​​Не прикрывайте стратегическую лень операционным усердием или про менеджеров-цикад
Вы стратег? Это вопрос, который задаю участникам своих курсов, и на этот же вопрос должен ответить каждый генеральный директор, директор по развитию и предприниматель. Кроме того, какое поведение может доказать, что вы обладаете глубоким стратегическим мышлением? Каково ваше стратегическое мышление? Какой стратегической логике вы следуете?
Какой бы высокой ни была пирамида, она не может быть выше вершины. То, как развивается компания, зависит от основателя, генерального директора или директора по развитию. Если их стратегическое мышление застаивается, то они не смогут привести компанию к поиску более широких возможностей. Есть известная поговорка Наполеона, которая хорошо это демонстрирует:
“ Если поставить баранов во главе львов, то львы баранеют, а наоборот — то даже баран будет иметь львиное сердце.”
Будь то Джобс, Джек Ма, Генри Форд, Сергей Галицкий, все они - “стратегические львы”. Они стоят во весь рост и смотрят вдаль. Они полны стратегического видения и стратегий. Они могут эффективно решать ряд стратегических вопросов, связанных с общей ситуацией такие, как стратегические цели, планы, пути, реализация и трансформация. Они всегда могут дать людям ощущение высоты и величия, что вызывает у них неосознанное желание следовать за ними. Они разрабатывают стратегии, корректируют организации и привлекают таланты, точно так же, как “лев возглавляет группу львов”, и совместно создают известные компании!
Жаль, что даже если некоторые люди занимают руководящие посты, у них все равно “мышление продавца”. Некоторые руководители высшего звена были повышены до должностей топ-менеджеров бизнес-подразделений, по-прежнему придерживаясь того же видения “цикады”. Цикад можно увидеть только в течение 3 месяцев с того момента, как их выкапывают из земли и очищают от скорлупы, до того, как они поднимаются на дерево, чтобы петь. Три месяца - это квартал, что также является пределом видения многих “менеджеров типа цикады”. Возможно, некоторые менеджеры работают в компании уже 17 лет, но предел их видения по-прежнему составляет всего 3 месяца. Такого рода недальновидность часто является самым сильным препятствием для корпоративной стратегии.
Операционные показатели снизились, и многие компании часто привыкли к масштабным преобразованиям в операционной деятельности, таким как сокращение отделов, совершенствование процессов и сокращение издержек, но они забыли задуматься о своих стратегиях. Многие предприниматели любят искать свои потерянные ключи под “уличными фонарями”. Хотя освещение очень хорошее, это не то место, где они потеряли свои ключи. Это типичный пример "прикрытия стратегической лени операционным усердием". Такова их стратегия. Часто не текущие операции являются причиной текущего затруднительного положения. Вам нужно обратиться к истории и найти причины в прошлых стратегических решениях😎.
Интересно об этом выразился китайский революционер, один из «восьми бессмертных КПК» (учился он, кстати, в СССР😎):
"Раньше среди старых торговцев были те, кто носил шляпы из кожуры дынь, держа в руках кальяны. Они специализировались на размышлениях о «стратегических вопросах», например, о том, каких товаров не хватает и когда их следует купить. У менеджера нашего уездного магазина очень напряженный день. Ему приходится трудиться до 12 часов ночи. Кажется, в нашем уездном магазине тоже должны быть люди, занимающиеся рассмотрением «стратегических вопросов»."
По этой причине выдающийся управленец должен стать стратегом, который стоит высоко и видит далеко. Не будьте “капитаном пожарной команды”, который ежедневно справляется с чрезвычайными ситуациями. Чем больше вы заняты, тем больше вы слепы, тем больше вы ошеломлены и тем больше вы запутаны! Вы должны стать «идеологически праздным классом», описанным экономистом Вебленом, и, как сказал всё тот же китайский «товарищ», быть человеком, у которого есть время медленно «прогуляться» и глубоко подумать о стратегических вопросах. Не будьте менеджером-цикадой.

Отзыв на пост про менеджеров-цикад
Зарубежный коллега-стратег, у которого я был рецензентом, написал отзыв на пост про менеджеров-цикад. Текст отзыва ниже.
«Друг, у тебя очень глубокие идеи и взгляды.
Когда я был директором технического отдела в средней школе, я испытал на себе "динамику цикады". Мой руководитель отдела, преподаватель, мыслил с точки зрения краткосрочной перспективы, уделяя особое внимание каждому семестру и концу года. Однако в мире высоких технологий нам приходилось планировать гораздо более длительные циклы — думать о сегодняшнем дне, следующем году, трехлетних и даже семилетних сроках замены устройств, от iPad до настольных компьютеров высокого класса и ноутбуков.
Это связано с важным моментом в стратегии: пониманием разницы между тем, что является неотложным, безотлагательным и по-настоящему важным. Концепция "полной победы" Сунь-Цзы напоминает нам о том, что не следует решать проблему таким образом, который только откладывает её на будущее. Мой начальник заботился о том, чтобы хорошо выглядеть на бумаге, — он хотел купить как можно более дешёвые компьютеры, чтобы повысить соотношение количества учащихся к количеству устройств, чтобы цифры выглядели лучше, не учитывая долгосрочных последствий. Он сосредоточился на минимизации инвестиционных затрат, но реальность была такова, что эти дешёвые устройства были ненадёжны и нуждались в постоянном ремонте, что повышало реальную стоимость владения.
В то время как он сосредоточился на первоначальных затратах, я думал о рентабельности инвестиций. Через три года дешёвые компьютеры стали практически бесполезны, так как не могли запускать новые программы. С другой стороны, более дорогие устройства работали от 5 до 7 лет, обеспечивая гораздо более высокую стоимость в долгосрочной перспективе. Но моего босса это не поколебало. Его больше волновало, как всё будет выглядеть на бумаге — он не хотел тратить деньги на долговечную технику, когда мог купить больше устройств за тот же бюджет.
Мне потребовалось 10 лет, чтобы изменить его точку зрения. В конце концов, он понял, что потребности в технологиях отличаются от потребностей студентов. Нельзя ориентироваться только на внешний вид; настоящая стратегия предполагает долгосрочное мышление и инвестиции в качество, а не только в количество».

