​​Самое важное в организации или про важную обязанность генерального директора
Собаки не могут изменить своё поведение, но и люди мало что могут изменить.
Древний трактат по управлению
Самое важное для генерального директора - поддерживать порядок в компании. В компании этот порядок можно понимать, как целостную систему управления. Создание системы управления – самое важное для генерального директора. Без этой системы управления компания может быть работоспособной в краткосрочный период времени и по определённым вопросам, но она не приведет к долгосрочному процветанию и стабильности.
Вообще говоря, в зрелых компаниях система управления уже есть. Самое важное для генерального директора — найти людей, деньги и направление. Управляя людьми, тратя деньги и реализуя стратегии, мы фактически поддерживаем систему управления и даже корректируем, развиваем и совершенствуем систему управления.
Если генеральный директор начинающей компании не создаст быстро полную и эффективную систему управления, он обнаружит, что независимо от того, сколько денег и умных людей будет нанято для определения точного и разумного направления деятельности, всё может не всегда работать, потому что нет никаких правил осуществления и управления деятельности.
Некоторые руководители начинающих компаний после создания систем склонны разрушать эти системы управления из-за людей и событий. Во многом это табу и красная линия. Это не означает, что система управления незыблема, но, если она спроектирована и запущена в работу, её необходимо решительно использовать. Если вы хотите изменить систему управления, вы должны менять её систематически, а не менять её легко из-за кого-то или чего-то.
Самая важная обязанность генерального директора:
1️⃣ Создать систему управления, когда система управления еще не создана;
2️⃣ Найти деньги и кого-то, кто определит направления применения этой системы управления. По сути, это условный директор по развитию компании.
3️⃣ Систематически изменять систему управления, когда это необходимо.
👉P.S. Система управления-это не регламенты, политики, стандарты и приказы компании. Это не методологии и фреймворки. Всё перечисленное лишь инструменты системы управления, но не сама система😎.

На курсе будут рассмотрены слои (уровни) корпоративных джунглей, их функции и характерные представители уровня. Самым верхним уровнем является уровень безопасности, он же и самый опасный. Ведь большая часть пороков организационной системы сосредоточена в подсистеме её защиты. Это сейчас видно на примере последних побегов и захватов заложников в системе ФСИН. Это видно на примере «цыганских» событий в Челябинской области и мигрантской проблемы и действиях МВД. Это видно и на примере различных посадок в министерстве обороны.
Входным заданием на курсе будет построение системы по информации из текста. Этим заданием будет проверяться способность к абстрактному и системному мышлениям.

​​Топор для противоречия или о дорогах управленцев
Если бы у меня было восемь часов на то, чтобы срубить дерево, я потратил бы шесть часов на то, чтобы наточить топор.
Авраам Линкольн
Собственник одной компании написал пост, описав в нём как его финансовый директор поступал на MBA. Директору был задан кейс для решения. В тексте поста было приведено описание проблемы из кейса и пост заканчивался вопросом к читателям:
Какой путь развития выбрать компании?
Было 44 комментария типа «внутри компании объявить об изменении стратегии компании в сторону активного роста» (хотя речь-то идёт о развитии, а не росте), «основным видом деятельности сделать IT-аутсорсинг», «аудит видов деятельности в ракурсе расходы-доходы» и т.д.
Объединяет все ответы читателей одно: никто не стал анализировать проблемную ситуацию (а это было именно она, а не описание проблемы) с целью «вытащить» проблемы из неё и найти противоречия. Ведь вопрос –то был о направлениях развития. А развитие-это про работу с противоречиями компании. Все бросились сразу что-то предлагать и делать. Так делают 90% людей, включая выпускников МВА. Никто так и не вышел на противоречия (никто не стал точить топор по Линкольну), что говорит об отсутствии знаний о развитии у читателей. И таких в российском бизнесе большинство.
В российских производственных системах большинство при выполнении PDCA также не уделяют внимания этапу P (Plan) и сразу переходят к этапу D (Do), бросаясь что-то делать. Анализом ситуаций тоже никто не занимается. В итоге, в таких PDCA нет смысла и они неэффективны. Производительность так и не растёт.
А первое противоречие, которое было на виду в кейсе сформулировал обыденным языком так:
Продавать мы можем, а покупать у нас не могут.
Здесь видится 2 варианта снятия противоречия: продажа без покупки и покупка без продажи. Какими методами это делать-работа директора по развитию.
Мораль: А.Г.Теслинов выделяет 3 дороги управленцев:
1️⃣ Дорога управленца-ремесленника.
2️⃣ Дорога управленца-аналитика.
3️⃣ Дорога управленца-профессионала.
Все читатели, комментировавшие пост собственника с кейсом, идут по дороге управленца-ремесленника. Это дорога проб и ошибок.
Тот, кто при встрече с проблемной ситуацией, подобной в кейсе, размышляет о том, как стоит размышлять о данной проблемной ситуации и способе выхода из неё, будет эффективнее других. Это путь управленца-профессионала.
#отсебятинки_развития

