​​Как не надо решать проблемы
Совет депутатов небольшого городка стремился решить проблему нехватки парковочных мест, чтобы привлечь больше покупателей в город из округа и воспользоваться новыми торговыми объектами, которые были построены. Они включали в себя большой супермаркет, который предоставлял ограниченное количество мест для парковки автомобилей, и небольшой торговый центр, который также имел ограниченное количество мест для парковки.
В городе были ещё 3 очень маленькие автостоянки. Все пришли к единому мнению, что количество парковочных мест в городе было очень ограничено, и возможность выделения земли под многоэтажную автостоянку не рассматривалась. В центре города было две улицы одностороннего движения, и они считались узким местом для движения транспорта с севера на юг и с востока на запад. Объездной путь в город неоднократно откладывался, но он по-прежнему оставался единственным маршрутом между несколькими крупными городскими агломерациями округа. Стремясь решить проблему парковки автомобилей, совет депутатов решил разрешить ограниченную парковку на улице вдоль главного маршрута с запада на восток в том месте, где одностороннее движение стало двусторонним. Несмотря на то, что благодаря этой акции в городе появилось дополнительно два десятка парковочных мест, это усугубило проблему узких мест, затруднив проезд транспортных средств друг мимо друга и усугубив проблему пробок на дорогах в часы пик.
Более того, когда впоследствии выяснилось, что городская водопроводная сеть требует значительных ремонтных работ и что для этого необходимо перекопать большие участки дороги в непосредственной близости от уличных парковок, это фактически остановило работу всего города. Приведённый выше опыт поднимает вопрос о чётком определении целей и проблемы, прежде чем приступать к решениям, которые, решая одну проблему, могут создать ещё более неприятные проблемы.

​​Мы сами усложняем стратегию
Стратегия важна и её трудно реализовать правильно. Кроме того, наш подход к стратегии в организациях часто работает против разработки и реализации смелой стратегии.
Пару лет назад беседовал с группой руководителей из компании туристической индустрии о том, как вести беседы при планировании будущего. Я попросил их вспомнить события последних 12 месяцев и попытаться вспомнить их самый волнующий день на работе – день, который запомнился им тем, что он дал им вдохновение и заряд энергии.
Потребовалось некоторое время, чтобы люди вспомнили о новогоднем корпоративе и масштабной ежегодной конференции.
Некоторые остановились на дне, когда они добились крупного успеха в продажах, или на дне, когда они получили награду за работу в команде. Когда все вспомнили, чем они занимались в свой самый волнующий рабочий день, я попросил их поднять руку, если они думали, что этот день был посвящен стратегическому планированию.
Только 2 человека из группы из 50 руководителей подняли руки. В большинстве компаний картина будет аналогичной.Почему люди не проявляют особого интереса к этим важным разговорам? И почему это так важно? Эти беседы могут изменить будущее организации и ее сотрудников, открыть новые идеи и проложить новые пути. Так почему же они могут быть такими скучными?
Этот разрыв между идеалом стратегического совещания и реальностью имеет значение, потому что если нас не вдохновляют наши дискуссии о будущем, то чего мы можем ожидать чтобы сотрудники были в восторге от будущего, которое мы обсуждаем? Если беседа не вызывает интереса или удивления, то и результаты, скорее всего, будут предсказуемыми и не вдохновляющими.
Ваш стратегический день должен стать одним из самых волнующих в году – днём, которого сотрудники ждут с нетерпением, в котором хотят принять участие и о котором им хочется говорить после.
Вспомните о последнем стратегическом совещании, на котором вы присутствовали, и о своих ощущениях. Какой эмоциональной окраски они были?
Многие из наших разговоров о будущем не позволяют полностью раскрыть наш стратегический потенциал по 5 основным причинам:
1️⃣ Мы подавляем воображение.
2️⃣ Мы не заглядываем достаточно далеко или широко.
3️⃣ Мы не делаем чёткого выбора.
4️⃣ Мы устанавливаем и забываем.
5️⃣ Мы не верим в свои силы.

