​​Определение стратегии и стратагемы
Коллега из Нигерии попросил разъяснений по определениям стратегии и стратагем. Для него это суть одно и то же.
Стратегия-это совокупность принятых решений об особенном пути движения к желаемому состоянию деятельности из исходного. Ключевые слова: принятые решения, особенный путь, состояния деятельности.
По Полиэну, стратагема есть опыт «старинных» полководцев. Иными словами, стратагема представляет собой описание опыта конкретного человека в определённых условиях. Ключевые слова: опыт, прошлое, определённые условия.
Существуют различные технологии принятия решений, а значит и технологии разработки стратегий. Какие-то дают результаты лучше, какие-то хуже. А вот с опытом (стратагемами) сложнее. Технологию из опыта надо ещё уметь вытащить, а с этим проблемы. Каждый же видит что-то своё, но суть видят немногие.
Вернёмся к стратагемам. В труде «36 стратагем» Харро фон Зенгера стратагема №1 переводится как «Обмануть императора и пересечь море». Сам же Зенгер называет её двумя противоречивыми названиями: стратагема шапки-невидимки и стратагема открытости. Если смотреть первоисточник, то речи про обман в стратагеме-то особо и нет. Подданные пригласили императора на банкет к купцу выпить. Банкет был? Был. У купца? У купца. Выпили? Выпили. Обман-то где? Там речь шла не об обмане, а о другом.
Возьмём стратагемы Полиэна. В одной из них он описывает стратагему Пана, стратега Диониса. Полиэн пишет, что Пан изобрёл военный строй и дал ему название «фаланга», выстроил правый и левый фланги. Поэтому, и изображали Пана рогатым (двурогим, как на фото, в смысле флангов). В этом отношении изображение Пана перекликается с метафорой стратагемы от генерала Шермана.
На современный взгляд, Пан изобрёл организационную структуру. Далее Полиэн описывает стратагему (опыт) Пана. Войско Диониса находилось в глубоком лесном ущелье. Его лазутчики сообщили ему, что огромное войско врага находится по ту сторону ущелья. Дионис испугался, а Пан нет. Ночью Пан отдал приказ войску громко кричать. Скалы отразили звук, который дошёл до войска врага значительно большим по силе. Испытав страх, войско противника бежало. Полиэн пишет:
«Чтя эту стратагему Пана, прославляем Эхо как подругу Пана и называем пустые ночные страхи войск паникой».
Был ли в стратагеме Пана обман? Нет. Стратагема (опыт) Пана отличается от китайской стратагемы (опыта). Условия разные, но речь в обеих об одном и том же. Речь идёт о том, что есть определённые люди с определёнными качествами, зная которые и воздействуя на которые можно достигать своих целей. Причём, качества людей, что в первой стратагеме, что во второй стратагеме, указаны явно. Иными словами, речь идёт не об обмане оппонента (первый уровень понимания стратагем), а об управлении им (второй уровень понимания стратагем).
В русском языке есть поговорка:
Или пан, или пропал.
Считается, что к Пану она отношения не имеет. Дескать, «пан» с греческого переводится как «всё». Но в плане стратагемы Пана поговорка очень даже имеет значение😎.
👉Изучайте стратагемы (технологизируйте их), совершенствуйте своё стратагемное мышление (проникайте в суть их) и вы всегда будете паном в своей деятельности и не пропадёте😎.

​​Стратагема по генералу Шерману
Стратагема по Шерману это:
Дилемма для противника в виде рогов буйвола, где вы выбираете на которой из рогов его (противника) насадить.
Иными словами, что в переговорах, что на поле боя, что в действиях бизнеса на рынке вы предлагаете оппоненту варианты действий, которые всегда заведомо проигрышные для него. Различия заключаются лишь в величине проигрыша. В этом и заключается искусство стратега😎.

​​Ваш самый ценный стратегический актив
Время - странная штука. Пока наша жизнь проходит, оно абсолютно ничего не значит. А потом, в один прекрасный день, мы больше ничего не замечаем.
Рихард Штраус
Единственное, что вы никогда не сможете заменить, - это время. Можно заработать больше денег. Дома можно перестроить. Имущество всегда приходит и уходит, а многие из вещей изначально были и вовсе не нужны. Время - наш самый ценный и стратегический актив. И всё же его невозможно измерить. Всё, что мы можем сделать, - это выбрать, как потратить то, что у нас осталось. К сожалению, по мере того, как наше время уходит, мы слишком часто тратим его впустую и нас переполняют негативные эмоции по поводу нашего прошлого или нашего будущего. Между тем, одно ушло навсегда, а другое остается неопределённым. То, что вы сейчас узнаете, — это важность настоящего момента, моментов, в которые вы на самом деле живете.
До прочтения книги Карло Ровелли "Срок времени" вы будете уверены, что точно понимаете, что такое время. Ровелли - блестящий квантовый физик, который бросил вызов пределам воображения. Он утверждает, что прошлого и будущего на самом деле не существует, что время течёт с разной скоростью в зависимости от вашего настроения, местоположения, и что на самом деле мы не вещи, а процессы. Но Ровелли ещё и философ, и самые захватывающие и приятные разделы книги – это те, в которых он утверждает, что время - это жизнь, что люди - “существа, созданные из времени”. Когда оно уходит, нас больше нет. Это убедит вас в том, насколько важна концепция времени для качества вашей жизни.
Время летит незаметно, когда вы весело проводите время, и замедляется, когда вы задерживаетесь на ненужной встрече или мероприятии. И всё же, независимо от того, с какой скоростью течёт время, оно всё равно уходит. Оно уходит после того, как вы посмотрели сериал на ИВИ. Оно уходит после того, как вы годами просматриваете чьи-то фотографии из отпуска в социальных сетях. Просто подумайте о том, сколько раз вы думали про себя:
“Эти два часа моей жизни я никогда не верну”.
Те же люди, которые говорят, что “время - деньги”, никогда бы не выбросили 5 000 рублей на ветер, но они не задумываются о том, что тратят бесчисленные дни на тривиальные занятия. Они не станут тратить впустую свои деньги, но охотно потратят своё время. Вы можете вернуть только одно из них. И это не время😎. Сосредоточение внимания на том, что действительно важно для нас, и выработка полезных привычек, позволяющих не сбиваться с пути, - вот как мы последовательно придаем нашей жизни реальный смысл.

