Про разрушение планов, ритма противника и превентивный удар
К посту выше. СВО было превентивным ударом для разрушения планов противника. Правда, надо посмотреть чуть раньше. В 2008 г. надо было разносить Грузию при нападении на Цхинвал и забирать её себе, тогда не было бы Украины 2014 года. В 2014 году надо было разносить Украину и забирать не только Крым, но и Донбасс, Одессу, Очаков, Харьков и Николаев, тогда не было бы 24 февраля 2022 года. 24 февраля 2022 года надо было брать Киев, а не «перегруппировываться», тогда не было бы текущего позиционного противостояния. Правильное решение, принятое с опозданием-неправильное. Ни один тактический успех (взятие Крыма в 2014 г.) не компенсирует стратегического просчёта (Грузия 2008 г.).
Для тех же, кто имеет потенциал и желает освоить стратегическое мышление, текущая реальность даёт прекрасный учебный материал. Не надо лезть в историю и вспоминать Гудериана. Всё перед глазами😎.

Ментальность (в переводе с латыни (mens) означает ум, склад души, сознания, образ мышления) –
• призма, сквозь которую человек смотрит на мир (она содержит в себе морально-нравственные ценности, набор психологических и поведенческих реакций, особенности адаптации, воспитание, отношение к религии, культуру);
• целый комплекс особенностей, который объединяет общепринятые, индивидуальные, культурные, эмоциональные и психические понятия, характерные для определенного национального народа или народности, этнической группы.
Ментальность (с точки зрения психологии) – отражение содержимого психики человека: какими категориями он мыслит, как взаимодействует с окружением и какой образ жизни ведет (о ментальности говорят привычки, поступки и действия).

Согласился принять участие в разработке методики самоорганизации коллективов. На самом деле, принципы этой методики известны давно у нашего народа. Этими принципами пользовались задолго до трудов Клера Грейвза, Фредерика Лалу и т.д. Принципы позволяют принять осознанное решение всем коллективом и самоорганизоваться для решения задачи. Прекрасно работает в чрезвычайных ситуациях, когда от принятия решения зависит выживание коллектива и счёт времени идёт на минуты и секунды.

​​Про соревнования и состязания
Умей во всём находить смысл: в каждом знаке, в каждом слоге, в каждом ритме.
Со-ревнование—совместное ревнование. Битва животных начал в людях.
Со-стязание—совместное стяжание духа для подвига.
Подвиг—подвинуться над собой, выше своих способностей.
👉В большинстве организаций соревнуются, а не состязаются.

Множество историй коль желаешь – расскажу…
Сегодня в Самаре задержали главу МЧС. «Как предполагают силовики, он требовал от подчиненных делиться с ним деньгами, которые те незаконно получали при проведении мероприятий по пожарной безопасности.» Также он «мог оформлять кредиты на своих подчинённых. Деньги он забирал на свои нужды, а потом помогал сотрудникам получать премии и закрывать эти кредиты.» Этакий современный вариант «Слово пацана» от силовиков😎.
Можете теперь представить моральные качества подчинённых генерала, которые оформляли на себя кредиты. Так работает Система. Работает не только у нас, но и в США, и в Великобритании, да и во всём мире. Спартанцы, римляне и македонцы, самураи - все они имели одно преимущество перед Системой:
Они были культурами воинов, встроенными в воинские общества.
Силовики во всём мире - это культура воинов, внедренная в гражданское общество. Для любого государства это желательно. Слишком сильная армия, не скованная гражданскими ограничениями, может быть склонна к авантюризму или к чему похуже. Мятеж «Вагнера» это прекрасно показал. Поэтому в Системе и существует отрицательный отбор в виде примера выше. Но всё меняется, когда наступает ситуация из песни «Король и Шут»:
«Друзья хотят покушать
Пойдём, приятель, в лес!»
Надо отбиваться от «друзей-партнёров», а те, кто в рядах, отбиваться не способны. Они способны только оформлять кредиты на себя. Что делать?
В древней Спарте и в других упомянутых культурах культура воинов (армия) существовала внутри общества воинов (самого общества). Никакого конфликта между ними не существовало. Каждый поддерживал и подставлял плечо другому. Помните истории о спартанских матерях? Когда триста человек были выбраны, чтобы выступить в поход и умереть при Фермопилах, на улицах Спарты раздавались плач и причитания жен и матерей воинов, которые не были выбраны. Жены трехсот человек ходили с сухими глазами и гордые.
Нужно строить современный аналог Спарты. «Словом пацана», беседами о яйцах его не построить. Войну «всех против всех» выиграет та страна, которая первая догадается стать современной Спартой. А для этого надо будет от чего-то отказаться…
https://ya.ru/video/preview/3975181412209158528

