​​В мастерской "Сенеж" был доклад. Обратите внимание на п. 2,где есть фраза про развитие.

Китайский взгляд на стратегию
«В ходе своего развития мы пришли к глубокому пониманию стратегии. Стратегия требует масштабного мышления, масштабной модели и масштабной структуры. “Масштабное” здесь не является пустым звуком, его можно увидеть и потрогать, что напрямую связано с карьерой организации и жизнями людей.
Разработчики стратегии должны обладать диалектическим мышлением, долгосрочным видением, открытым взглядом на время и пространство и глубоким багажом философских идей. Должно быть ощущение глубины во временном измерении и гибкости в пространственном. Проявляя сиюминутный энтузиазм, поглаживая себя по голове и принимая решения, вы не сможете выработать стратегию.
Стратегия победы в первую очередь заключается в том, чтобы победить. На самом деле победитель понимается с точки зрения времени и пространства.
Стратегия должна иметь логический и ясный контекст. Стратегия устанавливается организацией, и организация сильна благодаря стратегии. Только при наличии четкой стратегии может быть здоровая организация. Стратегия должна обеспечивать ясность и единство, чтобы воля и поведение подавляющего большинства людей в организации были направлены к одной и той же цели. Только такую стратегию можно назвать дальновидной и несущей великие идеалы.
Разница между бизнесменами и предпринимателями заключается в слове стратегия. Стратегия определяет состояние компании. Компания без стратегических целей не имеет большого будущего и просто «занимается бизнесом». Уровень компании зависит от уровня стратегии, которая представляет имидж компании.
Стратегия — это совокупность мыслей и мудрости, прекрасное приглашение из реальности в ближайшее будущее и путешествие в будущее, чтобы и дальше иметь прекрасное будущее. Жизнь похожа на бизнес, который требует четких целей, четкой миссии и правильных ценностей; бизнес, как и жизнь, нуждается в стратегиях, обеспечивающих его превосходный рост на каждом этапе. Как высоко вы летаете, как далеко вы летаете и куда вы летите?
Откуда берётся стратегия? В конечном счете она исходит из практики, из философии и из понимания времени и пространства. С каких это пор? Учитесь, практикуйтесь, наследуйте, развивайтесь и внедряйте инновации! То, что истинно и что ценно, выбирается непреднамеренно. Только так мы сможем понять возможности, войти в грязь и воду, пойти вопреки всему и пойти навстречу всему, построить высокую крышу и стать непобедимыми.»

Глава китайского Промышленного фонда Citic

​​Деловая война важнее военной войны
Чжэн Гуаньин был известным мыслителем-просветителем поздней династии Цин и промышленником. Еще в 1893 г. он взял на себя инициативу написать стратегический консультационный отчет для правительства Цин: «Предупреждения в процветающий век». Правительство Цин тогда не приняло его стратегические предложения.
Стратегический совет Чжэн Гуаньина был сформулирован так:
«Деловая война важнее военной войны»!
Он написал:
«Ущерб, причиненный военной аннексией, легко обнаружить, но вред, нанесённый бизнесом стране, невидим».
Забавно, но китайцы считают, что США развязали невидимую «бизнес-войну» (с чем я согласен). Вы не можете увидеть тень американской армии, но США установили полный контроль над жизнью людей во всем мире посредством «бизнес-войны»: начиная с iPhone, которые люди держат в руках, Pizza Huts, которые они едят, Google, который они используют, «Кунг-фу Панду» смотрят, летая на самолете Boeing. Этот метод глобального завоевания отличается от «военной войны» прошлого. Он не только невидим, но и очень децентрализован, поскольку основным органом является не правительство и армия, а бизнес.
👉Можно восхищаться дальновидностью и проницательностью Чжэн Гуаньина, потому что то, что он предлагал в прошлом, в точности соответствует текущей стратегии Китая по отношению к России😎.

