​​Личные интересы сотрудников
Каждый человек в системе всегда будет действовать в своих собственных интересах или, как утверждал Бойд, в целях
обеспечения выживания на собственных условиях.
Это не обязательно означает, что он будет действовать эгоистично. Здоровая система организована таким образом, что личные интересы приводят к поведению, которое служит общему благу. Правда, многие системы нездоровы (вспомним хотя бы Wildberries😎). Люди появляются в системах, которые предоставляют им то, что они ищут, и остаются там до тех пор, пока удовлетворяются их потребности. Но многие предпочитают удовлетворять потребности за чужой счёт. Отсюда и бесконечные внутрикорпоративные войны в целях «обеспечения выживания на собственных условиях». Бойд был прав😎.
Люди в системах, заинтересованные в собственных интересах, принимают решения на основе статуса и принадлежности. Решения, принимаемые ими, могут включать такие вопросы, как:
✅ Повысит ли это меня?
✅ Что я скажу своему начальнику?
✅ У кого есть власть в этом взаимодействии?
✅ Имею ли я на это право? («Тварь я дрожащая или право имею?»😎)
✅ Получу ли я от этого выгоду?
✅ Какой выбор для меня наименее рискованный?
✅ Как мне максимизировать показатели, которые ищет система, затрачивая минимум усилий?
✅ Каков путь наименьшего сопротивления?
✅ Поступают ли такие люди, как мы, подобным образом?
Статус определяется сравнением нашего положения и достижений с другими. Принадлежность - это определение того, одобрят ли люди, с которыми мы взаимодействуем, то, что мы сделали.
Ответы на эти вопросы зависят от связей (отношений) между людьми. Мы находимся в центре цепочек обратной связи, результатов, входных и выходных данных, которые обеспечивают эти связи (или мы предполагаем, что они обеспечивают😎).
Культура заключается в том, что “такие люди, как мы, делают подобные вещи”. Эти связи служат постоянным и неустанным напоминанием о культуре.
Если вы хотите предсказать, как система отреагирует на действия, начните с выяснения того, что отвечает личным интересам человека, с которым вы взаимодействуете😎.

Вчера опубликована была статья «Мы не готовы» за авторством контр-адмирала Юрковского. Там есть вот такая фраза:
«Руководители Министерства обороны и Конгресс должны заменить организацию, не склонную к риску, организацией, способной создать и задействовать силы, в которых нуждаются США».
Речь идёт о построении новой системы из Министерства обороны США. По сути, американцы сейчас будут разрабатывать новую стратегию. Им необходимо будет посмотреть на Министерство обороны, как на текущую систему, зафиксировать её, определить состояния, в которых данная система работает и её параметры. Затем им необходимо будет спроектировать новую систему, её состояния и параметры, которые она должна обеспечивать. После этого потребуется сравнить обе системы и разработать стратегию перехода от одной системы к другой.
Интересны и комментарии к статье. Если смотреть со стороны, то у США и РФ одни и те же проблемы. В одном из комментариев утверждается, что США продают оружие обеим сторонам конфликта на Ближнем Востоке (Израилю и ХАМАС). Да и с Украиной и РФ ситуация аналогичная. Чипы нам как продавали, так и продают. Да и мы газ как поставляли, так и поставляем. It's not personal. It's just business😎.

