​​Важная вещь в стратегии
Важная вещь в стратегии - пресекать полезные действия противника, но допускать его бесполезные поступки.
Миямото Мусаси
В любом сражении, когда ваш враг совершает ошибку, позвольте ему совершить её, даже поощряйте его к совершению ошибки. Помните старую поговорку:
Если вы дадите своему врагу достаточно верёвки, он повесится сам.
Никогда не прерывайте своего врага, когда он совершает ошибку. Сейчас самое время расслабиться и насладиться зрелищем. Позвольте ему самому вырыть себе могилу; это сэкономит вам работу. Если ваш противник слишком низко опустил руки, нанесите несколько ударов по корпусу и попросите его опустить руки ещё ниже. Затем подготовьте его к неблокируемой атаке в незащищенное лицо.
Это всего лишь один пример того, как вы позволяете ему совершить ошибку. Есть много других. Как сказал Сунь-Цзы,
Любая война основана на обмане.
Вы должны научиться вести своего врага туда, куда вы хотите, и заставлять его делать то, что вы от него хотите. И делайте это так, чтобы он думал, что это его идея.
С другой стороны, остерегайтесь делать то, чего, по-видимому, хочет от вас враг. Если он побуждает вас к действию или явно оставляет возможность для атаки, вам следует отступить назад и внимательно изучить ситуацию.
Никогда не делай того, чего ожидает от тебя твой враг. Не становись предсказуемым! Непредсказуемость заставляет твоего врага нервничать, гадая, что ты будешь делать дальше. Притворяйся, что совершаешь одно действие, только для того, чтобы ошеломить его другим. Стратегия важна в любом конфликте. Будь воином!
P.S. В бизнесе всё то же самое. Сейчас в преддверии запуска с 1 января будущего года новой прогрессивной шкалы налогов бизнесы достанут свои верёвки. Только многие на них сами и повесятся на радость конкурентам. Почему? Потому, что действовать будут предсказуемо—перекладывать новые налоги на потребителей. А потребители уйдут к тем, кто этого делать не будет.
👉Сунь-Цзы вам в помощь! Или мы вам в помощь😎!

​​Про философию воинов
Тот, кто хочет быть мужчиной, должен быть нонконформистом.
Эмерсон
Воин - нонконформист. Он отказывается снижать свои стандарты или этический кодекс в угоду другим. Тот факт, что другие люди могут считать то или иное действие приемлемым, ничего не значит для воина. Он не заинтересован в том, чтобы соответствовать мнению других. Он заинтересован только в том, чтобы соответствовать своим собственным стандартам, которые он сам для себя устанавливает.
Если бы воин принадлежал к тому типу людей, которые просто следуют за толпой, он не был бы такой редкостью. Каждый может изменить свои стандарты, чтобы соответствовать требованиям времени, но только настоящий мужчина должен твёрдо придерживаться своей этики, когда все остальные мужчины пытаются убедить его соответствовать их образу мыслей. Воин должен быть уверен не только в своем собственном кодексе чести, но и в своей способности идти в одиночку против течения общественного мнения. Этим воин и отличается от солдата😎.
Такое отношение к независимости делает воина редким человеком чести. Он делает то, что в глубине души считает правильным, независимо от того, что говорят или делают другие. Он отказывается играть в игру ситуативной этики. Его этика высечена на камне. Другие, возможно, не в состоянии расшифровать его код или понять его образ мыслей, но они знают, что воин - человек принципов. Он не из тех, кем можно манипулировать, руководствуясь общественным мнением или моральными устоями. Помните героя-солдата В. М. Шукшина😎:
Придётся мне поколебать свои нравственные устои…
Истинный воин - это истинный нонконформист, и всегда им был. Кстати, во времена реформ в армии от них избавляются в первую очередь.

​​Большинство компаний на экспресс «Развитие» опаздывают благодаря своим директорам по развитию😎.
#отсебятинки_развития