​​Главный стратагемщик
В Древнем Китае в Долине демонов жил философ Гуй Гу-Цзы, которого китайцы называют «главным стратагемщиком». Известен многими своими способностями и тем, что был учителем потомка Сунь-Цзы Сунь Биня. «Главным стратагемщиком» он стал благодаря диалектике. Свои стратагемы и стратегии он строил преимущественно на разрешении противоречий. Если хотите потренировать своё стратегическое мышление (у кого оно есть😎), то изучайте диалектику. Дело это не простое. Попробуйте почитать Гегеля. То ещё занятие. Кое-что доступным языком в плане диалектики есть в трудах С.П.Никанорова. Но это надо выцеплять.

​​Организация как политическая карта мира или про внутрикорпоративные войны
Организацию можно представить как политическую карту мира, на которой нанесены «государства» (департаменты, отделы, подразделения и т.д.), «границы» (функции), «население» (сотрудники), «чиновники и президенты» (топ-менеджмент). И, как и в реальной жизни государства ведут войны между собой, так и «государства» на такой карте ведут между собой войну.
На рынке бизнес-литературы хватает трудов по ведению бизнес-войн. Например, из последних «Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий» Дэвида Брауна (фото). Но данные труды объясняют внешние бизнес-войны с конкурентами. Литературы, объясняющей как вести внутрикорпоративные войны, крайне мало. Некоторые могут заявить, что таких войн и вовсе нет. Но вспомните последнюю ситуацию с Wildberries😎. Такие войны ведутся. И ведутся они непрерывно и скрытно. Как писал Гермес Трисмегист:
То, что внизу, подобно тому, что вверху, а то, что вверху, подобно тому, что внизу.
Если вы разрабатываете стратегии для победы над конкурентами на рынке, то и внутри организации всегда кто-то разрабатывает стратегии для перехвата у кого-то чего-то (власти, ресурсов, влияния…). Для того, чтобы не пострадать от подобных стратегий, вам самому нужно владеть базовыми стратегиями подавления активностей оппонентов. О таких стратегиях и идёт речь на курсе «Стратагемы менеджера». Это не значит, что вас будут учить развязывать внутрикорпоративные войны. Нет. Основная идея обучения заключается в этой максиме из Сунь-Цзы:
«Искусство войны» учит нас полагаться не на вероятность того, что противник не придёт, а на нашу собственную готовность встретить его; не на вероятность того, что он не нападёт (что тебя не подставят), а на тот факт, что мы сделали свою позицию неприступной.
Управленец всегда должен быть готов достигать своих целей, даже если против него ведётся открытая или скрытая война коллегами. В текущих условиях снижения ресурсной базы в стране внутрикорпоративные войны будут всё более жестокими. Незнание базовых стратегий противодействий оппонентам оставляет управленцев без эффективных методов противодействия им и может привести к потере должности и увольнению.

​​Долгосрочные стимулы топ-менеджеров
В договоре, который доктор Фауст заключил с дьяволом, дьявол, по крайней мере, даровал Фаусту 24 хороших года, пока не забрал его душу. В отличие от этого, в соглашении о поощрении, которое акционеры заключают с руководителями, руководители часто даже не обещают акционерам роста прибыли более чем на год или два, прежде чем забрать свои деньги.
В интересах долгосрочных инвесторов, чтобы люди, ответственные за управление их бизнесом, мыслили как долгосрочные собственники. Один из способов, с помощью которого такие люди могут мыслить как долгосрочные собственники, - это в буквальном смысле быть долгосрочными собственниками.
Есть разница между долгосрочным собственником и высокооплачиваемым работником. У каждого из нас существует разная степень подверженности собственным ошибочным решениям. Менеджеры, вложившие большую часть своих денег в предприятие, столкнутся с долгосрочными последствиями своих собственных решений. Те, у кого огромные зарплаты и минимальные инвестиции, не подвержены такому риску.
Есть старая поговорка:
“Не доверяй повару, который не хочет есть блюда, приготовленные им самим”.
Вам следует с осторожностью относиться к тому, чтобы доверять свои кровно заработанные деньги людям, которые не хотят разделять финансовые трудности компании, которую они контролируют. Повар, который ест блюда, приготовленные им самим, с большей вероятностью будет лучше выполнять свою работу и, в особенности, соблюдать правила гигиены, чем тот, кто этого не делает. Неважно, сколько у повара других премий - например, краткосрочная премия “ Повар месяца” за “наибольшее количество блюд, приготовленных за месяц”, - если это не связано с вероятностью того, что он моет руки. То же самое касается руководителей (генеральных директоров, директоров по развитию и т.д.), которые не хотят есть то, что готовят сами, у которых есть всевозможные программы стимулирования, но в конечном итоге им не приходится сталкиваться с серьезными последствиями, если они съедят зараженных бактериями креветок из «Цезаря».
Тема стимулирования касается не только руководителей компаний. Это касается членов совета директоров, других руководителей и даже рядовых сотрудников. В идеале каждый из этих людей должен нести личную ответственность за финансовые последствия неправильных решений.
Долгосрочные владельцы заинтересованы в том, чтобы действовать в интересах бизнеса в долгосрочной перспективе. Их подверженность ошибочным решениям заставляет их тщательно обдумывать действия, особенно те, которые могут снизить долгосрочную стоимость акций, например, крупные приобретения. Чтобы соответствовать финансовым стимулам долгосрочного владельца, менеджер должен иметь минимальное денежное вознаграждение и значительную долю владения акциями. Но как насчет внутренней мотивации? Менеджеры с сильной внутренней мотивацией часто также со временем становятся значительными акционерами по сравнению с их личным состоянием.
Мыслить в долгую в стране не принято что в гос.управлении, что в бизнесе. Образцом стали массовые мероприятия по разработке стратегии на 1 год, где «лучшие стратеги» учат делать «реальный взлет». Так формируется культура временщиков с девизом:
После нас хоть потоп.
Качество таких fast food стратегий сомнительное. Есть пара способов минимизировать риски от последствий таких стратегий. Например, рассчитывается стоимость бонуса личных акций в соотношении с денежным вознаграждением ген. директора и всех ключевых лиц, принимавших решения и разрабатывавших стратегию. Стоимость акций как минимум в 4 раза должна превышать их годовое денежное вознаграждение. Если они примут решение, которое снизит внутреннюю стоимость одной акции на 25%, это обойдётся им в годовую зарплату😎.
Любишь медок - люби и холодок.