​​Задачка от "Лидеров России", характеризующая уровень управленческого мышления её разработавших и тех, кого отбирают. П. 4 прекрасен. Если руководитель узнаёт от такого подчинённого о проблемах с зарплатой, конфликте в коллективе, то такого руководителя самого надо увольнять. Он не знает состояния дел в веренном ему коллективе,т.к. не смог организовать сбор оперативной информации😎. Нет оперативной информации-будут приниматься неверные управленческие решения. И т. д. и т. п.

​​Воин - это не тот, кто сражается
Воины - это не те, кого вы считаете воинами. Воин - это не тот, кто сражается.
Сидящий Бык, вождь племени Сиу
Вы можете подумать, что это очень странное заявление исходит от знаменитого воина, который участвовал в одной из самых известных битв в истории США, битве при Литтл-Биг-Хорне. Что имеет в виду Сидящий Бык, когда говорит, что воин - это не тот, кто сражается? Само собой разумеется, что воин - это тот, кто, безусловно, способен сражаться, когда того требует ситуация. Итак, что же этот воин пытался нам сказать?
По сути, Сидящий Бык хочет сказать, что борьба - это не единственная и не самая важная составляющая того, чтобы быть воином. Он продолжает объяснять:
“Для нас воин - это тот, кто жертвует собой ради блага других. Его задача - заботиться о пожилых людях, беззащитных, о тех, кто не может обеспечить себя сам, и, прежде всего, о детях, о будущем человечества”.
Это очень хорошее описание образа жизни воина. Вы найдете одни и те же характеристики воина на протяжении всей истории. Конечно, в словаре вы найдете другое определение того, что такое воин, но истинное воинство гораздо глубже, чем просто определение человека, имеющего опыт ведения войны. Это включает в себя черты характера, которые описал Сидящий Бык. Помогать другим - важный аспект образа жизни воина. Это часть твоего долга как воина. Уличная шпана дерется, но они не воины. Умение сражаться - лишь малая часть пути воина.
Слова Сидящего быка перекликаются с мудростью Сунь-Цзы:
Сражаться и побеждать во всех наших битвах — это не высшее мастерство; Высшее мастерство состоит в том, чтобы сломить сопротивление врага без боя.

​​Про системы, развитие и когнитивный спецназ
Побывал в числе избранных на встрече с историком А.И.Фурсовым. Он представлял свою новую книгу «Лица. Знаки. Системы». Это была третья книга в задуманной им серии из пяти.
Андрей Ильич озвучил известную мудрость, которая почему-то не известна многим директорам по развитию (как неизвестна и сущность развития😎):
Пока ты не вскрыл противоречия системы-ты ничего не знаешь о природе системы.
👉А снятие противоречий, как рассуждал один известный человек, и есть развитие💯.
С позиций теории систем определение стратегии можно записать так:
Стратегия-это совокупность принятых решений об особенном пути движения к желаемой системе из исходной.
В другой своей книге А.И.Фурсов вводит такое понятие, как когнитивный спецназ, применительно к государственному управлению. Задача этого спецназа—обеспечить «зловещее интеллектуальное превосходство над противником».
👉В каждой компании должен быть свой когнитивный спецназ, который подчиняться должен директору по развитию. Создаст его сам директор по развитию или это будет решение собственника или генерального директора, на мой взгляд, не существенно. Но появиться он должен. Особенно в такое лихое время.
С января будущего года вводится новая прогрессивная шкала налогообложения для граждан и организаций. Налог на прибыль для организаций возрастёт на 5%. В абсолютном выражении рост составит 25% по сравнению с предыдущей ставкой. Тут же провели опрос собственников бизнеса, где все из опрошенных заявили, что переложат повышенный налог на плечи потребителей, т.е. граждан. Бизнесы этих собственников с подобным мышлением и будут первыми кандидатами на вылет с рынка.
Чтобы не вылететь с рынка надо мыслить по-иному, создать свой когнитивный спецназ в компании и с помощью его обеспечить зловещее превосходство на рынке. И сделать это надо за оставшиеся месяцы до января следующего года😎.
Встреча же с А.И. Фурсовым закончилась сессией автографов с пожеланиями. У Андрея Ильича есть хорошая традиция: во время подписи он спрашивает кто ты, чем занимаешься и даёт ценные советы-наставления и пожелания. Мои на фото+получил ещё устно.

