Побывал в военном госпитале. Первым, кто мне встретился на КПП, был парень лет 22 без правой ноги ниже середины бедра.И таких там много. Когда вышел с госпиталя встретились по пути 2 женщины, одна из которых сказала другой в разговоре :

Делай что-то, чтобы после тебя это осталось.

Большинство из госпиталя, да и просто участников этой операции, когда всё закончится, не оставят после себя ничего. Либо умрут от наркотиков и алкоголя, либо умрут от ножа и пули в бандитских разборках. Как умерли мои однокурсники и муж сестры, участвовавшие в Чеченской компании. Единицы смогут вернуться к нормальной жизни.

Надо понимать, что это не чисто российская проблема. Известный мастер боевых искусств Эл Дакаскос, отец Марка Дакаскоса, в своей книге писал, что все его друзья по додзё, участвовавшие в войне во Вьетнаме, умерли именно по этим причинам. Голливуд это тоже хорошо показывает. Из последних фильмов, где это показывается, был "Гнев человеческий" с Джейсоном Стэйтемом. Там ветераны афганской войны грабят инкассаторов и убивают под девизом:

Мы не мафия, мы-солдаты!

Интересны там и диалоги про оплату заслуг. Что в Америке, что в России ситуация похожая.

Бизнес в этой ситуации может помочь тем, что может дать этим людям возможность оставить что-то после себя. Давая возможность трудиться. Тем самым, возможно, и сохранив кому-то жизнь. Но не каждый бизнес возьмёт на себя эту задачу.
https://m.youtube.com/watch?v=PxLoQpbpyDA

​​Взгляд на знания
"Знания-это не хранилище безликой информации. Это умение с ней работать, искать способы выразить жизненно важные идеи, подтвердить их на практике, сделать доступными для всех. И не просто идеи, формы, видение нематериальной природы, которые бы несли интеллектуальное удовольствие, а связанные с ними мощные и нравственные стимулы к защите жизни на Земле. Просто объединить людей перед неминуемой бедой легко, а вот заставить их каждый день работать над собой и побеждать собственные пороки и недостатки во имя светлого будущего - трудно. Сейчас таких знаний почти не осталось. И таких учителей тоже. Есть идеология для всех и средства принуждения для каждого. По сути, люди стали беззащитными и невежественными мишенями для экспериментов. И соперничающие команды соревнуются в точности "попадания".

​​"Если вы не прочитали сотни книг, не учились у тех, кто жил до вас, вы функционально неграмотны-вы не сможете никого наставлять, и вы не сможете никем руководить" (американский генерал Мэттис, которого называют Суворовым наших дней).

​​Про силу духа
Не нужно уничтожать врага. Нужно устранить его готовность к действию.
💠 В мире конкуренции, будь то спорт, бизнес или любая другая сфера, успех часто определяется не только физической доблестью или техническими навыками, но и силой духа человека.
💠 Участвуете ли вы в конкурсе, посещаете ли встречу с целью чего-то достичь или ищете работу, контракты, продвижение по службе, сделки и многое другое, вы, по сути, бросаете вызов самому себе в противостоянии с чьим-то духом.
💠 В условиях современной конкуренции эта битва духов не менее важна, поскольку противники используют психологические приемы, чтобы подорвать уверенность своих противников.
💠 Если вы не знаете о третьем уровне, арене битвы духов, то это то, с чем вам следует поработать, поскольку именно на третьем уровне происходят самые сокрушительные поражения.

