По мнению Эдварда Люттвака, динамика международных отношений вывела наш мир на уровень глобального конфликта, и одним из механизмов запуска этой динамики является как раз быстрый и многофакторный рост могущества Китая. Но когда мир попадает в фазу войны, перестает действовать обычная логика поступательного роста, ситуация начинает развиваться по законам парадоксальной логики стратегии, логики конфликта. Законы войны, неважно какой – явной или «холодной», – таковы, что сильные стороны вовлечённой в неё страны могут обернуться источником её проблем, а планы, которые были бы мудрыми в мирное время, могут привести её к трагедии.

​​5 ключевых факторов успеха бизнеса или теория рвов Баффета
Существует 5 ключевых факторов успеха бизнеса. Если у бизнеса есть 3 или 4 из них, его эффективность будет высокой; если у него есть 5, он определённо добьется успеха; если у него есть только 1 или 2, вероятность успеха довольно мала.
Этими 5 ключевыми факторами успеха, то есть основой конкурентоспособности бизнеса, являются：
1️⃣ Есть компетентный генеральный директор. Хороший генеральный директор может сражаться, когда садится на лошадь, и управлять, когда сходит с неё.
2️⃣ Чтобы создать руководящую команду, способную эффективно работать вместе и устранять недостатки генерального директора, нужно иметь несколько хороших помощников (заместителей).
3️⃣ Есть выигрышная стратегия для бизнеса. Она разрабатывается самостоятельно или совместно с консалтинговой компанией. Независимо от того, каков метод, результатом должна быть выигрышная стратегия.
4️⃣ Должен быть стратегический стимул. Это может быть сделано в течение 3 или 5 лет, и с этим связаны материальные и нематериальные вознаграждения, особенно материальные вознаграждения за работу.
5️⃣ Наличие основы конкурентоспособности означает, что другим нелегко научиться этому и нелегко добиться успеха в краткосрочной перспективе. Даже если конкуренты привлекут несколько человек или даже всю вашу команду в свою организацию, это может оказаться непростым в использовании.
Уоррен Баффет однажды предложил “теорию рвов” на ежегодном собрании Berkshire Hathaway в 2000 г.：
“Давайте возьмём ров в качестве основного стандарта крупного предприятия, сохраним его ширину и позаботимся о том, чтобы его не пересекали. Я сказал нашему менеджеру, что мы хотим, чтобы ров расширялся с каждым годом, но это не значит, что прибыль в этом году будет больше, чем в прошлом. Иногда это просто невозможно. Однако, если ров будет расширяться с каждым годом, бизнес будет работать очень хорошо.
Когда мы видим очень узкий ров, предприятие в опасности. Мы не знаем, как оценить эту ситуацию, поэтому больше не рассматриваем её. Мы считаем, что все наши предприятия - или большинство из них - имеют глубокие рвы. Мы думаем, что их менеджеры расширяют их возможности.”
👉"Ров" - это на самом деле основа конкурентоспособности. Предприятие, организация и команда могут быть непобедимыми только в том случае, если у них есть основа конкурентоспособности, и только тогда они могут перейти от выживания к победе😎.

​​Как осуществить серьёзные изменения в новой компании?
Если вы хотите создать новую норму, инициировать изменения и повысить вероятность их успеха, вам необходимо ответить на следующие вопросы:
1️⃣ Какова основная цель моего изменения?

2️⃣ В чём заключается основное содержание моего изменения?

3️⃣ Кому мои изменения могут навредить больше всего? Кто выиграет от этого, а кто пострадает?

4️⃣ Если я мысленно прослежу шаги по изменению, какие ситуации наиболее вероятны?

5️⃣ Если я попытаюсь мотивировать тех людей, которые могут выиграть от изменения, и убедить тех, кто может пострадать от изменения, с какой точки зрения я должен это сказать?

6️⃣ На кого я могу положиться?

7️⃣ Кто мои смертельные враги в этом?

8️⃣ Каков наилучший результат? Каков наихудший результат? Откуда берётся мой самый большой риск? Как я могу снизить риск?

👉Это часть материала из блока «Диагностика окружения» курса «Стратагемы менеджера»😎.

