среду и внутренние операции. Таким образом, принятие решений - это комплексный, полностью рациональный процесс, в котором менеджеры собирают всю необходимую информацию, разрабатывают альтернативные решения и объективно выбирают оптимальное.
2️⃣ Избегающий тип.
Этот тип принятия стратегических решений связан с тем, что при принятии стратегических решений сами эти процессы вызывают у организаций тенденцию к сопротивлению изменениям. Это явление связано с тенденцией избегать неопределенности и поддерживать текущее состояние.
3️⃣ Логический, инкрементный тип.
В этом типе принятие стратегических решений происходит постепенно или шаг за шагом. Поскольку общая среда часто либо неизвестна, либо нестабильна, либо и то и другое, а когнитивные возможности менеджеров ограничены, желательной стратегией является выбор именно этого режима для достижения оптимальных стратегических целей. Кроме того, постепенная реализация стратегических решений позволяет организациям двигаться медленно и сохранять гибкость, поскольку они постепенно усваивают последствия новых решений.
4️⃣ Политический тип.
В рамках этого типа принятия стратегических решений лица, принимающие решения, часто не могут достичь широкого консенсуса по поводу целей организации. Более того, лица, принимающие решения, должны противостоять различным группам внутри организации, каждая из которых борется за выгодное для себя решение. Поэтому исход решают те, кто может сформировать наиболее мощную коалицию. Таким образом, менеджеры должны иметь дело с каждой стороной, которая воспринимает проблему в свете своей сферы интересов.
5️⃣ Тип «мусорного бака».
Этот тип принятия стратегических решений является наиболее неопределенным и изменчивым. Ему не присуща последовательность, и нет конкретного обоснования для принятия стратегического выбора. Тем не менее менеджеры практически не контролируют этот процесс, но их когнитивные предубеждения все равно преобладают при принятии решений.
Мир становится трудным для жизни и это касается всех, кроме сильных.
Агата Кристи

​​Стратегия бизнеса сквозь призму идей Клаузевица
Термин «стратегия» изначально был военным термином. В деловой мир он вошел в 1950-1960-х годах. Независимо от того, насколько уместно сравнивать бизнес с войной, сходство уроков, извлеченных из войны, было достаточным, чтобы привлечь предпринимателей.
Во время наполеоновских войн (1803-1815) Карл фон Клаузевиц (1780-1831) написал книгу "О войне", в которой впервые обсуждалась цель войны. Он утверждал, что война должна быть политическим средством разрешения споров между народами, иначе она может привести только к «абсолютной войне» и войне на полное уничтожение, которой не будет конца.
Концепция управления бизнесом гласит: “стратегия должна иметь свою цель”. Например, дать отпор конкурентам или завоевать определенную долю рынка.
С точки зрения корпоративной стратегии, Клаузевица сейчас больше всего хвалят за его теорию гибкой стратегии, которая «не устанавливает места сражений заранее».
Клаузевиц отмечал, что Наполеону удавалось выигрывать много сражений подряд, потому что он всегда сражался там, где мог одержать (решающую) победу, - тактика, которая часто ставила в тупик его противников, привязанных к фиксированным местам сражений. При этом, место сражения он выбирал всегда сам во время рекогносцировки местности.
В 1793 г. британская и французская армии столкнулись друг с другом в районе важного опорного пункта - гавани Тулона. Ситуация была патовой, а число убитых и раненых продолжало расти. Совет Наполеона «взять небольшую крепость Эгильер» привел к победе французской армии (хотя некоторое время совет игнорировался😎). Французам удалось захватить крепость и взять гавань, подавив артиллерийским огнем британский флот.
Целью сражения, безусловно, была гавань Тулона, а Эгильер был важным пунктом со слабыми силами противника. Наполеон одержал победу, потому что понял это, и в возрасте 24 лет Наполеон начал свой путь к званию императора.
Мораль: навязывайте конкуренцию на ваших правилах там, где другие имеют слабые шансы победить.