Бизнес-модель, её функции и история создания
В Японии действует малоизвестный у нас Университет бизнес-прорывов, которым руководит Кеничи Омаэ. Преподают там интересные дисциплины, которых нет у нас и на Западе не во всяком учебном заведении или бизнес-школе. Например, там преподают разработку новых бизнес-моделей. У нас преподают то, что уже давно не работает. Хотя в Стэнфорде, как утверждает Кеничи Омаэ, тоже преподают «старьё»😎.
У бизнес-модели есть 2 функции:
✅она отвечает на вопрос о "непрерывности конкурентного преимущества",
✅она отвечает на вопрос об "инновационных методах".
Эти 2 функции напрямую влияют на стратегию компании.
Что есть бизнес в концептуальном понимании?
Бизнес – это предоставление приобретённой или произведённой ценности другим лицам в обмен на равную ценность.
Сочетание этих элементов и есть бизнес-модель. У всех «сильных» компаний есть свои бизнес-модели.
Ключевое слово в определении бизнеса «обмен». Разработать новую бизнес-модель означает разработать новый способ обмена ценностями. Поэтому, та же Business Model Canvas как таковая не является бизнес-моделью, а является инструментом визуализации и анализа бизнеса.
Джованни ди Биччи де Медичи (1360-1429) из семьи Медичи возглавил создание первой разветвлённой сети обмена по всей Европе, успешно развивая биржевой и расчетный бизнес и получая от этого солидный комиссионный доход. Его можно назвать создателем первой бизнес-модели в мире.
Семья Медичи：
1️⃣Создала международную сеть "обмена и расчётов"；
2️⃣Превратила Ватикан (в определённом смысле врага) в клиента и установил с ним партнерские отношения；
3️⃣Это создало новый тип модели получения дохода, которая использовала государственные средства Святого Престола для обмена.
Медичи действовали в духе Сунь-Цзы. Врага они превратили в союзника, да ещё и интересным способом. В то время существовала большая проблема, заключающаяся в том, что могущественная католическая церковь строго запрещала взимать проценты. Комиссионные Медичи, по сути, были процентом и подпадали под запрет. В результате Святой Престол (Ватикан) Католической церкви публично заявил, что “комиссия - это не проценты”, поэтому банковская отрасль (финансирование, обмен валюты, расчеты) и вступила на путь развития. Умная семья Медичи добавила на свои счета платеж под названием “Богу”, то есть деньги, пожертвованные церкви и на благотворительность. Именно благодаря этому платежу семья Медичи и Ватикан успешно наладили партнёрские отношения.
Благодаря этой стабильной бизнес-модели с начала XV века семья Медичи вступила на путь процветания, который продолжался в течение 300 лет. При этом, семья Медичи ещё и спонсировала многих художников эпохи Возрождения.
Можно вспомнить известную поговорку автовладельцев:
Как только автомобиль покидает автосалон, он сразу же падает в цене.
С бизнес-моделями примерно также. Как-только на рынке появляется новая бизнес-модель, её создатель снимает сливки с рынка. Медичи тому пример.Воспроизводящие же бизнес-модель уже зарабатывают копейки.
👉Учитесь разрабатывать новые бизнес-модели. Для этого надо смотреть концептуально на мир, как это делали Медичи, создатели чеков American Express, карт VISA и т.д.😎

​​3 типа сотрудников, для которых KPI не работают
1️⃣ “Царские родственники”. Жена собственника-финансовый директор и управляет финансами компании. Когда пришёл срок платить обязательства и налоги в соответствии с системой и стандартизированными процедурами, она подумала, что сможет отложить платеж, делая всю систему бесполезной. И так несколько раз.
Что должен делать в этой ситуации генеральный директор? Я предлагаю собственнику пообщаться со своей женой: цель нашего внедрения ключевых показателей эффективности - сделать компанию более прибыльной, а не тратить деньги впустую. Если мы не сможем вовремя оплатить налоги, вполне вероятно, что в конечном итоге компания не сможет нормально развиваться. Несвоевременная оплата товара приведет к тому, что партнеры потеряют доверие к нам; несвоевременная выплата заработной платы приведет к тому, что сотрудники потеряют доверие к нам, и наша компания не сможет развиваться. Я начальник, вы начальник, мы - сообщество единомышленников, наши цели совпадают, и все это для того, чтобы предприятие развивалось лучше, мы не можем быть камнем преткновения на пути развития предприятия. После такого откровенного общения проблема в основном решается.
2️⃣ «Отцы-основатели» и бесстрашные люди, считающие, что их таланты и способности превосходят других, и не желающие сотрудничать. Такие люди часто говорят:
"Не забывай: я с момента основания в компании и помогал собственнику начинать бизнес. Ты со своими прозрачными KPI не доверяешь мне. Раз ты мне не доверяешь, давай расстанемся."
По сути, идёт откровенный шантаж (фото😎).
Цель ключевых показателей эффективности состоит в том, чтобы сделать действия каждого сотрудника прозрачными. Единственный способ завоевать доверие других - это сделать себя прозрачным. Ваши KPI сообщают начальнику о том, что вы делаете и каков ваш прогресс. Это основное требование.
Если кто-то не хочет быть таким прозрачным и хочет относиться к работе с пренебрежением, тогда начальнику необходимо убедить его. Как правило, метод убеждения заключается в следующем: начальник сначала говорит сотрудникам, которые не хотят сотрудничать, что
«не имеет значения, если вы не хотите демонстрировать текущую ситуацию на работе, я найду кого-нибудь, кто поможет вам это сделать.»
Скажите ему, что для внедрения KPI предусмотрен трехмесячный переходный период. Если за эти 3 месяца он получит зарплату меньше, чем раньше, вы вернете ему деньги с процентами на четвертый месяц, и он не понесет убытков.
По крайней мере, дайте ему помучиться полгода и дайте ему понять, что компания играет по-настоящему. По сути, через 6 месяцев он избавится от своих вредных привычек и почувствует, что это поможет ему разобраться в работе. Если захочет😎.
3️⃣ Люди, которые не хотят этого делать. Некоторые сотрудники говорят, что «если компания будет использовать KPI, я уволюсь». Это снова шантаж. У такого человека нет желания хорошо выполнять свою работу, поэтому он боится оценки. Кто больше всего боится оценки? Люди, которые плохо справляются с работой. После экзамена люди, которые больше всего хотят опубликовать свои результаты, - это те, у кого хорошие оценки, а люди, которые меньше всего хотят публиковать свои результаты, - это те, у кого плохие оценки. У людей, которые не хотят этого делать, нет другого выхода. Раз они хотят уйти, пусть уходят.
👉Компании необходимо уволить этих сотрудников. Она не может полагаться на эти 3 типа людей и не может следить за их адаптацией. В противном случае она, в конечном итоге, потерпит крах. После решения проблем этих трех типов людей может быть успешно внедрена справедливая и разумная система оплаты труда и аттестации😎.