​​Стратегия как основа правильного пути человека
В современную эпоху стремительного развития, с ростом цифровизации, рыночная конкуренция становится всё более ожесточенной. Поэтому, будь то на работе или в жизни, если вы хотите занять достойное место в этой эпохе и жить в обществе как рыба в воде, вы должны знать некоторые стратегии, а не “делать это вслепую”.
Например:
✅На рабочем месте, если вы не понимаете стратегию и не понимаете, что говорить и чего не говорить, и у вас есть одна вещь, чтобы сказать всем, как можно выжить в офисе?
✅Если вы не понимаете стратегию, когда устанавливаете цели, зависящие от вашей собственной фантазии, без оснований и не рассматривая перспективы, то цель будет отклоняться от курса, а результат будет печальным.
✅В общении, если вы не понимаете стратегию, вы не понимаете, когда нужно проявить инициативу, чтобы “показать” себя, а когда надо быть скромным и “скрыть” себя, вы неизбежно становитесь “птицей”, которая будет подстрелена.
✅Если вы не понимаете стратегии на переговорах, вы будете «расстреляны» оппонентом. Вас будут водить за нос и устраивать вам “ловушки”.
✅В сфере продаж, если вы не знаете стратегии, не знаете, как привлечь клиентов, и не знаете, как использовать психологию клиентов, но станете продавать продукцию, несомненно, у вас будет гора неликвидных товаров.
👉Видно, что во всех аспектах жизни, вы не должны действовать опрометчиво, но должны сформулировать набор стратегий, набор разумных и точных эффективных решений. Таким образом, в дальнейшем всё будет организовано, и вы всегда будете идти по правильному пути😎.

​​Про стратегию развития организации
Ознакомился, как преподают разработку стратегии развития, где упоминалось слово «концептуально», в одном из известных вузов. Несколько мыслей.
1️⃣Горизонт стратегирования не упоминается.
2️⃣Студентам предлагается вариант разработки стратегии в 3 этапа:
1) Оценка компании «как есть». Здесь оценить надо себя, оценить рынок, конкурентов. Далее идёт любимое занятие российских менеджеров-«трендёж» (оценка трендов). Затем уже надо "пощупать потребителей". В качестве результата данного этапа должны «всплыть» возможности (как продукт жизнедеятельности мамонта😎) и 3-4 проблемы, которые нужно решить. Решить, чтобы всем стало хорошо (как у кота Леопольда). Если не решить, то все загнутся. Причём, надо ещё определить кто когда загнётся😎.
2) «Что делать?». Здесь предлагается разработать варианты решений с наложением их на целевую аудиторию. Далее выбрать вариант (это и есть типа стратегия). Затем описать вариант и его результат.
3) «Что будет?» Здесь, по сути, предлагается составить детализированный план выбранного варианта. Оценить риски и эффективность.
Разработку стратегии предлагается начинать с проработки очень крупными мазками 1,5-2 страницы пояснительной записки. Затем обсуждение с «вождями». Если их устраивает, то предлагается написать аж 100-200 листов пояснительной записки😎.
3️⃣Непонятно почему оценка рисков и эффективности проводится после выбора варианта. Выбор варианта осуществляется по различным критериям, включая риски и эффективность.
4️⃣ Касаемо «толщины» стратегии. Сложно представить, чтобы собственник или генеральный директор читал гроссбух стратегии из 200 страниц. Нет, конечно, если у вас есть талант Марио Пьюзо или сценариста «Миссия невыполнима» и в штате есть нестареющий Том Круз, который и будет реализовывать ваш вариант стратегии, то можно и 300 страниц написать😎. Но делать из компании кинотеатр нежелательно. Главные зрители (собственник и генеральный директор) могут не оценить и будут последствия😎. Уместно вспомнить и про горизонт стратегирования. Получается, что «толщина» стратегии не зависит в данном случае от горизонта стратегирования (1,3,5,10 лет и т.д.) и является константой.
5️⃣Развитие-это не про решение проблем. Развитие-это про выявление противоречий и работу над ними.
6️⃣Не увидел пункта с формулировкой стратегической цели развития компании.
7️⃣Не увидел пункта по определению отрасли, в которой работает компания. Пункт крайне важен. Потребности-то людей со временем меняются. Так можно проспать и новую отрасль, и новый рынок😎.
Это, если кратко😎.