​​Разработка стратегии в философии Ubuntu или про аналог SWOT-анализа
“Ubuntu” означает человечность.
Это отсылка к человечности в её самом глубоком и естественном смысле, к подлинно человеческому подходу к другим людям и окружающей среде, включая реальный мир управления.
Ubuntu не следует путать с общей философией западного гуманизма. Убунту как понятие "человечность" является африканским.
Основное различие между "человечностью" и гуманизмом заключается в восприятии и перспективах реальности или бытия. Человечность рассматривает бытие или вселенную как сложную целостность, включающую в себя многопользовательское и непрерывное взаимодействие всех сущностей. Человек постоянно взаимодействует со своим окружением и природой в целях самосохранения.
Однако человек занимает центральное место в этом процессе взаимодействия, и это взаимодействие человека с другими человеческими существами имеет кардинальное значение для выживания человечества.
Основа этой человечности заложена в лозунге “umuntu ngumuntu ngabantu”, что означает “Я становлюсь личностью благодаря другим человеческим существам”. Считается, что этой философии придерживается Ричард Брэнсон, в чём я сомневаюсь😎.
Разработка стратегии в Ubuntu - это коллективная работа, в которой участвуют все сотрудники.
В Ubuntu также проводится анализ для определения текущего состояния организации, после чего разрабатывается стратегический план.
В Ubuntu важно, чтобы весь процесс, и особенно язык, был простым, потому что не всем сотрудникам могут быть удобны интеллектуальные и словесные упражнения, а также жаргон (типа фидбеки, инсайты, моральное здоровье команды😜…).
Основные шаги по разработке стратегии в Ubuntu следующие:
✅проанализируйте стили руководства и эффективность;
✅проанализируйте окружающую среду;
✅определите культурный профиль;
✅определите видение (идеальную организационную картину);
✅поработайте над миссией (как, с точки зрения определения, можно достичь идеальной ситуации?);
✅сконцентрируйтесь на стратегических вопросах как на части плана (каковы цели?; какие шаги следует предпринять для достижения целей?; почему эти шаги важны?);
✅расставьте приоритеты в шагах (какие действия должны быть выполнены в первую очередь?; определите квалифицированных сотрудников, которые будут поддерживать этапы реализации) и определите период времени для представления отчётов на каждом шаге.
ONPO-анализ (Obstacles (препятствия), Negatives (негативные стороны), Positives (позитивные стороны), Opportunities (возможности)) в Ubuntu заявляется в качестве альтернативы традиционному анализу сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT).
SWOT-анализ фокусируется на сильных и слабых сторонах внешней среды и возможностях и угрозах внутренней среды. Основная причина использования ONPO-анализа в качестве инструмента для разработки стратегии заключается в том, что он предоставляет больше возможностей для открытого обсуждения, поскольку, в отличие от SWOT, ONPO не проводит различия между внутренней и внешней средой. Это позволяет проводить свободные и открытые мозговые штурмы как на внешнем, так и на внутреннем уровнях.
Анализ ONPO носит всеобъемлющий характер, а не эксклюзивный.
👉Сама по себе философия Ubuntu хороша, но в реальности против социальных хищников она слаба. На фото кобальтовый рудник в Африке, где работают дети за копейки. Рудник принадлежит иностранцам. Ubuntu хорошо, но оно должно быть с кулаками😎.

​​Принципы аналитического мышления от профессора Гарварда Ричарда Зекхаузера
Как мыслить здраво
1. Когда у вас возникают проблемы с ясностью мышления, прибегните к крайнему варианту.
2. Когда у вас возникают проблемы с ясностью мышления, обратитесь к простому случаю.
3. Не пытайтесь найти убежище в сложности.
4. Пытаясь разобраться в сложной ситуации в реальном мире, подумайте о её повседневном аналоге.
Преодоление неопределённости
5. Мир гораздо более неопределёнен, чем вы думаете.
6. Мыслите о мире вероятностно.
7. Неопределённость - друг статус-кво.
Принятие решений
8. Хорошие решения иногда приводят к плохим результатам.
9. Некоторые решения имеют высокую вероятность плохого исхода.
10. Ошибки, связанные с совершением, должны оцениваться так же, как и ошибки, связанные с бездействием.
11. Не ограничивайтесь имеющимися у вас вариантами действий.
12. Информация ценна только в том случае, если она может изменить ваше решение.
Понимание политики
13. Деление в большую сторону является наиболее важным инструментом для анализа политики (речь идёт о вычислении выхода на единицу затрат).
14. Эластичность является мощным инструментом для понимания многих важных вещей в жизни.
15. Неоднородность населения объясняет многие явления.
16. Извлекайте выгоду из взаимодополняемости.
Живи полной жизнью
17. Изо всех сил старайся не завидовать – воспринимай успех своего друга как свою выгоду.
18. Избавляйся от сожалений.
19. Принимай решения, приносящие удовольствие, заблаговременно, чтобы увеличить полезность предвкушения.