​​Работа как занятие боевыми искусствами
В 2015 г. новоиспечённый выпускник Гарварда очень радостно выбежал из школы. Он был слишком взволнован и от радости сказал таксисту:
“В этом году я стал выпускником Гарварда!”
Выпускник был ошеломлён словами водителя:
"Неужели? Я выпускник Гарварда 1990 г.”
Хотя мы не знаем конкретных причин и конкретных процедур, по которым выпускники Гарварда становятся водителями такси, одно можно сказать наверняка - он серьёзно обесценился. В чём причина? Мы не можем строить догадки об объективной причине, но субъективный аспект, должно быть, кроется в том, что он либо перестал совершенствоваться, либо его «съели» коллеги😎. В противном случае, как бы ни менялись объективные условия, он мог приспособиться. С этой точки зрения, многим людям не хватает не таланта, а честолюбия; не способности добиться успеха, а воли к упорству, как и к работе. Как говорится, работа на один день - это работа на один день, а работа на один день не выполняется в течение десяти дней😎.
Работа подобна занятиям боевыми искусствами. Вы должны усердно тренироваться каждый день, чтобы ваша работоспособность продолжала улучшаться. В противном случае это может привести к потере знаний и снижению способностей. Как сотрудник, вы всегда должны помнить одну вещь: каждый день вы конкурируете с миллионами людей. Даже если вы не изменились, меняются ваши коллеги, а компания развивается (не у всех,конечно😎). Чтобы идти в ногу с темпами развития компании, у вас должен быть предприимчивый дух, и вы не можете всегда жить во славе прошлого. Только добиваясь прогресса каждый день и постоянно повышая собственную ценность, можно усилить свои конкурентные преимущества.
Конечно, этот процесс непрерывного обучения тоже очень труден. Вы добьетесь успеха только в том случае, если будете усердно трудиться, и, возможно, вам придется вложить в это много энергии и времени. Тем более, некоторые коллеги будут вам вставлять палки в колёса, ведь они-то не совершенствуются. Выбор всегда за вами: сражаться за место под солнцем или быть водителем такси😎.

Олег Вайнберг на мой пост в запрещённой соц.сети написал вот этот комментарий, который я записал себе в записную книжку:
Господь един, но провайдеры разные.
Стратегия тоже едина и провайдеры её разные (CIO, CMO,CFO,HRD и т.д.)😎.

По мнению Эдварда Люттвака, динамика международных отношений вывела наш мир на уровень глобального конфликта, и одним из механизмов запуска этой динамики является как раз быстрый и многофакторный рост могущества Китая. Но когда мир попадает в фазу войны, перестает действовать обычная логика поступательного роста, ситуация начинает развиваться по законам парадоксальной логики стратегии, логики конфликта. Законы войны, неважно какой – явной или «холодной», – таковы, что сильные стороны вовлечённой в неё страны могут обернуться источником её проблем, а планы, которые были бы мудрыми в мирное время, могут привести её к трагедии.