​​Пчелиный склад ума менеджера
Возможно, многие компании столкнутся с такой путаницей: поставленные цели никогда не могут быть достигнуты. Люди, которым нравится изучать насекомых, знают, что каждый раз, когда пчёлы отправляются на сбор мёда, они используют своё тело для выделения вещества, называемого пчелиным воском, для строительства ульёв для защиты пчёл от вреда. Это означает, что пчёлы делают это для безопасности пчелиной семьи, и независимо от того, насколько усердно они работают, они будут упорствовать, несмотря ни на что, и упорно трудиться. Потому что только тогда, когда пчелиная семья в безопасности, пчёлы могут жить счастливо в этой большой семье. На самом деле, главная причина, по которой они так усердно работают, заключается в том, что они считают работу на пчелиную семью работой на себя, а пчелиную семью - своим собственным бизнесом.
Как менеджер, вы должны обладать пчелиным складом ума и относиться к делам компании как к своим собственным. И если сотрудник может заниматься бизнесом компании как своим собственным, то он будет продолжать повышать свою ценность, в полной мере использовать свои способности и облегчать достижение целей, поставленных компанией.
Одним из таких менеджеров был Чарльз Шваб - председатель правления Carnegie Steel Company. Его успех проистекал из его способности вести бизнес компании как свой собственный. Однажды он сказал своим сотрудникам:
“Бизнес компании - это мой собственный бизнес. Только так можно хорошо выполнять работу и добиться определённого успеха.”
Всё это время он настаивал на том, чтобы вести бизнес компании как свой собственный, и он всегда думал о каждой проблеме в развитии компании.
Беда в том, что во многих современных компаниях, по аналогии с пчелиной семьёй, обитает излишнее количество трутней, деятельность которых сводится к участию в «скандалах, интригах и расследованиях»😎.

​​Цель стратегии развития компании
В эпоху жёсткой коммерческой конкуренции, если вы не будете уделять этому должного внимания, компания может утонуть на рынке. Уровень развития и перспективы каждой компании различны, а различные условия создают различные корпоративные стратегии, культуру и приоритеты развития. В этом мире нет такой компании, которая никогда не была бы непобедимой и не устояла бы на ногах. Важно понять, как вы можете использовать свои сильные стороны в соответствии с вашими собственными особенностями.
Alibaba - типичный пример. Когда Alibaba только создавалась, у нее не было большого капитала. Однако после более чем 10 лет развития Alibaba стала публичной. Скрытая суть бизнеса очень глубока. Древние говорили, что вместо того, чтобы завидовать другим, лучше посмотреть на то, что у тебя в кармане. Различные бизнес-модели Alibaba и другой китайской компании Global Sources также иллюстрируют этот момент. Global Sources открыла новые бренды, в то время как Alibaba фокусируется на разработке продуктов под собственным брендом под одним зонтиком в соответствии со своими собственными особенностями.
Сегодня Alibaba превратилась в огромную бизнес-империю благодаря Taobao, приобретению Yahoo China и её участию в сфере поиска информации. В 2007 г. компания Alibaba основала Alibaba Software, чтобы выйти на рынок корпоративного программного обеспечения для бизнеса. Более того, тесное сотрудничество и скоординированное развитие различных отраслей и производственных цепочек привели к тому, что сегодня Ali занимает обширную территорию.
Есть также сходство в процессе создания компании Mengniu (была официальным спонсором Чемпионата Европы по футболу 2018 г. в России). На момент основания Mengniu, за исключением Yili, во Внутренней Монголии не было крупных молочных брендов. Остальные бренды молока покупались по желанию и не обладали так называемой популярностью, репутацией и лояльностью. В то время Yili была лидером среди отечественных молочных брендов, годовой объем продаж которых составлял миллиарды юаней.
Mengniu не тратила деньги на корпоративную рекламу, а умело запустила собственный бренд Mengniu, продвигая идею “создания второго бренда молочной промышленности Внутренней Монголии” и запуская такие концепции, как “молочная столица Китая”.
С тех пор компания Mengniu сосредоточилась на технологических инновациях и поиске более качественных источников молока. После того, как многие продукты Mengniu были выпущены на рынок, отклики были хорошими. Таким образом, Mengniu выделялась на фоне многих небольших брендов.
Сегодня узнаваемость бренда Mengniu ничуть не ниже, чем у Yili. По словам руководителя компании:
“Когда я не борюсь за славу, я могу сосредоточиться только на приготовлении молока. Моя карьера на протяжении всей жизни заключалась в том, чтобы обеспечивать людей по всей стране молоком для душевного спокойствия.”
Эти слова привлекли к компании больше сторонников и сделали её более узнаваемой в глазах потребителей.
С точки зрения долгосрочного развития компании, очень важно сформулировать правильную стратегию, соответствующую реальному положению дел в компании. Особенно в условиях нынешней жесткой рыночной конкуренции, независимо от размера компании, её стратегия не является статичной. Не стоит формулировать стратегии, ориентируясь на конкурентов, потому что для компании самое главное - не победить конкурентов, а завоевать лояльность клиентов. Те компании, которые меняют свои стратегии, ориентируясь на своих конкурентов, теряют направления развития в условиях рыночной конкуренции, тем самым упуская возможности, и их стратегии приводят к непредсказуемым последствиям для компании.
Цель стратегии развития компании - не победить конкурентов, а удовлетворить потребности клиентов. Разработка стратегии развития компании должна быть направлена на удовлетворение потребностей клиентов, чтобы она не сбилась с пути и развивалась в долгосрочной перспективе.