​​Осада Вэй и спасение Чжао: как противостоять давлению со стороны коллег-сверстников
Два главных героя стратагемы №2 об осаде Вэй и спасении Чжао, Сунь Бинь и Пан Цзюань, на самом деле являлись «одноклассниками» и изучали военное искусство под руководством одного учителя. Как убивать людей, как продолжать убивать ещё больше людей - это "опасная наука", это знание беззакония. Но в ту эпоху не было другого выхода. Почти как сейчас😎. Если ты не будешь учиться, научатся другие. Если ты будешь учиться плохо, если ты проиграешь, ничего не останется и ты исчезнешь. Пан Цзюань обладал самопознанием, которое недоступно обычным людям, и он также обладал свирепостью, которая недоступна обычным людям. Пан Цзюань почувствовал, что он не так хорош, как Сунь Бинь, поэтому он использовал хитрость, чтобы отрезать ноги Сунь Биню и иглой вырезать слова оскорблений на его лице. Столкнувшись с такими увечьями и унижениями, Сунь Бинь не впал в упадок и не покончил с собой как было принято в те времена. Вместо этого он “смотрел себе под ноги, продолжал идти и не сторонился невзгод”, а терпеливо ждал удобного случая.
По воле судьбы, эти двое позже провели две знаменитые дуэли в истории. Соперничество сверстников между Сунь Бинем и Пан Цзюанем очень интересно. В наше время мы всё ещё сталкиваемся с той же проблемой: как нам противостоять людям того же возраста и уровня, что и мы, но лучше, чем мы сами.
Конкуренция будет существовать всегда, и люди всегда будут жестокими по сравнению с другими.
Даже если бы Пан Цзюань стал великим полководцем Вэй, Сунь Бинь всё равно остался бы без гроша в кармане. Такова участь человека №2😎. Даже если Пан Цзюань уже нанял Сунь Биня в свою команду, и Сунь Бинь был готов работать на Пан Цзюаня, Пан Цзюань всё ещё был не уверен в себе. Пан Цзюань знал себя и верил, что с талантом Сунь Биня, как только у того появится такая возможность, он сумеет обойти Пан Цзюаня.
В истории было много подобных ситуаций. В одном и том же классе все смотрят на доску, взяв друг друга за руки, и они полны неуверенности в будущем, но они чувствуют, что в будущем у них будет всё более и более жестокая битва с некоторыми людьми. Конкуренция. Такого рода страх присутствует часто, и это состояние очень распространено. Существует так много лучших вещей, и конкуренция за них будет существовать всегда. Что ещё более ужасно (не всем😎), так это то, что вы спрашиваете себя, зная, что ваши собственные силы не так хороши, как у других. Даже если вы на шаг впереди, вы очень хорошо знаете, что ваша собственная сила, ваш собственный ум, ваша собственная мудрость, особенно ваша собственная мудрость, уступают некоторым другим людям вашего уровня. Итак, перед лицом этого огромного разрыва, как избежать порочной конкуренции?
Во-первых, осознайте, что вы можете ошибаться, и возможно, вы недооцениваете себя или переоцениваете других.
Во-вторых, мир очень велик, и в нём трудно добиться успеха. Вам нужно немного подумать об этом. Даже если Сунь Бинь действительно обладал интеллектуальным преимуществом в разгроме Пан Цзюаня, есть много факторов, которые определяют успех. Тот же фактор мести😎.
Есть и в-третьих, и в-четвёртых, и в-пятых, но об них речь подробнее идёт на курсе «Стратагемы менеджера».

​​О принятии решений
Навеяло данной фразой:
Банкротства бизнеса могут стать благом для российской экономики, заявила директор департамента финансовой стабильности Банка России Елизавета Данилова.
🔹 Принятие решений формирует успех в нашей жизни и бизнесе. Елизавета Данилова не даст соврать😎.
🔹 Мы принимаем решения и убеждены, что уже очень хорошо умеем принимать решения, но это иллюзия.
🔹 Люди рождаются не для того, чтобы принимать качественные решения. Мы неосознанно впадаем в самоудовлетворение, а затем находим причины для любых принимаемых нами решений, чтобы убедить себя в том, что это хорошие решения.
🔹 Существует огромная разница между тем, чтобы сделать удовлетворительный выбор, и тем, чтобы сделать наилучший выбор. Если нас устроит выбор, то мы откажемся от многих ценностей. Если мы сможем повысить свой уровень принятия решений, то эти недостающие ценности могут стать нашими.
🔹 Качественная система принятия решений - вот секрет принятия более эффективных решений.
🔹 Навыки принятия решений можно приобрести.
🔹 Поскольку при принятии решений нам приходится сталкиваться с неопределённостью, мы должны проводить различие между правильными решениями и хорошими результатами.
🔹 О процессе принятия решений следует судить на основе соображений лица, принимающего решение, при принятии решения, а не на основе того, что произошло впоследствии.
🔹 Мы должны иметь возможность судить о качестве принятия решений в момент их принятия, а не по результату. Смотреть в прошлое уже слишком поздно.