​​5 ключевых факторов успеха бизнеса или теория рвов Баффета
Существует 5 ключевых факторов успеха бизнеса. Если у бизнеса есть 3 или 4 из них, его эффективность будет высокой; если у него есть 5, он определённо добьется успеха; если у него есть только 1 или 2, вероятность успеха довольно мала.
Этими 5 ключевыми факторами успеха, то есть основой конкурентоспособности бизнеса, являются：
1️⃣ Есть компетентный генеральный директор. Хороший генеральный директор может сражаться, когда садится на лошадь, и управлять, когда сходит с неё.
2️⃣ Чтобы создать руководящую команду, способную эффективно работать вместе и устранять недостатки генерального директора, нужно иметь несколько хороших помощников (заместителей).
3️⃣ Есть выигрышная стратегия для бизнеса. Она разрабатывается самостоятельно или совместно с консалтинговой компанией. Независимо от того, каков метод, результатом должна быть выигрышная стратегия.
4️⃣ Должен быть стратегический стимул. Это может быть сделано в течение 3 или 5 лет, и с этим связаны материальные и нематериальные вознаграждения, особенно материальные вознаграждения за работу.
5️⃣ Наличие основы конкурентоспособности означает, что другим нелегко научиться этому и нелегко добиться успеха в краткосрочной перспективе. Даже если конкуренты привлекут несколько человек или даже всю вашу команду в свою организацию, это может оказаться непростым в использовании.
Уоррен Баффет однажды предложил “теорию рвов” на ежегодном собрании Berkshire Hathaway в 2000 г.：
“Давайте возьмём ров в качестве основного стандарта крупного предприятия, сохраним его ширину и позаботимся о том, чтобы его не пересекали. Я сказал нашему менеджеру, что мы хотим, чтобы ров расширялся с каждым годом, но это не значит, что прибыль в этом году будет больше, чем в прошлом. Иногда это просто невозможно. Однако, если ров будет расширяться с каждым годом, бизнес будет работать очень хорошо.
Когда мы видим очень узкий ров, предприятие в опасности. Мы не знаем, как оценить эту ситуацию, поэтому больше не рассматриваем её. Мы считаем, что все наши предприятия - или большинство из них - имеют глубокие рвы. Мы думаем, что их менеджеры расширяют их возможности.”
👉"Ров" - это на самом деле основа конкурентоспособности. Предприятие, организация и команда могут быть непобедимыми только в том случае, если у них есть основа конкурентоспособности, и только тогда они могут перейти от выживания к победе😎.

​​Как осуществить серьёзные изменения в новой компании?
Если вы хотите создать новую норму, инициировать изменения и повысить вероятность их успеха, вам необходимо ответить на следующие вопросы:
1️⃣ Какова основная цель моего изменения?

2️⃣ В чём заключается основное содержание моего изменения?

3️⃣ Кому мои изменения могут навредить больше всего? Кто выиграет от этого, а кто пострадает?

4️⃣ Если я мысленно прослежу шаги по изменению, какие ситуации наиболее вероятны?

5️⃣ Если я попытаюсь мотивировать тех людей, которые могут выиграть от изменения, и убедить тех, кто может пострадать от изменения, с какой точки зрения я должен это сказать?

6️⃣ На кого я могу положиться?

7️⃣ Кто мои смертельные враги в этом?

8️⃣ Каков наилучший результат? Каков наихудший результат? Откуда берётся мой самый большой риск? Как я могу снизить риск?

👉Это часть материала из блока «Диагностика окружения» курса «Стратагемы менеджера»😎.