​​Печальный менеджмент или про ошибки менеджеров
Кортис в книге под названием “Managed by Mistake,”, в которой рассматривался печальный менеджмент, отметил, что "основные принципы менеджмента нарушаются повсеместно..."
Ошибки, допускаемые менеджерами, грубо делятся на 5 категорий:
1.Ошибки бездействия (неспособность действовать или общаться)
2.Совершенные ошибки (совершение поступков, которые вам не следовало совершать)
3.Качественные ошибки (неправильное выполнение правильных действий или неправильный метод)
4.Ошибки в выборе времени (принятие правильных решений слишком рано или слишком поздно)
5.Ошибки, вызывающие недоверие (совершение правильных действий в нужное время, но таким образом, чтобы вызвать раздражение у всех или дискредитировать действие)
Корпоративный надзор со стороны многих советов директоров был бы излишним, если бы менеджеры правильно выполняли свою работу. Менеджеров можно разделить на 3 группы:
• печальные,
• безумные и
• плохие.
Конкретная проблема заключается в том, что некомпетентность руководства вызывает стресс у сотрудников, приводящий к болезням и прогулам, что, в свою очередь, приводит к более значительным затратам для компании. Подобные порочные круги являются функцией уровня управленческой компетентности.
В то время как печальные менеджеры являются результатом неудачных назначений, в центре внимания находятся безумные менеджеры. Они не сумасшедшие в обычном смысле этого слова, но близки к безумию или субклинической патологии. Временами это делает их привлекательными и успешными, но в конечном счете приводит к их краху. Их темная сторона, обычно хорошо контролируемая, проявляется в виде стресса и выводит их из строя.
Печальных, некомпетентных менеджеров слишком легко обнаружить. Часто у них нет того, что нужно, чтобы поднять организацию. Именно плохие и безумные менеджеры, часто являющиеся и тем, и другим, являются настоящими разрушителями. Плохие менеджеры — хулиганы, деспоты, тираны - процветают во времена хаоса, переменчивости или неопределенности. Их токсичность и порочность могут быстро стать очевидными.

"Чтобы успешно «вписаться» в развитие, его необходимо глубоко понять, хорошо усвоить. В этом
отношении весьма существенна форма уяснения содержания
развития. Нам представляется важным изучать развитие,
отражаемое в системе категорий, законов и принципов, как
устойчивую структуру, относительно неизменную в ходе
формирования науки о развитии, получившей название диалектики."

​​Плата за развитие
Миром правит закон равновесия. Природа дала живым организмам возможность бесконечно образовываться и плодиться, но притормозила изменения в неживом мире. С одной стороны, количество видов стало расти, вплоть до появления человека. С другой стороны, стало меняться магнитное поле и озоновый слой, замедлилось образование минералов и нефти. Стало не хватать основы любой жизни-воды.
Начался обратный процесс. Новых видов не образуется и вымирают старые. Природа сопротивляется и органический мир включил механизм самоуничтожения. Стоит отметить, что прогресс лавинообразно нарастал последние двести лет. Платой же за столь быстрые изменения (метаморфозы) как живых организмов, так и общества стали старость, увядание, смерть и распад. Чем меньше изменений, тем дольше жизнь. Посмотрите на бабочку: за способность менять форму от гусеницы до куколки и затем до летающей красавицы она платит колоссальным импульсом саморазрушения и живет потому несколько дней. Так и в компаниях: быстрые изменения могут привести к печальным последствиям.

На фоне событий в Махачкале можно вспомнить фразу одного известного революционера:

Революция-не юрта:где хочешь - не поставишь.

Когда видишь этот беспредел, то лишний раз убеждаешься, что рассчитывать надо только на себя. Никто тебя спасать не будет. Те, кто должен защищать, по факту бездействуют. Это результат сложившихся мировоззрения и миропонимания.

Бойся равнодушных! Это с их молчаливого согласия совершается всё зло на земле.

В таких ситуациях главное - не поддаваться панике. Но написать это легко, чем выполнить. Психологи много чего советуют, только редко кто из них был в подобных ситуациях. Всё-таки, нужно уметь справляться со страхом.