​​Отличные возможности для бизнеса или про развитие
Отличные возможности для бизнеса часто являются чем-то новым, и все же слишком многие компании сосредотачиваются на подражании, думая, что это приведет к успеху. Но если цель бизнеса — быть лучшим, тогда надо делать что-то другое, что-то новое.
Развитие—это не умножение старого, а рождение нового. Заменяя одну технологию на другую, более совершенную, вы умножаете старое. Заменив шовную сварку бесшовной вы по-прежнему занимаетесь сваркой. Ничего нового вы не родили. Заменив одно убеждение в команде на другое, ничего нового вы не родили. Ваша команда будет заниматься тем же самым делом, но чуть лучше.
Решайте проблемы, которые никогда не решались до вас😎.

​​Про маневрирование
Сунь-Цзы сказал:
“Не мешайте армии, которая возвращается домой”.
Комментаторы объясняют этот совет тем, что человек, чьё сердце настроено на возвращение домой, будет сражаться насмерть с любой попыткой преградить ему путь, и поэтому является слишком опасным противником, чтобы с ним можно было справиться.
“Это военная аксиома - не наступать на врага в гору и не противостоять ему, когда он спускается вниз”.

​​Различия между тактикой и стратегией
• Стратегия: Организация пересматривает свою стратегию ценообразования. Тактика: Организация изменяет цены на ограниченное количество продуктов.
• Стратегия: Покупка новых производственных предприятий. Тактика: Замена определенных машин на заводе.
• Стратегия: Реструктуризация системы вознаграждения сотрудников с почасовой оплаты до оклада. Тактика: Увеличение заработной платы в одном отделе на 5% в год.
• Стратегия: Переход от системы дистрибуции с независимыми агентами к системе, принадлежащей организации. Тактика: Замена одного независимого агента дистрибуции другим.
• Стратегия: Организация объединяет операции с другой организацией такого же размера. Тактика: Организация заключает краткосрочное партнерство с другой организацией для проведения тестового маркетинга продукта.
• Стратегия: Замена устаревшей IT-системы облачной. Тактика: Обеспечение сотрудников новыми настольными компьютерами.
• Стратегия: Организация увольняет своего генерального директора. Тактика: Организация разрабатывает план преемственности для своего генерального директора в случае выхода на пенсию.
• Стратегия: Поиск нового рынка с новыми продуктами. Тактика: Доработка существующих продуктов путем незначительных модификаций и проведение их тестового маркетинга на новом рынке.
• Стратегия: Впервые выйти на зарубежный рынок с широким спектром продуктов и услуг. Тактика: Нанять независимого экспортного агента для продажи продукта в другой стране.
Из анализа этих различий становится очевидным, что риски для организации при реализации стратегий выше, чем при использовании тактики. Тактику можно изменить и хеджировать риски в большей степени, чем в стратегии. Но выгоды могут быть намного больше при реализации стратегий.
👉Стратегии несут больше последствий, чем сами стратегии😎.