​​Структурированное мышление
Какой образ мышления является зрелым? Предлагаю сначала рассмотреть один случай.
Китаец Лю Бань (фото) изобрёл множество инструментов и усовершенствовал навыки производительного труда человека. Среди этих инструментов пила является самым важным. Как он изобрел пилу? Легенда гласит, что однажды, когда он отправился в горы рубить деревья, его рука была порезана сорняками. Он подумал:
"Почему трава может порезать мою руку?"
Итак, он сорвал траву, внимательно осмотрел её и обнаружил, что с обеих сторон листьев были острые зубцы.
Этими маленькими зубчиками он провел по тыльной стороне ладони и получил ещё один порез. Он подумал о саранче. Большие зубы саранчи - это ещё и маленькие зубы такой же формы, поэтому саранча очень быстро поедает растения. Лю Бань был вдохновлен этими двумя созданиями - если бы этот зубчатый инструмент был изобретён, разве нельзя было бы быстро резать дерево? Итак, пила была изобретена именно таким образом.
Мы видим, что образ мышления Лю Баня относительно зрелый. Когда трава режет ему руку, он задумывается о “почему”, а затем думает о “саранче”. Найдя общий закон, он применяет его на практике. Почти восхождение от абстрактного к конкретному в концептуальном мышлении😎.
Мышление Лю Баня основано на следующих принципах:
✅ Что (What: Что порезало мне руку),
✅ Почему (Why: Почему трава может порезать мне руку),
✅ Как это сделать (How: Как использовать мелкие зубы в своей работе)
Это структура 2W1H (есть ещё метод Киплинга 5W1H), позволяющая всесторонне обдумать проблему.
Благодаря приведённому выше анализу мы можем видеть, что зрелый образ мышления позволяет проводить глубокий анализ и размышлять. Глубокий анализ и мышление означают, что мы больше не полагаемся на эмоции и чувства при обработке информации и принятии решений, а будем рационально анализировать, вникать в суть и искать ключ решения проблемы.
Как проводить глубокий анализ и размышлять? Это требует использования структурированного мышления.
Структурированное мышление относится не к какой-то одной фиксированной модели мышления (способу мышления), а к систематическому сопоставлению или упорядочиванию и комбинированию различных частей мышления упорядоченным образом.
Как и в случае с игрой со строительными кубиками, каждый строительный кубик — это мыслительная часть. Чтобы построить дом, вам нужно построить множество строительных кубиков различной формы в соответствии с моделью дома. Модель дома — это системная структура. Процесс построения мышления по системной структуре – это структурированное мышление.
Структурированное мышление преобразует разрозненную и неупорядоченную информацию в систематическую и упорядоченную, так что это помогает нам улучшить наши когнитивные способности, эффективно работать и принимать правильные решения при разработке стратегий, что в большей степени способствует достижению наших собственных целей.
Таким образом, глубокое аналитическое мышление требует использования структурированного мышления для обработки информации. Как определить, обладаете ли вы структурированным мышлением? Для этого есть специальный тест.

Коллега сегодня опубликовала вот такой пост в запретной сети:
«Каждый день у меня по несколько совещаний в разных проектах, в процессе которых нередко я наблюдаю такую картину: рядовой сотрудник пытается заполучить не столько внимание и похвалу от руководителя, сколько его «подсидеть», «перетянуть одеяло на себя». Это может проявляться в разном: от мелочей и неуважительного тона до прилюдного уничижительного обесценивания управленческих решений. У всех таких людей во взгляде считывается зависть, жажда власти, а в улыбке «легкая насмешка».
Высокомерие проявляется в несогласии с решениями, в неисполнении задач, которые кажутся «не по статусу», в обмане и попытке «скинуть грязную работу» на других сотрудников, что приведёт к неудобству для остальных и, возможно, потере ценных кадров.
Всем вокруг от такого раздвоения (а бывает и больше) власти некомфортно: за таким явлением не особо приятно наблюдать.»
Что делать в таких случаях мы и будем рассматривать на курсе «Стратагемы менеджера». Случай коллеги ещё простой. Сотрудники открыто ведут войну с начальником и другими коллегами. Сложнее, когда война ведётся скрытно. И это не разовый случай или единственная компания, в которой такое происходит. Как показало исследование, которое также будем рассматривать, это тенденция в компаниях. С ухудшением общего психологического состояния общества тенденция будет только нарастать.