​​Информационный вихрь
Согласно недавнему всемирному опросу, в котором приняли участие более 1500 руководителей корпораций, основная проблема, стоящая перед руководителями бизнеса, заключается в том, как справиться с растущей сложностью мира. Они отметили, что быстрые изменения делают бизнес-модели и стратегии устаревшими почти сразу после их реализации.
Эта путаница характерна не только для бизнеса — мы все сталкиваемся с ней в любой сфере жизни. По мере распространения цивилизации растут и ее проблемы. К знакомому перечню голода, болезней, несправедливости и войн мы теперь можем добавить новые проблемы: ухудшение состояния окружающей среды, усиление конкуренции за истощающиеся природные ресурсы, фрагментацию семей, киберпреступность и т. д. Что еще хуже, эти проблемы вплетены друг в друга. Решить проблему дефицита энергии, найдя и перекачав больше нефти или построив больше атомных электростанций? Тогда как бы мы справились с возросшим загрязнением окружающей среды и токсичными отходами? Подавлять терроризм путем ужесточения мер безопасности? Тогда как бы мы сохранили свободу и неприкосновенность частной жизни? И т. д. Как мы можем справиться с растущей сложностью и взаимосвязанностью проблем, с которыми мы сталкиваемся?
Руководители компаний определили творческий инсайт как путь вперед. По словам одного генерального директора, в условиях неразберихи “именно понимание помогает ухватить открывающуюся возможность”. Это дает новую точку зрения для поиска решения, которое не только находится в пределах досягаемости, но и, оглядываясь назад, может даже показаться очевидным. Концептуальное мышление и здесь поможет😎.

​​Про диалектику, Сократа и мышление в команде
Недавно в Ассоциации директоров по развитию коллеги высказали мысль о том, что команда единомышленников – это нонсенс и в команде все должны мыслить по-разному. На самом деле, не всё так однозначно.
Представьте, у вас совещание по стратегии развития и вы члену команды задаёте вопрос:
Что вы думаете про ресурсы под стратегию?
А сотрудник вам в ответ на рояле играет:
Гоп-стоп, мы подошли из-за угла…
Короче, демонстрирует музыкальное мышление, работая на общую цель. Вспомните про человека, который обучает более 30 видам мышления, включая автомагическое. Или мышление реалистов, конструктивистов и номиналистов (фото). Как понимать друг друга и решать задачи бизнеса, если все мыслят по-разному? Как разрешить эту неопределённость?
Тут опять поможет Сократ, которого «Советский энциклопедический словарь» характеризовал так:
Один из родоначальников ДИАЛЕКТИКИ, КАК МЕТОДА ОТЫСКАНИЯ ИСТИНЫ ПУТЁМ ПОСТАНОВКИ НАВОДЯЩИХ ВОПРОСОВ.
Таким образом, диалектика является искусством выявления неопределённостей и их осмысления, которое завершается их разрешением, т.е. преобразованием неопределённости в определенность. Иными словами, определённость есть новое знание и навыки для познающего субъекта.
Только надо помнить, что искусство диалектики не может быть освоено только с помощью чтения текстов из учебников. Оно осваивается только с помощью самостоятельной ПРАКТИКИ, в выявлении и разрешении РЕАЛЬНЫХ проблем, а не придуманных кейсах бизнес-игр и семинаров от гуру автомагического мышления.
Именно диалектика позволит на основе исходных взаимно несовместимых мнений по одному и тому же вопросу выявить причины разногласий и выработать некое новое мнение, свободное от пороков исходных мнений и которое понятно и приемлемо для всех.
Поэтому, если мыслить диалектически (все мыслят одинаково, но имеют разные мнения на проблемы), то шансы решить проблемы бизнеса резко возрастают, чем при наличии разного мышления у членов команды😎. А вы как думаете?