​​О стратегии сквозь призму "Божественной комедии" Данте
"Божественную комедию" можно рассматривать как смелое путешествие Данте через ад, чистилище и рай. В четвертом кругу ада, песнь 7, Данте предупреждает нас о предсказателях, футуристах нашего времени и авторах марафонов желаний. Напомню, что частью разработки стратегии является формирование видения будущего, а не предсказания его. Однако Данте предупреждает, что провидцы будущего не знают будущее с уверенностью. Предсказателям будущего доверять нельзя. Это, безусловно, приемлемо в качестве предпосылки для большинства разработчиков текущей бизнес-стратегии, которые предсказывают будущее, а не формируют его.
Если переложить на современный лад, то в 4 четвертом круге ада находятся собственники и топ-менеджеры скупцы и расточители:
"Мой вождь, что это за народ понурый?
Ужель все это собственники, весь ряд
От нас налево, эти там, с мобилой?"
И он: "Все те, кого здесь видит взгляд,
Умом настолько в жизни были кривы,
Что в меру не умели делать трат. "
Скупцы предпочитают не делать инвестиций в разработку стратегии и разрабатывают стратегии сами. Результат известен: скупец беднеет дальше и его ждёт 4 круг ада.
Расточители наоборот вкладывают миллионы в разработку томов стратегии, которые затем пылятся на полке. А ведь эти миллионы можно было бы приумножить. Поэтому, их также ждёт 4 круг ада.
👉Поэтому, уважаемые собственники и топ-менеджеры, если в следующем году не хотите заработать себе место в четвертом кругу ада, то обращайтесь к нашей команде для разработки стратегии😎. Формат сотрудничества:
• Работа с командой Заказчика
• Независимая экспертиза
• Разработка на заказ

"Само наименование «обсервационная (наблюдательная) философия» — я и сейчас чувствую его странность — имеет свою маленькую историю. В 1969-м году мы с Давидом Вениаминовичем Зильберманом (в московских философских кругах того времени он неизменно фигурировал как Эдик) стали размышлять над философской темой, для которой придумали название — «наблюдательная психология». В 1971-м году мы изложили некоторые предпосылки наблюдательной психологии в докладе на семинаре Юрия Александровича Левады. Это был неудачный доклад, вызвавший, однако, несколько замечаний, самым интересным из которых была реплика Георгия Петровича Щедровицкого о том, что наша наблюдательная психология есть не методология, а набор «онтологических картинок». Он прежде всего имел в виду тогда еще весьма нечетко сформулированный «Постулат Наблюдения» (о котором речь пойдет в первой лекции)."

​​Получил квалификацию инструктора по выживанию второго ранга с правом участия в экспедициях и преподавания дисциплин «Экология» и «Основы безопасности жизнедеятельности».

​​Стратегия сквозь призму "Дон Кихота" Сервантеса
С момента появления первого современного романа "Дон Кихот" Сервантеса являет отход от плутовских, неизменных главных героев ранних европейских романов и относится к категории квестов. Квест - это поиск правильного пути, который сродни тому, что представляет собой стратегия. В отличие от фарса близорукого "человека из Ламанчи", гоняющемся за ветряными мельницами, Сервантес идет гораздо дальше в развитии эмоциональной зрелости своего главного героя, помещая Кихота в пещеру и заставляя его столкнуться лицом к лицу с его собственной глупостью странствующего рыцаря. Дон Кихот превращается в реалистичного человека, стремящегося к истине. Именно его (Сервантеса) стратегия меняет Дон Кихота, поскольку он отказывается от ложности своего прежнего стремления к рыцарству ради менее тщеславной правды.
👉У классиков можно многому научиться в плане стратегического мышления😎.