​​Руководитель как ось в центре колеса
Мудрость Сунь-Цзы часто теряется при переводе. Возьмем одну из его любимых метафор о руководителе как о «оси в центре колеса».
Современные бизнес-гуру обычно говорят, что это отличие от западного взгляда на управление, где руководители находятся на вершине организации, а сотрудники, обслуживающие их, находятся на все более удаленных нижних "уровнях". Они настаивают на том, что, согласно модели Сунь-Цзы, управленцы позиционируют себя в центре и активно контролируют всю организацию. Эти активные руководители подобны центру колеса в том смысле, что они связаны со всем, подобно тому, как все спицы сходятся в ступице. Единственная проблема заключается в том, что если ступица недостаточно прочная, колесо неизбежно развалится😎.
На самом деле, у Сунь-цзы все наоборот! И это потому, что «Искусство войны» также является произведением даосской философии, и есть старая даосская поговорка о том, что мы видим спицы в колесе, но "пустой центр позволяет колесу двигаться".
«Тридцать спиц соединяются в одной ступице [образуя колесо], но употребление колеса зависит от пустоты между [спицами]».
Важно качество пустоты в центре, а не его "сила", и уж тем более не какое-либо представление о направлении спиц. Последователи даосизма знают, что это школа, которая просто обожает "пустоту", и вся её философия сравнивает себя с пространством, заключенным в пустой чаше.
Подобно чаше, ею можно пользоваться, но она никогда не опустошается, она бездонна, она - прародительница всего сущего, она притупляет резкость, развязывает узлы, смягчает свет, она становится единым целым с пыльным миром. Глубокая и тихая, она существует вечно…
Разберитесь с этим, бизнес-генерал😎! Но, пожалуй, один вывод ясен: вместо того, чтобы сильные управленцы руководили всем, в модели Сунь-Цзы невидимые управленцы незаметно координируют. Власть исходит из этой тонкой роли. Вам больше не нужно "владеть вещами", чтобы их координировать.
Несмотря на такие неправильные представления и толкования (или, может быть отчасти благодаря им), книга Сунь-Цзы стала фаворитом современного бизнеса. Нигде так не любят её, как в Японии. Здесь компании считают книгу обязательным чтением для своих руководителей. Одним из результатов этого может быть то, что руководители их гигантских корпораций склонны "поощрять и облегчать", а не вести себя как маленькие наполеончики, как это часто делают руководители компаний на Западе и в России.
Ещё одним несомненным фактом является то, что японский бизнес следует совету Сунь-Цзы о важности исследований. Вместо того чтобы изобретать продукты с нуля, они долго и внимательно изучают всё, что на данный момент пользуется успехом, и, ну, в общем, копируют это. Или "развивают на основе этого", если хотите. Хотя, в концептуальном плане, это не является развитием😎.

​​Вы действительно этого хотите?
Вы действительно этого хотите? Или вы хотите, чтобы другие люди видели, что у вас это есть?
🔹 Вопрос, который мы должны задавать себе ежедневно, чтобы определить реальную значимость того, что у нас есть, и того, чего мы желаем…
🔹 Второй, если использовать его осознанно и с осторожностью в стратегических целях, не принесет вреда.
🔹 С другой стороны, если мотивация человека подпитывается второй причиной, не осознавая этого внутреннего процесса, “то, чем мы владеем, будет владеть и нами”, как написал Чак Паланик в "Бойцовском клубе".
🔹 Кроме того, это указывает на фундаментальную разницу между самоуважением и его отсутствием.
🔹 Чрезмерное беспокойство о том, что думают другие, делает нас их пленниками, и нами легче манипулировать.
🔹 В бизнесе эти два вопроса надо задавать применительно к возможностям😎.

​​Когда изучил Сунь-Цзы 😎...

Профессор жжёт:
«А не было ли насаждение в России soft skills скрытой диверсией?»
Туда же можно и OKRы вписать, Lean в гос.управлении, образовании и медицине и т.д.
Вот недавно читал одного мэтра с Кремниевой долины. Он пишет, что OKR подойдёт не каждой компании и что каждая компания должна создавать свою систему управления и целеполагания, а не внедрять то, что на слуху.
«Но мы же хотим быть как Google!»😎
https://t.me/antiskrepa/18539

​​Задавайте системные вопросы
Ваше собственное внимание и направленность определяются (как правило, невидимыми) системами, которые вы внедрили. Ваша система электронной почты, ваша система проведения совещаний, ваша система ответа "да" (или "нет") на новые проекты и задания, ваша система управления временем и т.д.
Аналогичным образом, вся ваша организация работает на основе систем внутри систем. Культура, связанная с совещаниями, обменом сообщениями, проектами и приоритетами, - это не что иное, как система, которая развивалась с течением времени. Итак, как управленец, одним из самых ценных видов деятельности, которым вы обязаны заниматься, является проведение вмешательств на системном уровне. Ещё одна причина, по которой так важно выделить себе стратегическое время!
Поэтому начните обращать внимание на системные препятствия, на ту специфическую динамику внутри бизнеса, которая мешает руководителям находить время для разработки стратегии. К системным препятствиям могут относиться стимулы, структуры принятия решений, требования к процессу, разделение обязанностей, стратегическое планирование и процесс расстановки приоритетов, требования конкретных IT-систем, давление со стороны определенных групп заинтересованных сторон и т.д.
Возможно, вы захотите начать расспрашивать окружающих:
"Какие системные и структурные проблемы отнимают у нас больше всего времени и внимания, что мешает нам сосредоточиться на наших главных приоритетах? "
Вы можете обнаружить, что это связано с целым рядом второстепенных проектов. Это может быть связано и с дублированием работы или ручным вводом данных. Это может быть текущая необходимость обработки неструктурированного потока входящих запросов от клиентов или коллег. Возможно, дело в том, что приоритеты меняются так часто, что ни у кого нет времени завершить какой-либо проект, прежде чем его попросят бросить всё и приступить к следующему.
В то же время заставьте людей задуматься о системных решениях. Возможно, вы сможете временно исправить некоторые проблемы. Но более важная задача заключается в исправлении системы и решении ключевых вопросов, связанных с ключевыми процессами, обязанностями, способами мышления и решениями о выделении ресурсов.
Вы можете начать с конкретных вопросов, таких как:
"Что не так в нашей системе определения приоритетов проектов, из-за чего у нас так много проектов одновременно в работе? Каков наш процесс, позволяющий убедиться, что прихоть любого из нас не отвлекает команды от проектов, которые мы запланировали на квартал? Как мы можем остановить постоянную бомбардировку каждого отдела запросами на новые функции?"
👉Составьте список из пяти основных системных препятствий, которые мешают вам и вашим сотрудникам в полной мере использовать стратегическое время😎.