​​Расчёт для стратегии как вопрос ценностей в «Искусстве войны»
Существует множество экспертных работ по "Искусству войны" Сунь-Цзы с различными комментариями, но большинство из них являются "академическими исследованиями", а не настоящими "военными исследованиями", то есть их исследования предназначены для обучения, для общения, а не для войны. Эти отправные точки различны, и вещи, которые вы видите в этих работах, различны, иногда совершенно различны.
Когда мы читаем «Искусство войны», первое слово, которое мы читаем, часто оставляем без внимания. Необъективность эта глубока и является вопросом ценностей😎. Это первое слово является названием первой главы, словом "цзи" или «расчёт».
Люди часто сравнивают "Искусство войны" Сунь-Цзы с 36 стратагемами. Однако это не одно и то же. 36 стратагем - это хитроумный план и заговор; "Искусство войны" Сунь-Цзы - это не план. Речь идёт о расчёте.
Почему понимание расчёта для стратегии является вопросом ценностей? Потому что это слабость человеческой натуры. Мы жадны до скорости и всегда хотим разработать хитрый план, чтобы добиться своего (а-ля «Стратегируй-2025»😎). Именно против этого выступает Сунь-Цзы. «Искусство войны» Сунь-Цзы — это книга не о победе с помощью умной (магической) тактики и хитроумного плана, а о решительной победе с помощью силы.
«Стратегия» Сунь-Цзы является фундаментальной, а не оперативной. Это самый неуклюжий, но не самый искусный расчёт — расчет сравнения сил. Существует 5 предметов для сравнительного расчёта, которые называются «Пять дел и семь стратегий».
Пять вещей — это Дао, Небо, Земля, генералы и законы. Семь стратегий таковы: у кого правильный путь, кто способный генерал, у кого есть Небо и Земля, кто может выполнять законы, у кого есть сила армии, у кого есть подготовка солдат и кто знает награды и наказания. Это значит сравнить политику, погоду, географию, таланты и верховенство закона между нами и врагом.
Таким образом, расчёт Сунь-Цзы эквивалентен SWOT-анализу, преподаваемому в нашей «современной теории управления», который сравнивает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы как врага, так и нас самих. «Современной теории управления» это для нас. Мы традиционно отстаём в плане теории управления. Японцы и китайцы считают, что SWOT-анализ, «5 сил Портера» и многие другие инструменты и теории ещё работали для компаний начала 2000-х годов. Сейчас они уже не работают. SWOT-синтез работает и у них есть похожий на это инструмент.
Какова цель расчёта? Речь идёт о познании победы. Сравнивая эти 5 аспектов и 7 предметов, можно судить о победителе ещё до войны. Подсчитав и сравнив, вы узнаете, есть ли «шанс на победу».
Определите исход расчётным путем и сражайтесь только после победы. Это называется вероятностью победы. Если нет шансов на победу, то не мобилизуйте войска. В этом основная идея Сунь-Цзы: сначала победить, а потом сражаться. Я называю это «победи, а затем сражайся».
Кто лучше всех использовал обман в Китае? Считается, что Чжугэ Лян. Однако, его стратегии по факту были стратагемами. С точки зрения Сунь-Цзы, Чжугэ Лян потерпел неудачу. Ради своих мечтаний и комплексов он 6 раз мобилизовал свои войска и совершил 9 экспедиций на Центральные равнины Цишаня. Он изнурял людей, тратил деньги и повсюду оставлял трупы.
Так почему же Чжугэ Лян так известен в народе и всеми любим? Потому что есть история. С «гениальными планами» возникают чудесные истории, которые люди любят слушать и рассказывать на тех же форумах и конференциях😎. Но настоящая стратегия, настоящая победа часто кажутся скучными, пресными и не имеют никакой истории.
«Искусство войны» Сунь-Цзы также подчёркивает этот момент. Так называемые «те, кто хорош в бою, не имеют репутации мудрости и храбрости», просто кажутся обычными и не имеют никакой истории. Это ключевая фраза, когда мы изучаем «Искусство войны» Сунь-Цзы. Непрофессионалу это место кажется совсем не интересным, но в нём вы можете увидеть границы мастера стратегии и узнать его истинные навыки.

