​​Сослуживцы шутят😎.

​​Как стать знаменитым: способ от Кеничи Омаэ
Не все из трудов Кеничи Омаэ были переведены на английский язык, не говоря уже про русский. Несколько мыслей после чтения его трудов.
1️⃣ У него есть труд, который можно перевести как «Обучение детей навыкам выживания в современном мире». Там он пишет следующее:
«В 1970 году я окончил Массачусетский технологический институт (MIT) и вернулся домой после учёбы за границей. Моим первым сервисным подразделением была компания Hitachi Manufacturing Co., Ltd. Когда я работал в Hitachi, я стал знаменитостью, потому что не работал сверхурочно.»
Он стал знаменитым, не работая сверхурочно, благодаря своему мышлению. Упор он делал на логическое мышление в своей деятельности консультанта-стратега и написал даже книгу «Технологии мышления».
2️⃣ В книге про то же обучение детей он пишет:
«Я часто вижу, как некоторые люди аккуратно выполняют свои обязанности в компании, но ничего не делают дома. Такие люди сосредоточивают свои способности на стремлении к продвижению по службе, и их представления слишком узки. Например, компании размещают плакаты "клиент прежде всего", видя в этом цель компании, но они не могут придумать те же идеи и методы, которые на самом деле могут быть применены к семье и друзьям. Если рост и развитие человека не сбалансированы, он не может жить хорошей жизнью. Компания, семья, общество и я сами должны одинаково чувствовать ответственность за эти четыре вещи.»
Такой подход чем-то напоминает Фрэнка Банкера Гилбрета. Тот упрощал процессы и дома😎.
3️⃣ Есть у Кеничи Омаэ книга под названием «Как видеть мир и думать о нём». Это говорит о том, что он обладает и концептуальным мышлением. От того, как директор по развитию смотрит на компанию и думает о ней, будет формироваться и стратегия развития компании. От того, как сформирована стратегия развития компании, будет формироваться деятельность компании. Как сформирована деятельность компании, такие будут и результаты компании😎.
#отсебятинки_развития

​​Невыразимая правда о тайм-менеджменте или 3 истины тайм – менеджмента
Стремление эффективно использовать время существовало с древних времён. Древнеримский философ Сенека однажды сказал:
“Времени у нас не так уж мало, но мы тратим его впустую."
Леонардо да Винчи начал использовать списки дел ещё в 1590-х годах. В начале XIX века издательство в США выпустило первое в мире руководство по расписанию. Можно видеть, что в то время уже зародилось понимание тайм-менеджмента.
Большинство людей на собственном опыте убедились в том, что то, как использовать время, иногда может определять жизнь человека и влиять на его индекс счастья. Нет никаких сомнений в том, что пустая трата времени - это пустая трата жизни.
В ответ на эту ситуацию люди предложили бесчисленное множество методов “эффективного использования времени”, которые представляют собой так называемую технику тайм-менеджмента, например:
✅ Повышайте эффективность работы и завершайте ее как можно скорее.
✅ Разбейте работу на части и используйте для работы фрагментированное время.
✅ Выявляйте бесполезные задачи и сводите к минимуму потерю времени.
✅ Устанавливайте строгие сроки для повышения мотивации к работе.
Это распространённые приемы тайм-менеджмента. Они предоставляют решения для управления временем с точки зрения повышения эффективности работы, сокращения потерь времени и оптимизации действий. У современных людей не так много свободного времени, и они могут только максимально увеличить скорость своей работы и оптимизировать свой распорядок дня, чтобы сократить потерю времени.
К сожалению, мало кто может добиться стойких результатов с помощью этих методов. Поначалу люди просто чувствовали, что эффективность их работы повысилась, но нехватка времени нисколько не уменьшилась. Вскоре они не смогли завершить свою работу вовремя, что приводило к тому, что другие дела, которые они собирались сделать, были отложены, и, в конце концов, они не смогли приступить к действительно важным вещам. У большинства людей бывают похожие проблемы.
Этот факт также подтверждается полученными данными. McKinsey и Оксфордский университет провели опрос участников более чем 5400 IT-проектов и обнаружили, что, хотя большинство участников использовали те или иные методы управления временем, менее трети всех участников завершили свою работу вовремя, а большинство людей потратили в 3,5 раза больше времени, чем предполагалось изначально. Другой опрос, проведенный среди студентов-психологов, также показал, что менее 30% всех студентов смогли вовремя подать свои дипломные работы.
Из этих результатов и вытекают 3 истины тайм – менеджмента:
1️⃣ Даже при использовании тайм-менеджмента повысить эффективность работы не так-то просто.
2️⃣Чем больше вы заботитесь об эффективности использования времени, тем ниже эффективность вашей работы.
3️⃣ "Управлять временем" практически невозможно.
Есть ли какой-нибудь способ, которым мы можем изменить эту ситуацию? Есть такой:
1️⃣ На самом деле нас должно волновать не время, а "ощущение времени".
2️⃣ Время одинаково, но существуют индивидуальные различия в “восприятии времени” (этот тип индивидуальных различий называется “временной индивидуальностью”).
👉Измените свое “чувство времени” в соответствии с индивидуальными различиями, и вы сможете эффективно использовать время😎.