Когда стратегии терпят неудачу
Когда стратегии терпят неудачу, это может быть связано с целым рядом проблем, которые можно сгруппировать в 3 основные категории:
✅ Во-первых, определённая стратегия, следовательно, направление и цели, которых необходимо достичь. Эти составляющие противоречат друг другу в условиях постоянно неопределенного будущего;
✅ Во-вторых, оценка как исходного состояния, так и состояния, которое должно быть достигнуто, поскольку это выявляет пробелы, с помощью которых будет определен адекватный план действий для их устранения (с точки зрения действий, ресурсов и планирования). Вообще, мыслить состояниями у нас в стране не приучены что бизнес, что государство. Только KPI😎;
✅ Наконец, даже если и направление, и план действий сформулированы правильно, не следует забывать о реализации, поскольку это важно с учетом циклов обучения, которые необходимо выполнять на каждом этапе.

​​Действовать на опережение
Если мы захотим вступить в бой, врага можно вынудить вступить в бой, даже если он укрыт за высоким валом и глубоким рвом. Всё, что нам нужно сделать, это атаковать какое-нибудь другое место, которое он будет вынужден освободить.
Это утверждение из книги Сунь-Цзы “Искусство войны” является стратегической максимой, подчёркивающей важность непрямых действий во время конфликта. Оно предполагает, что, угрожая или атакуя важный для противника район, можно заставить его отреагировать и направить свои ресурсы на защиту этого района. Этот отвлекающий манёвр создает возможности в других местах, поскольку внимание и силы противника сосредоточены на новой угрозе.
В контексте переговоров этот принцип может быть применен путем оказания давления на те моменты, которые ценятся противоположной стороной, тем самым заставляя её изменить свою позицию или ресурсы, что затем может открыть возможности для достижения соглашения или компромисса в других областях. Это тактика, которая использует силу отвлечения внимания и расстановки приоритетов, заставляя противника делать выбор, который в конечном итоге может принести пользу вашей позиции.
Этот подход основан на понимании того, что ценит противник, и использовании этих знаний для влияния на его действия и решения в ваших интересах. Это тонкий и часто действенный способ повлиять на исход переговоров, не вступая в прямую конфронтацию. Овладев этим искусством, переговорщики могут маневрировать в сложных ситуациях, проявляя дальновидность и стратегическую проницательность.
Стратегическая максима из книги Сунь-Цзы “Искусство войны”, которая советует атаковать важное для противника место, чтобы вынудить его ответить, имеет большое значение в современных переговорах. Эта тактика, применяемая к переговорам, заключается не в физической конфронтации, а скорее в маневрировании переговорами таким образом, чтобы противоположная сторона была вынуждена переключить своё внимание и ресурсы на области, которые вы обозначили как уязвимые.
В сложном переговорном процессе это может означать увод дискуссии на второстепенный вопрос, который противник считает критическим. Концентрируя свои усилия на этом вопросе, переговорщик может перейти к более важным вопросам. Например, участник переговоров может уступить в незначительном вопросе, который кажется важным противнику, но не имеет большого значения для его собственных целей. Поскольку противник сосредоточен на этой "победе", переговорщик может добиться уступок по более существенным вопросам.
Такой подход требует глубокого понимания того, что ценит противник, и умения создать впечатление, что вы действуете на этом направлении. Между тем, истинная цель заключается в другом, в тех областях, где вы хотите видеть движение. Это тонкое искусство сбивать с толку, которое может привести к значительным выгодам, позволяя переговорщику тонко, но эффективно влиять на результат.
Используя такие стратегии, переговорщик может быть уверен, что он не просто реагирует на действия противника, но и активно контролирует ход переговоров. Речь идёт о том, чтобы действовать на опережение, а не реагировать, создавая условия, на которых действия противника становятся предсказуемыми и, следовательно, более управляемыми. Именно этот уровень стратегического предвидения отличает опытных переговорщиков от остальных, позволяя им вести сложные переговоры с проницательностью опытного стратега. Конечной целью всегда является достижение благоприятного результата при сохранении отношений и создании основы для будущих взаимодействий.