​​Плюс или минус? Рост и развитие или деградация?
Абрахам Маслоу (тот,который якобы создал известную пирамиду😎) любил говорить, что в любой данный момент у нас есть выбор:
Сделаем ли мы шаг вперед к росту или вернемся в безопасность?
Мгновение за мгновением мы делаем выбор.
И мы формируем свою судьбу.
Это, как если бы у нас был маленький подсознательный компьютер, который ведет за нас счет. +1, если мы решим сделать шаг вперед к росту и развитию, и -1, если мы решим вернуться в безопасность (любимую всеми зону комфорта).
+1 или -1… +1 или -1…. +1 или -1…
Допустим, будильник сработает завтра утром. Делаем ли мы шаг вперёд и делаем то, что обещали сделать — будь то вскакивание с кровати и немедленная пробежка или что угодно ещё?
Или мы отступаем в безопасное место и натягиваем одеялко на голову, пытаясь забыть о том, что мы обещали сделать, и придумываем какую-нибудь неубедительную логику о том, что нам нужен отдых?
Плюс или минус?
Хорошо. Этим решением вы перевернули свой день с ног на голову.
Теперь давайте пройдемся по вашему дню. От момента к моменту. Вперёд к росту и развитию или обратно в зону комфорта?
Плюс или минус?
Теперь перенесемся к концу дня. У вас либо +100, либо -100, либо, скорее всего, что-то среднее.
Обратите внимание. Если вы весь день были не в своей тарелке, эти цифры будут разъедать вашу душу и обычно сопровождаются сильным желанием наброситься на свою жену /мужа / детей / пёсика / кошечку / случайного прохожего и/ или заглушить боль еще одним бокалом пивка для рывка или вина, часом просмотра «Слова пацана» или «великого сидения в Интернете» или вставьте сюда ваше любимое занятие по отупению😜.
Делайте это изо дня в день, и, что ж, вы либо впадёте в серьёзную депрессию, либо станете зависимым от чего-то или кого-то (или от того и другого), либо окажетесь в каком-то другом состоянии нездоровья😎.
Однако хорошие новости: несколько решительных позитивных шагов вперед могут оказать таинственное магическое воздействие. И у нас всегда есть выбор сделать этот шаг вперёд.
Итак, какой шаг-плюсик вы можете сделать прямо сейчас?
P.S. С компаниями то же самое. Либо плюсуете и делаете то, что раньше не делали, и вас ждёт рост и развитие. Либо минусуете и улучшаете и совершенствуете свою текущую деятельность, что приводит к деградации😎.

​​Игры бывают разные…
Древнеславянский смысл игры—«иго-ра», власть света. Игра необходимый элемент культуры многих народов.
Количество играющих в организационно-деятельностных играх (ОДИ) составляет от 5 до 250 человек и игротехников от 1 до 15.
ОДИ делятся на 6 уровней по сложности, начальным условиям и целям и задачам коллектива.
1️⃣ Мозговой штурм (1-5 часов)
2️⃣ Деловая игра (1-3 дня)
3️⃣ Ролевая игра (от 3 часов до 3 дней)
4️⃣ Имитационная игра (от 3 часов до 3 дней)
5️⃣ Креативная ОДИ (от 3 до 7 дней)
6️⃣ Мыследеятельностная игра (МДИ, от 3 часов до 4 дней)

Ударим концептуализацией по бессмысленности, разгильдяйству и бюрократизму😎!
https://t.me/concept2021/1658

Век профессионального непрофессионализма
Фразу о том, что мы живём в век профессионального непрофессионализма услышал от преподавателя, кандидата психологических наук, на МВА в РАНХиГС. Он её усвоил от своего учителя, доктора мед. наук, полковника. Далее уже поучился психологии в индивидуальном порядке у данного преподавателя. С непрофессионализмом сталкивался и по службе неоднократно. Довелось взаимодействовать с неостепенёнными преподавателями, уровень знаний которых был выше знаний доктора наук. Да и сам по своей специальности имел знания, которых не было у кандидата военных наук. Время сейчас такое🤷‍♂️.Все плавают на поверхности и никто не хочет нырнуть вглубь. Вот сегодня читал пост от известной школы управления про клиповое мышление. Из поста следует, что мышление, сознание и восприятие-это синонимы.Но это же разное😎. Удивительно ещё и то, что пост представляет собой рерайт статьи из Википедии. Если уж флагман бизнес - образования (так организация себя позиционирует) позволяет себе такое, то это диагноз всей системе образования. Это немного печалит. В таких случаях вспоминается притча про муравья. Как-нибудь её опубликую.