Про кейс-интервью с консультантами
Нашёл у себя старые материалы из London Business School😎.
Большинство собеседований с консультантами - это бизнес-кейсы, потому что это единственный тип кейсов, который действительно проверяет навыки, необходимые консультанту, а также демонстрирует работу, которую консультант должен будет выполнять после поступления на работу. В бизнес-кейсе интервьюер представляет деловую ситуацию и просит интервьюируемого "решить" ее путем обсуждения. Например:
- Прибыль фирмы А снижалась в течение последних 18 месяцев. Почему это произошло, и что бы вы порекомендовали, чтобы помочь фирме А улучшить свои показатели?
- Фирма B производит ювелирные изделия и рассматривает возможность расширения бизнеса розничной торговли модной одеждой. Не могли бы вы порекомендовать ей сделать это?
- Фирма "С" производит жестяные банки. Компания планирует расширить свои производственные мощности и обсуждает, стоит ли расширять существующий завод или строить новый. Что бы вы порекомендовали ей сделать?
Интервьюер может задать вопрос об оценке либо в дополнение к бизнес-кейсу, либо вместо него. Хотя мы бы рекомендовали, чтобы оценочный кейс никогда не использовался исключительно или вместо бизнес-кейса, поскольку он не проверяет требуемые внутренние характеристики таким же надежным способом, как бизнес-кейс, ленивый интервьюер(🤣🤣🤣) может использовать его, чтобы избавить себя от хлопот по подготовке надлежащего бизнес-кейса. Примерами случаев оценки являются:
- Оцените вес Boeing 747
- Оцените количество автомобилей BMW в Германии
- Оцените количество белой краски для покраски дома, продаваемой в Великобритании каждый год
Интервьюер может подбросить головоломку (задачку), но практически никогда не будет использовать ее в качестве единственного случая в интервью. Проблема с заданиями заключается в том, что они бинарны – кандидат либо "понимает" их, либо нет. Примерами головоломок являются:
- Назови мне 3 причины, почему канализационные люки круглые?
- Каков угол между большой и маленькой стрелками на ваших часах, если время четверть четвертого?
Про люки, конечно, вопрос интересный. Из разряда у психиатра при получении справки для лицензии на оружие😎.

​​Незаконченное дело
     В 1920-х годах советский психолог Блюма Зейгарник отправилась из Советского Союза в Германию изучать психологию у гештальт-психолога Курта Левина в Берлинском университете. Левин однажды поделился с ней неофициальным наблюдением. Во время трапезы в ресторане он был впечатлен способностью официантов запоминать множество сложных заказов, не записывая их. Но когда Левин напрямую расспросил официантов, его иллюзия относительно их способности к запоминанию была нарушена — как только официант заканчивал обслуживать клиентов за столиком, он забывал их заказы. Это произвело глубокое впечатление на Левина, но ещё более глубокое впечатление произвело на Зейгарник, чьи последующие исследования этого феномена завершились знаменитой статьей, которую она опубликовала в 1927 г. В контролируемых лабораторных условиях она продемонстрировала то, что сейчас известно как “эффект Зейгарник”: прерывание улучшает запоминание незавершенного задания, но после завершения вероятность забыть задание внезапно возрастает.
     Совсем недавно когнитивные психологи Колин Сейферт, Дэвид Э. Мейер и их коллеги пошли ещё дальше: когда вы берётесь за проблему и не можете её решить, она застревает у вас в горле — и в вашем мозгу😎. Сейферт не только показал, что вы с большей вероятностью запомните проблемы, которые поставили вас в тупик, чем проблемы, которые вы смогли решить, но и предположил, что память о нерешенной проблеме несёт в себе семена своего собственного решения. Их идея заключается в том, что неспособность решить проблему стимулирует ваш мозг сохранять особое, легко извлекаемое воспоминание о проблеме и неудаче. Это воспоминание - гораздо больше, чем просто мысленная заметка. Она активизирует все ваши ассоциации с информацией, содержащейся в проблеме, повышая вашу чувствительность ко всему в вашем окружении, что может иметь отношение к делу, потенциально запуская решение. Таким образом, когда вы сталкиваетесь с чем—то, что даже отдаленно связано с проблемой - словом, звуком, запахом — это может действовать как подсказка, которая вызывает озарение. Используя их термин, вы “выгодно усваиваете” намёк. Это заряжает энергией слабо активированную подсознательную идею, так что она может всплыть в сознании как озарение.
     Нет ничего хуже незаконченных дел.
     Фильм «Львиная доля»