​​Используйте «мы», чтобы стать друг для друга самим собой или как нанимали сотрудников в компанию
После того, как крупная компания разослала объявление о наборе персонала, более 100 кандидатов изъявили желание в ней работать. В то время компании требовалось нанять всего двух человек, поэтому после тщательного отбора из множества кандидатов для участия в следующем раунде конкурса были отобраны три человека.
После обсуждения с командой по подбору персонала, состоящей из высшего руководства компании, они предложили тему для обсуждения втроем:
“Предположим, вы втроём поехали в лес на разведку, но на обратном пути сломалась машина. На данный момент в машине есть только 4 вещи, из которых вы можете выбрать, а именно нож, палатка, бутылка воды и веревка. Пожалуйста, выбирайте в соответствии с важностью этих предметов для себя.”
Один из мужчин первым ответил:
"Я выбираю нож, палатку, воду и верёвку. "
Старший руководитель, отвечающий за подбор персонала, спросил:
"Почему вы в первую очередь выбрали нож?"
Мужчина ответил:
"Я не хочу причинять вред людям, но я всё равно должен защищаться. В палатке могут разместиться только два человека, а бутылка воды всего одна. Что, если кто-то захочет убить меня? Я могу взять нож в руку и помочь себе сам.”
Женщина сказала:
"Четыре вещи - вода, палатка, нож и верёвка - это то, что нужно всем нам.”
Слова ”всем нам“ вызвали интерес у человека, отвечающего за подбор персонала. Он улыбнулся и попросил женщину:
"Поясните мне, что вы думаете.”
Женщина объяснила:
"Вода - это источник жизни. Хотя её хватит только для двух человек, каждый человек скромен и может пережить кризис вместе с другими, сэкономив немного; хотя палатки хватает только для двух человек, трое могут спать по очереди; нож пригодится всем, т.к. он важен в дороге; когда мы сталкиваемся с трудной дорогой, мы можем связать всех верёвкой, чтобы никто не упал и не провалился.”
Ответ другого мужчины был примерно таким же, как и у женщины. В результате первого мужчину не приняли.
Таковы негативные последствия того, что люди произносят слово “я” вслух. Чрезмерно эгоцентричному человеку, что бы он ни делал, нравится самовыражаться, бросаться всё делать, ставить себе в заслугу и обвинять других. Такой человек очень раздражает, и никто не хочет быть с таким человеком. Так что, объединяйтесь.
Во многих компаниях, правда, происходит наоборот. Тебе будут помогать, чтобы ты упал и провалился. Конкуренция-то за все виды ресурсов только возрастает. Не говоря уже о конкуренции за власть. В данном случае уместно вспомнить Сунь-Цзы:
«Искусство войны» учит нас полагаться не на вероятность того, что противник не придёт, а на нашу собственную готовность встретить его; не на вероятность того, что он не нападёт (что тебя не толкнут и не подставят), а на тот факт, что мы сделали свою позицию неприступной.
P.S. Что сделал руководитель в этом примере? Он поставил соискателей в ситуацию выбора, где им пришлось продемонстрировать свои ценности. Реальные ценности человека проявляются только при смене контекста😎.