​​Стратег-Барсук и стратег-Лягушка:прошлое или будущее?
Два лесных друга-стратега обсуждали достоинства мира своими глазами.
«Сзади», начал Барсук, «действительно прекрасный вид. Я всегда знаю, где я был, и могу рассчитывать на знакомые виды. История — безопасное место, и когда я оглядываюсь назад, я вспоминаю всё, что было раньше».
«Нелепость!» — проквакала Лягушка. «Без взгляда вперёд ты никогда не узнаешь, что ещё будет. Завтра — это всё, что имеет значение. Встань лицом вперёд и всегда смотри вперёд».
Барсук был ошеломлён и обескуражен.
«Никогда не оглядываться назад, прекрасная Лягушка? Никакой истории, никакого самоанализа, вообще никакого прошлого?»
Лягушка проквакала свой собственный вопрос в ответ, подражая тону Барсука, как могла бы амфибия.
«Никогда не смотреть вперёд, шумный Барсук? Никакого творения, никаких мечтаний, никакого будущего, которое можно было бы найти?»
Единственное, в чём они могли согласиться, нужен был эксперимент. Оба будут жить своей жизнью по-своему и смотреть, как всё сложится. Через 10 лет они вернутся на опушку леса и снова обсудят свои взгляды.
Барсук чувствовал себя в безопасности в своём решении — оставаться в знакомых местах, путешествовать только там, где он уже был, петляя по постоянному круговому пути ностальгии. С годами лес изменился, и без новых знаний и амбиций он слишком сильно отстал, чтобы адаптироваться. Старые грунтовые дороги заросли и по ним стало трудно идти. Вкусные личинки и насекомые больше не встречались в привычных местах. Одно привело к другому, и фермерская машина, необычная и неизвестная, быстро расправилась со скучным Барсуком, сбив его на лесной дороге😎.
Лягушка чувствовала себя уверенно в своем духе первопроходца — всегда в движении, путешествуя по неизвестным местам и извиваясь в хаотичном следе незнакомого. С годами земли за пределами стали негостеприимными, и, не понимая ошибок, которые совершили другие, Лягушка лишилась инструментов, необходимых для выживания. Экзотические места стали невозможными для навигации без карты. Улиток и червей было трудно добыть без понимания каждого региона. Одно привело к другому, и небольшой срез с куста колючек, зараженного и неухоженного, наконец, прикончили обезумевшую Лягушку😎.
Прошло 10 лет. Ни один из них не добрался до опушки леса. Вместо этого там поселилась пара Дикобразов, наблюдающих за настоящим, так и не узнав о его предыдущих необычных жителях.
Мораль: Прошлое и будущее всегда должны быть сбалансированы мощным настоящим. На рынке выживут только компании со стратегами-Дикобразами😎.

​​3 неудачных «гражданских» примера навязывания своей воли другим
Умелый боец навязывает противнику свою волю, но не позволяет навязать ему волю противника.
Сунь-Цзы
Сухой закон (1920-1933)
Правительство США попыталось навязать свою волю общественности, запретив производство, продажу и транспортировку алкоголя с помощью XVIII-й поправки. Однако закон встретил широкое сопротивление, что привело к росту нелегального производства алкоголя, подпольных заведений и организованной преступности. Вместо того чтобы ограничить потребление алкоголя, сухой закон способствовал развитию чёрного рынка и усложнил правоприменительную практику. Общественное недовольство росло, и правительство отменило запрет XXI-й поправкой в 1933 г. Неспособность навязать свою волю высветила проблемы, связанные с навязыванием непопулярной политики сопротивляющемуся населению. Аналогичная ситуация сложилась и с решением Горбачёва в СССР😎.
Napster (1999-2001)
Napster попытался навязать свою волю музыкальной индустрии, включив одноранговый файлообмен, позволяющий пользователям бесплатно скачивать музыку. Эта революционная модель разрушила традиционное распространение музыки, вызвав недовольство звукозаписывающих компаний и артистов. Вскоре последовали судебные тяжбы, в ходе которых против Napster были поданы иски о нарушении авторских прав. Не сумев преодолеть юридические трудности, компания закрылась в 2001 г. Хотя Napster не удалось навязать свою волю, её наследие вызвало трансформацию в музыкальной индустрии, что, в конечном итоге, привело к появлению легальных потоковых сервисов, таких как Spotify и Apple Music. Последние просто сделали выводы из ошибок Napster😎.
Скандал с Bud Light (2023)
Скандал о Bud Light с участием Дилана Малвейни отражает принцип Сунь-Цзы о навязывании своей воли в конфликтующих ситуациях. Anheuser-Busch пыталась навязать свою волю рынку, придерживаясь прогрессивных ценностей (то самое тлетворное влияние Запада😜), используя Малвейни в качестве представителя, чтобы повысить свою привлекательность. Однако компания просчиталась в оценке своей аудитории, позволив воле основных потребителей взять верх над стратегией. Вместо того, чтобы контролировать ход событий, они столкнулись с негативной реакцией и бойкотами, что свидетельствует о неспособности бренда предвидеть сопротивление. Мудрость Сунь-Цзы учит, что для навязывания своей воли необходимо понимать своего противника или, в данном случае, свою аудиторию, не провоцируя ненужного конфликта😎.