​​Ещё один занятный слайд с мастерской «Сенеж». Занятный тем, что идеи из него озвучиваются из года в год. Только если взять большинство обучающих программ и курсов для тех же генеральных директоров, директоров по производству, директоров по развитию и т.д., то из представленных на слайде идей в этих курсах не будет раскрываться ни одна. Зато там вам расскажут про OKR, IoT, Artificial Intelligence , «как масштабировать ваш бизнес X3,5,10», лидерство, кратное развитие (забыв рассказать что такое развитие вообще) и другие развлекательные попсовые управленческие погремушки. Чтобы систему видеть, надо знать, что она из себя представляет. А этого не знают даже преподаватели гос.университетов с учёными степенями. У них основная литература по курсу «Системное мышление» это PMBOK (Project Management Body of Knowledge). С PMBOK систему не собрать и генералистов не подготовить😎.

​​Самое важное в организации или про важную обязанность генерального директора
Собаки не могут изменить своё поведение, но и люди мало что могут изменить.
Древний трактат по управлению
Самое важное для генерального директора - поддерживать порядок в компании. В компании этот порядок можно понимать, как целостную систему управления. Создание системы управления – самое важное для генерального директора. Без этой системы управления компания может быть работоспособной в краткосрочный период времени и по определённым вопросам, но она не приведет к долгосрочному процветанию и стабильности.
Вообще говоря, в зрелых компаниях система управления уже есть. Самое важное для генерального директора — найти людей, деньги и направление. Управляя людьми, тратя деньги и реализуя стратегии, мы фактически поддерживаем систему управления и даже корректируем, развиваем и совершенствуем систему управления.
Если генеральный директор начинающей компании не создаст быстро полную и эффективную систему управления, он обнаружит, что независимо от того, сколько денег и умных людей будет нанято для определения точного и разумного направления деятельности, всё может не всегда работать, потому что нет никаких правил осуществления и управления деятельности.
Некоторые руководители начинающих компаний после создания систем склонны разрушать эти системы управления из-за людей и событий. Во многом это табу и красная линия. Это не означает, что система управления незыблема, но, если она спроектирована и запущена в работу, её необходимо решительно использовать. Если вы хотите изменить систему управления, вы должны менять её систематически, а не менять её легко из-за кого-то или чего-то.
Самая важная обязанность генерального директора:
1️⃣ Создать систему управления, когда система управления еще не создана;
2️⃣ Найти деньги и кого-то, кто определит направления применения этой системы управления. По сути, это условный директор по развитию компании.
3️⃣ Систематически изменять систему управления, когда это необходимо.
👉P.S. Система управления-это не регламенты, политики, стандарты и приказы компании. Это не методологии и фреймворки. Всё перечисленное лишь инструменты системы управления, но не сама система😎.

На курсе будут рассмотрены слои (уровни) корпоративных джунглей, их функции и характерные представители уровня. Самым верхним уровнем является уровень безопасности, он же и самый опасный. Ведь большая часть пороков организационной системы сосредоточена в подсистеме её защиты. Это сейчас видно на примере последних побегов и захватов заложников в системе ФСИН. Это видно на примере «цыганских» событий в Челябинской области и мигрантской проблемы и действиях МВД. Это видно и на примере различных посадок в министерстве обороны.
Входным заданием на курсе будет построение системы по информации из текста. Этим заданием будет проверяться способность к абстрактному и системному мышлениям.