​​Знание - это сила
Сунь-Цзы говорил о множестве различных сражений, с которыми приходится сталкиваться полководцу в его карьере военного управленца. Но из всех сражений, о которых он говорил, он знал, что если у вас нет знаний, то вы не выиграете ни одно из них. На самом деле, он сказал:
“Если ты знаешь врага и знаешь самого себя, тебе не нужно бояться исхода сотен сражений. Если ты знаешь себя, но не врага, то за каждую одержанную победу ты также понесешь поражение. Если ты не знаешь ни врага, ни самого себя, ты будешь проигрывать в каждой битве”.
Мудрость Сунь-Цзы говорит о том, что нужно понимать самого себя настолько, чтобы видеть, как ты действуешь в определённых ситуациях. Если командир знает, что он плох, когда дело доходит до решения крупных стратегических задач, он будет гораздо эффективнее, если осознает свои недостатки.
Рассмотрим простой сценарий. Если бы вы знали, каковы ваши самые глубокие страхи, то вы бы смогли довольно хорошо ориентироваться в жизни. Если бы вы знали, что у вас непреодолимый страх воды, вы бы обязательно избегали воды и, конечно, позаботились бы о том, чтобы в случае, если бы вы когда-нибудь оказались в ситуации, когда вам пришлось бы находиться рядом с водой, например, при путешествии на лодке, у вас было достаточно времени, чтобы подготовиться к такой экскурсии. Зная себя, вы можете планировать более эффективно.
И наоборот, представьте, что вы понятия не имеете о своих страхах. Предположим, что однажды вы отправились с друзьями в лодочную экспедицию и, добравшись до лодки, впали в сильную панику, и вы или кто-либо другой вокруг вас мало что могли бы сделать.
Это может показаться глупым примером, потому что мы знаем, каковы наши страхи, но можете ли вы представить себе жизнь, не зная, чего вы боитесь, пока не испытаете это? Когда вы идете по жизни, не зная себя, вы обрекаете себя на проигрыш в каждой битве, с которой сталкиваетесь. Почему? Потому что только те, кто осознает себя, способны делать правильный выбор, когда дело доходит до достижения успеха.
Итак, что же значит осознавать себя? Что значит познать себя? Это означает, что вы способны пребывать в состоянии самоанализа, размышляя о своих качествах и поступках в жизни, изучая, почему вы делаете тот или иной выбор, и размышляя о том, какими будут ваши будущие действия. Человек, обладающий самосознанием, прекрасно понимает свои сильные и слабые стороны, что позволяет ему делать правильный выбор в жизни.
С другой стороны, тот, кто не осознает себя, - это тот, кто никогда не задумывается над тем, почему он поступает именно так, а не иначе. В отличие от генерала, который всегда сосредоточен на том, чтобы научиться преодолевать свои собственные внутренние препятствия, тот, кто не осознает самого себя, никогда не сможет совершенствоваться в тех областях, где он слаб. Если мы хотим быть способными преодолеть другие битвы в нашей жизни, мы сначала должны суметь преодолеть внутреннюю битву.
Наше эго сильно и хочет сказать нам, что с нами всё в порядке, что у нас нет слабостей и что мы в совершенстве владеем всем, что делаем. Если мы достигаем определённого уровня успеха, эго продолжает пытаться объяснить нам, что этот успех свидетельствует о том, что мы действительно являемся чем-то особенным. Ваше эго будет пытаться сказать, что правила к нам неприменимы.
Однако истина заключается в том, что часто в нашей жизни случается множество неудач. Эти неудачи определяют и формируют нас, но если мы не осознаем себя, мы не сможем усвоить многие уроки, которые преподносит нам принятие неудач.
👉Есть три основных шага, которым можно научиться, когда дело доходит до обучения самосознанию: рефлексия, понимание, адаптация😎.

​​В мастерской "Сенеж" был доклад. Обратите внимание на п. 2,где есть фраза про развитие.

