​​Проблема стандартных опросов о корпоративной культуре или на заметку директору по развитию
Как и все руководители и, вы в качестве директора по развитию, вероятно, захотите узнать, насколько у вас развита культура. Это непростой ответ. Культура - это сложная система. Руководители могут понимать и контролировать тон, заданный на самом верху, но отклик снизу гораздо более неуловим, поскольку в стандартных опросах часто отсутствуют нюансы и они не позволяют выявить глубоко укоренившиеся проблемы.
Большинство компаний используют опросы в масштабах всей организации, чтобы обратить внимание своих сотрудников на различные темы, в надежде, что эти темы приведут к полезным действиям. Такие опросы ценятся и важны. Как минимум, они служат сигналом для сотрудников о том, что их мнение имеет значение и что у них есть механизмы, с помощью которых их точка зрения может быть услышана.
Однако слишком часто результаты этих опросов не дают представления о том, что на самом деле происходит в организации. Для этого есть несколько причин:
✅ Люди скептически относятся к анонимности своих ответов.
Сотрудникам трудно поверить, что все, что они пишут или говорят через корпоративный интерфейс — даже в рамках опроса, который обещает быть конфиденциальным, — на самом деле анонимно. «Товарищ майор» не дремлет😎.
✅ Предрасположенность к позитиву - мощная, хорошо документированная сила.
Люди от природы склонны отвечать на вопросы утвердительно. Более того, как продемонстрировали сегодня коллеги, опросы составляются так, что не предполагают выбора отрицательного ответа (см.фото).
✅ Большинство опросов слишком широки. Когда руководители проводят опрос в своей организации, они часто стремятся к всесторонности.
Когда речь заходит о культуре и людях, помните, что
“не всё, что имеет значение, может быть учтено, и не все, что может быть учтено, имеет значение".
Как бы ни было полезно попытаться найти точные показатели для культуры на раннем этапе, вам, возможно, придётся признать, что некоторые аспекты культуры измерить невозможно — иногда вам приходится полагаться на то, что вы видите, слышите и чувствуете. Как директору по развитию, вам необходимо научиться читать, действовать и управлять такими нематериальными показателями. Рассмотрите возможность изучения этих факторов:
✅ Какие истории рассказываются? Это многое расскажет вам о том, что хвалят, а что демонизируют.
✅ Какое поведение было примером для подражания для бывшего директора по развитию и руководящей команды? Это то, к чему стремятся люди, или причина, по которой они уходят?
✅ Насколько вы уверены в том, что сотрудники действуют правильно? Какие формальные и неформальные аспекты способствуют или препятствуют правильному поведению?
✅ Какие процессы и системы управляют организацией? За что людей вознаграждают и хвалят, а что игнорируют?
✅ Есть ли в организации какие-либо проблемы? Известно ли вам о плохом поведении? Существует ли ответственность? Неясны ли этические стандарты?
👉Как указывалось выше, некоторые аспекты культуры измерить невозможно. А вот оценить возможно. Для этого есть такой интересный инструмент оценки корпоративной культуры, как «дом культуры»😎.

​​Обманчивость простоты
"Простота — это высшая степень утончённости".
Леонардо Да Винчи
Для тех, чья утончённость заключается в простоте.
Простота и лёгкие методы - это не одно и то же. На самом деле они совершенно разные.
Чтобы достичь простоты, вам нужно много и упорно трудиться. Лёгкие вещи не требуют так много, ленивый или отстающий человек может сделать лёгкие вещи, никаких особых усилий или умений не требуется.
Приведённая выше цитата говорит сама за себя. Да Винчи был человеком эпохи Возрождения, очень плодовитым и изобретательным гением. Он был художником, дизайнером, инженером, изобретателем, поистине этот итальянский гений был искусен как в искусстве, так и в науке.
Его богатое и плодовитое воображение породило множество проектов и прототипов, некоторые из которых были разработаны в последние столетия после смерти да Винчи.
Да Винчи, как и многие другие гении, признавал силу простоты. Он понимал, что истинная простота неподвластна времени и долговечна. Ирония в том, что для создания простоты требуется больше усилий и тщательности, чем для создания сложностей или ненужной неясности.
Простота часто обманчива. Некоторые думают, что если что-то выглядит простым, то это должно быть легко и без особых усилий. Они ужасно шокированы, обнаружив, что для достижения истинной простоты требуется очень много труда, поэтому люди прячутся за масками неясности и педантичности. Лёгкое - это не то же самое, что простое.
Каждый может делать лёгкие вещи. Вам не нужно особых навыков, чтобы научиться есть, пить воду или, возможно, ходить в туалет. Но вам нужно обладать множеством навыков, чтобы воплотить сложные идеи и сделать их простыми и доступными для других.
Простота не так-то просто устаревает. Посмотрите на великих писателей прошлого, которых мы постоянно читаем: Пушкин, Лермонтов, Козьма Прутков, Толстой, Достоевский, Булгаков, Гоголь, Зиновьев и т.д., их стиль был прост, а их произведения долговечны.
👉Ирония в том, что если вы хотите быть утончённым, то будьте простым, стремитесь к простоте😎.
P.S.Делаем ваше сложное (деятельность) простым😎.