​​Знайте свои слабые места
Знайте бреши в своей броне.
Бальтазар Грасиан
Вы должны знать свои ограничения. Знайте свои слабые и сильные стороны. Если вы не знаете, где ваша защита слаба, как вы можете знать, где вам следует усилить свою оборону?
Крайне важно, чтобы вы знали, где вы уязвимы. Только тогда вы сможете работать над укреплением своих слабых мест. Необходимо знать себя, чтобы совершенствоваться, и вы должны совершенствоваться, чтобы быть готовым ко всему, с чем вы можете столкнуться.
Когда вы знаете, что в вашей броне есть брешь, вы должны потратить необходимое время на укрепление своих слабых мест. В современном социальном климате важно быть максимально подготовленным.
Не ждите, что люди будут вести себя честно; не ждите пощады на улице. Каждый заботится о своих интересах, а не о ваших. Когда они увидят брешь в вашей броне, они воспользуются этим, если вы не предприняли шагов по её укреплению.
От вас зависит, сможете ли вы стать неуязвимым для вредоносных стратегий других людей. Вы единственный, кто действительно знает, что нужно делать. Никто не знает вас так хорошо, как вы сами (если, конечно, вы знаете себя). Не откладывайте укрепление своих позиций; примите меры сегодня, чтобы как можно скорее залатать брешь в своей броне. Вы никогда не знаете, когда эта брешь в вашей броне дорого вам обойдется, если вы проигнорируете её и продолжите сохранять текущее состояние.
Будьте уверены в себе и благоразумны, когда речь заходит о том, чтобы сделать себя неуязвимым для нападок других. В каждой профессии есть люди, которые хотят и способны воспользоваться доверчивостью другого человека.
Если вы слишком доверчивы, это определенно брешь в вашей броне; и именно на вашу доверчивость рассчитывает мошенник, чтобы обмануть вас. Вы должны ограничить свое доверие; не доверяйте просто так всем и каждому. Будьте скептичны и смотрите со всех сторон😎.

​​Мышление аналогиями: что общего между такси и сувенирными магазинами?
Проще говоря, аналогия означает “делать выводы, основанные на сходных вещах”, то есть “опираться” на сходные вещи.
Итак, в чем же разница между мышлением аналогиями и так называемым “плагиатом”, то есть простым подражанием?
Самая большая разница между плагиатом и аналогией — это разные уровни абстракции схожих моментов.
Плагиат имеет относительно низкий уровень абстракции и представляет собой имитацию на конкретном уровне. Конкретные вещи видны невооруженным глазом и имеют фиксированную форму.
Использование аналогии заключается в использовании невидимых «отношений» и «структур» (сложных связей) сходств между схожими продуктами (а не конкретными продуктами).
Абстрактное мышление лежит в основе мышления аналогиями. Абстракция означает нахождение общего между несколькими конкретными вещами на более высоком уровне и придание им универсальности. Опираясь на обнаруженные общие черты, можно получить новые идеи, соединяя вещи, которые на первый взгляд кажутся несопоставимыми.
Глядя на разницу между плагиатом и аналогией с этой точки зрения, мы можем обнаружить, что плагиат не проходит через процесс абстракции и имитируется непосредственно на конкретном уровне, в то время как аналогия после абстракции вновь реализуется в конкретных вещах. То самое восхождение от абстрактного к конкретному.
Сможете ли вы реализовать свой творческий потенциал, зависит от того, сможете ли вы постоянно черпать новое вдохновение из постоянно меняющегося мира. Некоторым стратегам не хватает творчества, потому что они ограничены узким миром или отраслью и мыслят, основываясь на обычных однотипных продуктах. Только принимая в максимально возможной степени «долгосрочную перспективу» и исследуя общие черты, невидимые невооруженным глазом, мы можем генерировать творческие идеи, стратегии и продукты.
При использовании мышления аналогиями с точки зрения “структуры” делается очень важный акцент, а именно на “соотношении компонентов”. Композиционное соотношение отражает взаимосвязь между составляющими элементами. Поиск предметов с похожими композиционными пропорциями также может привести к аналогиям.
Пример:
Что общего между такси и сувенирными магазинами?
Общим для такси и сувенирных магазинов является то, что “подавляющее большинство покупателей - случайные прохожие”.
Практически невозможно снова воспользоваться тем такси, на котором вы ездили раньше, или посетить сувенирные лавки, в которых вы бывали во время поездки.
Говоря об успешном опыте такого рода индустрии, возможно, важнее привлечь больше прохожих, чем улучшить качество услуг или продуктов и увеличить число постоянных клиентов. Поэтому успешный опыт аналогичных отраслей должен заключаться в “адресности” (для такси это место, где надо ждать клиентов или по какому маршруту ехать, чтобы встретиться с клиентами) и “активной рекламе”.
Это также можно увидеть и в обратном порядке:
“Именно потому, что эта отрасль в основном зависит от случайных прохожих, более важно привлекать постоянных клиентов”.
На самом деле, действительно есть несколько компаний, которые добились успеха, полагаясь на эту стратегию.
С другой стороны, в отраслях, где преобладают постоянные клиенты, использование чрезмерно преувеличенной рекламы для повышения ожиданий клиентов может привести к разочарованию клиентов, поэтому стратегия минимизации ожиданий клиентов может оказаться более эффективной.
👉Таким образом, обращая внимание на состав новых и старых клиентов, вы можете получить важный опыт работы в совершенно разных отраслях или продуктах😎.

