​​Советы генерального директора
• Действуй, не спрашивая.
• Создай команду, которая понимает саму себя.
• Слушай истории, чтобы понять культуру.
• Береги свое неструктурированное время.
• Дай понять, что лидерство может исходить от любого члена команды.
• Найди правду в слухах.
• Не говори лишнего.
• Находи и воспитывай высокочувствительных к делу людей.
• Трудись так, чтобы казаться не видимым. Из китайцев: умный правитель не правит. За него это делает система.
• Найди наставника и развивайся.
• Запиши то, во что ты веришь как руководитель.
• Будь неизменно добрым.

​​Про стимулирование и мотивацию
Коллеги бурно обсуждают два этих явления. Поэтому, вспомним…
Cти‌мул (лат. Stimulus) — у древних римлян — заострённый прут, кол или палка, с помощью которой погоняли скот. По—иному: cильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.
Методы стимулирования – совокупность способов, основанных на воздействии, усиливающем или ослабляющем действие объекта управления.
Метод положительного стимулирования – способ управления, основанный на усилении верного или полезного действия объекта управления. Один из видов - метод поощрения (пряник).
Метод отрицательного стимулирования – способ управления, основанный на ослаблении, перенаправлении или пресечении неверного или вредного действия объекта управления. Один из видов - метод наказания (кнут).
Мотивация—создание внутреннего побуждения к действиям, являющееся результатом сложной совокупности потребностей человека, которые постоянно меняются. Мотивация непосредственно связана со стимулированием деятельности подчинённых и заключается в создании условий, повышающих заинтересованность и ответственность конкретных исполнителей.
Если стимулировать подчинённых кнутом и пряником, то они будут в синяках и жирными😎.

​​Про стресс
Просмотрел лекцию Нассима Талеба от Сколково. Внимание она привлекла фразой «…почему именно риск и стресс дает больший толчок к развитию, как бизнеса, так и личности».
Как всегда, дьявол кроется в деталях, а их Талеб и не касался по теме стресса и его влияния на личность. Забавно было послушать его рассуждения о значимости муравьиной королевы в муравейнике.
Что касается деталей, то приведу пример американского военного психолога Гроссмана:
«Рассмотрим шестимесячную Сталинградскую битву, решающую советскую победу во Второй мировой войне, которая остановила наступление Германии на юг и переломила ход войны. В некоторых российских отчетах говорится, что их ветераны той великой битвы умерли в возрасте около 40 лет, в то время как другие российские мужчины, не участвовавшие в ней, дожили до 60-70 лет. В чем разница? Ветераны войны подвергались постоянному стрессу 24 часа в сутки в течение шести долгих, изнурительных месяцев».
Ещё одним примером служит советский художник Е. Кобытев (фото).
Другой известный деятель связывал стресс с работой. Если человек работает не на «своей» работе, занимается не «своей» деятельностью, достигает не своих целей и не реализует свой, заложенный в него Природой, потенциал, то он будет подвергаться стрессу. И такие работа, деятельность и цели для него будут аналогом Сталинградской битвы. Человек будет постоянно подвергаться воздействию гормонов стресса, которые будут действовать, как химическое оружие, отравляя организм и преждевременно его изнашивая. По сути, тех же участников Сталинградской битвы адреналин сжёг изнутри. Но то была война…
Есть и интересная работа «Общество и личность» В.В.Крылова, которого своим учителем называет известный историк А.И.Фурсов. Согласно Крылову, есть угроза личности в виде смены профессий (я бы ещё добавил и коллективов). Эта частая смена приводит к разрушению и потере устойчивой определённости личности.
Поэтому, важно, чтобы человек трудился и занимался «своей» деятельностью, достигал своих целей и реализовывал свой потенциал, не бегал по профессиям и коллективам. Иначе он сгорит преждевременно и разрушится, как личность…