​​Топор для противоречия или о дорогах управленцев
Если бы у меня было восемь часов на то, чтобы срубить дерево, я потратил бы шесть часов на то, чтобы наточить топор.
Авраам Линкольн
Собственник одной компании написал пост, описав в нём как его финансовый директор поступал на MBA. Директору был задан кейс для решения. В тексте поста было приведено описание проблемы из кейса и пост заканчивался вопросом к читателям:
Какой путь развития выбрать компании?
Было 44 комментария типа «внутри компании объявить об изменении стратегии компании в сторону активного роста» (хотя речь-то идёт о развитии, а не росте), «основным видом деятельности сделать IT-аутсорсинг», «аудит видов деятельности в ракурсе расходы-доходы» и т.д.
Объединяет все ответы читателей одно: никто не стал анализировать проблемную ситуацию (а это было именно она, а не описание проблемы) с целью «вытащить» проблемы из неё и найти противоречия. Ведь вопрос –то был о направлениях развития. А развитие-это про работу с противоречиями компании. Все бросились сразу что-то предлагать и делать. Так делают 90% людей, включая выпускников МВА. Никто так и не вышел на противоречия (никто не стал точить топор по Линкольну), что говорит об отсутствии знаний о развитии у читателей. И таких в российском бизнесе большинство.
В российских производственных системах большинство при выполнении PDCA также не уделяют внимания этапу P (Plan) и сразу переходят к этапу D (Do), бросаясь что-то делать. Анализом ситуаций тоже никто не занимается. В итоге, в таких PDCA нет смысла и они неэффективны. Производительность так и не растёт.
А первое противоречие, которое было на виду в кейсе сформулировал обыденным языком так:
Продавать мы можем, а покупать у нас не могут.
Здесь видится 2 варианта снятия противоречия: продажа без покупки и покупка без продажи. Какими методами это делать-работа директора по развитию.
Мораль: А.Г.Теслинов выделяет 3 дороги управленцев:
1️⃣ Дорога управленца-ремесленника.
2️⃣ Дорога управленца-аналитика.
3️⃣ Дорога управленца-профессионала.
Все читатели, комментировавшие пост собственника с кейсом, идут по дороге управленца-ремесленника. Это дорога проб и ошибок.
Тот, кто при встрече с проблемной ситуацией, подобной в кейсе, размышляет о том, как стоит размышлять о данной проблемной ситуации и способе выхода из неё, будет эффективнее других. Это путь управленца-профессионала.
#отсебятинки_развития

​​Главный стратагемщик
В Древнем Китае в Долине демонов жил философ Гуй Гу-Цзы, которого китайцы называют «главным стратагемщиком». Известен многими своими способностями и тем, что был учителем потомка Сунь-Цзы Сунь Биня. «Главным стратагемщиком» он стал благодаря диалектике. Свои стратагемы и стратегии он строил преимущественно на разрешении противоречий. Если хотите потренировать своё стратегическое мышление (у кого оно есть😎), то изучайте диалектику. Дело это не простое. Попробуйте почитать Гегеля. То ещё занятие. Кое-что доступным языком в плане диалектики есть в трудах С.П.Никанорова. Но это надо выцеплять.

​​Организация как политическая карта мира или про внутрикорпоративные войны
Организацию можно представить как политическую карту мира, на которой нанесены «государства» (департаменты, отделы, подразделения и т.д.), «границы» (функции), «население» (сотрудники), «чиновники и президенты» (топ-менеджмент). И, как и в реальной жизни государства ведут войны между собой, так и «государства» на такой карте ведут между собой войну.
На рынке бизнес-литературы хватает трудов по ведению бизнес-войн. Например, из последних «Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий» Дэвида Брауна (фото). Но данные труды объясняют внешние бизнес-войны с конкурентами. Литературы, объясняющей как вести внутрикорпоративные войны, крайне мало. Некоторые могут заявить, что таких войн и вовсе нет. Но вспомните последнюю ситуацию с Wildberries😎. Такие войны ведутся. И ведутся они непрерывно и скрытно. Как писал Гермес Трисмегист:
То, что внизу, подобно тому, что вверху, а то, что вверху, подобно тому, что внизу.
Если вы разрабатываете стратегии для победы над конкурентами на рынке, то и внутри организации всегда кто-то разрабатывает стратегии для перехвата у кого-то чего-то (власти, ресурсов, влияния…). Для того, чтобы не пострадать от подобных стратегий, вам самому нужно владеть базовыми стратегиями подавления активностей оппонентов. О таких стратегиях и идёт речь на курсе «Стратагемы менеджера». Это не значит, что вас будут учить развязывать внутрикорпоративные войны. Нет. Основная идея обучения заключается в этой максиме из Сунь-Цзы:
«Искусство войны» учит нас полагаться не на вероятность того, что противник не придёт, а на нашу собственную готовность встретить его; не на вероятность того, что он не нападёт (что тебя не подставят), а на тот факт, что мы сделали свою позицию неприступной.
Управленец всегда должен быть готов достигать своих целей, даже если против него ведётся открытая или скрытая война коллегами. В текущих условиях снижения ресурсной базы в стране внутрикорпоративные войны будут всё более жестокими. Незнание базовых стратегий противодействий оппонентам оставляет управленцев без эффективных методов противодействия им и может привести к потере должности и увольнению.