​​Как ошибся гарвардский гуру стратегии Ричард Румельт
В 1977 г. Ричард Румельт (1942—), важная фигура в Гарвардской школе бизнеса, задал своим студентам MBA "простой" вопрос:
Станет ли Honda мировой автомобильной компанией?
Румельт выставил неудовлетворительные оценки студентам, ответившим “да”. Причина, по которой он это сделал, заключалась в том, что он считал：
1️⃣ Рынок насыщен.
2️⃣ В Японии, Европе и США уже есть отличные конкуренты-производители.
На тот момент Honda практически не имела опыта работы в автомобилестроении и канала продаж автомобилей. Однако в том же году Honda, как японская компания, инвестировала средства в создание завода по производству мотоциклов в Огайо, и 5 лет спустя, в 1982 г., компания смогла выпускать автомобили. Это решение было принято на фоне сомнений внутри компании и за её пределами по поводу того, “действительно ли это может быть произведено в США?”
Производственная компания HAM (Honda of America Manufacturing), возглавляемая Акиитиро Сакаи (Akiichiro Sakai), называет своих сотрудников “коллегами”, а не “наемными работниками”, внедряет философию и производственные концепции Honda в местные условия и создает “Дао Honda”, что позволяет добиться потрясающей производительности и качества продукции.
Реальная возможность победить появилась у Honda в 1976 г. В то время руководство Honda было приглашено посетить новый завод Ford Motor. Восхищаясь масштабами производства, они также были осведомлены о старомодных идеях и методах производства. В то время Honda уже внедрила интегрированное производство, основанное на машинной сварке и замене пресс-форм, и добилась высокой производительности, не требующей большого количества рабочей силы.
В 1977 г. Румельт написал раздаточный материал для MBA, в котором говорилось, что “Honda не должна выходить в мир с автомобилями”, а 8 лет спустя, в 1985 г., автомобиль его жены был заменен на автомобиль марки Honda🤣🤣🤣.
До этого британское правительство почувствовало кризис в своей мотоциклетной отрасли и поручило Boston Consulting Group провести анализ. В отчете, опубликованном Boston Consulting Group в 1975 г., механизм быстрого прогресса Honda был наглядно описан с помощью кривых опыта, сегментации рынка и общей стоимости мотоциклов малого и среднего размера.
Honda успешно создала новый рынок (рынок небольших мотоциклов в США), используя стратегию снижения затрат, основанную на кривой опыта, а затем использовала кривую опыта для успешного освоения старого рынка (рынка средних и крупных мотоциклов). К сожалению, этот отчет не спас британскую мотоциклетную индустрию, но этот отчет является типичным примером корпоративной и бизнес-стратегии школы позиционирования и широко используется в учебниках бизнес-школ.
Мораль: не читайте гарвардских стратегов до обеда😎.

​​Первое задание челленджа по построению личной стратегии
Клубы мышления запустили сей челлендж. Хотя челлендж явно звучит непатриотично в свете борьбы с англицизмами😎. Несколько мыслей по заданию.
1️⃣ Думать, что все знакомы с понятием система, есть признак эгоцентризма. Эгоцентризм является одним из распространённых когнитивных искажений для людей, занимающихся стратегической деятельностью. От такого искажения надо избавляться.
2️⃣ Определений понятия система существует несколько десятков. Выбрано наиболее неудачное, да ещё и с элементами тавтологии («совокупность связанных…, обладающих свойством связанности…»). Напомню, что в логике тавтология — это логическая ошибка в определении понятия.
3️⃣ Для того, кто не понимает свои подсистемы, челлендж на этом и закончится😎. Примеров-то нет из-за п.1.Надо понимать, что система есть понятие абстрактное. Придумано оно человеком для познания мира. В природе систем нет. Чтобы оперировать системами должно быть развито и абстрактное мышление, с которым у многих проблемы.