​​Мы разрабатываем стратегию и забываем её
Когда впервые начинаешь работать с организацией над пересмотром стратегии, всегда спрашиваю генерального директора или председателя правления рассказать мне об их текущей стратегии. Иногда это вызывает энтузиазм и ты слышишь:
Наша главная цель - удвоить продажи через два года, и секрет нашего успеха будет заключаться в расширении клиентской базы и реорганизации производственной линии для создания трёх новых продуктов.
Однако часто, когда спрашиваешь о текущей стратегии, руководитель неопределённо указывает на книжную полку:
"Это где-то там, надо найти…Позже вышлю вам на почту".
Этот ответ всегда заставляет задуматься:
Если первые лица организации не могут сразу описать суть своей стратегии, какова вероятность того, что они её реализуют😎?
Лучшая стратегия в мире не имеет ценности, пока она не реализована. Однако слишком часто достигнутые нами соглашения и найденные идеи ни к чему не приводят. Иногда разработка стратегии так и не выходит за рамки стратегического совещания! Люди тратят слишком мало времени на то, чтобы понять, как воплотить это в жизнь, или же они на самом деле не согласны со стратегией, поэтому просто не обращают на нее внимания. Возможно, они так и не поняли, что означают все эти каракули на флипчартах😎.
Даже когда мы приступаем к выполнению наших соглашений, есть ещё один способ снизить нашу стратегическую эффективность – мы не проводим постоянный обзор достигнутого прогресса и переоценку.
👉Стратегия не является одноразовой функцией. Мы не можем просто разработать и забыть о ней, потому что ситуация постоянно меняется как внутри, так и за пределами наших организаций. Мы не можем ограничиваться совещаниями по стратегии, проводимыми раз в год: вместо этого нам необходимо внедрять стратегическое мышление в наши организации и наши команды. Написать легко «внедрять стратегическое мышление», а вот выполнить… Помним, что прирождённых стратегов 4%. Научить стратегически мыслить можно ещё 28%. Остальным не дано стратегически мыслить. Точно также, как не каждому дано стать хирургом😎. Как учить стратегически мыслить и именно тех учить, что не входят в 68% тех, кому не дано научиться? Ответ есть😎.

​​Преодолеть вчерашнее понимание или про кайдзен
Цель сегодняшней тренировки - преодолеть вчерашнее понимание.
Миямото Мусаси
Кайдзен - это философия нескончаемого совершенствования применительно не только к организациям, но и к конкретному человеку. Это то, к чему стремится истинный воин во всех сферах своей жизни. Он тренируется не просто для того, чтобы выиграть какое-то соревнование или почувствовать своё превосходство над кем-то другим. Он тренируется, чтобы стать лучше, чем был накануне, постоянно совершенствоваться во всех отношениях.
Если вы тренируетесь, чтобы преодолеть вчерашнее понимание, то с каждым днём вы также приобретаете всё больше знаний и мудрости. Речь идёт не просто о том, чтобы стать более умелым или физически подготовленным; речь идёт о совершенствовании во всех отношениях - умственном, физическом и духовном. Это делает воина уравновешенным (вспоминаем триаду развития Я-МЫ-ЭТО😎).
Если вы сосредотачиваетесь только на своей физической подготовке, то ваша жизнь выходит из равновесия, точно так же, как если вы изучаете только книги, но пренебрегаете физической подготовкой. Чтобы стать настоящим воином, вы должны быть по-настоящему уравновешенным; вы должны совершенствоваться во всех областях своей жизни.
Сделайте философию кайдзен частью своей жизни. Каждый день работайте над тем, чтобы стать лучше, чем вы были накануне. Будьте лучшим мужем, отцом, кормильцем семьи и воином. С каждым днём увеличивайте свою мудрость и знания. Поддерживайте себя в хорошей физической форме и будьте готовы защищать тех, кого вы любите. Не пренебрегайте ни одной сферой своей жизни. В этом смысл внедрения философии кайдзен в вашу жизнь.
👉Если хотите заняться кайдзен в своей организации, то обращайтесь к нам😎.