​​От микроменеджмента и безответственности, к доверию и ответственности за результат
Стал рецензентом новой книги Дмитрия Норки «Ответственная вовлечённость». Пара мыслей после прочтения.
Во введении автор постулирует из ключевых проблем современного бизнеса: низкую персональную ответственность на всех уровнях организации. Эта проблема напрямую влияет на деятельность компании, начиная от замедления роста компании и заканчивая снижением её эффективности. Я бы сказал, что это не проблема современного бизнеса, а симптом проблемной ситуации. Из ситуации надо ещё «вытащить» проблему, а она будет в каждом бизнесе своя. Но такой симптом действительно характерен для современного бизнеса. Только он есть и в армии (по опыту знаю), и в научных организациях (тоже опыт), и в гос. управлении.
Автор утверждает, что низкий уровень ответственности является критическим барьером для роста компании. Пытаясь убрать этот барьер, компании ужесточают контроль и переходят к микроменеджменту, что ещё больше уменьшает готовность сотрудников брать на себя ответственность.
В книге автор предлагает иной подход — систему подотчётности, построенную на доверии и показывает, как создание атмосферы доверия между руководителями и сотрудниками помогает развить культуру ответственности и инициативы на всех уровнях организации.
Как «технарь» систему в привычном для меня виде я не увидел. Я построил свою систему по книге, которая отличается от системы автора. Но то особенности мышления в стиле спора «физиков» и «лириков»😎.
После небольшого ворчания переходим к положительным моментам книги, т.к. их явно больше.
1️⃣В книге много примеров с цифрами.
2️⃣ В конце каждой главы есть ключевые выводы и практические рекомендации. Тем, кто любит кейсы, понравится.
3️⃣ Автор даёт определение микроменеджмента с трёх разных точек: с позиций классического управления, лидерства и психологии. Такой подход мало кто использует. Но именно такой подход даёт более точное представление о предмете.
4️⃣ В книге раскрываются причины микроменеджмента (корпоративные и личные) и способы их преодоления опять же с приводимыми примерами.
5️⃣ Т.к. занимаюсь Lean, то обратил внимание, что хватает примеров с производств. Книга будет интересна руководителям производств.
6️⃣ Автор раскрывает не только недостатки микроменеджмента, но и его преимущества в определённых ситуациях. Обычно авторы привязываются только к одной точке зрения.
7️⃣ Дмитрий Норка разделяет подотчётность и ответственность, что есть большая редкость. У большинства людей это синонимы. Опять же, раскрываются «плюсы» и «минусы» подотчётности.
8️⃣ В книге акцентируется внимание на то, что у каждой ошибки или проблемы в организации есть причина, и крайне важно понять её, прежде чем принимать какие-либо меры. Я бы добавил, что важно ещё и правильно сформулировать проблему. Правильная формулировка выведет на первопричину проблемы и на правильное её решение.
Можно было бы и ещё написать «плюсов», но ограничен количеством символов в посте😎. Книгу рекомендую. Подойдёт различным категориям управленцев из разных функциональных областей деятельности: HR, IT, производство и т.д.

​​Есть такая известная книга от Кеничи Омаэ. Впервые она вышла почти 50 лет назад в 1975 г. На МВА преподаватель стратегического менеджмента давал её в списке обязательной литературы. У самого преподавателя стратегия представляла из себя план. Удивительно, но в начале своей книги Омаэ пишет, что стратегия это не план. Но многие из читавших Омаэ считают, что стратегия есть план. Получаются, что книгу читают, но не осмысляют😎.
У Кеничи Омаэ есть несколько книг хороших, из которых только одна издавалась на русском языке. В одной из них он утверждает, что знает 2000 различных методов анализа компании. Западных консультантов он называл «одноразовыми». Они получают опыт применения одного какого-то метода и потом этот метод пытаются применить к каждой компании. Типа натягивают сову на глобус. Он считал такой подход тупиковым.

«Это саммари – сокращенная версия книги «Новый мозг. Почему правое полушарие будет править миром» Дэниела Пинка. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.
Поколениями нам твердили о том, что художники, за редчайшим исключением, бедны, как церковные мыши, а финансовый успех возможен только в финансах, юриспруденции или медицине – то есть тех областях, что опираются на логику и аналитическое мышление. Но что, если есть другой путь?
Книга Дэниела Пинка осмеливается бросить вызов этому представлению, утверждая, что будущее принадлежит творческим мыслителям, которые научатся использовать силу своего правого полушария. Теперь, когда мы вступаем в Концептуальный век, пришло время художникам, рассказчикам и изобретателям занять свое место на передовой успеха.»
«…мы вступаем в Концептуальный век»-золотые слова😎.

​​Создание и рост успешного бизнеса
Этот труд от «профессора консалтинга» показался мне интересным. Хоть и название труда говорит о консалтинге, но сам автор пишет, что его идеи применимы к любому бизнесу. Теперь про интересное.
1️⃣ Автор троллит «невероятно молодых консультантов», предлагающих «БЕСПЛАТНЫЕ!!!! вебинары» и обещающих «3 секретных хака» для «роста Х3,5,10». Они просто создают обычную онлайн-воронку продаж. И всё…Никакого роста вам не будет😎.
2️⃣ Если переложить на развитие, то большинство авторов пишет «как стать директором по развитию». Меньшинство пишет «как быть директором по развитию» и единицы пишут «как строить развитие компании». Полностью согласен с автором. При этом, он к первой категории («как стать директором по развитию») относит Эдгара Шейна😎.
3️⃣ Приводится такое определение стратегии:
Стратегия - это набор самоподкрепляющихся вариантов выбора, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество.
Набор вариантов—это хорошо. Только надо ещё правильно выбрать правильный вариант. Иными словами, принять решение. При концептуальном подходе к разработке стратегии формируется более 500 вариантов для выбора. Такого разнообразия в западном стратегическом консалтинге нет😎.
4️⃣ Автор пишет, что одним из источником конкурентного преимущества является интеллектуальная собственность: знание, мышление и т.д. О том, что от того, как «варит котелок» сотрудников, такая и будет прибыль, пишут единицы. Автор акцент на этом делает😎.
5️⃣ В своей консалтинговой деятельности по обучению и разработке стратегии «профессора консалтинга» применяет всё тот же подход 2W1H Лю Баня. Только Лю Бань мыслил концептуально и нашёл общее в разном. Он от одного конкретного («зубы» саранчи и стебли растений) поднялся к абстрактному (режущий эффект) и спустился к другому конкретному (пила)😎. «Профессор консалтинга» так не работает.
6️⃣ В разделе, посвящённому «почему» из 2W1H, автор приводит эти слоганы применительно к мышлению и эмоциональным аспектам:
✅ BMW: Создан для того, чтобы получать удовольствие от вождения.
✅ General Electric: Воображение в действии.
✅ Диснейленд: Самое счастливое место на Земле.
✅ Samsung: Делай то, что не можешь.
✅ Apple: Для сумасшедших, мыслящих по-иному.
Когда содержательное и амбициозное "почему" таких слоганов активно воплощается в корпоративной культуре, практике, ценностях и маркетинге (что, честно говоря, случается редко), это может создать эмоциональную и инстинктивную связь между компанией, её сотрудниками и клиентами. Далее приводится пример компании, которая нанимает около 7 выпускников в год и насчитывает всего 130 сотрудников, но которая каждый год получает более 1000 заявок из Оксфорда и Кембриджа. Претенденты предпочитают работать в ней, а не в McKinsey, Bain или Deloitte. Основной причиной этого является их культура. Опять же, из элитных школ отбирают мыслящих по-иному.
По-иному мыслил «великий стратагемщик» Гуй Гу-Цзы. Он был диалектиком. По-иному мыслил Сунь-Цзы с его «используй прямые и непрямые подходы». По-иному мыслил Джон Бойд, объединивший физику, психологию и военные науки. По-иному мыслит и Кеничи Омаэ с его «вы должны уметь связывать несвязываемое».
👉Если хотите расти, то вы должны мыслить по-иному, и ваши сотрудники должны мыслить по-иному. «3 секретных хака» для «роста Х3,5,10» вам в росте не помогут😎.