​​Тип личности Стратег
Есть различные типологии личности. Например, типология Майерс-Бриггс (MBTI) выделяет 16 типов личности. Независимая типология ID16TM, разработанная польским педагогом и менеджером Ярославом Янковским, была опубликована в первом десятилетии XXI века. Она основана на классической теории Карла Юнга и, как и другие современные юнгианские типологии, следует четырехмерному пути, называя эти пути четырьмя природными склонностями.
Эти склонности дихотомичны по своей природе, и картина, которую они дают, даёт нам информацию о типе личности человека.
Анализ первой склонности предназначен для определения доминирующего источника жизненной энергии, будь то внешний или внутренний мир.
Анализ второй склонности определяет доминирующий способ усвоения информации, который происходит с помощью органов чувств или интуиции.
Анализ третьей склонности дает описание способа принятия решений, при котором доминирует либо разум, либо сердце.
Анализ четвертой склонности позволяет определить доминирующий образ жизни как организованный или спонтанный.
Сочетание всех этих природных склонностей приводит к 16 возможным типам личности.
В ID16TM есть тип личности Стратег. Его особенности:
Жизненный девиз: Я, безусловно, могу это улучшить.
Короче говоря, стратеги... они независимы и в высшей степени индивидуалистичны, обладают огромным запасом внутренней энергии. Творческие, изобретательные и находчивые, окружающие воспринимают их как компетентных, уверенных в себе и в то же время отстраненных и загадочных. На что бы они ни обратили свое внимание, они всегда видят картину в целом, и у них есть непреодолимое желание улучшить мир вокруг себя и навести в нем порядок. Хорошо организованные, ответственные, критичные и требовательные, их трудно сбить с толку и им так же трудно угодить в полной мере. Чтение эмоций и чувств других людей - это то, что они считают очень проблематичным.
4 природные склонности стратега:
1️⃣Источник жизненной энергии: внутренний мир
2️⃣Способ усвоения информации: интуиция
3️⃣Способ принятия решений: разум
4️⃣Образ жизни: организованный
Похожие типы личности:
✅Логик
✅Директор
✅Новатор
Статистические данные:
Стратеги составляют 1-2% мирового сообщества (в другом исследовании читал, что 4-5%). Среди стратегов преобладают мужчины (80%). Финляндия является примером нации, соответствующей профилю стратега (это означает не то, что все жители Финляндии относятся к этому типу личности, а то, что финское общество в целом обладает определенным большим множеством черт характера, типичных для стратега).
Общие черты характера
Стратеги - независимые, умные и творческие люди с богатой внутренней жизнью; их мир полон размышлений, концепций и идей. Они сосредоточены на будущем и не любят оглядываться назад. Когда они анализируют проблему, они проникают глубже, чем кажется на первый взгляд, и способны выявить аспекты проблемы, которые незаметны для других. Их обычно считают "глубокими" и высококвалифицированными специалистами, и они сами ценят знания и компетентность в других.
Исходя из цифр выше возникает вопрос:
Сколько консультантов на рынке стратегического консалтинга реально соответствует данному типу личности😎?

​​Следуйте принципам, а не деньгам
Если ваша стратегия сводится к цифрам, то, скорее всего, это не стратегия.
«Расширить бизнес на 30%» — это не стратегия. Как и «Приобрести энное количество клиентов».
Каждый из этих пунктов может быть целью или желаемым результатом, но они не являются средством, с помощью которого вы этого достигнете.
Стратегию описывают как «трудное искусство выделяться». Это означает иметь целостность и ясное понимание цели — благородную, непоколебимую веру, которая трансформируется в твёрдые принципы ведения вашего бизнеса.
Это означает быть отличительным, отстаивать что-то и делать то, что вы говорите, что будете делать. Ничто из этого не является лёгким.
В своей книге «Эссенциализм» Грег МакКеон объясняет компоненты «основного намерения». Оно должно быть, как вдохновляющим, так и конкретным.
Например, видение или миссия могут быть вдохновляющими, но они редко бывают конкретными.
Квартальные цели конкретны, но никогда не вдохновляют.
Ценности не являются ни тем, ни другим, и поэтому обычно являются как общими, так и скучными.
Вдохновение несложно определить, но это требует смелости.
Ключ к конкретной стратегии — ответить на вопрос:
«Как мы узнаем, что мы закончили?»
«Планшет каждому ребёнку в России» — это и конкретно, и вдохновляюще. Главное: своих чубайсов разгоните вовремя😎.
Хорошая стратегия преследует принципы, а не только деньги.
Важно избегать любых мечтаний. Чтобы стратегия действительно что-то значила, она, скорее всего, будет включать элементы жертвенности (то, чего компания или бренд не будут делать) и быть подлинной. Вы сможете сделать это, только если ваша стратегия захватывает воображение и хорошо выражена.
Мораль: Если стратегия основана на цифрах, то, скорее всего, она непродуманна. Цифры сами по себе не мотивируют. Начните с правильного понимания намерений компании и её будущих состояний, и, если стратегия удачна, цифры последуют за состояниями😎.

​​Цепляйтесь за парадокс Стокдейла
Покойный адмирал Джим Стокдейл был самым высокопоставленным военным офицером США, захваченным в плен во время войны во Вьетнаме. За время пребывания в плену с 1965 по 1973 год его около 20 раз избивали и пытали. У него не было причин верить, что он доживёт до того, чтобы снова увидеть дом и свободу, но, тем не менее, он принял командование над своими товарищами-военнопленными и вёл их так, чтобы в геометрической прогрессии увеличить их шансы на выживание.
Спустя годы после войны автор книги «От хорошего к великому» Джим Коллинз побеседовал со Стокдейлом. Он спросил его, как ему удалось пережить это долгое испытание живым и невредимым.
«Я никогда не сомневался не только в том, что выберусь, — сказал Стокдейл Коллинзу, — но и в том, что в конце концов одержу победу и превращу этот опыт в определяющее событие своей жизни, которое, оглядываясь назад, я бы ни за что не променял».
Коллинз, потерявший дар речи от ответа Стокдейла, спросил:
“Кто же не справился?”
“О, это просто. Оптимисты”-ответил Стокдейл.
Естественно, Коллинз был озадачен, но Стокдейл объяснил что оптимисты
“были теми, кто говорил: "Мы выйдем к Рождеству". И Рождество наступало, и они оставались в застенках. Затем они говорили: "Мы выйдем к Пасхе". И Пасха приходила, и Пасха уходила. А потом был День благодарения, и снова наступало Рождество. И они умерли от разбитого сердца.”
Урок, который Стокдейл извлёк из этого, заключается в том, что вы никогда не должны терять уверенность в том, что в конечном итоге одержите победу, но вы никогда не должны позволять этой вере заставить вас отказаться от “дисциплины противостоять самым жестоким фактам вашей текущей реальности, какими бы они ни были”. Сегодня это называется парадоксом Стокдейла.
Как вы остаетесь дисциплинированными? С помощью процесса.
Стокдейл дал своим сокамерникам процессы для победы, преодоления пыток, тайного общения друг с другом и другие процедуры.
Если процесс может означать разницу между рациональной надеждой и самым тёмным отчаянием, если он может означать разницу между жизнью и смертью в наихудших условиях, которые только можно себе представить, он, безусловно, может привести вас к успеху в управлении даже самыми сложными деловыми ситуациями.
Управленческое образование без дисциплины бесполезно.
Кеничи Омаэ