​​Осада Вэй и спасение Чжао: как противостоять давлению со стороны коллег-сверстников
Два главных героя стратагемы №2 об осаде Вэй и спасении Чжао, Сунь Бинь и Пан Цзюань, на самом деле являлись «одноклассниками» и изучали военное искусство под руководством одного учителя. Как убивать людей, как продолжать убивать ещё больше людей - это "опасная наука", это знание беззакония. Но в ту эпоху не было другого выхода. Почти как сейчас😎. Если ты не будешь учиться, научатся другие. Если ты будешь учиться плохо, если ты проиграешь, ничего не останется и ты исчезнешь. Пан Цзюань обладал самопознанием, которое недоступно обычным людям, и он также обладал свирепостью, которая недоступна обычным людям. Пан Цзюань почувствовал, что он не так хорош, как Сунь Бинь, поэтому он использовал хитрость, чтобы отрезать ноги Сунь Биню и иглой вырезать слова оскорблений на его лице. Столкнувшись с такими увечьями и унижениями, Сунь Бинь не впал в упадок и не покончил с собой как было принято в те времена. Вместо этого он “смотрел себе под ноги, продолжал идти и не сторонился невзгод”, а терпеливо ждал удобного случая.
По воле судьбы, эти двое позже провели две знаменитые дуэли в истории. Соперничество сверстников между Сунь Бинем и Пан Цзюанем очень интересно. В наше время мы всё ещё сталкиваемся с той же проблемой: как нам противостоять людям того же возраста и уровня, что и мы, но лучше, чем мы сами.
Конкуренция будет существовать всегда, и люди всегда будут жестокими по сравнению с другими.
Даже если бы Пан Цзюань стал великим полководцем Вэй, Сунь Бинь всё равно остался бы без гроша в кармане. Такова участь человека №2😎. Даже если Пан Цзюань уже нанял Сунь Биня в свою команду, и Сунь Бинь был готов работать на Пан Цзюаня, Пан Цзюань всё ещё был не уверен в себе. Пан Цзюань знал себя и верил, что с талантом Сунь Биня, как только у того появится такая возможность, он сумеет обойти Пан Цзюаня.
В истории было много подобных ситуаций. В одном и том же классе все смотрят на доску, взяв друг друга за руки, и они полны неуверенности в будущем, но они чувствуют, что в будущем у них будет всё более и более жестокая битва с некоторыми людьми. Конкуренция. Такого рода страх присутствует часто, и это состояние очень распространено. Существует так много лучших вещей, и конкуренция за них будет существовать всегда. Что ещё более ужасно (не всем😎), так это то, что вы спрашиваете себя, зная, что ваши собственные силы не так хороши, как у других. Даже если вы на шаг впереди, вы очень хорошо знаете, что ваша собственная сила, ваш собственный ум, ваша собственная мудрость, особенно ваша собственная мудрость, уступают некоторым другим людям вашего уровня. Итак, перед лицом этого огромного разрыва, как избежать порочной конкуренции?
Во-первых, осознайте, что вы можете ошибаться, и возможно, вы недооцениваете себя или переоцениваете других.
Во-вторых, мир очень велик, и в нём трудно добиться успеха. Вам нужно немного подумать об этом. Даже если Сунь Бинь действительно обладал интеллектуальным преимуществом в разгроме Пан Цзюаня, есть много факторов, которые определяют успех. Тот же фактор мести😎.
Есть и в-третьих, и в-четвёртых, и в-пятых, но об них речь подробнее идёт на курсе «Стратагемы менеджера».

​​О принятии решений
Навеяло данной фразой:
Банкротства бизнеса могут стать благом для российской экономики, заявила директор департамента финансовой стабильности Банка России Елизавета Данилова.
🔹 Принятие решений формирует успех в нашей жизни и бизнесе. Елизавета Данилова не даст соврать😎.
🔹 Мы принимаем решения и убеждены, что уже очень хорошо умеем принимать решения, но это иллюзия.
🔹 Люди рождаются не для того, чтобы принимать качественные решения. Мы неосознанно впадаем в самоудовлетворение, а затем находим причины для любых принимаемых нами решений, чтобы убедить себя в том, что это хорошие решения.
🔹 Существует огромная разница между тем, чтобы сделать удовлетворительный выбор, и тем, чтобы сделать наилучший выбор. Если нас устроит выбор, то мы откажемся от многих ценностей. Если мы сможем повысить свой уровень принятия решений, то эти недостающие ценности могут стать нашими.
🔹 Качественная система принятия решений - вот секрет принятия более эффективных решений.
🔹 Навыки принятия решений можно приобрести.
🔹 Поскольку при принятии решений нам приходится сталкиваться с неопределённостью, мы должны проводить различие между правильными решениями и хорошими результатами.
🔹 О процессе принятия решений следует судить на основе соображений лица, принимающего решение, при принятии решения, а не на основе того, что произошло впоследствии.
🔹 Мы должны иметь возможность судить о качестве принятия решений в момент их принятия, а не по результату. Смотреть в прошлое уже слишком поздно.