​​Хорошая книга, в которой представлен новый взгляд на построение систем национальной самоидентификации в разных странах. Делается вывод о том, что в мире формируется глобальное общественное сознание и общее стереотипное мышление, препятствующее укреплению национальной культуры и сохранению культурной памяти нации. Приводится ряд интересных фактов. Например, про так называемый голодомор на Украине. Один из авторов приводит детские воспоминания при проживании в с. Великие Ерчики. Голод для селян того времени представлялся как стихийное бедствие, а не геноцид. Приводятся слова Познера о том, что, дескать в СССР не было дружбы народов. На эти слова Познера авторы отвечают фактом, о том, что в Нагорном Карабахе (где потом был конфликт), был один из самых высоких процентов смешанных браков. При этом, в США, стране подлинной демократии, смешанных браков очень мало. Упоминаются в книге и технологии "мягкой силы". Есть ссылка на конкурс "Имя Россия" 2008 г. Используя статистические методы обработки данных авторы делают вывод, что рейтинги Ивана Грозного, Сталина и Ленина были явно занижены на этом конкурсе. Упоминаются факты, связанные с Солженицыным. Например,что его куратор Роберт Конквест из числа специалистов спецслужб Великобритании и США, писал, что рукописи Солженицына в литературном плане крайне слабы. И если бы образ Солженицына не использовался в пропаганде против СССР, то его рукописи не издало бы ни одно издательство. Также в книге присутствует вывод о том, что в России налицо кризис качества управления страной.
По поводу качества управления страной. Сегодня в МГИМО была научно-практическая конференция, где был доклад на тему «Особенности английского семейного воспитания как фактор ментализации британских политических элит». Были озвучены вот эти принципы воспитания в семье и школе:
• Строгий регламент с ориентацией на определенный конечный результат;
• Воспитание характера и волевых качеств первично, знания вторичны;
• Поощрение к самостоятельности и прагматичный подход;
• Умение справляться с любыми трудностями «Be prepare»;
• Похвала и поощрения как часть среды воспитания;
• Репутация прежде всего;
• «Мой дом – моя крепость» (Семья - Страна).
Далее были следствия такого воспитания элиты:
• Патриотизм;
• Преданность делу и команде;
• Привычка терпеть и достигать желаемого системно, последовательно, вопреки;
• Феномен избранности и всемогущества;
• Управленческая и коммуникативная грамотность;
• Развитая воля;
• Преемственность и умение прагматично работать в команде «Муравейник»;
• Нежелание и невозможность остановиться на достигнутом.
У нас такого нет. С заданиями от «Лидеров России» этого не достичь, да и задачи такой никто не ставит. И начинать надо, действительно, с семьи. Пока же теннисные столы закупаются для энтузиазма сотрудников в выполнении трудовых обязанностей.

Вчера побывал на Книжном фестивале на Красной площади. Взял литературу по тактическому мышлению. Приобрёл ещё и редкий Философский словарь, первое издание которого вышло в 1913 г. В нём написано, что понятие есть результат мышления. Получается, что нет понятий-не было и мышления. Есть ещё и отсылка к Гегелю, у которого понятие есть фактор развития. Так что в организациях надо «жить по понятиям». Конечно, имеются ввиду не блатные понятия😎. По идее, понятия будут снижать так называемые трансакционные издержки.