Стратагема стратагем или неизвестная 37 стратагема
Я не знаю, что буду делать, но я буду это делать, и в конце концов всё у меня получится.
Ревнивый и мнительный Тигр, повелитель лесов, с трудом выдерживал неприятную конкуренцию со стороны Дикого Кота, который был искусен в интригах. Раздосадованный таким шутовским поведением, он решил положить этому конец, а для этого придумал грозную ловушку, в которую и поймал своего несчастного соперника. До этого момента Кот ускользал от него благодаря его хитроумному know-how и безграничному творчеству. Но теперь, наслаждаясь своей победой и чтобы удовольствие было недолгим, победоносный супер хищник медленно и степенно направлялся к своей жертве, намереваясь расправиться с ней раз и навсегда. Но вдруг он передумывает: а не заняться ли ему чем-нибудь получше? Навыки, накопленные его соперником, могут пригодиться. Тигр предлагает сделку. В обмен на полную передачу своего богатейшего опыта в уловках, хитростях и махинациях Кот проведёт свою оставшуюся жизнь в далеком изгнании. Сделка? А разве у пленника есть выбор? Не доверяя Коту, Тигр вводит тому сыворотку правды, и передача знаний начинается...
Продолжение здесь (из-за ограничения количества символов в посте).

​​3 основные причины для метамышления
Многие люди могут быть не знакомы с термином «мета». Буквально говоря, это означает объективный взгляд на окружающие вас вещи с более высокой точки зрения. Например, люди часто говорят:
«Вы должны смотреть на себя объективно, с точки зрения другого».
Эта практика переосмысления себя как стороннего наблюдателя также известна как «метапознание». Метапознание может помочь нам расширить наш кругозор и объективно понять себя.
Все вещи следует понимать и мыслить с более высокой точки зрения. Так зачем же необходимо метамышление, «мышление на более высоком уровне»? Есть 3 основные причины.
Во-первых, метамышление может привести к «проницательности», которая поможет нам расти.
Важность «проницательности» невозможно переоценить, особенно для развития знаний. Признание того, что ваши знания ограничены и что существует множество областей, которые вы не понимаете, является первым шагом к расширению ваших знаний. Напротив, для людей, не обладающих проницательностью, какими бы образованными они ни были, это просто «пустая трата времени».
То же самое справедливо и для детей. Дети, которые «знают то, чего не знают», прогрессируют быстрее. Ключом к их прогрессу является «проницательность», то есть «мета» перспектива.
Во-вторых, метамышление может помочь нам избавиться от стереотипов и шаблонов мышления.
Верить в то, что «своя идея безусловно правильная» и не сомневаться в себе – это «упрямство». Это также связано с упомянутой выше «проницательностью». Чтобы расширить свой кругозор и добиться большего прогресса, мы всегда должны придерживаться точки зрения, что «мы можем ошибаться», постоянно сомневаться и проверять свои собственные ценности.
Можно сказать, что «мышление» — это «узкое видение», существующее в нашем подсознании, или «слепое пятно». Если вы посмотрите на себя объективно с более высокой точки зрения, вы сможете обнаружить узость своего видения. Самая большая опасность такого видения — это неспособность видеть сквозь узость собственного видения.
Кроме того, третьей причиной метамышления является то, что оно может помочь нам сформировать творческое мышление с помощью предыдущих идей и расширенного кругозора.
Следующие типы людей зачастую наименее хороши в метамышлении:
✅Действующие на эмоциях.
✅Слишком упрямые (не осознавая этого).
✅Всегда гонящиеся за конкретными деталями, кейсами, шаблонами и требующие, чтобы всё было просто и понятно.
✅Уверенные (необоснованно).
✅Часто думающие, что «они (их окружение) другие»
…
Эти люди часто находятся в состоянии неспособности достичь метапознания, упомянутого ранее. Однако их способность действовать часто очень сильна, и многие люди добились хороших результатов благодаря своей способности действовать, а их статус относительно высок, что позволяет им твёрдо верить в свою правоту. Как только они впадают в это состояние, маловероятно, что они будут использовать метамышление для размышлений о стратегических проблемах.
👉Отсутствие способности к метамышлению у людей, занимающихся разработкой стратегий, приводит к отсутствию понимания у них реальности, и неспособности осознать ими узости своего видения. Это скажется на качестве разрабатываемых стратегий и их результатах😎.

Масштабное исследование о следующем этапе развития AI - Агентов в искусственном интеллекте (Agentic AI) от PwC.
Возникает новая парадигма «Service-as-a-Software».
1️⃣Переход от продажи лицензий к оплате за конкретные результаты🔥🔥🔥.
2️⃣Возможность масштабирования без пропорционального роста затрат.
3️⃣Трансформация ручных процессов в автоматизированные AI-сервисы.
👉Поздний выход на рынок с этими технологиями может привести к существенному отставанию от конкурентов и потере рыночной доли. Но нам не до этого. Мы будем НОТ реанимировать😎.

​​Причина, по которой «Искусство войны» можно использовать в качестве справочника для бизнеса
Причина, по которой «Искусство войны» можно использовать в качестве справочника для бизнеса заключается в том, что это не обычная военная книга, а весьма абстрактный труд по военной философии.
В ней обобщаются основные законы войны и военного управления с точки зрения простой диалектики. Если использовать обычную поговорку китайцев, в ней обсуждается «Дао», а не «техники» (конкретные инструменты типа SWOT), поэтому в ней делается очевидный акцент на макроскопическом и тонком, и, в целом, для «Искусства войны» характерны меньший акцент на индивидуальность, а больше на образность, чем на конкретность.
Это также выводит ценность «Искусства войны» Сунь-Цзы за пределы одной области, такой как военная деятельность. Оно может позволить миру черпать вдохновение с высоты метамышления, делать выводы из одного примера, проводить параллели из аналогий и интегрировать несколько областей деятельности.
Древний китайский правитель хорошо выразил это:
«Принципы мира одни и те же. Хотя пути разные и соображений сотни, пункт назначения один и тот же».
Это важная причина, по которой «Искусство войны» распространилось на сферу бизнеса, медицину и даже на спортивные соревнования и другие области деятельности человека.
Чтение этой книги может расширить ваше стратегическое видение, потренировать стратегическое мышление и сделать вас более «хорошим в бою». Современное понимание стратегии часто похоже на то, как слепой пытается понять слона. Мы ограничены своим местоположением и не можем увидеть всю картину. Метамышление Сунь-Цзы не только дает нам великое видение, позволяющее ясно видеть общую ситуацию и превосходить в конкуренции, но также дает нам увеличительное стекло, чтобы видеть мелочи, помогая нам познать наших врагов, самих себя, мир и, поэтому, победить других, не сражаясь.
👉Умея восходить от абстрактного к конкретному, с «Искусством войны» можно достигать своих целей в любой области деятельности😎.
"Искусство войны" Сунь-Цзы и сегодня является выдающимся произведением, и почти ни одна новая точка зрения не может превзойти его.
Генри Минцберг