Китайский взгляд на стратегию
«В ходе своего развития мы пришли к глубокому пониманию стратегии. Стратегия требует масштабного мышления, масштабной модели и масштабной структуры. “Масштабное” здесь не является пустым звуком, его можно увидеть и потрогать, что напрямую связано с карьерой организации и жизнями людей.
Разработчики стратегии должны обладать диалектическим мышлением, долгосрочным видением, открытым взглядом на время и пространство и глубоким багажом философских идей. Должно быть ощущение глубины во временном измерении и гибкости в пространственном. Проявляя сиюминутный энтузиазм, поглаживая себя по голове и принимая решения, вы не сможете выработать стратегию.
Стратегия победы в первую очередь заключается в том, чтобы победить. На самом деле победитель понимается с точки зрения времени и пространства.
Стратегия должна иметь логический и ясный контекст. Стратегия устанавливается организацией, и организация сильна благодаря стратегии. Только при наличии четкой стратегии может быть здоровая организация. Стратегия должна обеспечивать ясность и единство, чтобы воля и поведение подавляющего большинства людей в организации были направлены к одной и той же цели. Только такую стратегию можно назвать дальновидной и несущей великие идеалы.
Разница между бизнесменами и предпринимателями заключается в слове стратегия. Стратегия определяет состояние компании. Компания без стратегических целей не имеет большого будущего и просто «занимается бизнесом». Уровень компании зависит от уровня стратегии, которая представляет имидж компании.
Стратегия — это совокупность мыслей и мудрости, прекрасное приглашение из реальности в ближайшее будущее и путешествие в будущее, чтобы и дальше иметь прекрасное будущее. Жизнь похожа на бизнес, который требует четких целей, четкой миссии и правильных ценностей; бизнес, как и жизнь, нуждается в стратегиях, обеспечивающих его превосходный рост на каждом этапе. Как высоко вы летаете, как далеко вы летаете и куда вы летите?
Откуда берётся стратегия? В конечном счете она исходит из практики, из философии и из понимания времени и пространства. С каких это пор? Учитесь, практикуйтесь, наследуйте, развивайтесь и внедряйте инновации! То, что истинно и что ценно, выбирается непреднамеренно. Только так мы сможем понять возможности, войти в грязь и воду, пойти вопреки всему и пойти навстречу всему, построить высокую крышу и стать непобедимыми.»

Глава китайского Промышленного фонда Citic

​​Деловая война важнее военной войны
Чжэн Гуаньин был известным мыслителем-просветителем поздней династии Цин и промышленником. Еще в 1893 г. он взял на себя инициативу написать стратегический консультационный отчет для правительства Цин: «Предупреждения в процветающий век». Правительство Цин тогда не приняло его стратегические предложения.
Стратегический совет Чжэн Гуаньина был сформулирован так:
«Деловая война важнее военной войны»!
Он написал:
«Ущерб, причиненный военной аннексией, легко обнаружить, но вред, нанесённый бизнесом стране, невидим».
Забавно, но китайцы считают, что США развязали невидимую «бизнес-войну» (с чем я согласен). Вы не можете увидеть тень американской армии, но США установили полный контроль над жизнью людей во всем мире посредством «бизнес-войны»: начиная с iPhone, которые люди держат в руках, Pizza Huts, которые они едят, Google, который они используют, «Кунг-фу Панду» смотрят, летая на самолете Boeing. Этот метод глобального завоевания отличается от «военной войны» прошлого. Он не только невидим, но и очень децентрализован, поскольку основным органом является не правительство и армия, а бизнес.
👉Можно восхищаться дальновидностью и проницательностью Чжэн Гуаньина, потому что то, что он предлагал в прошлом, в точности соответствует текущей стратегии Китая по отношению к России😎.

​​Ещё один занятный слайд с мастерской «Сенеж». Занятный тем, что идеи из него озвучиваются из года в год. Только если взять большинство обучающих программ и курсов для тех же генеральных директоров, директоров по производству, директоров по развитию и т.д., то из представленных на слайде идей в этих курсах не будет раскрываться ни одна. Зато там вам расскажут про OKR, IoT, Artificial Intelligence , «как масштабировать ваш бизнес X3,5,10», лидерство, кратное развитие (забыв рассказать что такое развитие вообще) и другие развлекательные попсовые управленческие погремушки. Чтобы систему видеть, надо знать, что она из себя представляет. А этого не знают даже преподаватели гос.университетов с учёными степенями. У них основная литература по курсу «Системное мышление» это PMBOK (Project Management Body of Knowledge). С PMBOK систему не собрать и генералистов не подготовить😎.