​​Стратегия как самопожертвование
Во время Второй мировой войны основным британским бомбардировщиком был "Ланкастер". Экипаж самолета состоял из 7 человек: пилота, бортинженера, штурмана, наводчика бомб, радиста, стрелка средней высоты и хвостового стрелка. Средняя скорость самолета составляла около 400 км в час. На нем было 4 двенадцатицилиндровых двигателя Rolls Royce Merlin. Он нёс в среднем 1,8 т. бомбовой нагрузки. И весил он целых 16 тонн в пустом состоянии.
Это был тихоходный тяжелый бомбардировщик. Медленный из-за веса и необходимости в большом количестве защитной брони. Считалось, что чем больше защитной брони наденут на бомбардировщик, тем больше шансов, что он выдержит атаку.Таким образом, на "Ланкастере" было 8 пулеметов, обслуживаемых 3 стрелками.
Американцы пошли еще дальше (кто бы сомневался?😎). Их основным бомбардировщиком был B-17 "Летающая крепость". Экипаж самолета состоял из 10 человек: пилота, второго пилота, бомбардира, штурмана, радиста, стрелка в верхней башне, стрелка в шаровой башне, левого бортового стрелка, правого бортового стрелка, хвостового стрелка. Бармена не хватало😎.На нём было 13 пулеметов, и он также весил 16 тонн.
Британская и американская теория гласила, что чем больше у бомбардировщика оружия, тем больше у него шансов выжить. Но у Джеффри де Хэвилленда была другая идея. Он посмотрел концептуально по-иному. Вам нужно много оружия, когда враг атакует вас, но что, если враг не сможет вас поймать? Что, если бы бомбардировщик был слишком быстр для немецких истребителей? Конечно, все сочли это нелепой идеей.Как пел В.С.Высоцкий:
Ну, сумасшедший — что возьмёшь!...
Немецкие истребители были на 150 км в час быстрее любого бомбардировщика союзников. Это был момент творческого, концептуального и стратегического гения Джеффри де Хэвилленда. Если бы он избавился от всего, что делало бомбардировщик способным отражать атаки истребителей, он мог бы сделать его чрезвычайно легким. Таким лёгким, что ему не нужно было бы защищаться от этих самых атак.
Поэтому, вместо того чтобы добавлять всё больше и больше средств для защиты, он все больше и больше их убирал. И он спроектировал «Москита» (фото). В отличие от тяжёлых металлических бомбардировщиков, он был полностью сделан из дерева. У него было 2 двигателя вместо 4, потому что он был вдвое меньше. Он избавился от всех пулемётов, поэтому ему не нужны были стрелки. "Москит" мог нести бомбовую нагрузку в 1,8 т, как и более крупные бомбардировщики. Но ему требовался экипаж всего из 2 человек.
Джеффри де Хэвилленд продолжал забирать все больше и больше вещей. Пока "Москит" не стал весить всего 7 тонн. Почти на 10 тонн легче, то есть в 2 раза меньше, чем более крупные бомбардировщики. Таким образом, он мог летать со скоростью почти 650 км в час, как истребитель, быстрее, чем "Спитфайр". Немецкие истребители не могли догнать его.
Экипажам британских бомбардировщиков это нравилось, потому что их выживаемость была во много раз выше, чем у более крупных и тихоходных бомбардировщиков.
А все потому, что Джеффри де Хэвилленд осознал силу стратегии. Стратегия не в том, чтобы добавлять всё больше и больше ресурсов (прямо как у нас в нац.проектах😎). Стратегия в том, чтобы что-то убирать. Отнимая всё, пока не останется только одно. Одна-единственная мощная мысль. Концепция. Одна мысль, которая будет компактнее и эффективнее, чем у конкурентов. Вот какой должна быть стратегия. Вот почему «отец рекламы» Дэвид Огилви сказал:
“Стратегия - это жертва”.
👉Концептуальное мышление вам в помощь😎!

​​Изучайте стратегию на протяжении многих лет
Изучайте стратегию на протяжении многих лет и обретайте дух воина.
Миямото Мусаси
Образ жизни воина не означает, что вы работаете в правоохранительных органах или служите в армии. Образ жизни воина заключается в развитии духа воина во всем, что вы делаете. Это связано с вашим подходом к жизни, а не обязательно с тем, чем вы зарабатываете на жизнь.
Воины смотрят на жизнь иначе, чем большинство людей; они придерживаются более высоких стандартов, чем обычные люди. Для настоящего воина жизнь - это совершенствование своего характера, тренировка, чтобы уметь справляться со всем, что встречается на его жизненном пути, и видение жизни с точки зрения стратегии воина.
Это не значит, что воин видит все в терминах победы или поражения. Воины смотрят на победу и поражение иначе, чем большинство людей. Они знают, на что способны, и поэтому с большей вероятностью, чем другие, выйдут из потенциально нестабильной ситуации.
В то время как другие могут чувствовать, что они потеряли лицо, когда уходят от оскорбления или от какого-то придурка, который хочет подраться, воин считает это победой. Он справился с ситуацией, победил своего противника и победил без боя, что Сунь-Цзы называл высшим искусством воина. Лучшая победа - это победить своего врага так, чтобы он даже не понял, что проиграл битву.
Воина совершенно не волнует, что какой-то придурок считает его трусом или слабаком; он не живет своей жизнью в соответствии с мыслями других. Их мысли для него бессмысленны. Он понимает, что сам определяет свою честь; его собственный кодекс определяет, что такое победа или поражение.
Ко многим вещам в жизни он подходит с точки зрения стратегии — как наилучшим образом справиться с любой ситуацией. Воины почти ничего не оставляют на волю случая; они делают все, что в их силах, а затем принимают вещи такими, какие они есть, как учил Мусаси. Если он недоволен исходом ситуации, он просто разрабатывает новую стратегию, чтобы справиться с ситуацией такой, какая она есть.
Воины знают, что они никогда не потерпят поражения, пока не объявят о своем поражении и не сдадутся. Они сами управляют своей судьбой и знают, что все важно, все имеет значение. Воин понимает, что часто именно какой-то маленький, кажущийся бессмысленным аспект ситуации приводит к победе или поражению. Поэтому он делает все возможное, чтобы ничего не упустить из виду. Он ничего не принимает на веру.
Во что бы он ни ввязывался, он смотрит на все сквозь призму стратега. Это становится для него естественным после многих лет тренировок и изучения стратегии. Он развил в себе дух воина и представляет собой грозную силу, чем бы он ни занимался.
Дух воина вырабатывается годами изучения стратегии, мудрости и человеческой натуры, а также тренировок, направленных на развитие характера, честности и боевых навыков. Образ жизни воина - не самый простой путь, но он приносит больше всего пользы.