​​Структурированное мышление
Какой образ мышления является зрелым? Предлагаю сначала рассмотреть один случай.
Китаец Лю Бань (фото) изобрёл множество инструментов и усовершенствовал навыки производительного труда человека. Среди этих инструментов пила является самым важным. Как он изобрел пилу? Легенда гласит, что однажды, когда он отправился в горы рубить деревья, его рука была порезана сорняками. Он подумал:
"Почему трава может порезать мою руку?"
Итак, он сорвал траву, внимательно осмотрел её и обнаружил, что с обеих сторон листьев были острые зубцы.
Этими маленькими зубчиками он провел по тыльной стороне ладони и получил ещё один порез. Он подумал о саранче. Большие зубы саранчи - это ещё и маленькие зубы такой же формы, поэтому саранча очень быстро поедает растения. Лю Бань был вдохновлен этими двумя созданиями - если бы этот зубчатый инструмент был изобретён, разве нельзя было бы быстро резать дерево? Итак, пила была изобретена именно таким образом.
Мы видим, что образ мышления Лю Баня относительно зрелый. Когда трава режет ему руку, он задумывается о “почему”, а затем думает о “саранче”. Найдя общий закон, он применяет его на практике. Почти восхождение от абстрактного к конкретному в концептуальном мышлении😎.
Мышление Лю Баня основано на следующих принципах:
✅ Что (What: Что порезало мне руку),
✅ Почему (Why: Почему трава может порезать мне руку),
✅ Как это сделать (How: Как использовать мелкие зубы в своей работе)
Это структура 2W1H (есть ещё метод Киплинга 5W1H), позволяющая всесторонне обдумать проблему.
Благодаря приведённому выше анализу мы можем видеть, что зрелый образ мышления позволяет проводить глубокий анализ и размышлять. Глубокий анализ и мышление означают, что мы больше не полагаемся на эмоции и чувства при обработке информации и принятии решений, а будем рационально анализировать, вникать в суть и искать ключ решения проблемы.
Как проводить глубокий анализ и размышлять? Это требует использования структурированного мышления.
Структурированное мышление относится не к какой-то одной фиксированной модели мышления (способу мышления), а к систематическому сопоставлению или упорядочиванию и комбинированию различных частей мышления упорядоченным образом.
Как и в случае с игрой со строительными кубиками, каждый строительный кубик — это мыслительная часть. Чтобы построить дом, вам нужно построить множество строительных кубиков различной формы в соответствии с моделью дома. Модель дома — это системная структура. Процесс построения мышления по системной структуре – это структурированное мышление.
Структурированное мышление преобразует разрозненную и неупорядоченную информацию в систематическую и упорядоченную, так что это помогает нам улучшить наши когнитивные способности, эффективно работать и принимать правильные решения при разработке стратегий, что в большей степени способствует достижению наших собственных целей.
Таким образом, глубокое аналитическое мышление требует использования структурированного мышления для обработки информации. Как определить, обладаете ли вы структурированным мышлением? Для этого есть специальный тест.

Коллега сегодня опубликовала вот такой пост в запретной сети:
«Каждый день у меня по несколько совещаний в разных проектах, в процессе которых нередко я наблюдаю такую картину: рядовой сотрудник пытается заполучить не столько внимание и похвалу от руководителя, сколько его «подсидеть», «перетянуть одеяло на себя». Это может проявляться в разном: от мелочей и неуважительного тона до прилюдного уничижительного обесценивания управленческих решений. У всех таких людей во взгляде считывается зависть, жажда власти, а в улыбке «легкая насмешка».
Высокомерие проявляется в несогласии с решениями, в неисполнении задач, которые кажутся «не по статусу», в обмане и попытке «скинуть грязную работу» на других сотрудников, что приведёт к неудобству для остальных и, возможно, потере ценных кадров.
Всем вокруг от такого раздвоения (а бывает и больше) власти некомфортно: за таким явлением не особо приятно наблюдать.»
Что делать в таких случаях мы и будем рассматривать на курсе «Стратагемы менеджера». Случай коллеги ещё простой. Сотрудники открыто ведут войну с начальником и другими коллегами. Сложнее, когда война ведётся скрытно. И это не разовый случай или единственная компания, в которой такое происходит. Как показало исследование, которое также будем рассматривать, это тенденция в компаниях. С ухудшением общего психологического состояния общества тенденция будет только нарастать.

​​От микроменеджмента и безответственности, к доверию и ответственности за результат
Стал рецензентом новой книги Дмитрия Норки «Ответственная вовлечённость». Пара мыслей после прочтения.
Во введении автор постулирует из ключевых проблем современного бизнеса: низкую персональную ответственность на всех уровнях организации. Эта проблема напрямую влияет на деятельность компании, начиная от замедления роста компании и заканчивая снижением её эффективности. Я бы сказал, что это не проблема современного бизнеса, а симптом проблемной ситуации. Из ситуации надо ещё «вытащить» проблему, а она будет в каждом бизнесе своя. Но такой симптом действительно характерен для современного бизнеса. Только он есть и в армии (по опыту знаю), и в научных организациях (тоже опыт), и в гос. управлении.
Автор утверждает, что низкий уровень ответственности является критическим барьером для роста компании. Пытаясь убрать этот барьер, компании ужесточают контроль и переходят к микроменеджменту, что ещё больше уменьшает готовность сотрудников брать на себя ответственность.
В книге автор предлагает иной подход — систему подотчётности, построенную на доверии и показывает, как создание атмосферы доверия между руководителями и сотрудниками помогает развить культуру ответственности и инициативы на всех уровнях организации.
Как «технарь» систему в привычном для меня виде я не увидел. Я построил свою систему по книге, которая отличается от системы автора. Но то особенности мышления в стиле спора «физиков» и «лириков»😎.
После небольшого ворчания переходим к положительным моментам книги, т.к. их явно больше.
1️⃣В книге много примеров с цифрами.
2️⃣ В конце каждой главы есть ключевые выводы и практические рекомендации. Тем, кто любит кейсы, понравится.
3️⃣ Автор даёт определение микроменеджмента с трёх разных точек: с позиций классического управления, лидерства и психологии. Такой подход мало кто использует. Но именно такой подход даёт более точное представление о предмете.
4️⃣ В книге раскрываются причины микроменеджмента (корпоративные и личные) и способы их преодоления опять же с приводимыми примерами.
5️⃣ Т.к. занимаюсь Lean, то обратил внимание, что хватает примеров с производств. Книга будет интересна руководителям производств.
6️⃣ Автор раскрывает не только недостатки микроменеджмента, но и его преимущества в определённых ситуациях. Обычно авторы привязываются только к одной точке зрения.
7️⃣ Дмитрий Норка разделяет подотчётность и ответственность, что есть большая редкость. У большинства людей это синонимы. Опять же, раскрываются «плюсы» и «минусы» подотчётности.
8️⃣ В книге акцентируется внимание на то, что у каждой ошибки или проблемы в организации есть причина, и крайне важно понять её, прежде чем принимать какие-либо меры. Я бы добавил, что важно ещё и правильно сформулировать проблему. Правильная формулировка выведет на первопричину проблемы и на правильное её решение.
Можно было бы и ещё написать «плюсов», но ограничен количеством символов в посте😎. Книгу рекомендую. Подойдёт различным категориям управленцев из разных функциональных областей деятельности: HR, IT, производство и т.д.