​​Ретроградный Меркурий😎, похоже, влияет на авторов подобных мыслей и их трансляторов из «ведущей консалтинговой компании России»:
https://telegra.ph/Razvitie-upravlencev-Svezhie-dannye-Gartner-i-HBR-10-25
1.Не всякий топ-менеджер-лидер, как и наоборот.
2.Под выходом процесса (развитие лидера) не надо понимать сам процесс (подготовку лидера).
3.Под управляемостью в теории управления понимают способность объекта управления реагировать на сигналы управления или на управленческое воздействие субъекта управления. Похоже, что про «бритву Оккама» в «ведущей консалтинговой компании России» не слышали.
4. «Основной тезис-проблема: по целому ряду причин управленцы больше не могут соответствовать возросшим ожиданиям от них». Ожиданиям кого? HR-ов?
5.«75% руководителей HR-служб утверждают, что их менеджеры перегружены ростом своих должностных обязанностей». У HR-ов нет даже начальных знаний из теории управления. Неудивительно…
6. «Проблема в том, что работа менеджера стала неуправляемой». Это не работа менеджера стала неуправляемой. Это «кривая» система управления, построенная такими HR-ами и руководителями. И проблема именно в таких HR-ах и руководителях, а не в работе менеджера.
7. «Создать стратегию, которая позволяла бы ставить правильных людей на правильные позиции». Начать надо как раз с «правильного» HR-а😎.

​​Про цель компании
Чтобы обеспечить приверженность заинтересованных сторон и руководящую роль, а также выстраивать отношения, компании должны четко представлять цель своей деятельности по созданию ценности. За последние десятилетия восприятие конечной цели создания корпоративной ценности смещалось с прибыли на операционное совершенство и с удовлетворенности клиентов на более существенный вклад в общество. С этой точки зрения корпоративная цель представляет собой содержательное изложение основного бизнеса компании, смысла ее существования.
Некоторые исследователи определяют цель как "заявление о моральном ответе компании на её широко определенные обязанности, а не аморальный план использования коммерческих возможностей’. Другие аналогичным образом определяют цель компании как "нечто, что воспринимается как приносящее социальную выгоду сверх ощутимого денежного вознаграждения, которое разделяют принципал и агент". Цель фокусируется на компании в целом и определяет причину её существования. Четко определенная корпоративная цель стимулирует вовлечение и приверженность заинтересованных сторон. Излишне говорить, что сильная идентификация цели всеми заинтересованными сторонами не может быть получена только из максимизации прибыли просто потому, что прибыль, как правило, представляет выгоду только для одной из групп заинтересованных сторон, то есть акционеров. В этом отношении некоторые исследователи утверждают, что максимизация прибыли "как её неявная или явная цель вскоре приведет к тому, что заинтересованные стороны будут работать на перекрёстные цели. Это превращает их в состязательных претендентов на то, что рассматривается как ограниченный пул доступной прибыли в системе".
Таким образом, корпоративная цель отражает общие убеждения заинтересованных сторон о смысле деятельности компании, выходящие за рамки одномерных показателей эффективности - и это несмотря на разнородные интересы, потребности и предпочтения. Коллективно определенная корпоративная цель определяет, зачем существует организация, и служит для привлечения и удержания заинтересованных сторон, а также для укрепления приверженности заинтересованных сторон. Целеустремленность придает смысл их вкладу и помогает идентифицировать себя с организацией. Сильная идентификация с корпоративной целью превращает заинтересованных лиц в управляющих.

​​​​Про стратегическое мышление и будущее, которое прекрасное далёко
     Стратегическое мышление - это мыслительный процесс понимания будущего и, основываясь на этом понимании, поиска практических путей достижения конкурентного преимущества на рынке. Стратегическое мышление – это работа в пространстве возможностей, которое представляет собой рыночный потенциал компании с учетом ее окружения, включая такие факторы, как спрос на ее продукцию, стоимость и доступность ресурсов, а также правовой климат. Стратегическое мышление интегрирует бизнес-модель компании с восприятием времени и определяет ключевые факторы неопределенности, для которых следует найти решения.
     Стратегическое мышление направлено на будущее, но будущего не существует в нашем повседневном опыте. Оно существует только в нашем сознании и только в рамках нашего восприятия времени и его динамики. Поскольку такое восприятие зависит от нашего опыта и культурного контекста, парадигма стратегического мышления не будет одинаковой для всех менеджеров, хотя основные составляющие остаются неизменными. Эти составляющими являются неопределенность и отсутствие знаний. Как неопределенность, так и отсутствие знаний увеличиваются по мере удаления от настоящего времени, что затрудняет стратегическую работу. Логическое мышление, рассчитанное на состояние определенности, не может обеспечить решений для такого будущего. Оно должно быть интегрировано с воображением и креативностью, чтобы обеспечить лучшую поддержку при разработке стратегии.
     Перефразируя Декарта, мы разрабатываем стратегию, следовательно, мы существуем. Таким образом, разработка стратегии необходима для изучения будущего, поскольку оно неопределенно. Если вы хотите, чтобы будущее вашей организации, которое далёко, стало прекрасным, то обращайтесь😎…