Военные игры в бизнесе
Начнём с того, чем не является военная игра в бизнесе. Военные игры в бизнесе — это не типичные бизнес - игры — упражнения, в которых вас просят оптимизировать ресурсы компании, решив, сколько вы хотите инвестировать в рекламу в сравнении с производственными мощностями , или следует ли вам выпускать продукты типа А вместо типа Б и при каких затратах и ценах, по которым вы их продадите. Такие игры для бизнес-школ, хотя и признаются полезными в образовательных учреждениях, обычно основаны на компьютерном моделировании с заданным количеством параметров, взаимосвязанных с заданной чувствительностью. Каждый, кто когда-либо участвовал в такой игре (я играл на МВА в РАНХиГС), вероятно, признает, что, сыграв 2-3 итерации, они получили хорошее представление о чувствительности и понимание того, на каких параметрах следует сосредоточиться, чтобы добиться максимальных результатов. Суть в том , что в таких играх есть только конечное число итераций , и в случае компьютерных симуляций ответы часто встроены в систему. Их ценность для команды высшего руководства, столкнувшейся со сложной или разрушительной ситуацией или желающей получить новое представление о своем бизнесе, практически отсутствует.
Компьютерные симуляции сами по себе не являются военными играми; для военных игр требуются игроки-люди и можно утверждать, что знания, получаемые в компьютерном моделировании, и бизнес-военных играх различны по своей природе. Хотя компьютерная симуляция, по-видимому, не дает новых знаний или инсайтов, возможно, это делает этап их проектирования. Ролевая симуляция, подобная военной бизнес-игре, генерирует новые знания посредством социального взаимодействия её участников.
Когда мы говорим о военной бизнес-игре, мы имеем в виду специально разработанную модель, которая всегда начинается с чистого листа бумаги — нечто, полностью специфичное для одной организации, что нельзя передавать от компании к компании или продавать снова и снова (почти ОДИ). Экспертное моделирование строится вокруг определенного набора вопросов, на которые бизнес ищет ответы, например:
• Наша отрасль консолидируется. После нескольких шагов конкурентов, похоже, не осталось хороших партнеров. Что нам делать?
• Является ли бизнес-модель в нашей отрасли устаревшей? Означает ли это, что мы потеряем контроль над нашим рынком? Должны ли мы внедрять новые модели, защищать старую или и то, и другое?
• Можем ли мы по-прежнему зарабатывать деньги и как? Должны ли мы закрыться и сосредоточиться на альтернативных возможностях для бизнеса?
• Насколько устойчив наш бизнес? Что произойдет, если...? Откуда исходит следующая угроза? Сколько мы должны инвестировать в контрмеры и сокращения персонала?
• Существуют ли какие-либо факторы, влияющие на выручку или прибыльность, которые выходят за рамки обычных колебаний бизнеса?
• Есть ли какие-либо реальные или потенциальные новички в моей отрасли?
• Является ли моя организация слишком разобщенной и недостаточно гибкой, чтобы распознавать, предвидеть возможности и угрозы и реагировать на них?
Вот некоторые из основных вопросов, которые можно решить с помощью военных бизнес-игр.
Все эти ситуации слишком сложны, чтобы ответить на них с помощью одних только традиционных форм анализа. Военные бизнес-игры - подходящее средство для их изучения, поскольку они сочетают элементы принятия решений человеком (и присущий ему уровень неопределенности) с набором количественных показателей, которые позволяют оценить, “что произойдет, если”. Эта методология позволяет менеджерам тестировать существующие или недавно разработанные стратегические планы в динамичной, но безопасной среде. Поступая таким образом, они могут сэкономить время, деньги и нервы, обретя уверенность в своем плане с помощью относительно недорогой симуляции по сравнению со стоимостью реализации потенциально ошибочной стратегии в реальном мире.
https://dzen.ru/video/watch/652627b1d141d602400ea56f?f=d2d

​​Про характер
Характер складывается из того, что вы делаете с третьей и четвёртой попыток.
💠 Энтузиазм помогает нам начать.
💠 Однако чаще всего всё идет не совсем так, как мы себе представляем.
💠 Некоторые вещи займут больше времени, потребуют больше усилий, жертв и определенно больше попыток.
💠 Следует ли воспринимать эти третью и четвёртую попытки как неудачу или как возможность набраться опыта?
💠 Образ мышления, который мы принимаем во время действия, существенно влияет на наш прогресс.
💠 При необходимости мы должны корректировать шаги и ритм наших действий, но дискомфорт от неудачных попыток не должен сломлять наш дух.