​​Долгосрочные стимулы топ-менеджеров
В договоре, который доктор Фауст заключил с дьяволом, дьявол, по крайней мере, даровал Фаусту 24 хороших года, пока не забрал его душу. В отличие от этого, в соглашении о поощрении, которое акционеры заключают с руководителями, руководители часто даже не обещают акционерам роста прибыли более чем на год или два, прежде чем забрать свои деньги.
В интересах долгосрочных инвесторов, чтобы люди, ответственные за управление их бизнесом, мыслили как долгосрочные собственники. Один из способов, с помощью которого такие люди могут мыслить как долгосрочные собственники, - это в буквальном смысле быть долгосрочными собственниками.
Есть разница между долгосрочным собственником и высокооплачиваемым работником. У каждого из нас существует разная степень подверженности собственным ошибочным решениям. Менеджеры, вложившие большую часть своих денег в предприятие, столкнутся с долгосрочными последствиями своих собственных решений. Те, у кого огромные зарплаты и минимальные инвестиции, не подвержены такому риску.
Есть старая поговорка:
“Не доверяй повару, который не хочет есть блюда, приготовленные им самим”.
Вам следует с осторожностью относиться к тому, чтобы доверять свои кровно заработанные деньги людям, которые не хотят разделять финансовые трудности компании, которую они контролируют. Повар, который ест блюда, приготовленные им самим, с большей вероятностью будет лучше выполнять свою работу и, в особенности, соблюдать правила гигиены, чем тот, кто этого не делает. Неважно, сколько у повара других премий - например, краткосрочная премия “ Повар месяца” за “наибольшее количество блюд, приготовленных за месяц”, - если это не связано с вероятностью того, что он моет руки. То же самое касается руководителей (генеральных директоров, директоров по развитию и т.д.), которые не хотят есть то, что готовят сами, у которых есть всевозможные программы стимулирования, но в конечном итоге им не приходится сталкиваться с серьезными последствиями, если они съедят зараженных бактериями креветок из «Цезаря».
Тема стимулирования касается не только руководителей компаний. Это касается членов совета директоров, других руководителей и даже рядовых сотрудников. В идеале каждый из этих людей должен нести личную ответственность за финансовые последствия неправильных решений.
Долгосрочные владельцы заинтересованы в том, чтобы действовать в интересах бизнеса в долгосрочной перспективе. Их подверженность ошибочным решениям заставляет их тщательно обдумывать действия, особенно те, которые могут снизить долгосрочную стоимость акций, например, крупные приобретения. Чтобы соответствовать финансовым стимулам долгосрочного владельца, менеджер должен иметь минимальное денежное вознаграждение и значительную долю владения акциями. Но как насчет внутренней мотивации? Менеджеры с сильной внутренней мотивацией часто также со временем становятся значительными акционерами по сравнению с их личным состоянием.
Мыслить в долгую в стране не принято что в гос.управлении, что в бизнесе. Образцом стали массовые мероприятия по разработке стратегии на 1 год, где «лучшие стратеги» учат делать «реальный взлет». Так формируется культура временщиков с девизом:
После нас хоть потоп.
Качество таких fast food стратегий сомнительное. Есть пара способов минимизировать риски от последствий таких стратегий. Например, рассчитывается стоимость бонуса личных акций в соотношении с денежным вознаграждением ген. директора и всех ключевых лиц, принимавших решения и разрабатывавших стратегию. Стоимость акций как минимум в 4 раза должна превышать их годовое денежное вознаграждение. Если они примут решение, которое снизит внутреннюю стоимость одной акции на 25%, это обойдётся им в годовую зарплату😎.
Любишь медок - люби и холодок.