​​Культура и стратегия
“Культура ест стратегию на завтрак”.
Это афоризм известного консультанта по бизнесу и лидерству Питера Друкера. Он писал о важности формирования культуры и утверждал, что она даже важнее стратегии. Конечно, культура важна, но только в её взаимосвязи с остальной частью организационной системы. На самом деле, вместо “стратегии питания” культура и стратегия должны сочетаться за завтраком — возможно, даже за обедом, а иногда и за ужином😎.
Мы не можем устанавливать требования к тому, как работать (культура), не определив, над чем мы работаем (стратегия). Это проявляется, например, в том, что мы оцениваем сотрудника (куда ж без этого?😎), у которого, возможно, были хорошие квартальные результаты, но его отношение к другим было неуважительным: обращался к некоторым коллегам
Bóbr, kurwa! Ja pierdolę, jakie bydlę! Bóbr!
Или, возможно, когда компания за последний год увеличилась вдвое, требуются другие роли и навыки, но ни один из курсов обучения не направлен на развитие навыков, связанных с тем, что необходимо компании для развития именно сейчас.

​​Общее и разное
Что общего в бизнесе, джунглях и на поле боя? Правильно, выживание акторов. Есть общее в разном-можно построить концепт этого общего.
Стив Джобс действовал в обратном направлении: искал разное в общем. По сути, он искал ответ на концептуальный вопрос:
Что из себя представляет телефон как центр предоставления услуг?
Олег Тиньков сузил этот вопрос:
Что из себя представляет телефон как банковское отделение?
Любой предмет является результатом мышления и потребностей определённого человека и служит для удовлетворения потребностей других людей😎.

​​Что имеет значение
Краткий словесный обмен, который якобы имел место между американским полковником и полковником Северного Вьетнама в 1975 г. во время переговоров, положивших конец войне во Вьетнаме, иллюстрирует важность хорошей военной стратегии.
Американский полковник Гарри Г. Саммерс-младший сказал:
«Вы знаете, что вы никогда не побеждали нас на поле боя».
Его коллега из Северного Вьетнама полковник Ту помолчал мгновение, затем ответил:
«Возможно, это так, но это также не имеет значения».
Этот обмен часто цитируется — возможно, слишком часто — чтобы подчеркнуть недостатки стратегического мышления США во время войны во Вьетнаме. Победа в войнах — это не просто вопрос победы в сражениях. Нужна военная стратегия, способная сделать свои победы значимыми. США потратили ценные ресурсы (одних только вертолётов они потеряли 5 607 шт.), выиграв многие из ключевых сражений во Вьетнамском конфликте, но проиграли войну, и предположения, лежащие в основе военной стратегии США, были отчасти виноваты в этом.
Никакая военная стратегия не может гарантировать победу, но неподходящая стратегия гарантирует неудачу. Даже если решающий успех находится за пределами досягаемости, подходящая военная стратегия может увеличить шансы на благоприятный исход. Военная стратегия актуальна для любого типа конфликта или применения силы. Новые технологии принесли с собой новые возможности и ограничения, но они не уменьшили важность наличия хорошей стратегии. В бизнесе аналогично.

​​Кто не любит воевать
“С древних времён те, кто досконально разбираются в военном деле, не любят воевать”.
Это часть двустишия, написанного Чжао Фанем перед залом Чжугэ Ляна в храме Ухоу в Чэнду. Народ, стремящийся к миру и находящийся в международной обстановке, в которой справедливая и несправедливая борьба с каждым днём становится всё более сложной, не должен упускать из виду доскональное понимание военного дела и уважение к военному делу. СВО не даст соврать😎.
Древняя китайская классика утверждает, что
“Существует 9 правил управления страной, регулирования общества и семьи, а также хорошего самочувствия, но способ применения их на практике - только один. Во всех делах успех зависит от подготовки; без подготовки нас ждёт неудача”
Чжун Ен
В книге Сунь-Цзы “Искусство войны” читаем:
“На войне стратег-победитель ищет сражения только после того, как победа одержана, тогда как тот, кому суждено потерпеть поражение, сначала сражается, а потом ищет победы”.
И далее:
“Искусный стратег выигрывает свои сражения, не допуская ошибок. Отсутствие ошибок - это то, что обеспечивает уверенность в победе, поскольку это означает победу над врагом, который уже повержен.”
Внутрикорпоративные войны начинают те, кто ничего в них не понимает. Запретный плод власти сладок. Пфеффер подтверждает😎. Те, кто понимают, стараются избегать войны. Но: если война началась, ведут они её до победного конца😎.