Стратегия бизнеса — это просто или о стратегах
«Стратегия бизнеса — это просто».
Так утверждает российский эксперт. И сам же демонстрирует результат такого подхода: он потерял на своей стратегии 12 млн. руб. Напоминаю про этот пост об обманчивости простоты.
Стратеги - это люди, которые в наибольшей степени ответственны за успех или неудачу организации.
Генеральный директор является наиболее заметным и критически важным стратегическим менеджером. Менеджер, который несёт ответственность за подразделение или дивизион, за результаты прибылей и убытков или непосредственно руководит крупной частью бизнеса, теоретически является стратегическим управленцем (стратегом-стратегопатологом). Будет ли он им по факту-вопрос другой😎.
Стратеги отличаются друг от друга не меньше, чем сами организации, и эти различия необходимо учитывать при разработке, реализации и оценке стратегий. Некоторые стратеги не будут рассматривать некоторые типы стратегий из-за своей личной философии.
Стратеги различаются по своим взглядам, ценностям, этике, готовности идти на риск, социальной ответственности, прибыльности (да-да), краткосрочным и долгосрочным целям и стилю управления.
Джей Конджер, профессор организационного поведения в Лондонской школе бизнеса высказал такую мысль:
"Все стратеги должны быть руководителями по обучению. У нас длительный период перемен. Если наши лидеры в этот период не будут обладать высокой адаптивностью и не станут отличными образцами для подражания, то и наши компании не смогут адаптироваться, потому что в конечном счете лидерство заключается в том, чтобы быть образцом для подражания".
Человек, у которого «стратегия бизнеса — это просто» стратегию преподаёт. И это хорошо на примере высказывания того же Джея Конджера. Но преподаёт он свой способ разработки стратегии. У него нет метода или технологии, которые при повторении дают один и тот же результат. Он это и продемонстрировал потерей своих миллионов. Хорошо то, что он это осознаёт и ищет где бы поучиться разработке стратегии. При этом, он учился на МВА. А там также преподают свои способы, но не методы и технологии разработки стратегий.
Так что, если хотите, чтобы было «стратегия бизнеса — это просто», то сделайте из своего способа разработки стратегии сначала метод. Иначе ваша простота в разработке стратегии будет сводиться к простоте потери вами денег😎.

​​Всегда на шаг впереди или нет?
Читая, как на курсах по стратегии и стратагемному мышлению, люди, якобы служившие в спецслужбах, учат быть «всегда на шаг впереди» сначала вспоминается Максим Подберёзовиков, а затем генерал Стэнли Маккристал.
Максим Подберёзовиков в исполнении Олега Ефремова произносил диалектическую фразу:
«Он, конечно, виноват, но он… не виноват.»
Подберёзовиков «завис» между двумя решениями, но он их хотя бы видел.
Генерал Стэнли Маккристал же в 2018 г. написал колонку “Общественное мнение” для "Time", в которой обсуждал военные и политические опасности полной победы. Хотя вокруг Маккристала разгораются споры, его колонка проницательна и заслуживает внимания. Он писал, что во время операции по возвращению контролируемого талибами района Марджа в афганской провинции Гильменд он и его подразделения могли использовать подавляющую огневую мощь для уничтожения талибов, но такая победа имела бы тяжёлые долгосрочные последствия.
Как писал Маккристал:
«...победа должна измеряться её устойчивостью с течением времени. Победа над врагом, к которому присоединились разъярённые граждане, чьи выжившие только перегруппировались бы с укрепившейся решимостью продолжить войну, не является настоящей победой. Победа, как можно утверждать, не совсем то, чем её представляют. Несмотря на нашу озабоченность победой, победа часто является палкой о двух концах».
Маккристал проводит параллели между полной победой на войне и в политике, используя термин “катастрофический успех” для описания пагубных последствий, к которым может привести обоюдоострый меч полной победы. Боевой опыт Маккристал придает его аргументам серьёзность и убедительность. В то время как демонстрация силы, которую даёт нам полная победа, искушает нас, Маккристал советует, что
“в "борьбе" наступает момент, когда мы должны понять, что эффективные переговоры и компромисс — это не только лучший способ действий, но и единственный, который может сохранить политическую обстановку, в которой возможно будущее двухстороннее управление”.
Маккристал понимал ценность двухстороннего компромисса по сравнению со сделками "или-или". Он также видел два решения и выступал за их синтез.
К сожалению, американский и якобы служивших в спецслужбах идеал победы любой ценой и быть всегда на шаг впереди редко соответствует мудрости Маккристала и, таким образом, становится препятствием на пути прогресса что в политике, что в бизнесе, что в переговорах и в личной жизни.
Мораль: на минном поле не стоит быть «всегда на шаг впереди». Иногда лучше отстать и пойти сзади😎.