​​Про проблемы
Более 75 лет назад Карл Дункер дал полезное определение проблемы как ситуации, в которой организм имеет цель, но не знает, как её достичь. Итак, если человек без знания автомеханика хочет завести автомобиль, и если окажется, что при повороте ключа зажигания раздается только “лязгающий” звук без запуска двигателя, то у этого человека возникнет проблема. У квалифицированного автомеханика, обладающего необходимыми знаниями, проблемы не возникнет.
Конечно, проблемы бывают разных форм и размеров, но, похоже, у всех проблем есть 3 основных компонента. Это 1️⃣ цель, 2️⃣ исходное положение дел, при котором цель не достигнута, и 3️⃣ набор возможных действий, которые, если их применять в правильном порядке, могли бы изменить ситуацию для достижения цели (как и при разработке стратегии😎). Хотя мы можем сказать, что все проблемы имеют общую абстрактную структуру, верно и то, что проблемы могут быть классифицированы различными способами.
Одна классификация относится к тем проблемам, в которых все элементы проблемы, начальное состояние, цель и действия, доступные для перехода от начального состояния к цели, чётко определены или полностью конкретизированы, в отличие от проблем, в которых некоторые или все элементы плохо определены или указаны не полностью. Это задачи. Шахматная задача - это пример чётко определенной проблемы, в которой начальное состояние задается расположением стандартных фигур на стандартной доске, цель чётко определена (скажем, “мат белым в три хода”), а доступные средства определяются допустимыми ходами из фигур в игре. С другой стороны, проблема может быть очень нечётко определена, например, проблема “улучшения качества жизни в России”, в которой исходное состояние, состояние цели и доступные средства совсем не определены. В случае нечётко определенных задач представляется вероятным, что начальным шагом будет попытка преобразовать проблему в более чётко определенную. В задаче “улучшения качества жизни” некоторые недостающие детали можно было бы восполнить, выбрав конкретный способ измерения качества жизни.
Проблемы, связанные с накоплением знаний, такие как проблемы, возникающие при эксплуатации АЭС, управлении пассажирским самолетом или лечении редкого заболевания, могут быть решены только очень небольшим числом высококвалифицированных специалистов (“экспертов”). Решение проблем, основанных на скрытых знаниях, менее доступно для лабораторных исследований, чем решение проблем, основанных на известных знаниях. С этим прекрасно справляется концептуальное мышление.
Другой способ заключается в делении проблем на те, которые могут быть решены с помощью простых процессов поиска без какой-либо необходимости в повторной интерпретации постановки задачи и те, которые требуют повторной интерпретации или переосмысления проблемы. Примером проблемы, которую можно было бы решить с помощью обычного поиска, является анаграмма; например, систематически перебирая возможные перестановки букв “кцптено”, можно было бы рано или поздно найти зашифрованное слово “концепт”. Однако некоторые проблемы, как правило, приводят к вводящему в заблуждение представлению, которое затем нуждается в повторной интерпретации или осмысления. Такие проблемы, которые обычно требуют переосмысления, часто называют проблемами озарения. Как только происходит соответствующее переосмысление, решение сразу становится понятным.
Проблемы, которые обычно решаются без переосмысления, часто обозначаются как проблемы, не требующие понимания. Однако некоторые задачи на понимание четко определены с точки зрения начального состояния, цели и доступных средств, таких как задача с девятью точками, где задано начальное состояние (квадратный массив точек размером 3 × 3), указано целевое состояние (соедините точки 4 прямыми линиями, не поднимая ручку с бумаги) и указаны доступные средства (нарисуйте 4 прямые линии, не отрывая пера от бумаги, чтобы соединить точки).