​​Разработай стратегию своей жизни или подход консультантов Гарварда, BCG и IMD к разработке личной стратегии
Несколько консультантов-преподавателей из выше указанных школ разработали программу обучения, которую назвали "Разработай стратегию своей жизни". Они протестировали её на более чем 500 людях, включая студентов, молодых специалистов, сотрудников и менеджеров среднего возраста, руководителей высшего звена, членов советов директоров и пенсионеров, чтобы помочь им разработать свои индивидуальные жизненные стратегии.
Консультанты решили, что подход к разработке стратегии организации можно применить и к разработке личной стратегии. Надо лишь ответить на эти вопросы:
1️⃣ Как я определяю, что такое лучшая жизнь?
2️⃣ Какова цель моей жизни?
3️⃣ Каково мое видение жизни?
4️⃣ Как я оцениваю свой жизненный путь?
5️⃣Чему я могу научиться на основе критериев?
6️⃣Какой выбор жизненного пути я могу сделать?
7️⃣Как я могу обеспечить успешное и устойчивое изменение жизни?
Опросив участников наших семинаров и коучинговых сессий, консультанты выяснили, что в прошлом только 21% из них рассказали о том, что для них значит лучшая жизнь, 9% определили своё предназначение, 12% сформулировали видение своей жизни, 17% поставили конкретные цели и вехи, а ничтожные 3% разработали то, что можно было бы назвать жизненной стратегией😎.
Поскольку каждый человек уникален, консультанты дают инструменты для поиска собственного пути в рамках семиэтапной жизненной стратегии. На шаге 1 вы определяете, что для вас значит лучшая жизнь. На шаге 2 вы обрисовываете свою цель, на шаге 3 - свое видение жизни. Шаг 4 - это анализ того, как вы проводите свою 168-часовую неделю, а шаг 5 предполагает установление критериев удовлетворенности жизнью. На шаге 6 вы обобщаете результаты первых пяти шагов и определяете свой выбор и потенциальные изменения в своей жизни, а на шаге 7 вы составляете план претворения своего выбора в жизнь.
Эта работа может показаться сложной, но на практике она займет у вас всего несколько часов (по мнению консультантов😎). Тем не менее, это может оказаться непросто. Вам придется бросить вызов самому себе и выйти за рамки очевидного. Но вы не должны сдаваться, потому что ответы, которые вы найдете, того стоят. В конце концов, что может быть важнее вашей жизни? Консультанты рекомендуют стараться мыслить стратегически, ждать новых открытий и наслаждаться путешествием (смех робота Вертера из «Гостьи из будущего»😎).
Не обошлось, конечно, у консультантов и без пропаганды всяких равенств, неравенств и целей устойчивого развития ООН (тлетворное влияние Запада😎).
Делается ими акцент и на бенчмаркинге. Невзначай периодически тебе напоминают о твоей неполноценности и необходимости быть похожим на кого-то другого. Есть забавный пассаж: «гарвардские и азиатские исследования». Далее идёт упоминание исследований в Германии. Получается, что в Гарварде немцев считают азиатами? Старый «добрый» расизм никуда не уходил из США😎.
Что понравилось у консультантов, так это оформление личной стратегии на одном листе (примерно, как на фото). Форма нормальная, а вот содержание нет. Минус такой разработки личной стратегии от консультантов ещё и в том, что потенциал человека не определяется и не задействуется. Упор делается на «хотелки» от бенчмаркинга других людей. Про развитие человека у консультантов тоже особо ничего нет. Возможно, бенчмаркинг и есть развитие для человека🤷‍♂️.

​​2 основных пути человека или «там, где воля, там и способ»
В этом мире есть ведущие и ведомые. Вы либо ведёте, либо вас ведут, если только не решите стать отшельником. Это различие является одним из наиболее существенных социальных различий между людьми. Об этом намекал и Ф.М.Достоевский😎. Впереди лежат 2 основных пути:
1️⃣ Путь властора (для тех, кто обладает волей, чтобы руководить).
2️⃣ Путь властанта (для тех, кому не хватает силы воли, чтобы руководить).
Люди не рождаются руководителями. Они становятся ими благодаря усилиям и настойчивости. Пока мы не разовьём в себе качества руководителя, мы все учимся подчиняться. Как в армии😎. Однако есть принципиальная разница между теми, кто временно берёт на себя роль ведомого, чтобы в конечном итоге подняться, и теми, кто обрекает себя на пожизненное ведение другими. В армии я с этим часто сталкивался😎. Не критикуем тех, кто предпочитает оставаться довольными собой в качестве ведомых. Если это приносит вам счастье, продолжайте в том же духе. Каждый должен играть свою роль в обществе. Однако, если вы стремитесь раскрыть свой потенциал руководителя (при условии, что он есть😉), вы будете следовать ему с намерением однажды стать властором.
Например, вы можете работать в найме до окончания учёбы, а затем предпринять шаги для создания стартапа. Или вы можете приобрести навыки и опыт работы в компании, прежде чем начать свой собственный бизнес в той же отрасли. Бывают также случаи временных неудач или неблагоприятных обстоятельств, когда кто-то работает и старается обеспечить свою семью, прежде чем наберётся сил и начнёт строить что-то самостоятельно. Это исключения. Найм и университет - это временное явление; быть ведомым - это образ мыслей, а не просто работа или статус студента.
Власть истощает тех, у кого её нет.
«Крёстный отец»