​​О важности «почему?» по сравнению с «что?» или цель цифровизации
Самый важный момент при разработке стратегий цифровой трансформации компании, который следует подчеркнуть, заключается в том, что она направлена на ответ на вопрос "почему?" вместо вопроса "что?" Это должно быть заявление о том, чего вы надеетесь достичь, а не о том, что вы надеетесь сделать. Речь идет о результатах, а не о деятельности. Руководители часто упускают из виду это различие, разрабатывая то, что они считают заявлениями о миссии или корпоративными стратегиями цифровой трансформации (цифровизации).
Консультант из крупной консалтинговой компании, который опросил сотни руководителей, заметил:
“Я просмотрел множество стратегических документов, в которых подробно описывается, что делает компания, а не чего она пытается достичь”.
Это особенно важно для цифровой трансформации. Цифровая трансформация - это не технология. Много компаний не могут написать ни одного предложения о своих усилиях в области цифровой трансформации, не прибегая к таким терминам, как “искусственный интеллект”, “блокчейн” и другие новомодные слова. Но прежде чем вы начнете думать о конкретных технологиях, которые вы будете внедрять, вы должны сначала определить цель, для которой вы будете их использовать.
Та же Domino's Pizza, например, использует цифровые технологии не ради них самих. Вот почему не предпринималось никаких усилий по 3D-печати пепперони или созданию блокчейна для моцареллы. Несмотря на то, что Domino's считает себя “технологической компанией в той же степени, что и производителем пиццы”, все её усилия в области цифровых технологий были направлены на обеспечение максимального удобства при заказе и доставке пиццы — простого, бесперебойного, повсеместного, быстрого и потрясающе удобного.
Та же Toyota до сих пор на своих производствах использует бумажный канбан. У них даже принцип есть:
Используй только надёжную, испытанную технологию.
Цель цифровой трансформации никогда не должна определяться в терминах технологии, которую вы будете использовать. Она также не должна определяться возможностями, которые вы создадите (аналитика данных, машинное обучение, облачная инфраструктура и т.д.), или процессами, которые вы будете использовать. Вице-президент по маркетингу одного промышленного гиганта высказался об этом так:
“Моя цель любой трансформации заключается в том, чтобы она была направлена на благо бизнеса... не на цифровизацию ради цифровых технологий, а на создание ценности для клиентов, акционеров и сотрудников”.
На фото видение результата цифровизации от нейросети. Обратите внимание: в офисе нет ни одного человека. Действительно, многие стратегии цифровизации направлены на сокращение сотрудников. Как и большинство проектов российского Lean. И очень часто нагрузка на оставшихся сотрудников увеличивается с цифровизацией, а не сокращается. А ведь вице-президент выше говорил о создание ценности и для сотрудников в том числе.

Развитие бывает разное: здоровое и заразное
Пишет ген.директор, который на должности 9 месяцев. Пора бы «родить» развитие, но:
✅ октябрь закрыли -40% по выручке к сентябрю 2023 г.
✅ 3 квартал закрыли -47% по выручке к 3 кварталу 2023 г.
✅ Далеко ли ещё до кассового разрыва? («Больно мне, больно…Не унять эту злую боль»😎).
✅ На прошлой неделе весь день разговаривал с командой, с каждым 1 на 1. Слушал фидбеки и идеи по разным вопросам. Каждый в команде - носитель инсайтов. Важно разговаривать…
✅ Радовался, что мои походы по конференциям работают с точки зрения развития…
✅ Несмотря на результаты 3 квартала вся команда и я настроены оптимистично. Мы же тут не сидим сложа руки, правильно?)
Пишут в комментариях ген.директору:
✅ В приоритете должны работать только показатели текущей выручки и ментального здоровья команды.🤣🤣🤣🤣🤣
✅ Бл..., после таких цифр прям даже мне больно стало через экран.
✅ Ты молодец!
Мораль: развитие-это не про «разговаривать», «инсайты» и «походы по конференциям». Это всё фразы наркоманов развития. Здоровое развитие-это про снятие противоречий.
#отсебятинки_развития

​​Ты ищешь наставления у тех, кто действительно прошёл этот Путь?
Отправляясь в путешествие, не обращайтесь за советом к тем, кто никогда не покидал дома.
Руми
Цитата Руми напоминает нам о том, что совет наиболее ценен, когда он основан на жизненном опыте. Те, кто никогда не выходил за пределы своей зоны комфорта, используют интуицию, чтобы вести других по незнакомой местности. Это подчеркивает важность обращения за советом к тем, кто сам справился с трудностями, поскольку они могут предложить не только теоретические знания, но и мудрость, основанную на реальных столкновениях с окружающим миром. В жизни, как и в любом путешествии, руководство, в котором мы нуждаемся, часто исходит от тех, кто осмелился покинуть безопасный "дом"😎.