​​Про аналитические навыки
Навеяло чтением поста про анализ ситуации и решил достать этот свой старенький пост. А тот пост с анализом разберём чуть позже😎.
Как-то участвовал в мероприятии от Клуба молодых консультантов по управлению. Выступал профессор Пригожин Аркадий Ильич и коснулся аналитических способностей консультанта. Действительно, читая аналитику многих консультантов, просматривается слабость данных навыков. Хорошие аналитики –штучный товар и их мало где готовят. Почти все программы по подготовке консультантов в этом разделе компетенций консультанта «хромают». Да и под аналитикой понимается умение работать с таблицами. Что понимается под аналитическими навыками аналитика спец.служб покажу на интересном примере от западных коллег-аналитиков.
В аналитическом подразделении появилась вакансия аналитика. Руководитель отдела, включив в список пять высококлассных кандидатов, проводит собеседование со всеми сразу.
РУКОВОДИТЕЛЬ: "Я хочу рассказать вам историю об одном фермере, у которого были проблемы с белкой, которая проникла через дыру в его сарае и съела его семенную кукурузу. Он решил убить белку при первой же возможности. Увидев, что она лезет в дыру, он взял дробовик и выстрелил. Первый же выстрел поджег сарай. "
КАНДИДАТ № 1: "Сгорел ли сарай?"
РУКОВОДИТЕЛЬ: " Увидев, что сарай горит, фермер схватил ведро с водой и побежал, чтобы потушить его. "
КАНДИДАТ № 2: "Он его потушил?"
РУКОВОДИТЕЛЬ: "Когда он вошел внутрь, дверь захлопнулась, и вскоре сарай был охвачен пламенем. Другой работник фермы побежал в сарай с водой. "
КАНДИДАТ № 3: "Они все сгорели?".
РУКОВОДИТЕЛЬ: "Вышла пожилая женщина, поднялся шум и неразбериха, когда все пытались потушить огонь".
КАНДИДАТ №4: "Кто-нибудь сгорел? ".
РУКОВОДИТЕЛЬ: "Вот, вот, этого будет достаточно. Вы все проявили большой интерес к этой истории. " Затем он смотрит на оставшегося претендента и говорит: "Итак, а что вы хотите сказать?"
КАНДИДАТ №5: (выглядя встревоженным): "Что стало с этой белкой? Вот что я хочу знать! "
РУКОВОДИТЕЛЬ: "Вы приняты на работу аналитика. Вас не отвлекли беспорядок и горящий сарай, наемные работники и ведра с водой. И вы не спускали глаз с белки. "
👉Когда будете разрабатывать стратегию всегда помните о своей компании-белке и не спускайте с неё глаз, чтобы не превратить её своей стратегией в загнанную белку в колесе😎.

​​Стратегия и основные принципы
В 1994 году Чарли Мангер, вице-председатель Berkshire Hathaway (крупнейшей в мире компании, предоставляющей финансовые услуги), произнес знаменитую вступительную речь в бизнес-школе Калифорнийского университета.
Он начал с вопроса о том, что такое мирская мудрость.
«Первое правило заключается в том, что вы не сможете ничего по-настоящему узнать, если будете просто вспоминать отдельные факты и пытаться сопоставить их. Если факты не выстраиваются в единую теорию, у вас нет их в пригодной для использования форме. У вас в голове должны быть модели. И вы должны использовать свой опыт — как косвенный, так и непосредственный — в этой сетке моделей. Возможно, вы замечали студентов, которые просто пытаются запомнить и повторяют то, что запомнили. Что ж, они терпят неудачу в школе и в жизни. Вы должны закрепить опыт на решетке моделей в своей голове”.
Хорошие стратегии рождаются с помощью мышления, которое разбивает сложные проблемы на базовые элементы, а затем собирает их заново с нуля. В IV веке до нашей эры Аристотель предложил мышление на основных принципах в качестве основного метода физики. Он предположил, что научное знание достигает точки понимания, “когда мы выявляем первопричины и основные принципы”.
Учитель Аристотеля, Платон, описал метод исследования, называемый сократическим вопрошанием (сам Платон был учеником Сократа), который стал признанным классическим методом мышления на принципах:
1. О какой теме я думаю и откуда берутся мои идеи на эту тему? (Почему я так думаю? Что именно я думаю?);
2. Какие предположения формируют мое понимание этой темы? (Откуда я знаю, что это правда? Что, если бы я думал об обратном?);
3. Какие у меня есть доказательства того, что я хорошо разбираюсь в теме? (Как я могу подтвердить это? Каковы источники?);
4. Как я мог бы думать об этой теме по-другому? (Что могли бы подумать другие? Есть ли другие предположения, которые я мог бы сделать?);
5. Каковы последствия того, что я понимаю эту тему таким образом? (Что, если я ошибаюсь? Какая разница, прав я или нет?);
6. Дали ли мне эти пять вопросов, которые я только что задал, уверенность в том, что я пришел к обоснованному выводу? (Был ли это хороший процесс рассуждения? Что я пропустил? О чем я мог бы спросить по-другому?).
Во время работы над стратегией, да и после, полезно будет задать себе эти вопросы😎.