​​Работа с системными проблемами как возможности директора по развитию
Технические отрасли, такие как тяжелое производство, могут показаться подверженными автоматизации сверху донизу. Когда Пит Маккейб был вице—президентом GE Transportation по глобальному обслуживанию, он руководил сервисной частью подразделения компании, которая занимается производством, внедрением и управлением тяжелой транспортной техникой - массивными железнодорожными двигателями и тому подобным. Большая часть компетенции Маккейба заключалась в разработке сложного программного обеспечения. Например, его организация управляет транспортным потоком на участках однопутной железной дороги протяженностью 1200 км, определяя, когда следует отводить поезда в сторону, чтобы оптимизировать сроки доставки. По словам Маккейба, “У нас есть несколько очень, очень сложных алгоритмов, позволяющих увеличить скорость движения до 10%, а также улучшить своевременность расписания и доставки. Разница в 1 км/ч для небольшой железной дороги составляет 200 млн. $. Для большой железной дороги это 400 -500 млн. $”.
За последние десятилетия промышленные гиганты, такие как GE, всё чаще переориентировали свои бизнес-стратегии с «железа» на программное обеспечение. Вместо того, чтобы зарабатывать на продаже поездов, реактивных двигателей или промышленных турбин, они теперь получают доход от их мониторинга, диагностики и оптимизации производительности. Маккейб привел в пример компьютерный томограф для больниц. В прошлом, по его словам, “у вас была сложная цепочка поставок, а затем у вас были опытные специалисты, которые могли устранять неполадки. Когда какая-то часть оборудования выходила из строя, вы отправляли кого-то на замену. Они анализировали это, заменяли деталь и снова запускали машину”.
Это было до появления диагностического программного обеспечения. Сегодня GE управляет “чем-то похожим на центр управления NASA.У вас есть помещение, в котором технические специалисты постоянно следят за работой машины, сравнивая её “гармоническую характеристику” с исторической нормой, чтобы выявить любые отклонения”. Если происходит отклонение, алгоритмы сравнивают его с другими переменными, чтобы определить, является ли отклонение ненормальным. Затем они могут предварительно изменить настройки ПО, чтобы попытаться устранить проблему до того, как машина выйдет из строя. “В лучшем случае мы устраняем все незапланированные простои”, - сказал Маккейб. Другими словами, в настоящее время GE зарабатывает всё больше денег не на продаже продуктов, а на мониторинге огромного количества данных для поддержания работоспособности своих продуктов.
Смещение акцента с «железа» на программное обеспечение позволило сократить расходы, повысить эффективность и повысить квалификацию сотрудников. В прошлом Маккейб говорил: “99 % вашей рабочей силы имели механическую подготовку — это профессиональное образование в области электроники, механики или систем кондиционирования. Люди, которые могли бы самостоятельно диагностировать и ремонтировать эти устройства”. В отличие от этого, сегодня он нанимает инженеров, специалистов по обработке данных и программистов: “У меня команда программистов из 200 человек. В 2000-м или даже в 1990-х г. у меня их не было”.
Тем не менее, добавил Маккейб, навыки, необходимые этим 200, не начинаются и не заканчиваются беглым владением C++. Подготовки по конкретной предметной области — даже в таких востребованных областях, как Data Science, - недостаточно. По словам Маккейба, “Проблемы, которые в корне изменят результаты, будь то в области производительности, здравоохранения или где-либо ещё, будут системными проблемами. Это точки соединения всех отдельных проблем внутри функции. Мы их здорово оптимизировали, и места всегда остается больше, но экспоненциальная ценность достигается, когда вы начинаете соединять точки”. По сути, речь он же ведёт о выстраивании новых отношений в организации, т.е. её развитии. Это основная задача директора по развитию. Автоматизация этих отношений и даёт экспоненциальную ценность. В этом уже директору по развитию должен помогать CIO.

​​Где учиться мудрости Сунь-Цзы и стратагемам?
В русском издании «36 стратагем» Харро фон Зенгер пишет, что знание древних стратагем и составление хитроумных планов превратилось в Китае в традицию не только политической жизни (дипломатии и войны). Стратагемы стали применяться на бытовом плане. Так, в известном средневековом романе «Цветы сливы в золотой вазе или Цзинь, Пин, Мэй» старая сваха Ван, устраивая герою любовное свидание, хвастается, что у неё есть план из 10 пунктов, который своими достоинствами не уступает планам самого Сунь-Цзы😎.
Так что смело теперь можете изучать подходы Сунь-Цзы, смотря мастер-классы по стратагемному мышлению от экспертов в программе «Давай поженимся» на Первом канале (причём,бесплатно). На фото демонстрация боевой мудры (ритуальный язык жестов) от эксперта😎.

​​Спросил у нейросети от Яндекса о предназначении концептуального мышления. Ответ на фото. На самом деле, предназначение концептуального мышления-проявлять, очищать и раскрывать смыслы.