​​Унаследованная культура или старый друг не всегда лучше новых двух
Некоторые управленцы считают, что их организационная культура хороша или плоха исключительно в зависимости от людей, ценностей и поведения, которые существуют сегодня. Они верят, что, если они смогут просто уволить «плохих» людей и устранить плохое поведение, культура улучшится.
Хотя это может быть правдой, важно помнить, что «плохие» люди могут отбрасывать длинную тень и продолжать влиять на ценности и поведение ещё долго после того, как они покинут организацию. Существует история об эксперименте, который ясно объясняет это явление (правда, ведутся споры о том, проводился ли этот эксперимент вообще, но в любом случае приведу его в качестве примера😎).
В эксперименте участвовали 5 шимпанзе, находившихся в одной клетке. К потолку клетки была подвешена связка бананов. Когда одна из обезьян попыталась дотянуться до бананов, всех обезьян обрызгали холодной водой. Когда вторая обезьяна также попыталась дотянуться до бананов, всех обезьян обрызгали ещё раз. После нескольких попыток обезьяны начали саморегулироваться друг с другом, проявляя агрессию по отношению к любому шимпанзе, который пытался забрать бананы.
Через некоторое время исследователи поменяли обезьян одну за другой. Каждый раз, когда появлялась новая обезьяна и пыталась забрать бананы, другие обезьяны нападали на неё. Такое поведение продолжалось и тогда, когда все обезьяны были новыми, то есть ни одну из них никогда не поливали холодной водой.
В этом примере показано, как нормы, поведение и культура могут успешно развиваться после того, как событие, повлиявшее на их формирование, или человек, определивший их поведение, исчезнут.
Увольнение «плохих» людей из вашей организации –это важно, и вы должны сделать это как можно скорее. Однако, этого может быть недостаточно, чтобы изменить поведение или убеждения. Люди обучают других; они учат их тому, как вести бизнес, как им было показано. Хорошее и плохое поведение передается по наследству. Вам нужно помочь людям задаться вопросом, зачем они что-то делают😎.

​​Гарантируем жизнь, полную страданий
В одной из самых уникальных выпускных речей, которые когда-либо произносились, Джонни Карсон (на фото) дал выпускникам Гарвардской школы несколько своеобразных жизненных советов. Хотя он не мог рассказать выпускникам, как стать счастливыми, Карсон перевернул ситуацию и предложил 3 гарантированных рецепта от несчастий:
1️⃣ Употребление химических веществ в попытке изменить настроение или восприятие.
2️⃣ Зависть.
3️⃣ Обида.
Кратко рассмотрим каждый из них.
"Употребление химических веществ для изменения настроения или восприятия" относится к злоупотреблению такими веществами, как наркотики или алкоголь, с целью изменения психического состояния. Если вы хотите, чтобы ваша жизнь вышла из-под контроля, обратитесь к алкоголю или другим веществам для снятия стресса.
Зависть включает в себя чувство неудовлетворённости или страстного желания, вызванное чужим имуществом, качествами или удачей. Чтобы обеспечить себе постоянное состояние неудовлетворённости, постоянно сравнивайте себя с теми, у кого больше.
Обида - это неспособность избавиться от гнева или горечи по отношению к кому-либо из-за прошлого пренебрежения или несправедливости. Если вы хотите испортить свои личные отношения и психическое здоровье, крепко держитесь за малейшие обиды.
В своей более поздней речи Чарли Мангер дополнил рекомендации Карсона о том, как обеспечить себе жизнь в страданиях.
"Во-первых, - предложил он, - будьте ненадёжны. Не выполняйте добросовестно то, что вы обязались делать. Если вы овладеете только этой одной привычкой, вы с лихвой уравновесите совокупный эффект всех ваших достоинств, какими бы великими они ни были".
Быть ненадёжным - верный путь к тому, чтобы вас исключили из общества и не доверяли вам.
Вторым в списке было "не учиться на чужих ошибках". Овладение этой привычкой гарантирует, что вы совершите все возможные ошибки. В процессе этого вас превзойдут те, кто овладеет лучшим из того, что придумали другие люди.
В конце концов Мангер предложил:
"Ложись и не вставай".
Верный способ потерпеть неудачу - прекратить попытки😎.
Непобедимость заключена в самом себе.
Сунь-Цзы