​​Работа как занятие боевыми искусствами
В 2015 г. новоиспечённый выпускник Гарварда очень радостно выбежал из школы. Он был слишком взволнован и от радости сказал таксисту:
“В этом году я стал выпускником Гарварда!”
Выпускник был ошеломлён словами водителя:
"Неужели? Я выпускник Гарварда 1990 г.”
Хотя мы не знаем конкретных причин и конкретных процедур, по которым выпускники Гарварда становятся водителями такси, одно можно сказать наверняка - он серьёзно обесценился. В чём причина? Мы не можем строить догадки об объективной причине, но субъективный аспект, должно быть, кроется в том, что он либо перестал совершенствоваться, либо его «съели» коллеги😎. В противном случае, как бы ни менялись объективные условия, он мог приспособиться. С этой точки зрения, многим людям не хватает не таланта, а честолюбия; не способности добиться успеха, а воли к упорству, как и к работе. Как говорится, работа на один день - это работа на один день, а работа на один день не выполняется в течение десяти дней😎.
Работа подобна занятиям боевыми искусствами. Вы должны усердно тренироваться каждый день, чтобы ваша работоспособность продолжала улучшаться. В противном случае это может привести к потере знаний и снижению способностей. Как сотрудник, вы всегда должны помнить одну вещь: каждый день вы конкурируете с миллионами людей. Даже если вы не изменились, меняются ваши коллеги, а компания развивается (не у всех,конечно😎). Чтобы идти в ногу с темпами развития компании, у вас должен быть предприимчивый дух, и вы не можете всегда жить во славе прошлого. Только добиваясь прогресса каждый день и постоянно повышая собственную ценность, можно усилить свои конкурентные преимущества.
Конечно, этот процесс непрерывного обучения тоже очень труден. Вы добьетесь успеха только в том случае, если будете усердно трудиться, и, возможно, вам придется вложить в это много энергии и времени. Тем более, некоторые коллеги будут вам вставлять палки в колёса, ведь они-то не совершенствуются. Выбор всегда за вами: сражаться за место под солнцем или быть водителем такси😎.

Олег Вайнберг на мой пост в запрещённой соц.сети написал вот этот комментарий, который я записал себе в записную книжку:
Господь един, но провайдеры разные.
Стратегия тоже едина и провайдеры её разные (CIO, CMO,CFO,HRD и т.д.)😎.

По мнению Эдварда Люттвака, динамика международных отношений вывела наш мир на уровень глобального конфликта, и одним из механизмов запуска этой динамики является как раз быстрый и многофакторный рост могущества Китая. Но когда мир попадает в фазу войны, перестает действовать обычная логика поступательного роста, ситуация начинает развиваться по законам парадоксальной логики стратегии, логики конфликта. Законы войны, неважно какой – явной или «холодной», – таковы, что сильные стороны вовлечённой в неё страны могут обернуться источником её проблем, а планы, которые были бы мудрыми в мирное время, могут привести её к трагедии.