​​Кейс-метод при обучении стратегии
По резюме и собеседованию трудно определить, является ли человек хорошим стратегом. Поэтому некоторые компании предлагают кандидатам на работу стратегический кейс для решения. Это показывает, насколько хорошо они справятся со стратегическими задачами на той работе, на которую претендуют. По крайней мере, такова идея.
Если эти кандидаты учились в бизнес-школе, им знаком метод кейсов. Они знают, что делать. Кейс - это описание того, что сделал реальный бизнес, плюс вопросы о том, что им следует делать дальше. Harvard Business School впервые применила этот метод в 1920-х годах, и сегодня большинство бизнес-школ используют кейс-метод для обучения стратегии. Таким образом, кейс-метод оказывает значительное влияние на практику разработки стратегии в компаниях по всему миру.
Способствует ли кейс-метод разработке стратегии? В некотором смысле, это так. Каждый кейс, который изучает студент, становится “примером из истории”, как сказал бы Клаузевиц. Этот кейс становится потенциальным источником для будущей матрицы понимания. К сожалению, кейс-метод в преподавания стратегии не учитывает этого. На первой странице каждого гарвардского кейса есть оговорка:
“Кейсы не предназначены для того, чтобы служить подтверждением, источником первичных данных или иллюстрацией эффективного или неэффективного управления”.
Мы можем понять ту часть, которая касается подтверждений и первичных данных. Но последняя фраза, по сути, призывает нас не использовать это дело в качестве “примера из истории”. Отчасти это сделано для того, чтобы не оскорбить участников дела, если оно выставит их в невыгодном свете. Но это также вытекает из гарвардской теории кейс-метода: все стратегические ситуации различны, поэтому вы не можете применить одну к другой.
👉Теперь у нас есть проблема. Кейсы сами по себе способствуют выработке стратегии, но метод кейсов противоречит этому. Итак, как студенты могут использовать то, что они узнали в классе, и применять это позже на работе? На собеседовании для получения задания по стратегии, а затем и при выполнении заданий по стратегии, у них есть два варианта. Они могут рассматривать каждый случай как уникальный, как подсказывает им кейс-метод, или же они могут отказаться от кейс-метода и использовать сами случаи в качестве примеров из истории, как советует Клаузевиц😎.

​​Правила для стратегов или трактовка Мусаси
Для тех, кто хочет стать стратегом, вот краткое изложение правил поведения, которые облегчат задачу:
1️⃣ Делайте то, что правильно. Изучайте то, что правильно.
2️⃣ Чувствуйте ритм и время в повседневных ситуациях.
3️⃣ Расширяйте свои знания в области управления.
4️⃣ Изучайте другие виды искусства и профессии.
5️⃣ Отличайте прибыльные дела от убыточных.
6️⃣ Смотрите правде в глаза при любых обстоятельствах.
7️⃣ Ищите то, что неочевидно. Учитесь концептуальному мышлению.
8️⃣ Концентрируйтесь на важных деталях.
9️⃣ Избавьтесь от бесполезной деятельности
Если вы будете каждый день трудиться, помня об этих правилах, то со временем научитесь побеждать в конкурентной борьбе. Смотрите на вещи широко и сможете адаптировать правила ко многим ситуациям. Руководитель, который все понимает, не проиграет даже при больших шансах.
Самое главное, посвятите себя победе. Очень скоро вы сможете побеждать большинство соперников на индивидуальном уровне, поскольку научите свой разум видеть, как победить в любой момент. Если вы разовьете свой навык, у вас будет мощное психологическое преимущество, независимо от того, где вы находитесь. Если у вас всегда есть преимущество, как кто-то может победить вас?
В более широком масштабе серьезный руководитель выиграет, если сохранит при себе хороших сотрудников, грамотно организует деятельность, правильно ведет себя, увеличивает прибыль и создает материальные ценности. Ключ к управлению людьми - это …
А это уже другая история,секретная😎…