​​Ищите реальные проблемы бизнеса
Элиша Отис не изобретал лифт, но его имя больше всего ассоциируется со скромным видом транспорта в помещении, которым люди по всему миру пользуются каждый день.
То, что он создал и продемонстрировал на Всемирной выставке в Нью—Йорке в 1853 г., было первым лифтом, безопасным для пассажиров. До его изобретения лифты широко использовались, но никогда для перевозки людей. Опасность того, что трос оборвётся и пассажиры погибнут, привела к тому, что люди боялись ездить в лифте.
В том году на Всемирной выставке Отис поднимался на открытой платформе лифта, а за его спиной стоял человек, державший в руках топор. В нужный момент по сценарию этот человек обрубил верёвку и зрители ахнули от ужаса. Вместо того чтобы разбиться насмерть, Отис и платформа резко остановились благодаря установленным им предохранительным тормозам. Исторически и буквально так появился первый в мире пассажирский лифт.
Часто путь к неочевидному мышлению начинается с сосредоточения на решении правильной проблемы. После театральной демонстрации Отиса предохранительный тормоз быстро получил широкое распространение, и лифт стал, по словам писателя и экономиста Тима Харфорда, одним из “50 изобретений, которые сформировали современную экономику”. Это положило начало новой эре в архитектуре, позволив зданиям стать выше, а городам, в свою очередь, - более густонаселенными.
Мантра современного предпринимательства следует по стопам Отиса: влюбляйтесь в проблемы, а не в решения. Но проблема, которая действительно нуждается в решении, часто имеет больше нюансов, чем кажется. В случае с лифтом, на первый взгляд, проблема, которую решал Отис, заключалась в устранении опасности, связанной с поездкой в лифте. Его инновация, предохранительный тормоз, сделала именно это.
Однако настоящей проблемой было убедить настороженный рынок в том, что его инновация достаточно надёжна, чтобы пользователи лифтами могли доверить ей свою жизнь. Именно эту проблему он решил своим незабываемым трюком на Всемирной выставке.
В большинстве сложных ситуаций, скорее всего, будут как поверхностные, так и скрытые проблемы. Развитие навыков копать глубже, выявлять скрытые проблемы и уделять им внимание - это навык, который часто ассоциируется с работой консультантов. Всё, что они делают, - это задают умные вопросы и, исходя из ответов, учатся определять реальную проблему, на которую им следует направить своё внимание.

О "стратегической психологии"
"Стратегическая психология" всегда была предметом военной подготовки, кроме того, эта проблема очень волнует политиков и предпринимателей. В этом смысле “Искусство войны” Сунь-Цзы трудно переоценить; это настоящий образец для изучения китайских стратагем с точки зрения стратегической психологии.
В настоящее время опубликовано несколько исследований о китайских военных хитростях, но ни одно из них не имеет систематических характеристик с психологической точки зрения. В связи с этим, общие характеристики стратагем, линейная структура, а также стратагемные соображения, обсуждаемые на курсе «Стратагемы менеджера», применительно к изучению управления компанией и традиционного процесса принятия решений, будут иметь определенное теоретическое значение и практическую ценность. Более важным является тот факт, что, будь то в управлении современным предприятием или на войне, "36 стратагем" широко используют классические образцы стратегического мышления, выработанные древними на протяжении веков.