​​5 ключевых факторов успеха бизнеса или теория рвов Баффета
Существует 5 ключевых факторов успеха бизнеса. Если у бизнеса есть 3 или 4 из них, его эффективность будет высокой; если у него есть 5, он определённо добьется успеха; если у него есть только 1 или 2, вероятность успеха довольно мала.
Этими 5 ключевыми факторами успеха, то есть основой конкурентоспособности бизнеса, являются：
1️⃣ Есть компетентный генеральный директор. Хороший генеральный директор может сражаться, когда садится на лошадь, и управлять, когда сходит с неё.
2️⃣ Чтобы создать руководящую команду, способную эффективно работать вместе и устранять недостатки генерального директора, нужно иметь несколько хороших помощников (заместителей).
3️⃣ Есть выигрышная стратегия для бизнеса. Она разрабатывается самостоятельно или совместно с консалтинговой компанией. Независимо от того, каков метод, результатом должна быть выигрышная стратегия.
4️⃣ Должен быть стратегический стимул. Это может быть сделано в течение 3 или 5 лет, и с этим связаны материальные и нематериальные вознаграждения, особенно материальные вознаграждения за работу.
5️⃣ Наличие основы конкурентоспособности означает, что другим нелегко научиться этому и нелегко добиться успеха в краткосрочной перспективе. Даже если конкуренты привлекут несколько человек или даже всю вашу команду в свою организацию, это может оказаться непростым в использовании.
Уоррен Баффет однажды предложил “теорию рвов” на ежегодном собрании Berkshire Hathaway в 2000 г.：
“Давайте возьмём ров в качестве основного стандарта крупного предприятия, сохраним его ширину и позаботимся о том, чтобы его не пересекали. Я сказал нашему менеджеру, что мы хотим, чтобы ров расширялся с каждым годом, но это не значит, что прибыль в этом году будет больше, чем в прошлом. Иногда это просто невозможно. Однако, если ров будет расширяться с каждым годом, бизнес будет работать очень хорошо.
Когда мы видим очень узкий ров, предприятие в опасности. Мы не знаем, как оценить эту ситуацию, поэтому больше не рассматриваем её. Мы считаем, что все наши предприятия - или большинство из них - имеют глубокие рвы. Мы думаем, что их менеджеры расширяют их возможности.”
👉"Ров" - это на самом деле основа конкурентоспособности. Предприятие, организация и команда могут быть непобедимыми только в том случае, если у них есть основа конкурентоспособности, и только тогда они могут перейти от выживания к победе😎.

​​Как осуществить серьёзные изменения в новой компании?
Если вы хотите создать новую норму, инициировать изменения и повысить вероятность их успеха, вам необходимо ответить на следующие вопросы:
1️⃣ Какова основная цель моего изменения?

2️⃣ В чём заключается основное содержание моего изменения?

3️⃣ Кому мои изменения могут навредить больше всего? Кто выиграет от этого, а кто пострадает?

4️⃣ Если я мысленно прослежу шаги по изменению, какие ситуации наиболее вероятны?

5️⃣ Если я попытаюсь мотивировать тех людей, которые могут выиграть от изменения, и убедить тех, кто может пострадать от изменения, с какой точки зрения я должен это сказать?

6️⃣ На кого я могу положиться?

7️⃣ Кто мои смертельные враги в этом?

8️⃣ Каков наилучший результат? Каков наихудший результат? Откуда берётся мой самый большой риск? Как я могу снизить риск?

👉Это часть материала из блока «Диагностика окружения» курса «Стратагемы менеджера»😎.