​​Слайд из презентации кафедры концептуального анализа и проектирования МФТИ.

​​Концерн ВКО "Алмаз-Антей" желает готовить 10 специалистов по концептуальному анализу и проектированию в год.

​​Изучаемые дисциплины:

​​Магистратура.Обращаю внимание,что преподаётся система "КОМПАС",которая позволяет повышать производительность труда в несколько раз.

​​Стратегия развития компании и её противоречия
Почему не развиваются компании писал здесь https://t.me/StratMen/636, где первой причиной отсутствия развития в компании значится не выявление противоречий в ней.
На почту пришло письмо с заголовком «Как провести стратегическую сессию для вашей компании?», где по факту зазывали на обучение по данной тематике. Посмотрел краткое описание программы. Очень много противоречий. Если описать метафорически предлагаемый подход к проведению стратсессии и разработке стратегии развития, то предлагают сначала стрелять, а затем выбирать уже цель, в которую стреляют, и целиться. Сами же авторы подхода противоречий не видят. Как не увидят противоречий в компании те, кто пройдёт обучение по данному подходу. Поэтому, и развития в компании не будет. Примеров в текущей реальности хватает.
Несколько лет назад одна организация представила стратегию развития до 2030 г. Одним пунктом в стратегии значилось повышение производительности на 210%, чуть ниже шёл пункт о повышении заработной платы сотрудникам на 40% с сокращением их на несколько тысяч. Я здесь увидел противоречие, которое сформулировал так:
Хотим намного повысить производительность, но не хотим сопоставимо платить за это сотрудникам.
Если не хотят платить сотрудникам, то кто-то за сотрудников должен трудиться. Тогда должна была быть стратегия со всякими «-циями»: автоматизациями, цифровизациями, роботизациями и т.д. Либо стратегия с «-ингами»: аутсорсингами, аутстаффингами и т.д. Но и эти стратегии не сработали бы, т.к. основное противоречие организации формулировалось так:
Хотим развития, но нет ресурсов на него.
Потому что на те же «-ции» и «-инги» денег также не было, как и на повышение оплаты труда сотрудникам. Поэтому, стратегия развития организации должна была быть направлена на поиск ресурсов:
Найди копейку-получи рубль.
И искать эту копейку надо было внутри организации, а не снаружи. Она есть, но менеджмент её не способен увидеть. Её найти могли бы люди с концептуальным мышлением, но россиянский менеджмент взращен на МВА с их западными образцами мышления. А там чуть что- сразу за инвестициями. Но инвесторы тоже не дураки и понимают, что лошадь при смерти.
Это было до СВО. Результат сейчас:
• почти 50 млрд. рублей убытков и долги свыше 100 млрд.;
• организация распродаёт имущество;
• организация пытается решить проблемы за счёт других участников рынка, что приведёт к подорожанию услуг для конечного потребителя, т.е. за проблемы организации заплатят в итоге граждане страны.
А всё потому, что не были вскрыты противоречия организации и реализовывалась не та стратегия развития. Если не хотите, чтобы ваша организация пошла по пути, как в примере выше, то обращайтесь к нам. Наша команда найдёт и противоречия в организации, разработает стратегию её развития и обеспечит развитие организации😎.