​​Концептуализация по Google или работа с идеями
Всё чаще управленческие способности, такие как универсальность, становятся обязательным требованием для должностей начального уровня. Некоторые компании, такие как Google, даже делают это краеугольным камнем процесса найма. “Когда вы проходите собеседование в Google, вы не устраиваетесь на работу”, - сказал Стив Винтер, тех. директор в офисе Google в Кембридже.
Винтер сказал, что Google предпочитает нанимать специалистов широкого профиля. В процессе собеседования оцениваются ответы кандидатов на общие вопросы, а не на вопросы в какой-либо конкретной области знаний: “Как вы думаете? Как вы анализируете проблемы? Как вы разрабатываете алгоритмы? Как вы оцениваете эффективность этих алгоритмов?” Поскольку устные ответы на подобные вопросы раскрывают не так уж много, процесс подачи заявок на работу в Google тестирует кандидатов с помощью совместных действий по решению проблем. Одним из преимуществ этой системы найма является то, что она оценивает любознательность кандидатов, их склонность к инновациям и умение хорошо работать с другими людьми. Следовательно, процесс собеседования имитирует реальную работу, которую кандидат выполнял бы, если бы был принят на работу.
Однако, чтобы попасть на работу, кандидаты сначала должны продемонстрировать передовые технические знания и здравый смысл — то, что Винтер назвал “беглостью и основами”. Он описал беглость как способность человека решать задачи, для решения которых он ранее был подготовлен. Например, “вы можете описать алгоритм, который вы используете для решения проблемы. Вы можете написать для него правильный, понятный код. Вы можете описать, что он делает, и протестировать его”.
С другой стороны, фундаментальные знания - это понимание множества структур данных, которые могут быть применены к задаче. Как описал это Винтер: “Если есть 20 способов решения проблемы и только 2-3 очень хороших, вы должны знать, как сосредоточиться на них и творчески подойти к их применению”. Аналитическое мышление - это основа как беглости, так и фундаментальных знаний.
Однако одних технических знаний и умения логически мыслить недостаточно. Корпоративная культура Google также требует особого темперамента. Сотрудники не добьются успеха, если они не будут активно сотрудничать и не будут обладать социальной ответственностью друг перед другом. Например, одной из отличительных черт рабочего дня Google является “scrum”.
“Scrum - это, по сути, ежедневные проверки, на которых все собираются вместе и обсуждают, что они собираются делать в течение дня”, - объяснил Винтер.
“Иногда это могут быть 15 человек. Некоторые из них занимаются вещами, которые кажутся несвязанными, но вы обнаруживаете их связь, рассказывая всем, над чем собираетесь работать. У вас есть шанс сказать:” О, я знаю кое-что, что имеет отношение к тому, чем вы занимаетесь".
Эта структурированная интуиция подкрепляется тем, что сотрудники должны отчитываться перед группой о своих ежедневных успехах: “Это создает в команде чувство сопричастности”, - сказал Винтер. Другими словами, система использует случайную сторону давления со стороны коллег, а также для концептуализации, синтеза и распространения идей.
“Демонстрационные дни” - еще одна особенность культуры Google.
“Каждый демонстрирует, что он сделал за неделю, или что-то, о чём он думает”, - сказал Винтер. Это похоже на “покажи и расскажи" для очень опытных технологов: "Это создает вовлечённость в то, что делают другие люди".
Таким образом, система Google использует случайную сторону гордости и любознательности сотрудников, а также их естественную склонность оценивать идеи других и творчески развивать их. Именно эти человеческие качества являются важнейшей составляющей успеха Google в преодолении разрыва между цифровым и живым мирами. И в Google тоже концептуализируют, т.е. проявляют, очищают и раскрывают смыслы в идеях😎.

​​На чём строится практика обмана или 3 фундаментальных принципа Сунь-Цзы
Война — это путь обмана.
Сунь-Цзы
Практика обмана — это далеко не исключительная прерогатива Китая, она распространена повсеместно. Изучение китайской трактовки обмана привело к формулированию концепции Сунь-Цзы, которая строится вокруг трёх фундаментальных принципов:
1️⃣Стремление к эффективности с наименьшими затратами за счёт использования имеющихся потенциалов,
2️⃣Гармония с обстоятельствами, чтобы лучше ими манипулировать, и
3️⃣Практика парадокса для обеспечения безопасности людей, инициативы и манёвры.
Мудрость этих принципов раскрывается в трактате «Искусство войны» Сунь-Цзы, а детализация этих принципов описывается в трактате «36 стратагем».
Реализация стратагем предполагает наличие ситуаций, относительно не ограниченных их соответствующими условиями, и это расширяет возможности для маневра и инициативы тех, кто их использует, что в бизнесе, что в политике, что на поле боя. Но как только эти уловки реализуются, они раскрывают себя, и это делает их узнаваемыми. В результате применяющие их должны демонстрировать скорость и контроль над темпом, чтобы не отставать от событий и приводить решения других заинтересованных сторон в соответствие со своими планами.
Как часто бывает в стратегическом искусстве, те, кто их используют, искусно формулируют реальность и ложные представления, истинное и ложное в зависимости от убеждений, представлений и склонностей вовлеченных акторов.

​​Проблема стандартных опросов о корпоративной культуре или на заметку директору по развитию
Как и все руководители и, вы в качестве директора по развитию, вероятно, захотите узнать, насколько у вас развита культура. Это непростой ответ. Культура - это сложная система. Руководители могут понимать и контролировать тон, заданный на самом верху, но отклик снизу гораздо более неуловим, поскольку в стандартных опросах часто отсутствуют нюансы и они не позволяют выявить глубоко укоренившиеся проблемы.
Большинство компаний используют опросы в масштабах всей организации, чтобы обратить внимание своих сотрудников на различные темы, в надежде, что эти темы приведут к полезным действиям. Такие опросы ценятся и важны. Как минимум, они служат сигналом для сотрудников о том, что их мнение имеет значение и что у них есть механизмы, с помощью которых их точка зрения может быть услышана.
Однако слишком часто результаты этих опросов не дают представления о том, что на самом деле происходит в организации. Для этого есть несколько причин:
✅ Люди скептически относятся к анонимности своих ответов.
Сотрудникам трудно поверить, что все, что они пишут или говорят через корпоративный интерфейс — даже в рамках опроса, который обещает быть конфиденциальным, — на самом деле анонимно. «Товарищ майор» не дремлет😎.
✅ Предрасположенность к позитиву - мощная, хорошо документированная сила.
Люди от природы склонны отвечать на вопросы утвердительно. Более того, как продемонстрировали сегодня коллеги, опросы составляются так, что не предполагают выбора отрицательного ответа (см.фото).
✅ Большинство опросов слишком широки. Когда руководители проводят опрос в своей организации, они часто стремятся к всесторонности.
Когда речь заходит о культуре и людях, помните, что
“не всё, что имеет значение, может быть учтено, и не все, что может быть учтено, имеет значение".
Как бы ни было полезно попытаться найти точные показатели для культуры на раннем этапе, вам, возможно, придётся признать, что некоторые аспекты культуры измерить невозможно — иногда вам приходится полагаться на то, что вы видите, слышите и чувствуете. Как директору по развитию, вам необходимо научиться читать, действовать и управлять такими нематериальными показателями. Рассмотрите возможность изучения этих факторов:
✅ Какие истории рассказываются? Это многое расскажет вам о том, что хвалят, а что демонизируют.
✅ Какое поведение было примером для подражания для бывшего директора по развитию и руководящей команды? Это то, к чему стремятся люди, или причина, по которой они уходят?
✅ Насколько вы уверены в том, что сотрудники действуют правильно? Какие формальные и неформальные аспекты способствуют или препятствуют правильному поведению?
✅ Какие процессы и системы управляют организацией? За что людей вознаграждают и хвалят, а что игнорируют?
✅ Есть ли в организации какие-либо проблемы? Известно ли вам о плохом поведении? Существует ли ответственность? Неясны ли этические стандарты?
👉Как указывалось выше, некоторые аспекты культуры измерить невозможно. А вот оценить возможно. Для этого есть такой интересный инструмент оценки корпоративной культуры, как «дом культуры»😎.