​​Самое важное в организации или про важную обязанность генерального директора
Собаки не могут изменить своё поведение, но и люди мало что могут изменить.
Древний трактат по управлению
Самое важное для генерального директора - поддерживать порядок в компании. В компании этот порядок можно понимать, как целостную систему управления. Создание системы управления – самое важное для генерального директора. Без этой системы управления компания может быть работоспособной в краткосрочный период времени и по определённым вопросам, но она не приведет к долгосрочному процветанию и стабильности.
Вообще говоря, в зрелых компаниях система управления уже есть. Самое важное для генерального директора — найти людей, деньги и направление. Управляя людьми, тратя деньги и реализуя стратегии, мы фактически поддерживаем систему управления и даже корректируем, развиваем и совершенствуем систему управления.
Если генеральный директор начинающей компании не создаст быстро полную и эффективную систему управления, он обнаружит, что независимо от того, сколько денег и умных людей будет нанято для определения точного и разумного направления деятельности, всё может не всегда работать, потому что нет никаких правил осуществления и управления деятельности.
Некоторые руководители начинающих компаний после создания систем склонны разрушать эти системы управления из-за людей и событий. Во многом это табу и красная линия. Это не означает, что система управления незыблема, но, если она спроектирована и запущена в работу, её необходимо решительно использовать. Если вы хотите изменить систему управления, вы должны менять её систематически, а не менять её легко из-за кого-то или чего-то.
Самая важная обязанность генерального директора:
1️⃣ Создать систему управления, когда система управления еще не создана;
2️⃣ Найти деньги и кого-то, кто определит направления применения этой системы управления. По сути, это условный директор по развитию компании.
3️⃣ Систематически изменять систему управления, когда это необходимо.
👉P.S. Система управления-это не регламенты, политики, стандарты и приказы компании. Это не методологии и фреймворки. Всё перечисленное лишь инструменты системы управления, но не сама система😎.

На курсе будут рассмотрены слои (уровни) корпоративных джунглей, их функции и характерные представители уровня. Самым верхним уровнем является уровень безопасности, он же и самый опасный. Ведь большая часть пороков организационной системы сосредоточена в подсистеме её защиты. Это сейчас видно на примере последних побегов и захватов заложников в системе ФСИН. Это видно на примере «цыганских» событий в Челябинской области и мигрантской проблемы и действиях МВД. Это видно и на примере различных посадок в министерстве обороны.
Входным заданием на курсе будет построение системы по информации из текста. Этим заданием будет проверяться способность к абстрактному и системному мышлениям.

​​Топор для противоречия или о дорогах управленцев
Если бы у меня было восемь часов на то, чтобы срубить дерево, я потратил бы шесть часов на то, чтобы наточить топор.
Авраам Линкольн
Собственник одной компании написал пост, описав в нём как его финансовый директор поступал на MBA. Директору был задан кейс для решения. В тексте поста было приведено описание проблемы из кейса и пост заканчивался вопросом к читателям:
Какой путь развития выбрать компании?
Было 44 комментария типа «внутри компании объявить об изменении стратегии компании в сторону активного роста» (хотя речь-то идёт о развитии, а не росте), «основным видом деятельности сделать IT-аутсорсинг», «аудит видов деятельности в ракурсе расходы-доходы» и т.д.
Объединяет все ответы читателей одно: никто не стал анализировать проблемную ситуацию (а это было именно она, а не описание проблемы) с целью «вытащить» проблемы из неё и найти противоречия. Ведь вопрос –то был о направлениях развития. А развитие-это про работу с противоречиями компании. Все бросились сразу что-то предлагать и делать. Так делают 90% людей, включая выпускников МВА. Никто так и не вышел на противоречия (никто не стал точить топор по Линкольну), что говорит об отсутствии знаний о развитии у читателей. И таких в российском бизнесе большинство.
В российских производственных системах большинство при выполнении PDCA также не уделяют внимания этапу P (Plan) и сразу переходят к этапу D (Do), бросаясь что-то делать. Анализом ситуаций тоже никто не занимается. В итоге, в таких PDCA нет смысла и они неэффективны. Производительность так и не растёт.
А первое противоречие, которое было на виду в кейсе сформулировал обыденным языком так:
Продавать мы можем, а покупать у нас не могут.
Здесь видится 2 варианта снятия противоречия: продажа без покупки и покупка без продажи. Какими методами это делать-работа директора по развитию.
Мораль: А.Г.Теслинов выделяет 3 дороги управленцев:
1️⃣ Дорога управленца-ремесленника.
2️⃣ Дорога управленца-аналитика.
3️⃣ Дорога управленца-профессионала.
Все читатели, комментировавшие пост собственника с кейсом, идут по дороге управленца-ремесленника. Это дорога проб и ошибок.
Тот, кто при встрече с проблемной ситуацией, подобной в кейсе, размышляет о том, как стоит размышлять о данной проблемной ситуации и способе выхода из неё, будет эффективнее других. Это путь управленца-профессионала.
#отсебятинки_развития