​​3 типа работы с противоречиями
🔹 Разрушение противоречия —утрата целостности путем уничтожения хотя бы одного её элемента. Приводит к снижению разнообразия сторон.
🔹 Разрешение противоречия —победа одной из сторон, целостности и их элементы не исчезают, а преобразуются. Закрепляет конфликтную форму отношений как условия развития.
🔹 Снятие противоречия —замена целостности, образующей существующее противоречие, новой целостностью, в которой представлены как сотрудничающие обе стороны противоречия. Исключает победу одной из сторон, приводит к исчезновению сторон и образованию нового целого, являющегося общей победой исчезнувших сторон. Даёт скачок наличию разнообразия сторон, что является основой преодоления противоречия.
🔹 В большинстве компаний разрушают, либо разрешают противоречия. Это приводит к снижению живучести компании и повышению конфликтности в них. Конфликты добивают компании.
🔹 Непротиворечивое развитие невозможно. Если хотите развития компании, то в ней необходимо выявлять противоречия и снимать их.
P.S. Некоторые стратагемы представляют собой пример снятия противоречия. Большинством авторов литературы на тему стратагем с такой точки зрения стратагемы не рассматриваются, хотя запрос на это в политике и бизнесе есть. На курсе «Стратагемы менеджера» ряд стратагем будут рассматриваться диалектически, с точки зрения снятия противоречий.
#отсебятинки_развития

​​Про мышление, обучение и директора по развитию как биоинженера
Так как занимаюсь консалтингом и обучением в области мышления, разработки стратегий, развития организаций и «бережливого производства» (Lean), то интересуюсь опытом зарубежных коллег в данных областях.
Вчера прочитал пост о том, что
По плану в КНР до 2029 г. сформулируют «новую теорию высококачественного развития» и станут преподавать её другим странам.
В обосновании этого тезиса приводился этот аргумент:
По оценкам Австралийского института стратегической политики ASPI от августа 2024 г. США в период с 2003 по 2007 г. лидировали в 60 из 64 критических технологий, а Китай только в трёх. Теперь же КНР лидирует в 57 технологиях, тогда как США только в семи.
Аргумент достаточно спорный, т.к. вывод делался по 10% самых цитируемых научных публикаций за последний 5 лет. Написать-то можно всё что угодно. Бумага всё стерпит😎.
Если посмотреть на этот список критических технологий, то там нет технологий мышления. А зря. Китайцы отстают в этом плане от условного Запада. Но: они это осознают, поэтому массово переводят и печатают любую литературу, которая касается мышления. В плане печати литературы по Lean у них даже был национальный проект, где за 13-ю пятилетку (коммунистический подход) они издали более 60 книг по методам Lean. Поэтому, производительность у них растё😎т.
Тот же Кеничи Омаэ приводил в пример компанию Toyota, которая развивается благодаря развитию мышления своих сотрудников. Одним из таких методов развития является документ формата А3. Китайцы его осваивают массово в промышленности. На тот же завод HAVAL в Тульской области владение этим методом было в требованиях к соискателям.
На китайских МВА стали преподавать логику. Обосновывалось это низким качеством принимаемых управленческих решений.
На организацию можно смотреть по-разному. Например, как на механизм или живой организм. Если посмотреть дисциплины западных и российских МВА, то в них присутствует дисциплина «Архитектура организации». Аналогия со стройкой и неживыми материалами. А вот в Китае подобная по смыслу дисциплина называется «Организационная гистология». Аналогия с жизнью и живыми организмами.
Гистология — раздел биологии, изучающий строение, жизнедеятельность и развитие тканей живых организмов. Гистология занимается такими вопросами, как:
✅ закономерности развития и дифференцировки клеток и тканей;
✅ адаптации на клеточном и тканевом уровнях;
✅ проблемы регенерации тканей и органов.
Получается, что условный западный директор по развитию-это архитектор-прораб, который проектирует и строит что-то искусственное. Китайский же условный директор по развитию-это биоинженер-биотехнолог, который выращивает, развивает и адаптирует что-то живое.
👉Если китайцы нагонят в мышлении, то тогда они действительно могут стать мировым лидером. Пока же в области тех же критических оборонных технологий они отстают. А ведь тот же Бойд писал,что на войне главное-выиграть ментальную войну. Победит тот, у кого сильнее мышление😎.
#отсебятинки_развития