Про SWOT, тенденции и теорию компании
Сам по себе SWOT-анализ не даёт стратегической картины реальности компании. А что её даёт? Теория именно этой компании. Речь идёт о теории в понимании основателя школы концептуального анализа и проектирования С.П.Никанорова.
Чтобы побеждать на рынке нужна мудрость (вспоминаем про когнитивный спецназ). Одного ума недостаточно. Что такое мудрость упоминается в исландских сагах про Снорри Стурлуссона (он же автор Младшей Эдды):
Он был умён, но не мудр, ибо не умел предсказывать будущее.
Теория компании нужна, чтобы предсказывать её будущее. Именно теория, а не факты даёт понимание тенденций. Как говорил Аллен Даллес:
«Человека легко запутать фактами, но, если он понимает тенденции, его уже не обманешь».
Много ли компаний ведут работы по разработке своей теории, чтобы не обмануться и обеспечить «зловещее интеллектуальное превосходство» на рынке? Как говорил один русский психоаналитик:
«Миром правит закон тенденций: великие предсказания сбываются как итог множества самых незначительных и даже нелепых…»
Миром правят другие, т.к. они владеют хорошей теорией. Чтобы править компанией и навязывать рынку волю руководство компании должно предпринимать действия по разработке хорошей теории своей компании.
Что касается тенденций в мире, то их, на мой взгляд, хорошо уловила и продемонстрировала группа Rammstein в клипе Deutschland. Хоть он и касается Германии, но текст и смысловой ряд клипа подойдут для многих стран мира. Там и потеря государственной идентичности, и проблема мигрантов и много ещё чего. И, конечно, незабываемое «über allen» Тилля Линдеманна особенно во втором куплете😎.
https://www.youtube.com/watch?v=NeQM1c-XCDc

​​Дихотомия «достоинства полководца-обман» Сунь-Цзы
Поощряет ли Сунь-Цзы этичное поведение, когда использует обман в своей максиме
"Полководец олицетворяет такие добродетели, как мудрость, искренность, доброжелательность, мужество и строгость"?
Высказывание Сунь—Цзы о достоинствах командира — мудрости, искренности, доброжелательности, мужестве и строгости - кажется противоречивым в сочетании с его пропагандой обмана. Однако это не призыв отказаться от этики. Напротив, высказывание подчеркивает тонкий подход к управлению.
Мудрость заключается в том, чтобы знать, когда и как эффективно использовать обман. Речь идёт не о хитрости ради личной выгоды, а о достижении стратегических целей с минимальным ущербом. Обман, в данном контексте, направлен на предотвращение ненужных конфликтов и спасение жизней, воплощая доброжелательность.
Искренность и обман могут показаться несовместимыми, но в стратегическом смысле они сосуществуют. Как Инь и Ян не существуют по отдельности друг от друга😎. Искренний вождь поддерживает честность в своих рядах, укрепляя доверие и моральный дух. Обман предназначен для того, чтобы вводить в заблуждение противников, а не предавать свой собственный народ.
Смелость и строгость гарантируют, что обман не перерастёт в бесчестие или жестокость. Мужественный вождь идёт на риск, но остаётся справедливым и дисциплинированным. Строгое соблюдение этических норм не позволяет обману перерасти в злонамеренность.
Учение Сунь-Цзы не дает карт-бланш на обман. Оно требует баланса добродетелей, чтобы гарантировать, что обман служит высшему благу, сохраняя этическую целостность в ведении войны и управлении.
👉В бизнесе всё то же самое😎…

Услышал от консультанта-спикера про свою работу в компании:
Уже год, как внедряют корпоративную культуру.
Получается, что до его прихода в компанию культуры не было. Ну да, ну да😎…
Ещё один пример от этого консультанта. Сотрудник не чувствовал энтузиазма на работе. Чтобы ходить на работу с энтузиазмом он запросил теннисный стол. Ему предоставили стол😎. Какой-то детский сад. Вместо трудиться люди приходят играть в теннис. Вот такой инфантилизм подаётся за прогресс и продвинутость руководителей🤷.