​​Смотрю онлайн-трансляцию Сретенского клуба. Докладчик выдаёт следующую фразу:
«Современные экономические теории препятствуют развитию».
Далее продолжил:
«Высшее предназначение Человека-обеспечить рост либо неубывание негэнтропии…за счёт создания и обеспечения функционирования самых различных систем (семья, дача, компания, научное направление, собрание сочинений и т.д.)»
Все на дачу!
Сказали, что воевать будем до 2040-х годов. Рекомендовали выращивать элиту на фоне слайда с Грефом. Докладчик даже сказал:
«Греф-это наше всё! Такие нам нужны.»
Вот не надо обобщать😎.

«Чем больше стратегических форумов в стране, тем в большей жопе мы находимся».
Комментарий из Сети
Трудно не согласиться с этим высказыванием. Сегодня в Сретенском клубе выступала женщина и сказала, что в стране культура управления и стратегического планирования деградировала. При этом, под пространственным развитием она также понимает совершенствование. Это тоже деградация. Вот с этого и надо начинать: с определений понятий, с построения культуры, а затем уже переходить к стратегиям и развитиям. Забавно то, что первый же докладчик в клубе нарушил регламент выступления аж на 1,5 часа. Пример той же культуры управления. Это был Г.Г.Малинецкий, в прошлом году предлагавший вернуться к «сталинским» методам работы. При Сталине он бы первый и пострадал за такое нарушение регламента. Только российские учёные, предлагающие различные методы воздействия на других людей, против того, чтобы эти методы применялись к ним самим. Проверено на практике😎. Оправдание модератора мероприятия по поводу нарушения выступающим регламента было таким:
А что я могу сделать?
Получается, что люди рассказывают об управлении, но при этом сами управлять не могут и сами не управляются. Так мы Америку не победим😎.

Штатный профессор Гарвардской школы бизнеса однажды спросил крупного китайского бизнесмена:
"Я хочу задать вам вопрос: что не даёт вам уснуть и беспокоит в течение 24 часов?"
Китаец ответил:
"Я беспокоюсь о том, что могу мыслить неправильно и я беспокоюсь о том, что могу принять неправильное решение".
Китайца не волнуют OKR. Его не волнует лидерство, сценарное планирование и стратегическая сессия. Его не волнует вопрос от «стратегов» Сколково
«насколько вы были бы счастливы, если бы жили у моря, где приятные 26 градусов и легкий бриз?»
Его волнует мышление и принятие решений. OKRы и стратсессии для него вещи второстепенные. У нас же основными вещами считаются «легкий бриз» и ему подобные, они включаются в кейсы и им обучают. Подходы разные. Поэтому, китайский бизнес может конкурировать в мире и конкурировать очень жёстко, на грани войны, а российский нет. Российский бизнес в мечтах о «легком бризе»😎.

​​Чему компании могут научиться у военных?
Новички сосредотачиваются на боях, ветераны смотрят на организацию.
Перефразируя на гражданский лад:
Новички-управленцы сосредотачиваются на инструментах, управленцы-профессионалы сосредотачиваются на мышлении и системах.
Военный конфликт – это высшая форма человеческого противостояния. В области войны последствия правильной стратегии и тактики гораздо более очевидны, чем в любой другой области. Война — это жизнь и смерть людей, конкуренция — это выживание и смерть организаций. Управленцы «созревают» быстро на поле битвы крови и огня.
В сегодняшнем мире немногие люди сталкиваются с жизнью и смертью каждый день, как солдаты на войне (даже во время СВО), но для управленцев бизнеса успех и неудача одинаково вездесущи в конкурентном деловом мире. Хотя деловая конкуренция мягче по сравнению с войной, для проигравших результаты столь же жестоки и безжалостны.
Есть восточная поговорка:
Торговый центр похож на поле битвы.
У полей сражений и торговых центров много общего:
✅обе области полны конфронтации;
✅обе области полны неопределённости;
✅обе области требуют твердой веры и воли к победе.
Поэтому обе области требуют ясной стратегии, сильной организации (системы), профессионального руководства и командной работы. Война и вооруженные силы могут предоставить управленцам бизнеса уникальную перспективу. Они могут взглянуть на конкуренцию со стороны войны и управление с военной точки зрения, чтобы лучше понять основные факторы, определяющие исход конкуренции.

Вы держите в руках практическое руководство, которое поможет придумывать хорошие идеи отдельным людям и целым организациям. Все, что здесь написано, основано на научных исследованиях, академических теориях и десятилетиях собственного опыта. При этом многое идет вразрез с представлением большинства людей о креативности.
Книга разделена на четыре легкие для восприятия части.
• Первый раздел поможет вам лучше разобраться в понятии креативности как таковой.
• Во втором разделе представлена простая и удобная методика решения проблем.
• Третий раздел расскажет вам, как придумывать хорошие идеи самому.
• В четвертом разделе вы узнаете, как получить стоящие идеи от своих сотрудников.