4️⃣Не прописано с каких позиций смотреть на человека как на систему. С позиций семьи будет одна система, с позиций профессионала-другая. В принципе, здесь подойдёт и анатомический атлас человека. Т.к. точка зрения не заявлена, то все будет представлять разные варианты систем. Я только показал 3 варианта системы. Как их будет оценивать жюри сего челленджа? Они ж не равнозначны😎.
5️⃣Есть интересный вариант точки зрения: человек как система сквозь призму иерархии потребностей Маслоу. Иными словами: человек как система его потребностей, где элементами системы являются уровни иерархии. Здесь уже хотя бы понятно сколько должно быть элементов в системе. Можно было бы показать пример. Например: в социальных потребностях рассмотреть семью. Нужно помнить, что система-это не только элементы, но и отношения (связи) между ними. Можно было бы показать отношения человека в семье. Например: отношение супружества, отношение отцовства (материнства) и т.д. Применительно к системам и семье нужно помнить ещё об одном моменте: соединяясь ненадолго или навеки, два человека теряют себя и становятся чем-то новым. В этом союзе больше нет ни одного, ни другого человека. Чтобы понимать друг друга, мы должны перестать быть самими собой. Мы должны стать частью союза (системы). Потеря себя, своей природы и своей свободы – это обязательная плата за понимание, за совместный труд и совместную жизнь. Системы уничтожают свойства частей и порождают новые свойства. Незнание, непризнание и сопротивление этому ведет к несчастьям, страданиям и взаимному непониманию😎.
6️⃣ Формат выполнения задания «танец, песня, пантомима» отдаёт некоторым инфантилизмом. Есть такая техническая система, как автомобиль. Попробуйте передать его устройство (топливную, тормозную, электрическую подсистемы и т.д.) с помощью танца, песни и пантомимы. Я бы на это посмотрел😎.
Это было первое задание из двадцати. За него можно Клубам мышления записать в актив «минус» как в плане педагогики, так и в плане профессионального содержания. Не зря доктора педагогических наук критикуют Клубы. Посмотрим какими будут следующие задания.

​​Что такое системное мышление?
Поможем Клубам мышления увидеть лес за деревьями😎.
Согласно Берталанфи (фото), основателю общей теории систем, система - это органическое целое, состоящее из ряда элементов, взаимосвязанных и взаимодействующих друг с другом, которое проявляется в виде новой функции. Система - это не просто набор вещей, а целое, состоящее из множества взаимосвязанных элементов, способных достичь определенной цели.
Например, пищеварительная система включает в себя такие элементы, как зубы, ферменты, желудок и кишечник, которые связаны друг с другом посредством кровотока в организме и ряда химических реакций; функция пищеварительной системы заключается в преобразовании пищи в необходимые организму питательные вещества и транспортировке этих питательных веществ в кровоток (ещё одна система), в то же время, благодаря метаболизму, выводятся различные отходы.
Опять же: футбольная команда - это система, элементами которой являются игроки, тренеры, поле, футбол и т. д.; они связаны между собой правилами игры, тренерской работой, навыками игроков, общением между ними и законами физики; а целями команды являются победа, развлечение, физические упражнения, зарабатывание денег и т. д.
Аналогично: школа, город, завод, компания и её стратегия, национальная экономика - всё это может быть представлено как система. Животные - это система, деревья - это система, а лес - это гораздо более крупная система, содержащая множество подсистем, таких как деревья и животные. Земля - это система, Солнечная система и галактика Млечный Путь - это системы, содержащие Землю и множество других подсистем.
Три основных компонента любой системы:
1️⃣ Система состоит из ряда элементов, причем эти элементы могут быть как отдельными вещами, так и группой вещей, состоящей из подсистем.
2️⃣ Между этими элементами существуют взаимодействия, взаимозависимые органические связи, что является важным отличием системы от группы вещей, не связанных между собой комбинацией («кучей»).