​​Стратегическое плацебо
Обман в соответствии с «Искусством войны» не означает лжи или аморального поведения. На самом деле глупо сообщать противнику о своих планах, он наверняка сделает все возможное, чтобы помешать им.
Озвученная стратегия не есть стратегия.
Мудрость заключается в том, чтобы скрывать свои планы и выбирать подходящий момент для их осуществления.
Обман в этом смысле означает быть мудрым, знать, что делать, когда и как, не раскрывая заранее своих планов или намерений.
Обман - это минималистский подход к разрешению конфликтов, который уменьшает необходимость в ненужных расходах при разрешении конфликтов.
Вот почему обман часто предполагает косвенный (непрямой по Бэзилу Лиделлу Гарту) подход.
Обман спасает жизнь, поскольку он имеет искреннюю цель и не преследует личной выгоды. Обман из благожелательности имеет свои конечные результаты. Разумеется, обман будет осуществляться в рамках строгости, смелости и дисциплины (правил).
Есть аналогия такого обмана. В своей практике врачи иногда прибегают к обману, применяя "плацебо". Процесс, при котором они делают пациентам безвредные инъекции или экспериментальные препараты и убеждают пациента, что это сработает, и пациент излечивается, поверив в заявления врача. Но есть и отрицательная аналогия: применения вакцин мРНК от COVID-19💯.

​​Важная вещь в стратегии
Важная вещь в стратегии - пресекать полезные действия противника, но допускать его бесполезные поступки.
Миямото Мусаси
В любом сражении, когда ваш враг совершает ошибку, позвольте ему совершить её, даже поощряйте его к совершению ошибки. Помните старую поговорку:
Если вы дадите своему врагу достаточно верёвки, он повесится сам.
Никогда не прерывайте своего врага, когда он совершает ошибку. Сейчас самое время расслабиться и насладиться зрелищем. Позвольте ему самому вырыть себе могилу; это сэкономит вам работу. Если ваш противник слишком низко опустил руки, нанесите несколько ударов по корпусу и попросите его опустить руки ещё ниже. Затем подготовьте его к неблокируемой атаке в незащищенное лицо.
Это всего лишь один пример того, как вы позволяете ему совершить ошибку. Есть много других. Как сказал Сунь-Цзы,
Любая война основана на обмане.
Вы должны научиться вести своего врага туда, куда вы хотите, и заставлять его делать то, что вы от него хотите. И делайте это так, чтобы он думал, что это его идея.
С другой стороны, остерегайтесь делать то, чего, по-видимому, хочет от вас враг. Если он побуждает вас к действию или явно оставляет возможность для атаки, вам следует отступить назад и внимательно изучить ситуацию.
Никогда не делай того, чего ожидает от тебя твой враг. Не становись предсказуемым! Непредсказуемость заставляет твоего врага нервничать, гадая, что ты будешь делать дальше. Притворяйся, что совершаешь одно действие, только для того, чтобы ошеломить его другим. Стратегия важна в любом конфликте. Будь воином!
P.S. В бизнесе всё то же самое. Сейчас в преддверии запуска с 1 января будущего года новой прогрессивной шкалы налогов бизнесы достанут свои верёвки. Только многие на них сами и повесятся на радость конкурентам. Почему? Потому, что действовать будут предсказуемо—перекладывать новые налоги на потребителей. А потребители уйдут к тем, кто этого делать не будет.
👉Сунь-Цзы вам в помощь! Или мы вам в помощь😎!