​​Тонкое искусством подстройки
В будо, как и в жизни, мастерство заключается не в жёстком контроле, а в овладении тонким искусством подстройки.
Подобно мастеру боевых искусств, чувствующему изменение позиции противника, мы должны научиться чувствовать движение самой жизни — текучее, неопределённое и постоянно меняющееся.
Так же, как жесткий боец ломается от сопротивления, жёсткий ум притупляется неизбежными изменениями жизни.
Жить полноценно - значит признать, что каждый день приносит новые обстоятельства, одни из которых мягкие, а другие жестокие, и что наша задача - встретить их не с вызовом, а с готовностью к адаптации. Об этой готовности напоминал и Сунь-Цзы:
«Искусство войны» учит нас полагаться не на вероятность того, что противник не придёт, а на нашу собственную готовность встретить его.
Эта практика сродни стоянию в горной реке, где для сохранения равновесия требуются тонкие движения, осознание почвы под ногами и течения вокруг вас. И всё же, как часто мы забываем об этом потоке, принимая спокойствие за стабильность и цепляясь за планы, идеалы или идентичности, которые больше не служат нам?
В дзэн нам напоминают, что “форма — это пустота, а пустота - это форма”, что означает, что ничто по-настоящему не фиксировано — ни в природе, ни в нас.
Как мастера боевых искусств и как люди, мы стремимся принять это непостоянство, реагировать с осознанием того, что истинное мастерство заключается не в покорении жизненных изменений, а в гармонии с ними. В этой гармонии мы находим силу, которая не разбивается под давлением, а движется как вода, упругая, пробужденная и вечно новая.
👉Директор по развитию организации должен также обладать тонким искусством подстройки. Он должен уметь подстраивать стратегию развития организации и саму организацию к новым обстоятельствам😎.

​​3 этапа успеха нового продукта на рынке или о красоте третьего взгляда
Почему о виртуальной реальности говорят уже несколько лет, но нет никаких признаков того, что она скоро станет массовым продуктом?
Китайцы называют процесс создания новых технологических продуктов от их появления до их популярности «открытием красоты третьего взгляда». Эта метафора, возможно, не очень уместна, но ее легче понять и запомнить. Конечно, красота третьего взгляда соотносится с красотой первого и красотой второго.
Каковы характеристики красивой на первый взгляд женщины?
Во-первых, на первый взгляд она выглядит красиво, но не относится к категории общедоступных. Для этого есть много причин: либо потому, что она сама считает себя элитной женщиной, а не обычной, либо потому, что она настолько яркая, что обычные люди не могут приблизиться к ней, даже если захотят. Короче говоря, публика может оценить её только на расстоянии.
Во-вторых, люди иногда неправильно оценивают что-то. На первый взгляд она может выглядеть красиво, но, если вы обнаружите, что это не имеет никакого значения после приближения к ней, у вас может не сложиться первоначального хорошего впечатления на второй или третий взгляд.
Красавицы со второго взгляда могут быть не так красивы от природы, как красавицы с первого взгляда, поэтому им часто нужно знать больше о деталях моды, чтобы вызвать восхищение окружающих. Но, таким образом, стоимость общения с такой красоткой, относительно высока, и даже если публика обрадуется, она может не получить желаемого; даже если она получит желаемое, характер красавицы может оказаться не очень хорошим. Поэтому, как только медовый месяц обеих сторон закончится, возможно, они станут чужими людьми.
Красавицы третьего взгляда относятся к обычным женщинам. Возможно, они не так бросаются в глаза, но, если присмотреться, они всё равно хороши. Что ещё более важно, просто потому, что они могут не иметь гламурной внешности, если они по-прежнему привлекательны, у них есть какая-то добродетель или ценность. Для тех, кто ценит эту добродетель или ценность, их любовь к красоте третьего взгляда будет длиться долго.
Возвращаясь к новым технологическим продуктам, обычно требуется три поколения, чтобы стать популярным, широко принятым публикой и существовать в течение длительного времени. Например, компании Microsoft, BlackBerry, Nokia и т. д. разработали свои собственные смартфоны. Это первое поколение. Это как «красивая женщина с первого взгляда». Только тем, кто заинтересован в таких продуктах, чтобы попробовать. Второе поколение — это iPhone от Apple. Очень красивый мобильный телефон высокого класса, словно «красота со второго взгляда», на самом деле имеет мало общего с публикой.
Третье поколение — это дешёвый и практичный Android от Google. Это «красота третьего взгляда», поэтому он стал популярным. То же самое касается и электромобилей.
С таким же успехом мы могли бы суммировать три этапа, которые должны пройти новые продукты, чтобы получить признание на рынке. Хотя на первом этапе было революционное изобретение и продукт был очень привлекательным, у него было много недостатков, и только люди, особенно чувствительные к технологиям, обращали на него внимание и использовали его. Второй этап решает большую часть проблем первого этапа и позволяет полностью раскрыть преимущества технологии, однако она дорога и порой сложна в обслуживании, поэтому ей будут пользоваться только богатые люди. На третьем этапе, только когда проблема цен будет решена, можно будет популяризировать его среди общественности. Для большинства продуктов три этапа возглавляются разными компаниями. Компании на первых двух этапах могут оказаться коммерчески неуспешными. Конечно, бывают случаи, когда отдельные компании обладают достаточными финансовыми ресурсами, способны упорствовать в долгосрочном инвестировании и могут пройти все три стадии, но такая ситуация встречается очень и очень редко. Чтобы дойти до третьей стадии,компании нужна хорошая стратегия развития😎.