3️⃣ В результате взаимодействия между элементами система в целом выполняет определенную функцию. Эта функция - новая, отличная от функций составляющих ее элементов, определяемая органическими связями между элементами внутри системы и ее структурой.
Берталанфи подчеркивает, что любая система - это органическое целое, что она не является механической комбинацией или простым сложением частей, и что общая функция системы - это свойство, которым элементы не обладают сами по себе. Элементы системы не существуют изолированно друг от друга; каждый элемент занимает определенное положение в системе и играет определенную роль. Элементы взаимосвязаны и образуют неделимое целое.
Так называемый образ мышления - это совокупность методов и средств познания и изучения вещей людьми в ту или иную эпоху, это своего рода норма, стандарт и формат, который управляет мышлением и действиями людей.
Системное мышление основано на понятии системы. Это современный способ мышления, главной задачей которого является изучение сложности.
Основной метод мышления теории систем состоит в том, чтобы рассматривать объект изучения как систему, анализировать структуру и функцию системы, изучать взаимосвязь и закономерность изменений между системой, элементами и средой, а также оптимизировать систему с точки зрения различных проблем.

​​Применение «десантников» в компаниях или о подготовке кадров
Компаниям не хватает людей, и чем быстрее развивается компания, тем больше оно испытывает нехватку. Как найти достаточное количество кадров? Есть только одно решение: совершенствоваться самостоятельно. Собственник и ген.директор должны вывести подготовку собственных кадров на стратегический уровень, лично сформулировать стандарты отбора талантов, лично отбирать таланты и лично уделять внимание обучению талантов, чтобы заложить прочный фундамент для устойчивого развития компании.
Кадры, непосредственно привнесенные извне, называются "десантниками". Выживаемость “солдат ВДВ” не превышает 50%. Для “десантуры” топ- уровня, “смертность” обычно превышает 2/3.
Ещё одной причиной появления “десантников” является подсознательная скромность и уверенность в себе собственника, что иногда приводит к тому, что он склонен искать “экспертов”, надеясь найти кого-то более сильного, чем он сам, на кого можно было бы возложить обязанности, например, надеясь найти “человека, который понимает” или “кто-то, у кого есть опыт работы” в крупной компании или у конкурента.
Не питайте таких иллюзий. Если бы кто-то мог превратить камень в золото, он бы давным-давно открыл свой собственный бизнес. Конечно, некоторые люди действительно очень опытны, но они не знакомы с вашими продуктами и компаниями. Только вы и сотрудники вашей собственной компании можете полностью понять ваши продукты и компании и готовы делать все от чистого сердца.
Если вы не знаете свой продукт, невозможно найти хороший метод продвижения; если вы не знаете свою компанию, невозможно разработать стратегию, которая подходит именно вам. Суть в том, что невозможно эффективно управлять своими продуктами и компанией, не испытывая любви к своим продуктам и компании в целом.
Вообще говоря, "десантники" не желают начинать с азов и не желают принимать те же ожидания, что и их коллеги. Они хотят занять высокую должность, как только придут, и получить сопоставимое или даже более высокое вознаграждение, чем раньше. Особенно их менталитет и методы ведения дел будут полностью отличаться от сотрудников.
Все компании, которые вводят “солдат ВДВ”, желают себе добра, надеясь, что “солдаты ВДВ” помогут компании, как «небесные воины», но реальная ситуация приводит к обратным результатам в 9 из 10 случаях. Более того, «десантура» приносят вам проблем гораздо больше, чем тот вклад, который они вносят. "Десантники" особенно не подходят для компаний в период развития.
Собственник должен лично разобраться в вопросе подготовки кадров и лично сформулировать стандарты трудоустройства в компании. Это также является одним из звеньев в её развитии. Только при наличии четких стандартов отбора талантов компания может знать, как отбирать таланты, и отбирать таланты в соответствии со стандартами, а сотрудники компании - в каком направлении им расти.