​​Осада Вэй и спасение Чжао: как противостоять давлению со стороны коллег-сверстников
Два главных героя стратагемы №2 об осаде Вэй и спасении Чжао, Сунь Бинь и Пан Цзюань, на самом деле являлись «одноклассниками» и изучали военное искусство под руководством одного учителя. Как убивать людей, как продолжать убивать ещё больше людей - это "опасная наука", это знание беззакония. Но в ту эпоху не было другого выхода. Почти как сейчас😎. Если ты не будешь учиться, научатся другие. Если ты будешь учиться плохо, если ты проиграешь, ничего не останется и ты исчезнешь. Пан Цзюань обладал самопознанием, которое недоступно обычным людям, и он также обладал свирепостью, которая недоступна обычным людям. Пан Цзюань почувствовал, что он не так хорош, как Сунь Бинь, поэтому он использовал хитрость, чтобы отрезать ноги Сунь Биню и иглой вырезать слова оскорблений на его лице. Столкнувшись с такими увечьями и унижениями, Сунь Бинь не впал в упадок и не покончил с собой как было принято в те времена. Вместо этого он “смотрел себе под ноги, продолжал идти и не сторонился невзгод”, а терпеливо ждал удобного случая.
По воле судьбы, эти двое позже провели две знаменитые дуэли в истории. Соперничество сверстников между Сунь Бинем и Пан Цзюанем очень интересно. В наше время мы всё ещё сталкиваемся с той же проблемой: как нам противостоять людям того же возраста и уровня, что и мы, но лучше, чем мы сами.
Конкуренция будет существовать всегда, и люди всегда будут жестокими по сравнению с другими.
Даже если бы Пан Цзюань стал великим полководцем Вэй, Сунь Бинь всё равно остался бы без гроша в кармане. Такова участь человека №2😎. Даже если Пан Цзюань уже нанял Сунь Биня в свою команду, и Сунь Бинь был готов работать на Пан Цзюаня, Пан Цзюань всё ещё был не уверен в себе. Пан Цзюань знал себя и верил, что с талантом Сунь Биня, как только у того появится такая возможность, он сумеет обойти Пан Цзюаня.
В истории было много подобных ситуаций. В одном и том же классе все смотрят на доску, взяв друг друга за руки, и они полны неуверенности в будущем, но они чувствуют, что в будущем у них будет всё более и более жестокая битва с некоторыми людьми. Конкуренция. Такого рода страх присутствует часто, и это состояние очень распространено. Существует так много лучших вещей, и конкуренция за них будет существовать всегда. Что ещё более ужасно (не всем😎), так это то, что вы спрашиваете себя, зная, что ваши собственные силы не так хороши, как у других. Даже если вы на шаг впереди, вы очень хорошо знаете, что ваша собственная сила, ваш собственный ум, ваша собственная мудрость, особенно ваша собственная мудрость, уступают некоторым другим людям вашего уровня. Итак, перед лицом этого огромного разрыва, как избежать порочной конкуренции?
Во-первых, осознайте, что вы можете ошибаться, и возможно, вы недооцениваете себя или переоцениваете других.
Во-вторых, мир очень велик, и в нём трудно добиться успеха. Вам нужно немного подумать об этом. Даже если Сунь Бинь действительно обладал интеллектуальным преимуществом в разгроме Пан Цзюаня, есть много факторов, которые определяют успех. Тот же фактор мести😎.
Есть и в-третьих, и в-четвёртых, и в-пятых, но об них речь подробнее идёт на курсе «Стратагемы менеджера».

​​О принятии решений
Навеяло данной фразой:
Банкротства бизнеса могут стать благом для российской экономики, заявила директор департамента финансовой стабильности Банка России Елизавета Данилова.
🔹 Принятие решений формирует успех в нашей жизни и бизнесе. Елизавета Данилова не даст соврать😎.
🔹 Мы принимаем решения и убеждены, что уже очень хорошо умеем принимать решения, но это иллюзия.
🔹 Люди рождаются не для того, чтобы принимать качественные решения. Мы неосознанно впадаем в самоудовлетворение, а затем находим причины для любых принимаемых нами решений, чтобы убедить себя в том, что это хорошие решения.
🔹 Существует огромная разница между тем, чтобы сделать удовлетворительный выбор, и тем, чтобы сделать наилучший выбор. Если нас устроит выбор, то мы откажемся от многих ценностей. Если мы сможем повысить свой уровень принятия решений, то эти недостающие ценности могут стать нашими.
🔹 Качественная система принятия решений - вот секрет принятия более эффективных решений.
🔹 Навыки принятия решений можно приобрести.
🔹 Поскольку при принятии решений нам приходится сталкиваться с неопределённостью, мы должны проводить различие между правильными решениями и хорошими результатами.
🔹 О процессе принятия решений следует судить на основе соображений лица, принимающего решение, при принятии решения, а не на основе того, что произошло впоследствии.
🔹 Мы должны иметь возможность судить о качестве принятия решений в момент их принятия, а не по результату. Смотреть в прошлое уже слишком поздно.