​​О разных смыслах при чтении реальности
«Всё есть текст»,
писал один философ. От того, как мы читаем реальность, какие смыслы улавливаем, зависит и наша способность с ней взаимодействовать.
Есть такая книга Ричарда Темплара под названием
«Правила мышления. Как найти свой путь к осознанности и счастью».
Оригинальное название её такое:
The Rules of Thinking, A Personal Code to think yourself smarter, wiser and happier.
Английское название несёт в себе другие смыслы. Поэтому, и действовать англичане будут по-другому.
У китайцев книга в переводе на русский называется
«Многомерное мышление: 100 минималистских законов для здравых суждений и принятия научных решений».
И у китайцев название также несёт в себе другие смыслы.
Правило №33 на русском языке сформулировано так:
Поверьте в организованность.
А вывод из правила следующий:
Организованные люди лучше управляют своей жизнью.
В оригинале правило №33 сформулировано так:
Believe in being organised.
На русском и на английском языках речь идёт про организованность.
У китайцев же правило №33 на русском языке формулируется так:
Верьте в системность.
А вывод из правила следующий:
Системные люди лучше контролируют свою жизнь.
У китайцев «организовать» означает «построить систему», целое. Да и в древних китайских трактатах по стратегии к стратегам выдвигалось такое требование, как «умение держать целостность (целое)». Иными словами, стратег должен был обладать системным мышлением. Китайцы в этом преуспели. Системы они строить умеют и меняют под себя реальность. У нас же есть некоторые проблемы. Реальность не меняется, для нас важны стабильность. Для нас счастье в стабильности😎. Не до развития нам🤷.

​​Разумные менеджеры не требуют от подчинённых 100% лояльности
Большинство руководителей всегда считают, что их подчинённые «должны быть на 100% лояльны ко мне, и они не могут украсть или воспользоваться мной в своих интересах». Не воспользоваться преимуществом противоречит человеческой природе, и если вы нарушите человеческую природу, вы долго не протянете как управленец😎.
Если вы не дадите им воспользоваться, скорее всего, они солгут вам по-другому. Это не только не позволит вам услышать их истинный голос, но и их способ обмануть вас может заключаться в том, чтобы завести вас в яму вместо того, чтобы вести вас к более высоким ступеням, хорошим вещам и хорошим местам.
Менеджеры не могут соблюдать “чистоту" при приёме на работу людей. Особенно, когда их не хватает, как сейчас. Мы должны не только терпимо относиться к разным людям, но даже если у этих людей есть те или иные проблемы, мы также должны уметь заставить организацию относиться к ним терпимо. Конечно, при условии, что они приносят дополнительную прибыль организации😎.
Необходимо быть относительно терпимым к различным талантам и не использовать обычные ключевые показатели эффективности и системы оценки для этих людей. Относитесь к выдающимся людям с помощью выдающихся методов оценки.
В компании могут быть люди скользкие и бойкие, и может быть горстка людей, которые осмеливаются мечтать и представлять будущее, но они не могут быть большинством. Даже если вы хотите их использовать, вам придется подумать о прибыли. Главное, чтобы они были добры в душе или хотя бы не вредили другим😎.

​​Сослуживцы шутят😎.

​​Как стать знаменитым: способ от Кеничи Омаэ
Не все из трудов Кеничи Омаэ были переведены на английский язык, не говоря уже про русский. Несколько мыслей после чтения его трудов.
1️⃣ У него есть труд, который можно перевести как «Обучение детей навыкам выживания в современном мире». Там он пишет следующее:
«В 1970 году я окончил Массачусетский технологический институт (MIT) и вернулся домой после учёбы за границей. Моим первым сервисным подразделением была компания Hitachi Manufacturing Co., Ltd. Когда я работал в Hitachi, я стал знаменитостью, потому что не работал сверхурочно.»
Он стал знаменитым, не работая сверхурочно, благодаря своему мышлению. Упор он делал на логическое мышление в своей деятельности консультанта-стратега и написал даже книгу «Технологии мышления».
2️⃣ В книге про то же обучение детей он пишет:
«Я часто вижу, как некоторые люди аккуратно выполняют свои обязанности в компании, но ничего не делают дома. Такие люди сосредоточивают свои способности на стремлении к продвижению по службе, и их представления слишком узки. Например, компании размещают плакаты "клиент прежде всего", видя в этом цель компании, но они не могут придумать те же идеи и методы, которые на самом деле могут быть применены к семье и друзьям. Если рост и развитие человека не сбалансированы, он не может жить хорошей жизнью. Компания, семья, общество и я сами должны одинаково чувствовать ответственность за эти четыре вещи.»
Такой подход чем-то напоминает Фрэнка Банкера Гилбрета. Тот упрощал процессы и дома😎.
3️⃣ Есть у Кеничи Омаэ книга под названием «Как видеть мир и думать о нём». Это говорит о том, что он обладает и концептуальным мышлением. От того, как директор по развитию смотрит на компанию и думает о ней, будет формироваться и стратегия развития компании. От того, как сформирована стратегия развития компании, будет формироваться деятельность компании. Как сформирована деятельность компании, такие будут и результаты компании😎.
#отсебятинки_развития