​​Про принцип 80/20
Знаете ли вы, что 20% любителей пива выпивают 80% всего объема пива?
И на 20% состоящих в браке людей приходится 80% разводов?
И на 20% дорог приходится 80% пробок? И что вы, вероятно, носите 20% своей одежды 80% времени?
Да. Да. Да.
А как насчет того факта, что 80% богатства Великобритании ХХ века находилось в руках 20% своего благородного класса?
Старый добрый Вильфредо Парето, итальянский экономист, обнаружил этот последний фрагмент данных, который привел к тому, что он сформулировал явление, известное как “принцип Парето” или, более широко, “принцип 80/20”.
Почему вас это должно волновать?
Что ж, факт в том, что (где—то около) 20% вашей активности приводит к (где-то около) 80% ваших результатов - независимо от того, измеряем ли мы это как счастье /прибыль/здоровье /благополучие / что угодно. Что для нематематиков означает, что мы тратим много времени / энергии на то, что просто не имеет значения и что нам просто не доставляет большого удовольствия.
Итак, имеет смысл определить те несколько вещей (и людей!), которые приносят нам наибольшую пользу / радость, и (самое главное!) сосредоточиться на них.
К сожалению, большинство из нас “слишком заняты” тем, что на самом деле не имеет значения, чтобы замедлиться для того, чтобы определить то, что действительно важно.
Что делать?
Давайте проведём инвентаризацию 20%, которые доставляют нам наибольшую радость, поскольку мы помним мудрость Гёте:
“То, что имеет наибольшее значение, никогда не должно зависеть от того, что имеет наименьшее значение”.
P.S. Выявленные вами важных 20% вещей также поделятся по принципу 80/20. Живите теперь с этим😎.

​​Откуда есть пошла стратегия
Каково происхождение стратегии? На этот вопрос были даны ответы с самых разных точек зрения.
Статья Брюса Хендерсона (основателя BCG) “Происхождение стратегии”, начинается с подхода к эволюционной биологии . Автор рассказывает о наблюдениях профессора МГУ Г. Ф. Гаузе, который поместил 2 одинаковых колонии простейших в одну бутылку с достаточным количеством пищи. Они боролись, т.к. были одним и тем же биологическим видом. Но если бы они были разными видами, они бы не боролись. Хендерсон применил это знание к бизнесу. Разные компании могут сосуществовать до тех пор, пока они не конкурируют напрямую.
Хендерсон отмечает, что конкуренция существовала задолго до появления стратегии. Когда ресурсы были доступны, количество организмов росло. С эволюцией формы жизни становились более многочисленными и сложными, но когда один вид конкурировал за одни и те же ресурсы, выживал только один вид. За миллионы лет сформировалось более миллиона видов. Некоторые преобладали, в то время как другие вымерли. Разнообразие объясняет такое изобилие. По мере того, как окружающая среда становилась богаче, каждый вид развивал уникальные преимущества. Кроме того, чем богаче становилась окружающая среда, тем больше появлялось конкурентов и тем жёстче была конкуренция между живыми организмами одного вида.
На протяжении миллионов лет конкуренты находили правильные комбинации ресурсов, которые позволили бы им выжить. Стратегия не использовалась. Бизнес и конкуренция в биологии следуют одним и тем же эволюционным изменениям, за исключением того, что бизнес-стратеги могут использовать воображение и разум для ускорения последствий конкуренциии скорость изменений. Для Хендерсона воображение и логика делают стратегию возможной. Он называет стратегией целенаправленный поиск плана действий, который приведет к конкурентному преимуществу бизнеса и усилит его. Стратегия необходима для проведения радикальных изменений в конкурентной среде.
Объяснение стратегии с помощью эволюционной биологии - это натяжка, но она применима. Однако прямое применение к современной бизнес-среде более проблематично. Люди - не простые простейшие. Люди могут контролировать ресурсы и устранять их нехватку путем замещения. Как следствие, нам нужно быть более конкретными в отношении нынешних обстоятельств и мотивации людей, чтобы точно определить роль стратегии.