​​Никто ничем не управляет
У З.А.Кучкарова есть книга с таким же названием. Название отражает ситуацию с управлением в нашей стране. Вот здесь описывается совещание с Президентом, где министр спорта М.Дегтярёв произносит эти слова:
Глубокоуважаемый Владимир Владимирович! Это немножко другими словами Александр Валерьевич [Дюков] сказал. Я говорил о приоритетных направлениях развития спорта, у нас так в Стратегии зафиксировано, и до сих пор не определены ни критерии, ни приоритетные направления развития.
Из слов министра вытекает, что стратегия развития есть, а что она развивает непонятно и нет понимания об индикаторах хода этого развития.
У Гермеса Трисмегиста на «Изумрудной скрижали» был этот текст:
То, что внизу, подобно тому, что вверху, а то, что вверху, подобно тому, что внизу.
Если наверху слабо понимают, что есть развитие, то не стоит удивляться, что и внизу этого понимания нет.
👉А книгу З.А.Кучкарова «Никто ничем не управляет» рекомендую. В ней много полезных мыслей в плане развития организаций и управления ими😎.

​​Уникальность Стива Джобса
Стив Джобс был уникален в том, что видел решения через слова других. Он не просто слушал, он видел и слышал то, что они говорили.
У него я научился обращать внимание на фразу "Я хотел бы, чтобы кто-то или что-то должен", после того, как они страстно жаловались на какую-то проблему или раздражение.
Многие замечательные решения появились таким образом. Насколько они были замечательными уже зависело от меня и того, что я увидел в словах других😎.

​​3 целевых функции стратегии
Стратегия - это сложное явление, как структурное, так и прикладное, с тремя целевыми функциями:
1️⃣ укрепить свою позицию, увеличивая эффективность своих действий за счет концентрации сил;
2️⃣ ослабить силу противника и рассеять его силы; и
3️⃣ противопоставить свои сильные стороны слабостям противника.
👉Конечная победа со всеми вытекающими из неё выгодами является главной целью разработки любой стратегии и её успешной реализации😎.

​​Разрушение и созидание или концепция принятия решений Бойда
В основе рассуждений Бойда в эссе «Разрушение и созидание» лежит фундаментальное предположение о том, что вся человеческая деятельность формируется целью обеспечения выживания на собственных условиях. Выживание требует постоянных и повторяющихся действий. Действие, которое поддерживает цель выживания, должно быть обусловлено правильным решением. Такие решения формируются путём построения «ментальных концепций наблюдаемой реальности» и изменения этих концепций, когда реальность воспринимается как изменяющаяся. Бойд утверждал, что эти ментальные концепции были получены двумя способами: от общего к частному (дедуктивный) и от частного к общему (индуктивный). Суть дедукции разрушительна, поскольку она разбивает одну или несколько больших «областей» на более мелкие составные элементы. Индукция конструктивна; она находит общность среди множества свободно плавающих элементов и встраивает их в новую область или концепцию.
Используя эти методы, наблюдатель может таким образом изменить своё восприятие реальности, а затем проверить внутреннюю согласованность этого нового восприятия и степень, в которой оно соответствует реальности. Удовлетворенный тем, что его новая концепция внутренне согласована и соответствует тому, что он видит, наблюдатель затем сосредотачивает взгляд внутрь системы, чтобы ещё больше уточнить концепцию и объединить её с реальностью. Здесь, утверждал Бойд, заложен потенциал для опасного расхождения. Это самоудовлетворение имеет тенденцию блокировать любые «альтернативные идеи и взаимодействия», которые могли бы «расширить, дополнить или изменить концепцию». Ментальный блок, созданный этим внутренним уточнением, означает, что было создано «несоответствие» между «новыми наблюдениями и ожидаемым концептуальным описанием этих наблюдений». Очевидно, что несоответствие между фактической реальностью и воспринимаемой реальностью пагубно для принятия мер, необходимых для обеспечения собственного выживания.
Чтобы доказать эту концепцию принятия решений, Бойд объединил 3 концепции из областей математики и физики.
Первая пришла из доказательства австрийского математика Курта Гёделя о том, что согласованность (непротиворечивость) системы не может быть доказана изнутри системы; для этого нужна другая система за её пределами.
Бойд адаптировал вторую концепцию из принципа неопределённости Вернера Гейзенберга, который гласил, что само присутствие наблюдателя вносит элемент неопределённости в наблюдаемую систему. Это, как заметил Бойд, затрудняло «определение характера или природы (согласованности) системы внутри себя». Чем глубже наблюдатель погружался в наблюдаемую систему, тем более хаотичное поведение он видел, причиной которого он, по сути, и был.
Третья концепция пришла из второго закона термодинамики: все наблюдаемые процессы создают энтропию, «низкую способность к действию или высокую степень замешательства и беспорядка». Энтропия увеличивалась в закрытых системах. Это сделало невозможным определение непротиворечивости системы изнутри неё самой, поскольку она постоянно двигалась к более высокому состоянию запутанности и беспорядка.
Как Бойд связал всё это со своей концепцией принятия решений? По Гёделю, невозможно определить истинную природу системы изнутри системы. Гейзенберг и второй закон термодинамики показали, что любая направленная внутрь попытка сделать это только увеличивает неопределённость и беспорядок этой системы, отдаляя её все дальше от истинной природы наблюдаемой реальности. Таким образом, как только человек принял решение и выбрал действие, цепляние за это решение и попытка усовершенствовать его без какого-либо дополнительного внешнего воздействия со временем сделает это решение все менее и менее соответствующим реальности. Это действие не будет способствовать выживанию и, следовательно, будет потенциально саморазрушительным. Решение этой дилеммы вернулось к первоначальной концепции деструктивной дедукции и творческой индукции Бойда😎.