​​Стратегируй 2025
Здесь продают стратегическое планирование на 2025 г. всего за 0,2$.
Налетай, не скупись
Покупай стратегическую живопись😎
#юмор

​​Мышление элиты
Навеяло новостью о том, что Трамп назначил Илона Маска и Вивека Рамасвами руководителями DOGE — министерства эффективности правительства.
Даже если вы живете в современной и развитой стране, это не означает, что все обладают современным мышлением.
Американский социолог Герберт Ганс однажды провел исследование, в ходе которого он сравнил культурные различия между рабочим классом и элитой Бостона. Он обнаружил, что характерной чертой рабочего класса является то, что они верят только своим родственникам и друзьям, очень недоверчивы к внешнему миру и могут даже испытывать спонтанную враждебность к незнакомцам. Он назвал этих людей “городскими сельскими жителями” - людьми, которые живут в городе, но при этом думают как сельские жители.
Напротив, у представителей среднего класса и элиты не столь сильно чувство родства, они легко идут на сотрудничество с незнакомцами и очень доверяют правилам ведения дел.
Глядя на нашу страну, разве это явление не очевидно? В маленьких городах особое внимание уделяют отношениям между родственниками и знакомыми. Без родственных отношений трудно двигаться вперёд по жизни. Именно поэтому молодые люди с идеалами должны ехать в большие города!
Настоящая разница между обычными людьми и элитой заключается в мышлении:
✅ Представители элиты могут понимать сложные абстрактные концепции, в то время как обычные люди повсеместно используют простое образное мышление.
✅ Элиты исследуют неизвестное, в то время как обычные люди боятся неизвестного. У нас в стране С.П.Никаноров и малое количество его учеников занимались и занимаются исследованием Неизвестного.
✅ Элиты могут планировать на долгосрочную перспективу, в то время как обычным людям не хватает самоконтроля.
✅ Элиты уделяют внимание личному выбору и свободе, в то время как простые люди считают, что другие должны быть такими же, как они сами.
✅ Элиты приветствуют перемены, в то время как простые люди отказываются меняться.
✅ Элиты взаимодействуют с людьми из всех слоёв общества, в то время как обычные люди взаимодействуют только с представителями своего класса.
✅ Элиты любят обсуждать идеи, в то время как обычные люди любят говорить о людях и вещах.
✅ Элиты тратят своё свободное время на обучение, в то время как обычные люди тратят свое свободное время на развлечения.
Есть ещё одно отличие, заслуживающее особого упоминания, а именно: элиты обращают внимание на эффективность, в то время как обычные люди делают упор на справедливость. Этот вывод был сделан в результате нового исследования, проведенного в 2015 г. Испытуемым было предложено сыграть в игру и принять решение между двумя вариантами:
1️⃣ Общий доход условных двух людей значительно увеличится, но его распределение будет очень неравномерным.
2️⃣ Общий доход будет распределён более равномерно между условными двумя людьми, но он (доход) не будет увеличиваться так быстро, как в первом случае. В результате представители элиты, такие как студенты юридической школы Йельского университета, более склонны выбирать первый вариант, в то время как обычные люди более склонны выбирать второй.
Сейчас в мире наблюдается тенденция к тому, что разрыв между богатыми и бедными становится всё больше и больше, и это исследование показывает, что элиту это совершенно не волнует. Вот почему термин “элита” в США является почти уничижительным. Да и у нас зашедших «не в ту дверь» также презирают😎.
Проблема в том, что, если элита сильнее обычных людей только потому, что она принадлежит к богатому второму поколению или чиновнику второго поколения, мы имеем полное право презирать их. Однако, если успех элиты основан на уровне упорного труда и проницательности, то насколько значимо наше чувство морального превосходства😎?

​​Не прикрывайте стратегическую лень операционным усердием или про менеджеров-цикад
Вы стратег? Это вопрос, который задаю участникам своих курсов, и на этот же вопрос должен ответить каждый генеральный директор, директор по развитию и предприниматель. Кроме того, какое поведение может доказать, что вы обладаете глубоким стратегическим мышлением? Каково ваше стратегическое мышление? Какой стратегической логике вы следуете?
Какой бы высокой ни была пирамида, она не может быть выше вершины. То, как развивается компания, зависит от основателя, генерального директора или директора по развитию. Если их стратегическое мышление застаивается, то они не смогут привести компанию к поиску более широких возможностей. Есть известная поговорка Наполеона, которая хорошо это демонстрирует:
“ Если поставить баранов во главе львов, то львы баранеют, а наоборот — то даже баран будет иметь львиное сердце.”
Будь то Джобс, Джек Ма, Генри Форд, Сергей Галицкий, все они - “стратегические львы”. Они стоят во весь рост и смотрят вдаль. Они полны стратегического видения и стратегий. Они могут эффективно решать ряд стратегических вопросов, связанных с общей ситуацией такие, как стратегические цели, планы, пути, реализация и трансформация. Они всегда могут дать людям ощущение высоты и величия, что вызывает у них неосознанное желание следовать за ними. Они разрабатывают стратегии, корректируют организации и привлекают таланты, точно так же, как “лев возглавляет группу львов”, и совместно создают известные компании!
Жаль, что даже если некоторые люди занимают руководящие посты, у них все равно “мышление продавца”. Некоторые руководители высшего звена были повышены до должностей топ-менеджеров бизнес-подразделений, по-прежнему придерживаясь того же видения “цикады”. Цикад можно увидеть только в течение 3 месяцев с того момента, как их выкапывают из земли и очищают от скорлупы, до того, как они поднимаются на дерево, чтобы петь. Три месяца - это квартал, что также является пределом видения многих “менеджеров типа цикады”. Возможно, некоторые менеджеры работают в компании уже 17 лет, но предел их видения по-прежнему составляет всего 3 месяца. Такого рода недальновидность часто является самым сильным препятствием для корпоративной стратегии.
Операционные показатели снизились, и многие компании часто привыкли к масштабным преобразованиям в операционной деятельности, таким как сокращение отделов, совершенствование процессов и сокращение издержек, но они забыли задуматься о своих стратегиях. Многие предприниматели любят искать свои потерянные ключи под “уличными фонарями”. Хотя освещение очень хорошее, это не то место, где они потеряли свои ключи. Это типичный пример "прикрытия стратегической лени операционным усердием". Такова их стратегия. Часто не текущие операции являются причиной текущего затруднительного положения. Вам нужно обратиться к истории и найти причины в прошлых стратегических решениях😎.
Интересно об этом выразился китайский революционер, один из «восьми бессмертных КПК» (учился он, кстати, в СССР😎):
"Раньше среди старых торговцев были те, кто носил шляпы из кожуры дынь, держа в руках кальяны. Они специализировались на размышлениях о «стратегических вопросах», например, о том, каких товаров не хватает и когда их следует купить. У менеджера нашего уездного магазина очень напряженный день. Ему приходится трудиться до 12 часов ночи. Кажется, в нашем уездном магазине тоже должны быть люди, занимающиеся рассмотрением «стратегических вопросов»."
По этой причине выдающийся управленец должен стать стратегом, который стоит высоко и видит далеко. Не будьте “капитаном пожарной команды”, который ежедневно справляется с чрезвычайными ситуациями. Чем больше вы заняты, тем больше вы слепы, тем больше вы ошеломлены и тем больше вы запутаны! Вы должны стать «идеологически праздным классом», описанным экономистом Вебленом, и, как сказал всё тот же китайский «товарищ», быть человеком, у которого есть время медленно «прогуляться» и глубоко подумать о стратегических вопросах. Не будьте менеджером-цикадой.