​​Про учителей, менторов и наставников
Увидел этот забавный труд здесь. Забавен он многим, хотя бы тем, что переводили любители и название перевели неправильно. Время сейчас такое: век неосознанного профессионального непрофессионализма. Ментор-не наставник, также как наставник-не учитель.
Вспомним немного историю. Ментором звали друга Одиссея, которому он поручил заботы о сыне, когда отправился под Трою. Это ещё Гомер писал в «Одиссее» ещё в VIII веке до н. э. Но слово «ментор» стало нарицательным только в 1699 г., когда вышел роман Фенелона «Приключения Телемака». Получается, что менторов и менторинга до 1699 г. не существовало. Тогда чем же занимался Ментор, друг Одиссея? Один из известных филологов и историков философии писал, что «Ментор наставляет юношу относительно правил поведения в обществе». Получается, что Ментор был наставником. Во времена Гомера слова такого не было. Было другое слово: дидаскал. Было ещё у греков и другое слово-педагог. Это был раб, сопровождавший ребёнка благородного семейства в школу. Потом уж синонимом педагога стал учитель. Но суть-то осталась той же: учитель тот же раб, только системы. Он не может выйти за пределы тех же учебных программ, стандартов и того же ЕГЭ.
Если обобщить и переложить на современный лад, то:
🔹 Учитель учит в интересах государства.
🔹Ментор менторит в интересах кого-то.
🔹Наставник наставляет в ваших интересах.
Если сравнить с типами производства, то:
🔹 Учение-массовое производство.
🔹 Менторинг-мелкосерийное производство.
🔹 Наставничество-единичное производство.
В чём суть наставничества, например, в стратегии или развитии организаций разговор отдельный. В большинстве случаев под наставничеством сейчас понимается учение, т.е. всех гребут под одну гребёнку. Даже лысых😎.
#отсебятинки_развития

​​Многоуровневый причинно-следственный анализ ч.1
Общей основой стратегического прогнозирования является многоуровневый причинно-следственный анализ (МПСА), который может быть использован в любом месте процесса прогнозирования. Он может быть использован для выявления проблем и потенциально глубоко укоренившихся системных элементов, которые влияют на коллективное представление о проблеме или формируют его. Созданный Сохейлом Инаятуллой в 1998 г. в качестве метода исследования будущего, этот инструмент широко использовался для изучения таких тем, как глобальный финансовый кризис, будущее терроризма, глобальное управление, старение и изменение рабочей силы, изменение климата и будущее водных ресурсов.
Автор метода объясняет этот причинно-следственный анализ следующим образом:
Многоуровневый анализ причинно-следственных связей подобен археологическим раскопкам. Вы снимаете слои дискурса и диалога, чтобы добраться до основополагающих предположений и мифов, которые лежат в их основе. Раскрывая эти скрытые слои, вы получаете более глубокое понимание проблем и открываете новые возможности для действий и изменений.
МПСА намерен разобраться, как культура и системы формируют наши сегодняшние мнения. Это очень похоже на метод под названием “Пять почему”, в котором вы задаете вопрос "Почему?" несколько раз, чтобы выявить первопричину ситуации или проблемы. МПСА классифицирует причины и следствия по уровням проблем, которые порождают литанию, или то, что мы принимаем за истину. В МПСА есть четыре уровня:
1️⃣ Литания
Это верхушка айсберга, все, что мы видим и принимаем за правду: данные, заголовки газет, проблемы, о которых люди говорят открыто.
2️⃣ Причины
Непосредственные причины, по нашему мнению, делают литанию истинной. Это существующие системы, которые подкрепляют литанию.
3️⃣ Мировоззрение
Предположения, восприятие и личные взгляды на мир.
4️⃣ Мифы и метафоры
Повествования, подтверждающие изложенные выше взгляды. У мифов может не быть никакого реального оправдания; они просто существуют, не имея подтверждения.
📌Чтобы выполнить упражнение МПСА, вы начинаете с того, что спускаетесь по левой стороне айсберга, начиная с литании и переходя к мифам и метафорам. Затем начинаются дискуссии о трансформации, когда вы возвращаетесь к правой стороне айсберга, переходя от уровня мифов и метафор к литании. По мере продвижения вверх вы обсуждаете, как изменить повествование — как развенчать мифы, мировоззрения и систематические слои, которые создали текущую литанию, — пока в конце концов не всплывете с преобразованной литанией наверху. Проведение МПСА может быть длительным упражнением, поэтому при его использовании убедитесь, что у вас есть время и соответствующие заинтересованные лица в помещении, особенно если вы используете его на ранней стадии диагностики.
👉 Как и любое другое предложение, используйте МПСА разумно и осторожно. Определите, как вы будете выполнять это упражнение. Легко ли вашей аудитории будут понятны эти концепции? Или они могут запутаться в том, что такое “мировоззрение”, а что такое “миф или метафора”? Вам нужно исключить какой-то слой или изменить определения, чтобы упростить упражнение? Под каждым слоем находятся несколько систем, которые поддерживают верхний слой. Называете ли вы их мифами или мировоззрениями, это просто более глубокие системы и более глубокие первопричины😎.
Небольшой пример такого анализа представлен на фото.