​​Самая успешная стратегия - выиграть войну до того, как она начнётся
"Война - это великое дело государства, основа жизни и смерти, Путь к выживанию или гибели. Это нужно тщательно взвесить и обдумать".
Это означает, что война - крупное национальное событие, связанное с жизнью и смертью армии, а выживание страны требует тщательного наблюдения, анализа и исследований. СВО тому подтверждение.
Часто люди идут на войну без тщательного обдумывания. Поэтому в первой главе Сунь-Цзы ясно изложил свое основное отношение к войне: очень осторожное и предельно серьёзное. Такое представление о тяжелых боях и осторожной борьбе ценно, и оно оказывает огромное влияние на будущие поколения (дома и за рубежом).
С помощью всего лишь одного слова "расчёт” Сунь-Цзы говорит нам о том, насколько важны стратегия и план для ведения войны, и от того, насколько они совершенны, зависит исход войны. Разве это не относится к управлению бизнесом?
Принятие любого важного решения сопряжено с риском. Победителей не судят, а проигравшим - горе. Успех или неудача принятия решения напрямую влияет на рост или падение компании. Поэтому перед каждым принятием решения управленец должен сначала подтвердить, будет ли успех или неудача принятия решения связана с подъёмом или падением компании, и должным образом оценить заранее, например, наличие средств.
Ни одна компания при создании не думает, что потерпит неудачу, но на самом деле 90% компаний обречены на неудачу. Продолжительность жизни компаний составляет около 2,9 лет, а лишь 3% компаний существуют более 8 лет. Прежде всего, управленцы должны иметь глубокое представление о своей отрасли. Если вы не можете глубоко разобраться в ней, то не стоит так легко вовлекаться в бизнес. Корпоративная конкуренция - это в значительной степени игра на выживание, поэтому каждый предприниматель должен внимательно относиться к корпоративной конкуренции, как стратег.
Об осторожном отношении предпринимателей к принятию решений мы можем судить по успешному созданию компании Toyota.
Тойода Киитиро (на фото), основатель японской компании Toyota, должен был унаследовать компанию своего отца и заняться текстильной промышленностью, потому что его отец был известным производителем текстильных машин, но он выбрал автомобилестроение.
Автомобиль Киитиро создавался с нуля. Первое, что он сделал, - это посетил страны по всему миру. В 1929 и 1930 г. следы Киитиро были оставлены по крупным городам Запада. "Мерседес-Бенц " в Германии и "Форд" в США произвели на него глубокое впечатление.
Двухлетнее исследование не только расширило кругозор Киитиро, но и заставило его ясно увидеть разрыв между японской автомобильной промышленностью и автомобильной промышленностью развитых западных стран, а также увидеть огромные перспективы автомобильной промышленности и твёрдо поверить в то, что наступает славная "автомобильная эра". В ноябре 1938 г. завод Toyota Motor был официально введен в эксплуатацию. 10 лет спустя автомобили марки Toyota начали выпускаться серийно.
В настоящее время ежегодное производство автомобилей Toyota Motor Corporation превышает 10 млн. единиц, что составляет десятую часть от общего объёма производства автомобилей в мире. Куда бы вы ни отправились, автомобили Toyota можно увидеть на дорогах практически в каждой стране.
Киитиро Тойота добился успеха. Его успех обусловлен смелым выбором (принятием решений), тщательным мышлением и научным подходом к работе. Путь Toyota - это дорога для смелых! Марк Аврелий сказал:
Наша жизнь определяется нашими планами.
👉Прогресс в стратегии и планировании неизбежно приведет к прогрессу в действии. Это относится как к личному развитию, так и в ещё большей степени к корпоративному развитию. В условиях сегодняшней жёсткой рыночной конкуренции каждый управленец должен обладать развитым стратегическим мышлением (но дано оно не каждому😎), быть знающим и вдумчивым, а также относиться к каждому решению так же серьёзно и осторожно, как Сунь-Цзы😎.

​​Считая кур, вы не заставите их нестись или про «оцифровку» бизнеса
В 1990-х годах профессор зоотехнии Уильям М. Мюир хотел вывести самую лучшую курицу, несущую яйца. Он взял большое поголовье кур, разместил их по 9 в курятнике, подсчитал количество яиц, снесённых каждой, а затем выбрал из каждого курятника лучшую несушку и поместил ее в племенной пул для создания следующего поколения. К его удивлению — после нескольких поколений отбора и разведения только самых продуктивных несушек из каждой кладки из 9 — Мюир вывел новую породу гиперагрессивных птиц. Куры злобно клевали друг друга, в результате чего все они лишились перьев и многие из них погибли. Производство яиц резко упало.
Более того, профессор провел параллельный эксперимент для оценки групповой, а не индивидуальной продуктивности. Он сравнил количество яиц, полученных в нескольких курятниках, а затем поместил всех кур — не только суперзвезд — из наиболее результативного курятника в племенной фонд. Через несколько поколений все куры были живы, здоровы и полностью оперены. Яйценоскость возросла на 160 %.
Мораль: заставить кур нести больше яиц может продвинуть нас лишь до определенного уровня в качестве руководства к тому, как люди должны вести себя, когда они работают вместе, но эта история поучительна по двум причинам.
Во-первых, это предостережение о выборе только одной особи — особенно на основе единственного количественного показателя. С курами это не сработало, потому что часто лучшим производителем яиц была просто самая свирепая птица, та, которая наиболее агрессивно клевала своих товарищей по курятнику, иногда вплоть до их убийства.
Во-вторых, эта история напоминает нам о том, что даже в таком индивидуальном занятии, как выталкивание яиц из заднего прохода, успех в значительной степени зависит от социального окружения. Другими словами, курятники, в которых нет ничего, кроме царапанья, когтей и измерения, не являются оптимальной средой для достижения цели, тем более творческой.
👉Основная проблема, с которой сталкиваются сегодня многие организации, заключается в том, что они взяли за основу вполне разумную управленческую поговорку о том, что “что измеряется, то и делается”, и довели её до такой крайности, что значение имеют только цифры. В результате — как и в случае с птицами Мюира — страдает благополучие каждого отдельного человека, а также общая производительность группы. Более того, эта одержимость цифрами подвергает риску компанию в целом😎.