​​Есть такая известная книга от Кеничи Омаэ. Впервые она вышла почти 50 лет назад в 1975 г. На МВА преподаватель стратегического менеджмента давал её в списке обязательной литературы. У самого преподавателя стратегия представляла из себя план. Удивительно, но в начале своей книги Омаэ пишет, что стратегия это не план. Но многие из читавших Омаэ считают, что стратегия есть план. Получаются, что книгу читают, но не осмысляют😎.
У Кеничи Омаэ есть несколько книг хороших, из которых только одна издавалась на русском языке. В одной из них он утверждает, что знает 2000 различных методов анализа компании. Западных консультантов он называл «одноразовыми». Они получают опыт применения одного какого-то метода и потом этот метод пытаются применить к каждой компании. Типа натягивают сову на глобус. Он считал такой подход тупиковым.

«Это саммари – сокращенная версия книги «Новый мозг. Почему правое полушарие будет править миром» Дэниела Пинка. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.
Поколениями нам твердили о том, что художники, за редчайшим исключением, бедны, как церковные мыши, а финансовый успех возможен только в финансах, юриспруденции или медицине – то есть тех областях, что опираются на логику и аналитическое мышление. Но что, если есть другой путь?
Книга Дэниела Пинка осмеливается бросить вызов этому представлению, утверждая, что будущее принадлежит творческим мыслителям, которые научатся использовать силу своего правого полушария. Теперь, когда мы вступаем в Концептуальный век, пришло время художникам, рассказчикам и изобретателям занять свое место на передовой успеха.»
«…мы вступаем в Концептуальный век»-золотые слова😎.

​​Создание и рост успешного бизнеса
Этот труд от «профессора консалтинга» показался мне интересным. Хоть и название труда говорит о консалтинге, но сам автор пишет, что его идеи применимы к любому бизнесу. Теперь про интересное.
1️⃣ Автор троллит «невероятно молодых консультантов», предлагающих «БЕСПЛАТНЫЕ!!!! вебинары» и обещающих «3 секретных хака» для «роста Х3,5,10». Они просто создают обычную онлайн-воронку продаж. И всё…Никакого роста вам не будет😎.
2️⃣ Если переложить на развитие, то большинство авторов пишет «как стать директором по развитию». Меньшинство пишет «как быть директором по развитию» и единицы пишут «как строить развитие компании». Полностью согласен с автором. При этом, он к первой категории («как стать директором по развитию») относит Эдгара Шейна😎.
3️⃣ Приводится такое определение стратегии:
Стратегия - это набор самоподкрепляющихся вариантов выбора, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество.
Набор вариантов—это хорошо. Только надо ещё правильно выбрать правильный вариант. Иными словами, принять решение. При концептуальном подходе к разработке стратегии формируется более 500 вариантов для выбора. Такого разнообразия в западном стратегическом консалтинге нет😎.
4️⃣ Автор пишет, что одним из источником конкурентного преимущества является интеллектуальная собственность: знание, мышление и т.д. О том, что от того, как «варит котелок» сотрудников, такая и будет прибыль, пишут единицы. Автор акцент на этом делает😎.
5️⃣ В своей консалтинговой деятельности по обучению и разработке стратегии «профессора консалтинга» применяет всё тот же подход 2W1H Лю Баня. Только Лю Бань мыслил концептуально и нашёл общее в разном. Он от одного конкретного («зубы» саранчи и стебли растений) поднялся к абстрактному (режущий эффект) и спустился к другому конкретному (пила)😎. «Профессор консалтинга» так не работает.
6️⃣ В разделе, посвящённому «почему» из 2W1H, автор приводит эти слоганы применительно к мышлению и эмоциональным аспектам:
✅ BMW: Создан для того, чтобы получать удовольствие от вождения.
✅ General Electric: Воображение в действии.
✅ Диснейленд: Самое счастливое место на Земле.
✅ Samsung: Делай то, что не можешь.
✅ Apple: Для сумасшедших, мыслящих по-иному.
Когда содержательное и амбициозное "почему" таких слоганов активно воплощается в корпоративной культуре, практике, ценностях и маркетинге (что, честно говоря, случается редко), это может создать эмоциональную и инстинктивную связь между компанией, её сотрудниками и клиентами. Далее приводится пример компании, которая нанимает около 7 выпускников в год и насчитывает всего 130 сотрудников, но которая каждый год получает более 1000 заявок из Оксфорда и Кембриджа. Претенденты предпочитают работать в ней, а не в McKinsey, Bain или Deloitte. Основной причиной этого является их культура. Опять же, из элитных школ отбирают мыслящих по-иному.
По-иному мыслил «великий стратагемщик» Гуй Гу-Цзы. Он был диалектиком. По-иному мыслил Сунь-Цзы с его «используй прямые и непрямые подходы». По-иному мыслил Джон Бойд, объединивший физику, психологию и военные науки. По-иному мыслит и Кеничи Омаэ с его «вы должны уметь связывать несвязываемое».
👉Если хотите расти, то вы должны мыслить по-иному, и ваши сотрудники должны мыслить по-иному. «3 секретных хака» для «роста Х3,5,10» вам в росте не помогут😎.