​​Про философию воинов
Тот, кто хочет быть мужчиной, должен быть нонконформистом.
Эмерсон
Воин - нонконформист. Он отказывается снижать свои стандарты или этический кодекс в угоду другим. Тот факт, что другие люди могут считать то или иное действие приемлемым, ничего не значит для воина. Он не заинтересован в том, чтобы соответствовать мнению других. Он заинтересован только в том, чтобы соответствовать своим собственным стандартам, которые он сам для себя устанавливает.
Если бы воин принадлежал к тому типу людей, которые просто следуют за толпой, он не был бы такой редкостью. Каждый может изменить свои стандарты, чтобы соответствовать требованиям времени, но только настоящий мужчина должен твёрдо придерживаться своей этики, когда все остальные мужчины пытаются убедить его соответствовать их образу мыслей. Воин должен быть уверен не только в своем собственном кодексе чести, но и в своей способности идти в одиночку против течения общественного мнения. Этим воин и отличается от солдата😎.
Такое отношение к независимости делает воина редким человеком чести. Он делает то, что в глубине души считает правильным, независимо от того, что говорят или делают другие. Он отказывается играть в игру ситуативной этики. Его этика высечена на камне. Другие, возможно, не в состоянии расшифровать его код или понять его образ мыслей, но они знают, что воин - человек принципов. Он не из тех, кем можно манипулировать, руководствуясь общественным мнением или моральными устоями. Помните героя-солдата В. М. Шукшина😎:
Придётся мне поколебать свои нравственные устои…
Истинный воин - это истинный нонконформист, и всегда им был. Кстати, во времена реформ в армии от них избавляются в первую очередь.

​​Большинство компаний на экспресс «Развитие» опаздывают благодаря своим директорам по развитию😎.
#отсебятинки_развития

​​Руководитель как ось в центре колеса
Мудрость Сунь-Цзы часто теряется при переводе. Возьмем одну из его любимых метафор о руководителе как о «оси в центре колеса».
Современные бизнес-гуру обычно говорят, что это отличие от западного взгляда на управление, где руководители находятся на вершине организации, а сотрудники, обслуживающие их, находятся на все более удаленных нижних "уровнях". Они настаивают на том, что, согласно модели Сунь-Цзы, управленцы позиционируют себя в центре и активно контролируют всю организацию. Эти активные руководители подобны центру колеса в том смысле, что они связаны со всем, подобно тому, как все спицы сходятся в ступице. Единственная проблема заключается в том, что если ступица недостаточно прочная, колесо неизбежно развалится😎.
На самом деле, у Сунь-цзы все наоборот! И это потому, что «Искусство войны» также является произведением даосской философии, и есть старая даосская поговорка о том, что мы видим спицы в колесе, но "пустой центр позволяет колесу двигаться".
«Тридцать спиц соединяются в одной ступице [образуя колесо], но употребление колеса зависит от пустоты между [спицами]».
Важно качество пустоты в центре, а не его "сила", и уж тем более не какое-либо представление о направлении спиц. Последователи даосизма знают, что это школа, которая просто обожает "пустоту", и вся её философия сравнивает себя с пространством, заключенным в пустой чаше.
Подобно чаше, ею можно пользоваться, но она никогда не опустошается, она бездонна, она - прародительница всего сущего, она притупляет резкость, развязывает узлы, смягчает свет, она становится единым целым с пыльным миром. Глубокая и тихая, она существует вечно…
Разберитесь с этим, бизнес-генерал😎! Но, пожалуй, один вывод ясен: вместо того, чтобы сильные управленцы руководили всем, в модели Сунь-Цзы невидимые управленцы незаметно координируют. Власть исходит из этой тонкой роли. Вам больше не нужно "владеть вещами", чтобы их координировать.
Несмотря на такие неправильные представления и толкования (или, может быть отчасти благодаря им), книга Сунь-Цзы стала фаворитом современного бизнеса. Нигде так не любят её, как в Японии. Здесь компании считают книгу обязательным чтением для своих руководителей. Одним из результатов этого может быть то, что руководители их гигантских корпораций склонны "поощрять и облегчать", а не вести себя как маленькие наполеончики, как это часто делают руководители компаний на Западе и в России.
Ещё одним несомненным фактом является то, что японский бизнес следует совету Сунь-Цзы о важности исследований. Вместо того чтобы изобретать продукты с нуля, они долго и внимательно изучают всё, что на данный момент пользуется успехом, и, ну, в общем, копируют это. Или "развивают на основе этого", если хотите. Хотя, в концептуальном плане, это не является развитием😎.