О качестве и количестве управленцев
Тайцзун сказал премьер-министру Фан Сюаньлину:
“Ключ к эффективному управлению заключается в наличии эффективного правительства. Качество государственных служащих важнее, чем их количество. Если мы не можем найти квалифицированных людей, пусть будут вакансии. Мы можем обойтись меньшим количеством, но более талантливых людей. В конце концов, что толку, если мы наймём много посредственностей? На самом деле, чем больше посредственностей, тем больше вероятность того, что все пойдет наперекосяк.”

​​Личные интересы сотрудников
Каждый человек в системе всегда будет действовать в своих собственных интересах или, как утверждал Бойд, в целях
обеспечения выживания на собственных условиях.
Это не обязательно означает, что он будет действовать эгоистично. Здоровая система организована таким образом, что личные интересы приводят к поведению, которое служит общему благу. Правда, многие системы нездоровы (вспомним хотя бы Wildberries😎). Люди появляются в системах, которые предоставляют им то, что они ищут, и остаются там до тех пор, пока удовлетворяются их потребности. Но многие предпочитают удовлетворять потребности за чужой счёт. Отсюда и бесконечные внутрикорпоративные войны в целях «обеспечения выживания на собственных условиях». Бойд был прав😎.
Люди в системах, заинтересованные в собственных интересах, принимают решения на основе статуса и принадлежности. Решения, принимаемые ими, могут включать такие вопросы, как:
✅ Повысит ли это меня?
✅ Что я скажу своему начальнику?
✅ У кого есть власть в этом взаимодействии?
✅ Имею ли я на это право? («Тварь я дрожащая или право имею?»😎)
✅ Получу ли я от этого выгоду?
✅ Какой выбор для меня наименее рискованный?
✅ Как мне максимизировать показатели, которые ищет система, затрачивая минимум усилий?
✅ Каков путь наименьшего сопротивления?
✅ Поступают ли такие люди, как мы, подобным образом?
Статус определяется сравнением нашего положения и достижений с другими. Принадлежность - это определение того, одобрят ли люди, с которыми мы взаимодействуем, то, что мы сделали.
Ответы на эти вопросы зависят от связей (отношений) между людьми. Мы находимся в центре цепочек обратной связи, результатов, входных и выходных данных, которые обеспечивают эти связи (или мы предполагаем, что они обеспечивают😎).
Культура заключается в том, что “такие люди, как мы, делают подобные вещи”. Эти связи служат постоянным и неустанным напоминанием о культуре.
Если вы хотите предсказать, как система отреагирует на действия, начните с выяснения того, что отвечает личным интересам человека, с которым вы взаимодействуете😎.

Вчера опубликована была статья «Мы не готовы» за авторством контр-адмирала Юрковского. Там есть вот такая фраза:
«Руководители Министерства обороны и Конгресс должны заменить организацию, не склонную к риску, организацией, способной создать и задействовать силы, в которых нуждаются США».
Речь идёт о построении новой системы из Министерства обороны США. По сути, американцы сейчас будут разрабатывать новую стратегию. Им необходимо будет посмотреть на Министерство обороны, как на текущую систему, зафиксировать её, определить состояния, в которых данная система работает и её параметры. Затем им необходимо будет спроектировать новую систему, её состояния и параметры, которые она должна обеспечивать. После этого потребуется сравнить обе системы и разработать стратегию перехода от одной системы к другой.
Интересны и комментарии к статье. Если смотреть со стороны, то у США и РФ одни и те же проблемы. В одном из комментариев утверждается, что США продают оружие обеим сторонам конфликта на Ближнем Востоке (Израилю и ХАМАС). Да и с Украиной и РФ ситуация аналогичная. Чипы нам как продавали, так и продают. Да и мы газ как поставляли, так и поставляем. It's not personal. It's just business😎.