​​Обманчивость простоты
"Простота — это высшая степень утончённости".
Леонардо Да Винчи
Для тех, чья утончённость заключается в простоте.
Простота и лёгкие методы - это не одно и то же. На самом деле они совершенно разные.
Чтобы достичь простоты, вам нужно много и упорно трудиться. Лёгкие вещи не требуют так много, ленивый или отстающий человек может сделать лёгкие вещи, никаких особых усилий или умений не требуется.
Приведённая выше цитата говорит сама за себя. Да Винчи был человеком эпохи Возрождения, очень плодовитым и изобретательным гением. Он был художником, дизайнером, инженером, изобретателем, поистине этот итальянский гений был искусен как в искусстве, так и в науке.
Его богатое и плодовитое воображение породило множество проектов и прототипов, некоторые из которых были разработаны в последние столетия после смерти да Винчи.
Да Винчи, как и многие другие гении, признавал силу простоты. Он понимал, что истинная простота неподвластна времени и долговечна. Ирония в том, что для создания простоты требуется больше усилий и тщательности, чем для создания сложностей или ненужной неясности.
Простота часто обманчива. Некоторые думают, что если что-то выглядит простым, то это должно быть легко и без особых усилий. Они ужасно шокированы, обнаружив, что для достижения истинной простоты требуется очень много труда, поэтому люди прячутся за масками неясности и педантичности. Лёгкое - это не то же самое, что простое.
Каждый может делать лёгкие вещи. Вам не нужно особых навыков, чтобы научиться есть, пить воду или, возможно, ходить в туалет. Но вам нужно обладать множеством навыков, чтобы воплотить сложные идеи и сделать их простыми и доступными для других.
Простота не так-то просто устаревает. Посмотрите на великих писателей прошлого, которых мы постоянно читаем: Пушкин, Лермонтов, Козьма Прутков, Толстой, Достоевский, Булгаков, Гоголь, Зиновьев и т.д., их стиль был прост, а их произведения долговечны.
👉Ирония в том, что если вы хотите быть утончённым, то будьте простым, стремитесь к простоте😎.
P.S.Делаем ваше сложное (деятельность) простым😎.

Стратегия бизнеса — это просто или о стратегах
«Стратегия бизнеса — это просто».
Так утверждает российский эксперт. И сам же демонстрирует результат такого подхода: он потерял на своей стратегии 12 млн. руб. Напоминаю про этот пост об обманчивости простоты.
Стратеги - это люди, которые в наибольшей степени ответственны за успех или неудачу организации.
Генеральный директор является наиболее заметным и критически важным стратегическим менеджером. Менеджер, который несёт ответственность за подразделение или дивизион, за результаты прибылей и убытков или непосредственно руководит крупной частью бизнеса, теоретически является стратегическим управленцем (стратегом-стратегопатологом). Будет ли он им по факту-вопрос другой😎.
Стратеги отличаются друг от друга не меньше, чем сами организации, и эти различия необходимо учитывать при разработке, реализации и оценке стратегий. Некоторые стратеги не будут рассматривать некоторые типы стратегий из-за своей личной философии.
Стратеги различаются по своим взглядам, ценностям, этике, готовности идти на риск, социальной ответственности, прибыльности (да-да), краткосрочным и долгосрочным целям и стилю управления.
Джей Конджер, профессор организационного поведения в Лондонской школе бизнеса высказал такую мысль:
"Все стратеги должны быть руководителями по обучению. У нас длительный период перемен. Если наши лидеры в этот период не будут обладать высокой адаптивностью и не станут отличными образцами для подражания, то и наши компании не смогут адаптироваться, потому что в конечном счете лидерство заключается в том, чтобы быть образцом для подражания".
Человек, у которого «стратегия бизнеса — это просто» стратегию преподаёт. И это хорошо на примере высказывания того же Джея Конджера. Но преподаёт он свой способ разработки стратегии. У него нет метода или технологии, которые при повторении дают один и тот же результат. Он это и продемонстрировал потерей своих миллионов. Хорошо то, что он это осознаёт и ищет где бы поучиться разработке стратегии. При этом, он учился на МВА. А там также преподают свои способы, но не методы и технологии разработки стратегий.
Так что, если хотите, чтобы было «стратегия бизнеса — это просто», то сделайте из своего способа разработки стратегии сначала метод. Иначе ваша простота в разработке стратегии будет сводиться к простоте потери вами денег😎.