​​Структурированное мышление
Какой образ мышления является зрелым? Предлагаю сначала рассмотреть один случай.
Китаец Лю Бань (фото) изобрёл множество инструментов и усовершенствовал навыки производительного труда человека. Среди этих инструментов пила является самым важным. Как он изобрел пилу? Легенда гласит, что однажды, когда он отправился в горы рубить деревья, его рука была порезана сорняками. Он подумал:
"Почему трава может порезать мою руку?"
Итак, он сорвал траву, внимательно осмотрел её и обнаружил, что с обеих сторон листьев были острые зубцы.
Этими маленькими зубчиками он провел по тыльной стороне ладони и получил ещё один порез. Он подумал о саранче. Большие зубы саранчи - это ещё и маленькие зубы такой же формы, поэтому саранча очень быстро поедает растения. Лю Бань был вдохновлен этими двумя созданиями - если бы этот зубчатый инструмент был изобретён, разве нельзя было бы быстро резать дерево? Итак, пила была изобретена именно таким образом.
Мы видим, что образ мышления Лю Баня относительно зрелый. Когда трава режет ему руку, он задумывается о “почему”, а затем думает о “саранче”. Найдя общий закон, он применяет его на практике. Почти восхождение от абстрактного к конкретному в концептуальном мышлении😎.
Мышление Лю Баня основано на следующих принципах:
✅ Что (What: Что порезало мне руку),
✅ Почему (Why: Почему трава может порезать мне руку),
✅ Как это сделать (How: Как использовать мелкие зубы в своей работе)
Это структура 2W1H (есть ещё метод Киплинга 5W1H), позволяющая всесторонне обдумать проблему.
Благодаря приведённому выше анализу мы можем видеть, что зрелый образ мышления позволяет проводить глубокий анализ и размышлять. Глубокий анализ и мышление означают, что мы больше не полагаемся на эмоции и чувства при обработке информации и принятии решений, а будем рационально анализировать, вникать в суть и искать ключ решения проблемы.
Как проводить глубокий анализ и размышлять? Это требует использования структурированного мышления.
Структурированное мышление относится не к какой-то одной фиксированной модели мышления (способу мышления), а к систематическому сопоставлению или упорядочиванию и комбинированию различных частей мышления упорядоченным образом.
Как и в случае с игрой со строительными кубиками, каждый строительный кубик — это мыслительная часть. Чтобы построить дом, вам нужно построить множество строительных кубиков различной формы в соответствии с моделью дома. Модель дома — это системная структура. Процесс построения мышления по системной структуре – это структурированное мышление.
Структурированное мышление преобразует разрозненную и неупорядоченную информацию в систематическую и упорядоченную, так что это помогает нам улучшить наши когнитивные способности, эффективно работать и принимать правильные решения при разработке стратегий, что в большей степени способствует достижению наших собственных целей.
Таким образом, глубокое аналитическое мышление требует использования структурированного мышления для обработки информации. Как определить, обладаете ли вы структурированным мышлением? Для этого есть специальный тест.

Коллега сегодня опубликовала вот такой пост в запретной сети:
«Каждый день у меня по несколько совещаний в разных проектах, в процессе которых нередко я наблюдаю такую картину: рядовой сотрудник пытается заполучить не столько внимание и похвалу от руководителя, сколько его «подсидеть», «перетянуть одеяло на себя». Это может проявляться в разном: от мелочей и неуважительного тона до прилюдного уничижительного обесценивания управленческих решений. У всех таких людей во взгляде считывается зависть, жажда власти, а в улыбке «легкая насмешка».
Высокомерие проявляется в несогласии с решениями, в неисполнении задач, которые кажутся «не по статусу», в обмане и попытке «скинуть грязную работу» на других сотрудников, что приведёт к неудобству для остальных и, возможно, потере ценных кадров.
Всем вокруг от такого раздвоения (а бывает и больше) власти некомфортно: за таким явлением не особо приятно наблюдать.»
Что делать в таких случаях мы и будем рассматривать на курсе «Стратагемы менеджера». Случай коллеги ещё простой. Сотрудники открыто ведут войну с начальником и другими коллегами. Сложнее, когда война ведётся скрытно. И это не разовый случай или единственная компания, в которой такое происходит. Как показало исследование, которое также будем рассматривать, это тенденция в компаниях. С ухудшением общего психологического состояния общества тенденция будет только нарастать.