В продолжении https://t.me/StratMen/1997
Даже аналогия с айсбергом - это всего лишь символ, иллюстрирующий слои, которые глубоко скрыты от вашего взора. Причина, по которой это упражнение может занять много времени, заключается в том, что люди могут не понимать, какие слои находятся под определенным убеждением или системой. И по мере того, как вы углубляетесь в это упражнение, они могут не захотеть обращаться к культурным мифам, которые пронизывают и подкрепляют их мнения, даже если они об этом не подозревают. В конечном счете, это упражнение может выявить множество проблем, которые заставляют людей думать и вести себя определенным образом, и предоставить им огромные возможности для трансформации в процессе будущей работы.
Преимущества использования многоуровневого причинно-следственного анализа заключаются в следующем:
✅ Оно полезно в качестве упражнения по анализу первопричин.
✅ Это способствует разработке более эффективных и насыщенных сценариев будущего.
✅ Это развивает общее видение предпочтительного будущего организации.
✅ Это может ускорить процесс прогнозирования.
И, конечно, есть предостережения:
✅ МПСА требует больше времени и понимания лексики.
✅ Это требует честного отношения к проблемам, что может быть ограничивающим фактором в зависимости от того, кто находится в комнате.
✅ Это может сдерживать действия из-за “паралича анализа”.
✅ Для этого требуется опытный фасилитатор.

​​Стратегические цели России
«Стратегические цели Кремля сформулированы в контексте его восприятия геополитической ситуации и обусловлены его национальным интересом "Сделать Россию снова великой". Однако "сделать" и "великая" не обязательно означают желание Кремля превратить Россию в объективно великую державу. Кремль понимает, что России не хватает экономических, демографических, социальных, научных и технологических условий, необходимых для вступления в эксклюзивный клуб великих держав. Вместо этого "сделать" наводит на мысль, что Кремль стремится представить Россию в качестве великого разрушителя, бросающего вызов могуществу членов этого клуба (главным образом, его геополитических противников, США/ЕС/НАТО), тем самым сокращая разрыв между ними и Россией. А "великой" предполагает убедить этих членов (а также стратегических партнеров России и ряд других стран) в том, что "государство не обязательно должно быть великой державой, которая находится на равных во всех сферах с Соединенными Штатами, Европой или Китаем, но этого может быть достаточно, чтобы кардинально изменить баланс сил в новом мировом порядке".
Наконец, "снова" подразумевает восстановление статуса России и уважения, которое она получала в прошлом как от друзей, так и от врагов, а не восстановление (идеологическое, территориальное, экономическое) Советского Союза или Российской империи. Хотя вторжение России в Украину в 2022 г. можно рассматривать как проявление неоимпериализма Владимира Путина в попытке возродить Российскую/Советскую империю, оно в равной степени может быть истолковано как еще одно непродуманное и своекорыстное начинание Путина. По словам Галеотти, быстрое вторжение в Украину могло бы позволить Путину вписать себя в историю как собирателя русских земель, "чтобы он мог найти верного преемника ... и прославиться настолько ..., что после ухода на пенсию он был бы пуленепробиваем".
Если смотреть через призму информационной войны, то это понимание "возвращения России величия" трансформируется в следующую стратегическую цель:
изменение и формирование (а также разрушение) мирового порядка в угоду национальным интересам России.»
👉Автор-британский доктор наук, директор по операциям Королевского центра стратегических коммуникаций и старший преподаватель кафедры военных исследований Королевского колледжа в Лондоне. Из анализа понятно, как британцы оценивают Россию и почему именно Борис Джонсон сорвал мирные переговоры: Россия оценивается как страна, у которой нехватка всех ресурсов🤷.

​​Если вы живете у реки…
Если вы живете у реки, вы должны понимать крокодила.
Индийская пословица
Мышление хищника настолько чуждо большинству современных людей, что они даже представить себе не могут, как мыслят хищники. Вы слышите от них такие комментарии, как “Все люди одинаковы” или “Люди - это просто люди”. Они понятия не имеют об образе мыслей человека, способного совершить убийство или напасть на пожилую женщину.
Мышление преступника отличается. Люди не все одинаковы. У хищников другие ценности, чем у обычного человека. Они не ценят человеческую жизнь так, как это делает обычный человек. Ожидать, что кто-то, кто не ценит человеческую жизнь, будет вести себя так же, как обычный человек, или как добропорядочный гражданин, абсурдно. Есть люди, которые убьют вас из-за мелочи и не задумаются о вашей смерти. Хищники бывают разные!
Если вы живете у реки, вам нужно знать повадки крокодилов. Даже если вы посещаете реку лишь изредка, вы всё равно должны понимать, какие опасности она таит в себе. Вам нужно знать, на что обратить внимание и как избежать этих опасностей. Вам нужно знать, как реагировать и что делать, если вы столкнетесь лицом к лицу с опасными хищниками, обитающими в реке.
Если вы живете в окружении людей такого типа (тех же мигрантов), вам нужно понимать, кто они и как мыслят. Не позволяйте наивному взгляду на мир застать вас врасплох. Не каждый, с кем вы столкнетесь, будет просто ещё одним приятным человеком.
👉Проблема в том, что крокодилов становится всё больше и больше, а людей, способных дать им отпор, становится всё меньше и меньше😎.