Отзыв на пост про менеджеров-цикад
Зарубежный коллега-стратег, у которого я был рецензентом, написал отзыв на пост про менеджеров-цикад. Текст отзыва ниже.
«Друг, у тебя очень глубокие идеи и взгляды.
Когда я был директором технического отдела в средней школе, я испытал на себе "динамику цикады". Мой руководитель отдела, преподаватель, мыслил с точки зрения краткосрочной перспективы, уделяя особое внимание каждому семестру и концу года. Однако в мире высоких технологий нам приходилось планировать гораздо более длительные циклы — думать о сегодняшнем дне, следующем году, трехлетних и даже семилетних сроках замены устройств, от iPad до настольных компьютеров высокого класса и ноутбуков.
Это связано с важным моментом в стратегии: пониманием разницы между тем, что является неотложным, безотлагательным и по-настоящему важным. Концепция "полной победы" Сунь-Цзы напоминает нам о том, что не следует решать проблему таким образом, который только откладывает её на будущее. Мой начальник заботился о том, чтобы хорошо выглядеть на бумаге, — он хотел купить как можно более дешёвые компьютеры, чтобы повысить соотношение количества учащихся к количеству устройств, чтобы цифры выглядели лучше, не учитывая долгосрочных последствий. Он сосредоточился на минимизации инвестиционных затрат, но реальность была такова, что эти дешёвые устройства были ненадёжны и нуждались в постоянном ремонте, что повышало реальную стоимость владения.
В то время как он сосредоточился на первоначальных затратах, я думал о рентабельности инвестиций. Через три года дешёвые компьютеры стали практически бесполезны, так как не могли запускать новые программы. С другой стороны, более дорогие устройства работали от 5 до 7 лет, обеспечивая гораздо более высокую стоимость в долгосрочной перспективе. Но моего босса это не поколебало. Его больше волновало, как всё будет выглядеть на бумаге — он не хотел тратить деньги на долговечную технику, когда мог купить больше устройств за тот же бюджет.
Мне потребовалось 10 лет, чтобы изменить его точку зрения. В конце концов, он понял, что потребности в технологиях отличаются от потребностей студентов. Нельзя ориентироваться только на внешний вид; настоящая стратегия предполагает долгосрочное мышление и инвестиции в качество, а не только в количество».

Бизнес-модель, её функции и история создания
В Японии действует малоизвестный у нас Университет бизнес-прорывов, которым руководит Кеничи Омаэ. Преподают там интересные дисциплины, которых нет у нас и на Западе не во всяком учебном заведении или бизнес-школе. Например, там преподают разработку новых бизнес-моделей. У нас преподают то, что уже давно не работает. Хотя в Стэнфорде, как утверждает Кеничи Омаэ, тоже преподают «старьё»😎.
У бизнес-модели есть 2 функции:
✅она отвечает на вопрос о "непрерывности конкурентного преимущества",
✅она отвечает на вопрос об "инновационных методах".
Эти 2 функции напрямую влияют на стратегию компании.
Что есть бизнес в концептуальном понимании?
Бизнес – это предоставление приобретённой или произведённой ценности другим лицам в обмен на равную ценность.
Сочетание этих элементов и есть бизнес-модель. У всех «сильных» компаний есть свои бизнес-модели.
Ключевое слово в определении бизнеса «обмен». Разработать новую бизнес-модель означает разработать новый способ обмена ценностями. Поэтому, та же Business Model Canvas как таковая не является бизнес-моделью, а является инструментом визуализации и анализа бизнеса.
Джованни ди Биччи де Медичи (1360-1429) из семьи Медичи возглавил создание первой разветвлённой сети обмена по всей Европе, успешно развивая биржевой и расчетный бизнес и получая от этого солидный комиссионный доход. Его можно назвать создателем первой бизнес-модели в мире.
Семья Медичи：
1️⃣Создала международную сеть "обмена и расчётов"；
2️⃣Превратила Ватикан (в определённом смысле врага) в клиента и установил с ним партнерские отношения；
3️⃣Это создало новый тип модели получения дохода, которая использовала государственные средства Святого Престола для обмена.
Медичи действовали в духе Сунь-Цзы. Врага они превратили в союзника, да ещё и интересным способом. В то время существовала большая проблема, заключающаяся в том, что могущественная католическая церковь строго запрещала взимать проценты. Комиссионные Медичи, по сути, были процентом и подпадали под запрет. В результате Святой Престол (Ватикан) Католической церкви публично заявил, что “комиссия - это не проценты”, поэтому банковская отрасль (финансирование, обмен валюты, расчеты) и вступила на путь развития. Умная семья Медичи добавила на свои счета платеж под названием “Богу”, то есть деньги, пожертвованные церкви и на благотворительность. Именно благодаря этому платежу семья Медичи и Ватикан успешно наладили партнёрские отношения.
Благодаря этой стабильной бизнес-модели с начала XV века семья Медичи вступила на путь процветания, который продолжался в течение 300 лет. При этом, семья Медичи ещё и спонсировала многих художников эпохи Возрождения.
Можно вспомнить известную поговорку автовладельцев:
Как только автомобиль покидает автосалон, он сразу же падает в цене.
С бизнес-моделями примерно также. Как-только на рынке появляется новая бизнес-модель, её создатель снимает сливки с рынка. Медичи тому пример.Воспроизводящие же бизнес-модель уже зарабатывают копейки.
👉Учитесь разрабатывать новые бизнес-модели. Для этого надо смотреть концептуально на мир, как это делали Медичи, создатели чеков American Express, карт VISA и т.д.😎