​​Оторвись от прежнего мышления
Что делают дети, когда им дают загадку или задачку? Правильно, они их отгадывают и решают. Что делают взрослые, когда им дают загадку или задачку (о проблемах молчу😎)? Правильно, они ищут причины, почему нельзя отгадать или решить. Попутно, при этом, ещё и обвинят того, кто задал эту загадку или задачку, в некомпетентности. Поэтому, чтобы решать свои задачки и проблемы, взрослым нужно, как говорят суфии, смотреть на мир глазами ребёнка.
Коллега как-то задал такую задачу:
Сколько получится мешков пшеницы из мешка семян пшеницы, если их посеять в поле?
И пишет, что задачку просмотрели уже в общей сложности 578 человек и не один не смог дать ответа. Потому что в интернете нет ответа на эту простейшую задачку. Самое страшное, что взрослые имеющие среднее или высшее образование не могут решить эту задачу.
Есть известные слова, которые генерал Джордж Паттон написал в своем дневнике 6 ноября 1942 года, прямо перед своим решающим сражением во Второй мировой войне:
“Через сорок часов я буду в бою, с небольшим количеством информации, и под влиянием момента мне придётся принимать самые важные решения, но я верю, что дух человека возрастает с ответственностью и что с Божьей помощью я приму их и сделаю их правильными. Кажется, вся моя жизнь вела к этому моменту”.
Примерно о том же написано в Чжуан-Цзы и в «Искусстве управленческой борьбы» Владимира Тарасова, которое многое взял из Чжуан-Цзы. Там приводятся слова полководца:
Я бы хотел пойти в бой с хорошо накормленными и обученными солдатами с хорошим оружием, но я иду в бой с теми, кто у меня есть.
Теперь вспоминаем задачку про мешки с пшеницей. Если бы Паттон размышлял в стиле современного экономиста и думал применительно к сражению по аналогии, где добыть норму высева семян пшеницы на гектар и среднюю урожайность пшеницы с гектара, наверное, он бы не выжил в том сражении😎. Однако, с небольшим количеством информации свою задачу он решил. Подобные деятели укрепляют свой дух, беря на себя больше ответственности и решая новые проблемы с помощью того, что С.П.Никаноров называл «подъёмом мышления»😎.

​​В трудные времена нужно сохранять спокойствие души
В честь Дня психолога😎.
Помните, что в трудные времена нужно сохранять спокойствие души.
Гораций
Всегда, в любой ситуации, лучше сохранять спокойствие ума и духа, независимо от того, с чем вы сталкиваетесь. Паника и потеря контроля никогда не помогут в любой ситуации, они только усугубят её. Вы не сможете ясно мыслить, если позволите своему разуму разгуляться или поддадитесь панике.
Не поддавайтесь панике, что бы ни происходило вокруг. Паника может вызвать учащенное сердцебиение, одышку, головокружение, дрожь и мышечное напряжение. Это может привести к тому, что человек не сможет отреагировать на сложившуюся ситуацию, что может быть опасно, особенно когда событие требует немедленных действий.
Научитесь сохранять спокойствие, особенно когда все остальные находятся в состоянии паники. Люди уважают человека, который способен сохранять спокойствие и выдержку, когда все остальные потеряли самообладание. Кроме того, это помогает окружающим успокоиться самим.
Вы должны привыкнуть к тому, что чрезвычайные ситуации заставляют вас становиться более спокойными и сосредоточенными. Когда все остальные теряют голову, сосредоточьтесь на том, что нужно сделать и как это сделать. Вы обнаружите, что сохранение спокойствия ума в трудные времена дает вам силу, недоступную тем, кто впадает в панику или позволяет страху управлять своим разумом.

​​Что хотел сказать Сунь-Цзы на примере обучения наложниц?
Правитель царства У Хелюй очень восхищался работами Сунь-Цзы по военному искусству, поэтому он пригласил Сунь-Цзы во дворец, чтобы лично проверить его настоящие способности. Хелюй сказал Сунь-Цзы:
Я прочитал все 13 глав «Искусства войны». Можете ли вы практиковать это здесь?
Сунь-Цзы ответил утвердительно. Хелюй снова спросил:
Можно ли использовать женщин для практики?
Сунь-Цзы снова ответил утвердительно. Итак, Хелюй отдал Сунь-Цзы на обучение 180 служанок. Сунь-Цзы разделил служанок на 2 команды, причем 2 любимые наложницы, выбранные правителем, выступили в качестве капитанов команд. Затем Сунь-Цзы раздал своим «солдатам» оружие. Подробно объяснив основы построения, Сунь-Цзы спросил наложниц:
Вы понимаете?
Те ответили, что поняли. Сунь-Цзы неоднократно объяснял значение военных законов и приказов. Затем с помощью барабанного боя Сунь-Цзы отдал приказ всем повернуть направо. Но наложницы подумали, что они играют в игру, стояли и смеялись. Сунь-Цзы сказал:
Это моя вина, что я говорю недостаточно ясно.
Поэтому он снова подробно объяснил основы и законы, а затем опять ударил в барабан, приказав всем повернуть налево, но молодые девушки всё равно смеялись. Сунь-Цзы торжественно сказал:
Если основы и законы не объяснены ясно, это ответственность генерала. Если основы и законы ясны, но подчиненные не выполняют их, это ответственность младших офицеров.
И приказал обезглавить двух капитанов. Хелюй, сидевший на высокой платформе, был потрясен, когда увидел, что его возлюбленных наложниц вот-вот обезглавят. Он поспешно послал курьера остановить Сунь-Цзы:
Я уже знаю, как генерал будет использовать войска. Если у меня не будет компании этих двух красавиц, я не смогу ни есть, ни спать. Пощадите их.
Сунь-Цзы ответил:
Я получил разрешение командовать от правителя. Генерал находится в армии и не подчиняется правителю.
Он настоял на том, чтобы действовать в соответствии с военным законодательством, и публично обезглавил двух капитанов. Затем двух капитанов назначили повторно, и снова забили в барабаны, чтобы выполнить приказ. На этот раз дворцовые дамы немедленно следовали инструкциям, и каждое движение вперёд и назад, влево и вправо было последовательным и соответствовало правилам. В строю не было слышно ни смеха, ни шума. Поэтому Сунь-Цзы послал сообщить правителю, что войско прошло обучение и приглашал его для проверки. Они определенно подчинятся воле правителя и не дрогнут, даже если пройдут через огонь и воду.
В.Тарасов в книге «Технология жизни. Книга для героев» так трактует эту историю:
Теория — это, действительно, одно, а практика — другое.
Это поверхностная трактовка, хотя надо отдать должное В.Тарасову за популяризацию идей Сунь-Цзы в нашей стране.
Благодаря этой истории мы можем понять Сунь-Цзы с разных точек зрения и поразмышлять над посланием, которое он хотел передать, когда впервые встретился с Хелюем:
1️⃣ Сунь-Цзы —стратег, который придает большое значение военным порядкам и дисциплине. Он показал правителю фактами, что только строгая военная дисциплина может подготовить сильную армию .
2️⃣ Сунь-Цзы —стратег, глубоко понимающий природу войны. Он использовал свои действия, чтобы предупредить Хелюя, что война — это не детская игра, и лёгкое начало войны приведет к трагическим последствиям.
3️⃣ Сунь-Цзы был независимым стратегом. Он предупредил Хелюя, что, как только военное командование будет передано генералу, правитель не должен вмешиваться в действия генерала по своему желанию.