​​Главный стратагемщик
В Древнем Китае в Долине демонов жил философ Гуй Гу-Цзы, которого китайцы называют «главным стратагемщиком». Известен многими своими способностями и тем, что был учителем потомка Сунь-Цзы Сунь Биня. «Главным стратагемщиком» он стал благодаря диалектике. Свои стратагемы и стратегии он строил преимущественно на разрешении противоречий. Если хотите потренировать своё стратегическое мышление (у кого оно есть😎), то изучайте диалектику. Дело это не простое. Попробуйте почитать Гегеля. То ещё занятие. Кое-что доступным языком в плане диалектики есть в трудах С.П.Никанорова. Но это надо выцеплять.

​​Организация как политическая карта мира или про внутрикорпоративные войны
Организацию можно представить как политическую карту мира, на которой нанесены «государства» (департаменты, отделы, подразделения и т.д.), «границы» (функции), «население» (сотрудники), «чиновники и президенты» (топ-менеджмент). И, как и в реальной жизни государства ведут войны между собой, так и «государства» на такой карте ведут между собой войну.
На рынке бизнес-литературы хватает трудов по ведению бизнес-войн. Например, из последних «Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий» Дэвида Брауна (фото). Но данные труды объясняют внешние бизнес-войны с конкурентами. Литературы, объясняющей как вести внутрикорпоративные войны, крайне мало. Некоторые могут заявить, что таких войн и вовсе нет. Но вспомните последнюю ситуацию с Wildberries😎. Такие войны ведутся. И ведутся они непрерывно и скрытно. Как писал Гермес Трисмегист:
То, что внизу, подобно тому, что вверху, а то, что вверху, подобно тому, что внизу.
Если вы разрабатываете стратегии для победы над конкурентами на рынке, то и внутри организации всегда кто-то разрабатывает стратегии для перехвата у кого-то чего-то (власти, ресурсов, влияния…). Для того, чтобы не пострадать от подобных стратегий, вам самому нужно владеть базовыми стратегиями подавления активностей оппонентов. О таких стратегиях и идёт речь на курсе «Стратагемы менеджера». Это не значит, что вас будут учить развязывать внутрикорпоративные войны. Нет. Основная идея обучения заключается в этой максиме из Сунь-Цзы:
«Искусство войны» учит нас полагаться не на вероятность того, что противник не придёт, а на нашу собственную готовность встретить его; не на вероятность того, что он не нападёт (что тебя не подставят), а на тот факт, что мы сделали свою позицию неприступной.
Управленец всегда должен быть готов достигать своих целей, даже если против него ведётся открытая или скрытая война коллегами. В текущих условиях снижения ресурсной базы в стране внутрикорпоративные войны будут всё более жестокими. Незнание базовых стратегий противодействий оппонентам оставляет управленцев без эффективных методов противодействия им и может привести к потере должности и увольнению.