Отбор талантов очень важен. По возможности, собственник и генеральный директор должны лично контролировать подбор людей, потому что только они полностью понимают весь процесс развития компании и трудности, испытываемые в этом процессе.
Многие перестали обучать сотрудников и многие перестали обучаться сами. Особенностью русских людей является постоянная надежда на кого-то: барина, царя-батюшку, «Орешник» и т.д. Вот и сейчас многие возложили надежды на «дедушку Трампа». Дескать, придёт, снимет санкции и заживём, как раньше. Не снимет и не заживёте😎. Нужно и помнить, что войны выигрывают не десантурой, спецназом, «Орешником» и другими «чудо-оружиями». Их выигрывают мышлением, системами и подготовленными кадрами. Это показано в «17 мгновений весны», где Штирлиц системно разрушал разработку немецкого «Орешника»😎.
👉Так что совершенствуйте своё мышление, стройте системы обучения и готовьте кадры. Не забывайте и фразу Деминга:
Выживание не является обязанностью😎.

​​Второе задание челленджа по построению личной стратегии
Задание на основе ТОС (теории ограничений).
1️⃣ Опять просматривается эгоцентризм. Не все знают, что такое POOGI, что такое проблема, чем ключевая проблема отличается от не ключевой. Как и создание механизма улучшения. Понимай как хочешь.
2️⃣ Про «может возникнуть ухудшение в другой области». Речь идёт о локальной оптимизации. Как избежать такого не говорится.
3️⃣Скорее всего, задание составлял указанный консультант в тексте. Это его недоработка в плане формулировки задания. Основные-то положения ТОС надо было дать.
4️⃣Примера использования инструмента нет.
5️⃣В тексте есть забавное дополнение под названием «ВДОГОНКУ». Сформулировано так:
«Для дополнения можно использовать прием под названием “колесо баланса”. Идея в том, чтобы нарисовать круг (систему) и разделить его на сектора (составляющие системы). Границы секторов можно оценить по шкале от 1 до 10. Затем оцените, в каком состоянии находятся каждый сектор и в каком состоянии вы хотите их видеть. Это поможет вам запланировать изменения в разных областях жизни. Выполнять это можно с творческим подходом, прорисовывая каждую область и необходимые изменения в ней.»
Зачем оценивать границы секторов, если есть сами сектора? Подозреваю, что не ответит и сам автор текста. Коллеги по Lean такой подход называли «бессмысленные и беспощадные улучшения»😎.
Это было второе задание из двадцати. И за него можно Клубам мышления записать в актив «минус» как в плане педагогики, так и в плане профессионального содержания. Первый «минус» можно назвать ошибкой, второй совпадением, третий тенденцией, а четвёртый уже сложившейся системой, которая у автора текста дополнения есть круг😎. Подождём третьего задания.

​​Что ест, на что смотрит и к чему стремится директор по развитию компании
Развитие компании - очень сложная и не всем понятная вещь😎.
Директор по развитию должен есть то, что в тарелке; смотреть на то, что в кастрюле и стремиться к тому, что на огороде в земле.
Так называемое «то, что в тарелке» есть существующий бизнес и текущие проекты, которые приносят вам и компании основной доход.
Так называемое «то, что в кастрюле» есть проекты и направления бизнеса, которые ещё не полностью созрели, но рынок уже показывает растущий спрос. Вспоминаем братьев Гримм и их «горшочек вари». Надо уметь быть шеф-поваром развития компании и готовить эксклюзивные блюда😎.
Так называемое «то, что на огороде в земле» есть новые зоны развития, будущие тенденции, которые могут нарушить ваше нынешнее положение на рынке.
«Приготовление пищи — это как любовь. К нему нужно относиться с энтузиазмом или не заниматься им вовсе».
Харриет Ван Хорн
👉Относитесь к развитию с любовью и энтузиазмом, либо не занимайтесь им вовсе😎. И не путайте развитие с ростом😉.
#отсебятинки_развития