​​Вы действительно этого хотите?
Вы действительно этого хотите? Или вы хотите, чтобы другие люди видели, что у вас это есть?
🔹 Вопрос, который мы должны задавать себе ежедневно, чтобы определить реальную значимость того, что у нас есть, и того, чего мы желаем…
🔹 Второй, если использовать его осознанно и с осторожностью в стратегических целях, не принесет вреда.
🔹 С другой стороны, если мотивация человека подпитывается второй причиной, не осознавая этого внутреннего процесса, “то, чем мы владеем, будет владеть и нами”, как написал Чак Паланик в "Бойцовском клубе".
🔹 Кроме того, это указывает на фундаментальную разницу между самоуважением и его отсутствием.
🔹 Чрезмерное беспокойство о том, что думают другие, делает нас их пленниками, и нами легче манипулировать.
🔹 В бизнесе эти два вопроса надо задавать применительно к возможностям😎.

​​Когда изучил Сунь-Цзы 😎...

Профессор жжёт:
«А не было ли насаждение в России soft skills скрытой диверсией?»
Туда же можно и OKRы вписать, Lean в гос.управлении, образовании и медицине и т.д.
Вот недавно читал одного мэтра с Кремниевой долины. Он пишет, что OKR подойдёт не каждой компании и что каждая компания должна создавать свою систему управления и целеполагания, а не внедрять то, что на слуху.
«Но мы же хотим быть как Google!»😎
https://t.me/antiskrepa/18539

​​Задавайте системные вопросы
Ваше собственное внимание и направленность определяются (как правило, невидимыми) системами, которые вы внедрили. Ваша система электронной почты, ваша система проведения совещаний, ваша система ответа "да" (или "нет") на новые проекты и задания, ваша система управления временем и т.д.
Аналогичным образом, вся ваша организация работает на основе систем внутри систем. Культура, связанная с совещаниями, обменом сообщениями, проектами и приоритетами, - это не что иное, как система, которая развивалась с течением времени. Итак, как управленец, одним из самых ценных видов деятельности, которым вы обязаны заниматься, является проведение вмешательств на системном уровне. Ещё одна причина, по которой так важно выделить себе стратегическое время!
Поэтому начните обращать внимание на системные препятствия, на ту специфическую динамику внутри бизнеса, которая мешает руководителям находить время для разработки стратегии. К системным препятствиям могут относиться стимулы, структуры принятия решений, требования к процессу, разделение обязанностей, стратегическое планирование и процесс расстановки приоритетов, требования конкретных IT-систем, давление со стороны определенных групп заинтересованных сторон и т.д.
Возможно, вы захотите начать расспрашивать окружающих:
"Какие системные и структурные проблемы отнимают у нас больше всего времени и внимания, что мешает нам сосредоточиться на наших главных приоритетах? "
Вы можете обнаружить, что это связано с целым рядом второстепенных проектов. Это может быть связано и с дублированием работы или ручным вводом данных. Это может быть текущая необходимость обработки неструктурированного потока входящих запросов от клиентов или коллег. Возможно, дело в том, что приоритеты меняются так часто, что ни у кого нет времени завершить какой-либо проект, прежде чем его попросят бросить всё и приступить к следующему.
В то же время заставьте людей задуматься о системных решениях. Возможно, вы сможете временно исправить некоторые проблемы. Но более важная задача заключается в исправлении системы и решении ключевых вопросов, связанных с ключевыми процессами, обязанностями, способами мышления и решениями о выделении ресурсов.
Вы можете начать с конкретных вопросов, таких как:
"Что не так в нашей системе определения приоритетов проектов, из-за чего у нас так много проектов одновременно в работе? Каков наш процесс, позволяющий убедиться, что прихоть любого из нас не отвлекает команды от проектов, которые мы запланировали на квартал? Как мы можем остановить постоянную бомбардировку каждого отдела запросами на новые функции?"
👉Составьте список из пяти основных системных препятствий, которые мешают вам и вашим сотрудникам в полной мере использовать стратегическое время😎.