​​Стратегия как основа правильного пути человека
В современную эпоху стремительного развития, с ростом цифровизации, рыночная конкуренция становится всё более ожесточенной. Поэтому, будь то на работе или в жизни, если вы хотите занять достойное место в этой эпохе и жить в обществе как рыба в воде, вы должны знать некоторые стратегии, а не “делать это вслепую”.
Например:
✅На рабочем месте, если вы не понимаете стратегию и не понимаете, что говорить и чего не говорить, и у вас есть одна вещь, чтобы сказать всем, как можно выжить в офисе?
✅Если вы не понимаете стратегию, когда устанавливаете цели, зависящие от вашей собственной фантазии, без оснований и не рассматривая перспективы, то цель будет отклоняться от курса, а результат будет печальным.
✅В общении, если вы не понимаете стратегию, вы не понимаете, когда нужно проявить инициативу, чтобы “показать” себя, а когда надо быть скромным и “скрыть” себя, вы неизбежно становитесь “птицей”, которая будет подстрелена.
✅Если вы не понимаете стратегии на переговорах, вы будете «расстреляны» оппонентом. Вас будут водить за нос и устраивать вам “ловушки”.
✅В сфере продаж, если вы не знаете стратегии, не знаете, как привлечь клиентов, и не знаете, как использовать психологию клиентов, но станете продавать продукцию, несомненно, у вас будет гора неликвидных товаров.
👉Видно, что во всех аспектах жизни, вы не должны действовать опрометчиво, но должны сформулировать набор стратегий, набор разумных и точных эффективных решений. Таким образом, в дальнейшем всё будет организовано, и вы всегда будете идти по правильному пути😎.

​​Про стратегию развития организации
Ознакомился, как преподают разработку стратегии развития, где упоминалось слово «концептуально», в одном из известных вузов. Несколько мыслей.
1️⃣Горизонт стратегирования не упоминается.
2️⃣Студентам предлагается вариант разработки стратегии в 3 этапа:
1) Оценка компании «как есть». Здесь оценить надо себя, оценить рынок, конкурентов. Далее идёт любимое занятие российских менеджеров-«трендёж» (оценка трендов). Затем уже надо "пощупать потребителей". В качестве результата данного этапа должны «всплыть» возможности (как продукт жизнедеятельности мамонта😎) и 3-4 проблемы, которые нужно решить. Решить, чтобы всем стало хорошо (как у кота Леопольда). Если не решить, то все загнутся. Причём, надо ещё определить кто когда загнётся😎.
2) «Что делать?». Здесь предлагается разработать варианты решений с наложением их на целевую аудиторию. Далее выбрать вариант (это и есть типа стратегия). Затем описать вариант и его результат.
3) «Что будет?» Здесь, по сути, предлагается составить детализированный план выбранного варианта. Оценить риски и эффективность.
Разработку стратегии предлагается начинать с проработки очень крупными мазками 1,5-2 страницы пояснительной записки. Затем обсуждение с «вождями». Если их устраивает, то предлагается написать аж 100-200 листов пояснительной записки😎.
3️⃣Непонятно почему оценка рисков и эффективности проводится после выбора варианта. Выбор варианта осуществляется по различным критериям, включая риски и эффективность.
4️⃣ Касаемо «толщины» стратегии. Сложно представить, чтобы собственник или генеральный директор читал гроссбух стратегии из 200 страниц. Нет, конечно, если у вас есть талант Марио Пьюзо или сценариста «Миссия невыполнима» и в штате есть нестареющий Том Круз, который и будет реализовывать ваш вариант стратегии, то можно и 300 страниц написать😎. Но делать из компании кинотеатр нежелательно. Главные зрители (собственник и генеральный директор) могут не оценить и будут последствия😎. Уместно вспомнить и про горизонт стратегирования. Получается, что «толщина» стратегии не зависит в данном случае от горизонта стратегирования (1,3,5,10 лет и т.д.) и является константой.
5️⃣Развитие-это не про решение проблем. Развитие-это про выявление противоречий и работу над ними.
6️⃣Не увидел пункта с формулировкой стратегической цели развития компании.
7️⃣Не увидел пункта по определению отрасли, в которой работает компания. Пункт крайне важен. Потребности-то людей со временем меняются. Так можно проспать и новую отрасль, и новый рынок😎.
Это, если кратко😎.