«Среди выпускников Гарвардского университета 8 президентов США, 160 лауреатов Нобелевской премии, 18 лауреатов Филдсовской премии (высшая награда в области математики), 14 лауреатов премии Тьюринга (информатика), 30 лауреатов Пулитцеровской премии (журналистика) и бесчисленное множество других представителей социальной элиты. Даже некоторые из тех, кто не закончил Гарвард, стали достаточно влиятельными людьми, например основатель Microsoft Билл Гейтс и основатель Facebook Марк Цукерберг.
Как же университету удается воспитывать столько талантливых людей?
Главная причина в том, что в Гарварде уделяют большое внимание развитию способностей студентов. Заложенные в человеке способности определяют качество его жизни. К базовым способностям относятся те, что находятся в самом низу пирамиды. Только когда нижний ярус прочен и надежен, вы можете на его основе развивать другие ярусы и продолжать возводить свою пирамиду способностей.»
Чуть позже напишу пару мыслей по поводу данного труда.

​​Сначала выживи, а потом развивайся или как проиграл «тогда мы идём к вам»
В 1960-х годах на Тайване стиральный порошок компании Lee Tai был очень популярен. Но позже, в связи с появлением Procter & Gamble, Lee Tai не смогла устоять перед ее мощным наступлением и оказалась перед трудным выбором - бороться с Procter & Gamble или нет? Если они будут бороться, они не смогут конкурировать с P&G; если они не будут бороться, как они смогут сохранить свои силы? В конце концов, Lee Tai решила объединиться с другими компаниями, чтобы вернуть себе рынок, украденный P&G, когда у нее будет достаточно сил.
Через несколько лет пришло время для возвращения, поэтому менеджер Хонг Лаодянь бывшей компании Lee Tai вместе с другими акционерами основал компанию “Национальный союз” и лично взял на себя командование в качестве генерального директора. Он также дал клятву:
«Допускается только успех, неудача не допускается».
Чтобы вернуть утраченный рынок, Хонг Лаодянь ввёл военизированное управление и установил, что все сотрудники компании должны собираться каждое утро в 7:30, чтобы спеть гимн компании, а затем приступить к официальной работе.
Этот трюк действительно сработал. Все сотрудники были в приподнятом настроении и постоянно находились в напряжении, как солдаты, готовые ринуться в бой. И сам Хонг Лаодянь взял на себя инициативу, подавая пример и играя ведущую роль.
В связи с постоянным ростом бизнеса «Национального союза» 8 дистрибьюторов, первоначально созданных на острове Тайвань, перестали удовлетворять потребности компании. В результате Хонг Лаодянь напрямую создал ряд отделов управления бизнесом в различных частях острова, которые будут отвечать за продажи продукции компании. И этот трюк сработал, и продажи продукта значительно возросли.
Компания развивалась и росла быстрыми темпами, и объем ее продаж также неуклонно рос. Потребовалось всего чуть более года, чтобы достичь ранее поставленной цели - “продать 100 тыс. тонн стирального порошка в течение 5 лет”. Под постепенным давлением компании ”Национальный союз“ Procter & Gamble снова и снова уступала, и потеряла большую часть рынка. Наконец, P&G не смогла больше держаться и передала свой завод в Цзинмэй и право на использование торговой марки «Tide» японской корпорации Kao.
Мораль: Перед лицом мощных конкурентов очень важно быть непобедимым и сохранять силы. Если мы сможем сохранить свою силу, мы сможем выжить. Если накапливать силы, то всегда будут открываться новые возможности. В этом процессе также проверяются способности и мудрость менеджеров. Как говорится, джентльмену никогда не поздно отомстить😎. Топ-менеджеры должны быть спокойными и собранными, а не поспешно реагировать на войну.
Мораль 2: Развитие начинается с появления угрозы выживанию и выявления противоречий. Нет угрозы выживанию-нет развития. Так развивается Toyota, постоянно создавая себе угрозы и противоречия.
Мораль 3: выживание начинается с дисциплины. Вспоминайте пример Сунь-Цзы с наложницами😎.