Когда стратегии терпят неудачу
Когда стратегии терпят неудачу, это может быть связано с целым рядом проблем, которые можно сгруппировать в 3 основные категории:
✅ Во-первых, определённая стратегия, следовательно, направление и цели, которых необходимо достичь. Эти составляющие противоречат друг другу в условиях постоянно неопределенного будущего;
✅ Во-вторых, оценка как исходного состояния, так и состояния, которое должно быть достигнуто, поскольку это выявляет пробелы, с помощью которых будет определен адекватный план действий для их устранения (с точки зрения действий, ресурсов и планирования). Вообще, мыслить состояниями у нас в стране не приучены что бизнес, что государство. Только KPI😎;
✅ Наконец, даже если и направление, и план действий сформулированы правильно, не следует забывать о реализации, поскольку это важно с учетом циклов обучения, которые необходимо выполнять на каждом этапе.

​​Действовать на опережение
Если мы захотим вступить в бой, врага можно вынудить вступить в бой, даже если он укрыт за высоким валом и глубоким рвом. Всё, что нам нужно сделать, это атаковать какое-нибудь другое место, которое он будет вынужден освободить.
Это утверждение из книги Сунь-Цзы “Искусство войны” является стратегической максимой, подчёркивающей важность непрямых действий во время конфликта. Оно предполагает, что, угрожая или атакуя важный для противника район, можно заставить его отреагировать и направить свои ресурсы на защиту этого района. Этот отвлекающий манёвр создает возможности в других местах, поскольку внимание и силы противника сосредоточены на новой угрозе.
В контексте переговоров этот принцип может быть применен путем оказания давления на те моменты, которые ценятся противоположной стороной, тем самым заставляя её изменить свою позицию или ресурсы, что затем может открыть возможности для достижения соглашения или компромисса в других областях. Это тактика, которая использует силу отвлечения внимания и расстановки приоритетов, заставляя противника делать выбор, который в конечном итоге может принести пользу вашей позиции.
Этот подход основан на понимании того, что ценит противник, и использовании этих знаний для влияния на его действия и решения в ваших интересах. Это тонкий и часто действенный способ повлиять на исход переговоров, не вступая в прямую конфронтацию. Овладев этим искусством, переговорщики могут маневрировать в сложных ситуациях, проявляя дальновидность и стратегическую проницательность.
Стратегическая максима из книги Сунь-Цзы “Искусство войны”, которая советует атаковать важное для противника место, чтобы вынудить его ответить, имеет большое значение в современных переговорах. Эта тактика, применяемая к переговорам, заключается не в физической конфронтации, а скорее в маневрировании переговорами таким образом, чтобы противоположная сторона была вынуждена переключить своё внимание и ресурсы на области, которые вы обозначили как уязвимые.
В сложном переговорном процессе это может означать увод дискуссии на второстепенный вопрос, который противник считает критическим. Концентрируя свои усилия на этом вопросе, переговорщик может перейти к более важным вопросам. Например, участник переговоров может уступить в незначительном вопросе, который кажется важным противнику, но не имеет большого значения для его собственных целей. Поскольку противник сосредоточен на этой "победе", переговорщик может добиться уступок по более существенным вопросам.
Такой подход требует глубокого понимания того, что ценит противник, и умения создать впечатление, что вы действуете на этом направлении. Между тем, истинная цель заключается в другом, в тех областях, где вы хотите видеть движение. Это тонкое искусство сбивать с толку, которое может привести к значительным выгодам, позволяя переговорщику тонко, но эффективно влиять на результат.
Используя такие стратегии, переговорщик может быть уверен, что он не просто реагирует на действия противника, но и активно контролирует ход переговоров. Речь идёт о том, чтобы действовать на опережение, а не реагировать, создавая условия, на которых действия противника становятся предсказуемыми и, следовательно, более управляемыми. Именно этот уровень стратегического предвидения отличает опытных переговорщиков от остальных, позволяя им вести сложные переговоры с проницательностью опытного стратега. Конечной целью всегда является достижение благоприятного результата при сохранении отношений и создании основы для будущих взаимодействий.