​​Пчелиный склад ума менеджера
Возможно, многие компании столкнутся с такой путаницей: поставленные цели никогда не могут быть достигнуты. Люди, которым нравится изучать насекомых, знают, что каждый раз, когда пчёлы отправляются на сбор мёда, они используют своё тело для выделения вещества, называемого пчелиным воском, для строительства ульёв для защиты пчёл от вреда. Это означает, что пчёлы делают это для безопасности пчелиной семьи, и независимо от того, насколько усердно они работают, они будут упорствовать, несмотря ни на что, и упорно трудиться. Потому что только тогда, когда пчелиная семья в безопасности, пчёлы могут жить счастливо в этой большой семье. На самом деле, главная причина, по которой они так усердно работают, заключается в том, что они считают работу на пчелиную семью работой на себя, а пчелиную семью - своим собственным бизнесом.
Как менеджер, вы должны обладать пчелиным складом ума и относиться к делам компании как к своим собственным. И если сотрудник может заниматься бизнесом компании как своим собственным, то он будет продолжать повышать свою ценность, в полной мере использовать свои способности и облегчать достижение целей, поставленных компанией.
Одним из таких менеджеров был Чарльз Шваб - председатель правления Carnegie Steel Company. Его успех проистекал из его способности вести бизнес компании как свой собственный. Однажды он сказал своим сотрудникам:
“Бизнес компании - это мой собственный бизнес. Только так можно хорошо выполнять работу и добиться определённого успеха.”
Всё это время он настаивал на том, чтобы вести бизнес компании как свой собственный, и он всегда думал о каждой проблеме в развитии компании.
Беда в том, что во многих современных компаниях, по аналогии с пчелиной семьёй, обитает излишнее количество трутней, деятельность которых сводится к участию в «скандалах, интригах и расследованиях»😎.

​​Цель стратегии развития компании
В эпоху жёсткой коммерческой конкуренции, если вы не будете уделять этому должного внимания, компания может утонуть на рынке. Уровень развития и перспективы каждой компании различны, а различные условия создают различные корпоративные стратегии, культуру и приоритеты развития. В этом мире нет такой компании, которая никогда не была бы непобедимой и не устояла бы на ногах. Важно понять, как вы можете использовать свои сильные стороны в соответствии с вашими собственными особенностями.
Alibaba - типичный пример. Когда Alibaba только создавалась, у нее не было большого капитала. Однако после более чем 10 лет развития Alibaba стала публичной. Скрытая суть бизнеса очень глубока. Древние говорили, что вместо того, чтобы завидовать другим, лучше посмотреть на то, что у тебя в кармане. Различные бизнес-модели Alibaba и другой китайской компании Global Sources также иллюстрируют этот момент. Global Sources открыла новые бренды, в то время как Alibaba фокусируется на разработке продуктов под собственным брендом под одним зонтиком в соответствии со своими собственными особенностями.
Сегодня Alibaba превратилась в огромную бизнес-империю благодаря Taobao, приобретению Yahoo China и её участию в сфере поиска информации. В 2007 г. компания Alibaba основала Alibaba Software, чтобы выйти на рынок корпоративного программного обеспечения для бизнеса. Более того, тесное сотрудничество и скоординированное развитие различных отраслей и производственных цепочек привели к тому, что сегодня Ali занимает обширную территорию.
Есть также сходство в процессе создания компании Mengniu (была официальным спонсором Чемпионата Европы по футболу 2018 г. в России). На момент основания Mengniu, за исключением Yili, во Внутренней Монголии не было крупных молочных брендов. Остальные бренды молока покупались по желанию и не обладали так называемой популярностью, репутацией и лояльностью. В то время Yili была лидером среди отечественных молочных брендов, годовой объем продаж которых составлял миллиарды юаней.
Mengniu не тратила деньги на корпоративную рекламу, а умело запустила собственный бренд Mengniu, продвигая идею “создания второго бренда молочной промышленности Внутренней Монголии” и запуская такие концепции, как “молочная столица Китая”.
С тех пор компания Mengniu сосредоточилась на технологических инновациях и поиске более качественных источников молока. После того, как многие продукты Mengniu были выпущены на рынок, отклики были хорошими. Таким образом, Mengniu выделялась на фоне многих небольших брендов.
Сегодня узнаваемость бренда Mengniu ничуть не ниже, чем у Yili. По словам руководителя компании:
“Когда я не борюсь за славу, я могу сосредоточиться только на приготовлении молока. Моя карьера на протяжении всей жизни заключалась в том, чтобы обеспечивать людей по всей стране молоком для душевного спокойствия.”
Эти слова привлекли к компании больше сторонников и сделали её более узнаваемой в глазах потребителей.
С точки зрения долгосрочного развития компании, очень важно сформулировать правильную стратегию, соответствующую реальному положению дел в компании. Особенно в условиях нынешней жесткой рыночной конкуренции, независимо от размера компании, её стратегия не является статичной. Не стоит формулировать стратегии, ориентируясь на конкурентов, потому что для компании самое главное - не победить конкурентов, а завоевать лояльность клиентов. Те компании, которые меняют свои стратегии, ориентируясь на своих конкурентов, теряют направления развития в условиях рыночной конкуренции, тем самым упуская возможности, и их стратегии приводят к непредсказуемым последствиям для компании.
Цель стратегии развития компании - не победить конкурентов, а удовлетворить потребности клиентов. Разработка стратегии развития компании должна быть направлена на удовлетворение потребностей клиентов, чтобы она не сбилась с пути и развивалась в долгосрочной перспективе.