​​3 типа сотрудников, для которых KPI не работают
1️⃣ “Царские родственники”. Жена собственника-финансовый директор и управляет финансами компании. Когда пришёл срок платить обязательства и налоги в соответствии с системой и стандартизированными процедурами, она подумала, что сможет отложить платеж, делая всю систему бесполезной. И так несколько раз.
Что должен делать в этой ситуации генеральный директор? Я предлагаю собственнику пообщаться со своей женой: цель нашего внедрения ключевых показателей эффективности - сделать компанию более прибыльной, а не тратить деньги впустую. Если мы не сможем вовремя оплатить налоги, вполне вероятно, что в конечном итоге компания не сможет нормально развиваться. Несвоевременная оплата товара приведет к тому, что партнеры потеряют доверие к нам; несвоевременная выплата заработной платы приведет к тому, что сотрудники потеряют доверие к нам, и наша компания не сможет развиваться. Я начальник, вы начальник, мы - сообщество единомышленников, наши цели совпадают, и все это для того, чтобы предприятие развивалось лучше, мы не можем быть камнем преткновения на пути развития предприятия. После такого откровенного общения проблема в основном решается.
2️⃣ «Отцы-основатели» и бесстрашные люди, считающие, что их таланты и способности превосходят других, и не желающие сотрудничать. Такие люди часто говорят:
"Не забывай: я с момента основания в компании и помогал собственнику начинать бизнес. Ты со своими прозрачными KPI не доверяешь мне. Раз ты мне не доверяешь, давай расстанемся."
По сути, идёт откровенный шантаж (фото😎).
Цель ключевых показателей эффективности состоит в том, чтобы сделать действия каждого сотрудника прозрачными. Единственный способ завоевать доверие других - это сделать себя прозрачным. Ваши KPI сообщают начальнику о том, что вы делаете и каков ваш прогресс. Это основное требование.
Если кто-то не хочет быть таким прозрачным и хочет относиться к работе с пренебрежением, тогда начальнику необходимо убедить его. Как правило, метод убеждения заключается в следующем: начальник сначала говорит сотрудникам, которые не хотят сотрудничать, что
«не имеет значения, если вы не хотите демонстрировать текущую ситуацию на работе, я найду кого-нибудь, кто поможет вам это сделать.»
Скажите ему, что для внедрения KPI предусмотрен трехмесячный переходный период. Если за эти 3 месяца он получит зарплату меньше, чем раньше, вы вернете ему деньги с процентами на четвертый месяц, и он не понесет убытков.
По крайней мере, дайте ему помучиться полгода и дайте ему понять, что компания играет по-настоящему. По сути, через 6 месяцев он избавится от своих вредных привычек и почувствует, что это поможет ему разобраться в работе. Если захочет😎.
3️⃣ Люди, которые не хотят этого делать. Некоторые сотрудники говорят, что «если компания будет использовать KPI, я уволюсь». Это снова шантаж. У такого человека нет желания хорошо выполнять свою работу, поэтому он боится оценки. Кто больше всего боится оценки? Люди, которые плохо справляются с работой. После экзамена люди, которые больше всего хотят опубликовать свои результаты, - это те, у кого хорошие оценки, а люди, которые меньше всего хотят публиковать свои результаты, - это те, у кого плохие оценки. У людей, которые не хотят этого делать, нет другого выхода. Раз они хотят уйти, пусть уходят.
👉Компании необходимо уволить этих сотрудников. Она не может полагаться на эти 3 типа людей и не может следить за их адаптацией. В противном случае она, в конечном итоге, потерпит крах. После решения проблем этих трех типов людей может быть успешно внедрена справедливая и разумная система оплаты труда и аттестации😎.