​​Ищите реальные проблемы бизнеса
Элиша Отис не изобретал лифт, но его имя больше всего ассоциируется со скромным видом транспорта в помещении, которым люди по всему миру пользуются каждый день.
То, что он создал и продемонстрировал на Всемирной выставке в Нью—Йорке в 1853 г., было первым лифтом, безопасным для пассажиров. До его изобретения лифты широко использовались, но никогда для перевозки людей. Опасность того, что трос оборвётся и пассажиры погибнут, привела к тому, что люди боялись ездить в лифте.
В том году на Всемирной выставке Отис поднимался на открытой платформе лифта, а за его спиной стоял человек, державший в руках топор. В нужный момент по сценарию этот человек обрубил верёвку и зрители ахнули от ужаса. Вместо того чтобы разбиться насмерть, Отис и платформа резко остановились благодаря установленным им предохранительным тормозам. Исторически и буквально так появился первый в мире пассажирский лифт.
Часто путь к неочевидному мышлению начинается с сосредоточения на решении правильной проблемы. После театральной демонстрации Отиса предохранительный тормоз быстро получил широкое распространение, и лифт стал, по словам писателя и экономиста Тима Харфорда, одним из “50 изобретений, которые сформировали современную экономику”. Это положило начало новой эре в архитектуре, позволив зданиям стать выше, а городам, в свою очередь, - более густонаселенными.
Мантра современного предпринимательства следует по стопам Отиса: влюбляйтесь в проблемы, а не в решения. Но проблема, которая действительно нуждается в решении, часто имеет больше нюансов, чем кажется. В случае с лифтом, на первый взгляд, проблема, которую решал Отис, заключалась в устранении опасности, связанной с поездкой в лифте. Его инновация, предохранительный тормоз, сделала именно это.
Однако настоящей проблемой было убедить настороженный рынок в том, что его инновация достаточно надёжна, чтобы пользователи лифтами могли доверить ей свою жизнь. Именно эту проблему он решил своим незабываемым трюком на Всемирной выставке.
В большинстве сложных ситуаций, скорее всего, будут как поверхностные, так и скрытые проблемы. Развитие навыков копать глубже, выявлять скрытые проблемы и уделять им внимание - это навык, который часто ассоциируется с работой консультантов. Всё, что они делают, - это задают умные вопросы и, исходя из ответов, учатся определять реальную проблему, на которую им следует направить своё внимание.

О "стратегической психологии"
"Стратегическая психология" всегда была предметом военной подготовки, кроме того, эта проблема очень волнует политиков и предпринимателей. В этом смысле “Искусство войны” Сунь-Цзы трудно переоценить; это настоящий образец для изучения китайских стратагем с точки зрения стратегической психологии.
В настоящее время опубликовано несколько исследований о китайских военных хитростях, но ни одно из них не имеет систематических характеристик с психологической точки зрения. В связи с этим, общие характеристики стратагем, линейная структура, а также стратагемные соображения, обсуждаемые на курсе «Стратагемы менеджера», применительно к изучению управления компанией и традиционного процесса принятия решений, будут иметь определенное теоретическое значение и практическую ценность. Более важным является тот факт, что, будь то в управлении современным предприятием или на войне, "36 стратагем" широко используют классические образцы стратегического мышления, выработанные древними на протяжении веков.