​​Расчёт для стратегии как вопрос ценностей в «Искусстве войны»
Существует множество экспертных работ по "Искусству войны" Сунь-Цзы с различными комментариями, но большинство из них являются "академическими исследованиями", а не настоящими "военными исследованиями", то есть их исследования предназначены для обучения, для общения, а не для войны. Эти отправные точки различны, и вещи, которые вы видите в этих работах, различны, иногда совершенно различны.
Когда мы читаем «Искусство войны», первое слово, которое мы читаем, часто оставляем без внимания. Необъективность эта глубока и является вопросом ценностей😎. Это первое слово является названием первой главы, словом "цзи" или «расчёт».
Люди часто сравнивают "Искусство войны" Сунь-Цзы с 36 стратагемами. Однако это не одно и то же. 36 стратагем - это хитроумный план и заговор; "Искусство войны" Сунь-Цзы - это не план. Речь идёт о расчёте.
Почему понимание расчёта для стратегии является вопросом ценностей? Потому что это слабость человеческой натуры. Мы жадны до скорости и всегда хотим разработать хитрый план, чтобы добиться своего (а-ля «Стратегируй-2025»😎). Именно против этого выступает Сунь-Цзы. «Искусство войны» Сунь-Цзы — это книга не о победе с помощью умной (магической) тактики и хитроумного плана, а о решительной победе с помощью силы.
«Стратегия» Сунь-Цзы является фундаментальной, а не оперативной. Это самый неуклюжий, но не самый искусный расчёт — расчет сравнения сил. Существует 5 предметов для сравнительного расчёта, которые называются «Пять дел и семь стратегий».
Пять вещей — это Дао, Небо, Земля, генералы и законы. Семь стратегий таковы: у кого правильный путь, кто способный генерал, у кого есть Небо и Земля, кто может выполнять законы, у кого есть сила армии, у кого есть подготовка солдат и кто знает награды и наказания. Это значит сравнить политику, погоду, географию, таланты и верховенство закона между нами и врагом.
Таким образом, расчёт Сунь-Цзы эквивалентен SWOT-анализу, преподаваемому в нашей «современной теории управления», который сравнивает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы как врага, так и нас самих. «Современной теории управления» это для нас. Мы традиционно отстаём в плане теории управления. Японцы и китайцы считают, что SWOT-анализ, «5 сил Портера» и многие другие инструменты и теории ещё работали для компаний начала 2000-х годов. Сейчас они уже не работают. SWOT-синтез работает и у них есть похожий на это инструмент.
Какова цель расчёта? Речь идёт о познании победы. Сравнивая эти 5 аспектов и 7 предметов, можно судить о победителе ещё до войны. Подсчитав и сравнив, вы узнаете, есть ли «шанс на победу».
Определите исход расчётным путем и сражайтесь только после победы. Это называется вероятностью победы. Если нет шансов на победу, то не мобилизуйте войска. В этом основная идея Сунь-Цзы: сначала победить, а потом сражаться. Я называю это «победи, а затем сражайся».
Кто лучше всех использовал обман в Китае? Считается, что Чжугэ Лян. Однако, его стратегии по факту были стратагемами. С точки зрения Сунь-Цзы, Чжугэ Лян потерпел неудачу. Ради своих мечтаний и комплексов он 6 раз мобилизовал свои войска и совершил 9 экспедиций на Центральные равнины Цишаня. Он изнурял людей, тратил деньги и повсюду оставлял трупы.
Так почему же Чжугэ Лян так известен в народе и всеми любим? Потому что есть история. С «гениальными планами» возникают чудесные истории, которые люди любят слушать и рассказывать на тех же форумах и конференциях😎. Но настоящая стратегия, настоящая победа часто кажутся скучными, пресными и не имеют никакой истории.
«Искусство войны» Сунь-Цзы также подчёркивает этот момент. Так называемые «те, кто хорош в бою, не имеют репутации мудрости и храбрости», просто кажутся обычными и не имеют никакой истории. Это ключевая фраза, когда мы изучаем «Искусство войны» Сунь-Цзы. Непрофессионалу это место кажется совсем не интересным, но в нём вы можете увидеть границы мастера стратегии и узнать его истинные навыки.

Стратагема стратагем или неизвестная 37 стратагема
Я не знаю, что буду делать, но я буду это делать, и в конце концов всё у меня получится.
Ревнивый и мнительный Тигр, повелитель лесов, с трудом выдерживал неприятную конкуренцию со стороны Дикого Кота, который был искусен в интригах. Раздосадованный таким шутовским поведением, он решил положить этому конец, а для этого придумал грозную ловушку, в которую и поймал своего несчастного соперника. До этого момента Кот ускользал от него благодаря его хитроумному know-how и безграничному творчеству. Но теперь, наслаждаясь своей победой и чтобы удовольствие было недолгим, победоносный супер хищник медленно и степенно направлялся к своей жертве, намереваясь расправиться с ней раз и навсегда. Но вдруг он передумывает: а не заняться ли ему чем-нибудь получше? Навыки, накопленные его соперником, могут пригодиться. Тигр предлагает сделку. В обмен на полную передачу своего богатейшего опыта в уловках, хитростях и махинациях Кот проведёт свою оставшуюся жизнь в далеком изгнании. Сделка? А разве у пленника есть выбор? Не доверяя Коту, Тигр вводит тому сыворотку правды, и передача знаний начинается...
Продолжение здесь (из-за ограничения количества символов в посте).

​​3 основные причины для метамышления
Многие люди могут быть не знакомы с термином «мета». Буквально говоря, это означает объективный взгляд на окружающие вас вещи с более высокой точки зрения. Например, люди часто говорят:
«Вы должны смотреть на себя объективно, с точки зрения другого».
Эта практика переосмысления себя как стороннего наблюдателя также известна как «метапознание». Метапознание может помочь нам расширить наш кругозор и объективно понять себя.
Все вещи следует понимать и мыслить с более высокой точки зрения. Так зачем же необходимо метамышление, «мышление на более высоком уровне»? Есть 3 основные причины.
Во-первых, метамышление может привести к «проницательности», которая поможет нам расти.
Важность «проницательности» невозможно переоценить, особенно для развития знаний. Признание того, что ваши знания ограничены и что существует множество областей, которые вы не понимаете, является первым шагом к расширению ваших знаний. Напротив, для людей, не обладающих проницательностью, какими бы образованными они ни были, это просто «пустая трата времени».
То же самое справедливо и для детей. Дети, которые «знают то, чего не знают», прогрессируют быстрее. Ключом к их прогрессу является «проницательность», то есть «мета» перспектива.
Во-вторых, метамышление может помочь нам избавиться от стереотипов и шаблонов мышления.
Верить в то, что «своя идея безусловно правильная» и не сомневаться в себе – это «упрямство». Это также связано с упомянутой выше «проницательностью». Чтобы расширить свой кругозор и добиться большего прогресса, мы всегда должны придерживаться точки зрения, что «мы можем ошибаться», постоянно сомневаться и проверять свои собственные ценности.
Можно сказать, что «мышление» — это «узкое видение», существующее в нашем подсознании, или «слепое пятно». Если вы посмотрите на себя объективно с более высокой точки зрения, вы сможете обнаружить узость своего видения. Самая большая опасность такого видения — это неспособность видеть сквозь узость собственного видения.
Кроме того, третьей причиной метамышления является то, что оно может помочь нам сформировать творческое мышление с помощью предыдущих идей и расширенного кругозора.
Следующие типы людей зачастую наименее хороши в метамышлении:
✅Действующие на эмоциях.
✅Слишком упрямые (не осознавая этого).
✅Всегда гонящиеся за конкретными деталями, кейсами, шаблонами и требующие, чтобы всё было просто и понятно.
✅Уверенные (необоснованно).
✅Часто думающие, что «они (их окружение) другие»
…
Эти люди часто находятся в состоянии неспособности достичь метапознания, упомянутого ранее. Однако их способность действовать часто очень сильна, и многие люди добились хороших результатов благодаря своей способности действовать, а их статус относительно высок, что позволяет им твёрдо верить в свою правоту. Как только они впадают в это состояние, маловероятно, что они будут использовать метамышление для размышлений о стратегических проблемах.
👉Отсутствие способности к метамышлению у людей, занимающихся разработкой стратегий, приводит к отсутствию понимания у них реальности, и неспособности осознать ими узости своего видения. Это скажется на качестве разрабатываемых стратегий и их результатах😎.

Масштабное исследование о следующем этапе развития AI - Агентов в искусственном интеллекте (Agentic AI) от PwC.
Возникает новая парадигма «Service-as-a-Software».
1️⃣Переход от продажи лицензий к оплате за конкретные результаты🔥🔥🔥.
2️⃣Возможность масштабирования без пропорционального роста затрат.
3️⃣Трансформация ручных процессов в автоматизированные AI-сервисы.
👉Поздний выход на рынок с этими технологиями может привести к существенному отставанию от конкурентов и потере рыночной доли. Но нам не до этого. Мы будем НОТ реанимировать😎.

​​Причина, по которой «Искусство войны» можно использовать в качестве справочника для бизнеса
Причина, по которой «Искусство войны» можно использовать в качестве справочника для бизнеса заключается в том, что это не обычная военная книга, а весьма абстрактный труд по военной философии.
В ней обобщаются основные законы войны и военного управления с точки зрения простой диалектики. Если использовать обычную поговорку китайцев, в ней обсуждается «Дао», а не «техники» (конкретные инструменты типа SWOT), поэтому в ней делается очевидный акцент на макроскопическом и тонком, и, в целом, для «Искусства войны» характерны меньший акцент на индивидуальность, а больше на образность, чем на конкретность.
Это также выводит ценность «Искусства войны» Сунь-Цзы за пределы одной области, такой как военная деятельность. Оно может позволить миру черпать вдохновение с высоты метамышления, делать выводы из одного примера, проводить параллели из аналогий и интегрировать несколько областей деятельности.
Древний китайский правитель хорошо выразил это:
«Принципы мира одни и те же. Хотя пути разные и соображений сотни, пункт назначения один и тот же».
Это важная причина, по которой «Искусство войны» распространилось на сферу бизнеса, медицину и даже на спортивные соревнования и другие области деятельности человека.
Чтение этой книги может расширить ваше стратегическое видение, потренировать стратегическое мышление и сделать вас более «хорошим в бою». Современное понимание стратегии часто похоже на то, как слепой пытается понять слона. Мы ограничены своим местоположением и не можем увидеть всю картину. Метамышление Сунь-Цзы не только дает нам великое видение, позволяющее ясно видеть общую ситуацию и превосходить в конкуренции, но также дает нам увеличительное стекло, чтобы видеть мелочи, помогая нам познать наших врагов, самих себя, мир и, поэтому, победить других, не сражаясь.
👉Умея восходить от абстрактного к конкретному, с «Искусством войны» можно достигать своих целей в любой области деятельности😎.
"Искусство войны" Сунь-Цзы и сегодня является выдающимся произведением, и почти ни одна новая точка зрения не может превзойти его.
Генри Минцберг

​​Смотрю онлайн-трансляцию Сретенского клуба. Докладчик выдаёт следующую фразу:
«Современные экономические теории препятствуют развитию».
Далее продолжил:
«Высшее предназначение Человека-обеспечить рост либо неубывание негэнтропии…за счёт создания и обеспечения функционирования самых различных систем (семья, дача, компания, научное направление, собрание сочинений и т.д.)»
Все на дачу!
Сказали, что воевать будем до 2040-х годов. Рекомендовали выращивать элиту на фоне слайда с Грефом. Докладчик даже сказал:
«Греф-это наше всё! Такие нам нужны.»
Вот не надо обобщать😎.

«Чем больше стратегических форумов в стране, тем в большей жопе мы находимся».
Комментарий из Сети
Трудно не согласиться с этим высказыванием. Сегодня в Сретенском клубе выступала женщина и сказала, что в стране культура управления и стратегического планирования деградировала. При этом, под пространственным развитием она также понимает совершенствование. Это тоже деградация. Вот с этого и надо начинать: с определений понятий, с построения культуры, а затем уже переходить к стратегиям и развитиям. Забавно то, что первый же докладчик в клубе нарушил регламент выступления аж на 1,5 часа. Пример той же культуры управления. Это был Г.Г.Малинецкий, в прошлом году предлагавший вернуться к «сталинским» методам работы. При Сталине он бы первый и пострадал за такое нарушение регламента. Только российские учёные, предлагающие различные методы воздействия на других людей, против того, чтобы эти методы применялись к ним самим. Проверено на практике😎. Оправдание модератора мероприятия по поводу нарушения выступающим регламента было таким:
А что я могу сделать?
Получается, что люди рассказывают об управлении, но при этом сами управлять не могут и сами не управляются. Так мы Америку не победим😎.