​​Про борьбу с инерцией мышления
С возрастом и опытом, особенно успешным, наше мышление становится инертным. Нам есть, что терять и мы становимся осторожными. Наши страхи приводят к ограниченному полёту мысли. При этом, большинство из нас не отдают себе отчета об этих изменениях. И здесь интересен опыт учёных в борьбе с подобной инерцией.
Так, Вольфганг Паули нанял на работу молодого и перспективного физика Ральфа Кронинга для выполнения единственной задачи — ПРОТИВОРЕЧИТЬ ему во всех его мыслях, взглядах и идеях. Физик Эренфест приносил с собой на научные дискуссии по квантовой физике попугая, который выдавал коронную фразу:
«Но, господа, ведь это не физика!»
Тут наш философствующий сотрудник Аристотель заявил:
У меня есть идея стартапа. Будем обучать говорить попугаев и продавать их коллегам-консультантам для проведения стратегических сессий. Попугай будет истошно кричать голосом Вольфовича «Но, господа, ведь это не стратегия!»

​​Про текущую реальность
Казалось бы, на дворе XXI век, век прекрасной жизни, но по факту повторяются Тёмные века (Dark Ages). Кадры зверски искалеченной и убитой на фестивале в Израиле девушки из Германии уже облетели мир. Тех, кто это сделал, людьми назвать нельзя. В русской культуре таких называли нелюди. Удивило количество представителей мужского пола, пытающихся улететь из аэропорта Тель-Авива. У них свой Верхний Ларс, как и у нас. Закономерный итог взращивания западных ценностей. Надо понимать, что нас ждёт то же самое. Сначала был Париж, теперь Тель-Авив и Ашкелон. Мигрантов к нам завозят не просто так. Нас ждёт такая же участь, только нападать будут изнутри. Помните, что вас никто не придёт спасать. Рассчитывать надо только на себя. Я уже вспоминал фильм Мела Гибсона «Апокалипсис»:
Страх. Люди гниют изнутри от страха. Они несут его в себе как заразу. Он войдёт в душу каждого, кто подхватит его. Он уже смутил твой покой. Я не для того растил тебя, чтобы ты жил в страхе. Вырви его из своего сердца, не приноси в свой дом.
Учитесь подавлять свой страх и вы выживете…

​​О переименовании должности «директор по развитию»
Глядя на то, как в различных статьях и заметках путают рост и развитие, где развитие и совершенствование синонимы, как в резюме и вакансиях описывают совершенно разный функционал должности, необходимо «переназвать» должность «директор по развитию». Пусть это будет аниматор развития. Аниматор развития-специалист, который с помощью определённых приёмов и технологий создаёт иллюзию развития😎.С началом новой трудовой недели😀!

​​А была ли пирамида у Маслоу?
Прочитал идеи коллег в Ассоциации директоров по развитию. Удивили фразы «Маслоу считал…», «пирамида Маслоу-нерелевантный инструмент» и «Маслоу сильно ошибался…». Подкреплялись фразы идеями из «кладезя народной мудрости» Википедии. А читали ли коллеги самого Маслоу?
Впервые про пирамиду Маслоу услышал, когда получал второе высшее образование. Потом уже в академии преподаватель одной из спец.служб по дисциплине «Управление персоналом» сказал, что Маслоу не писал про пирамиду и это сделали другие. Пришлось читать самого Маслоу.
Действительно, сам Маслоу пирамиду потребностей не создавал. Он составил список потребностей человека, а не пирамиду и был против выстраивания этого списка в виде иерархии. Он писал, что у каждого человека своя система ценностей и приоритетов.
«Люди, преданные возвышенным идеалам и ценностям, готовы ради них терпеть лишения, муки и даже пойти на смерть».
Тогда кто и с какой целью выстраивал пирамиду? Следы ведут к некоему Филипу Котлеру. Да, тому самому «отцу маркетинга», который ввел маркетинг, как отдельную дисциплину. Тому самому, который поработал в Чикагском университете постдоктором в области поведенческих наук. Зачем было приучать всех к мысли, что достичь счастья можно только последовательно удовлетворяя потребности? В качестве ответа можно привести слова бывшего министра образования А.Фурсенко на форуме «Селигер-2007»:
«… сейчас задача заключается в том, чтобы взрастить квалифицированного потребителя»
Подобная позиция выгодна крупным корпорациям. Именно они заинтересованы в такой пирамиде и таких потребителях. Но общество потребления уже зашло в тупик. Чтобы обществу выйти из этого тупика так называемую пирамиду Маслоу надо перевернуть.

​​Идеи К.Г.Юнга применительно к компании
1. Структура психики отдельного человека применима и идентична организационной психологии. Это означает, что всю компанию можно рассматривать как единую человеческую сущность, к которой применима юнгианская мудрость.
2. Следуя модели айсберга, любая компания или организация действует (с психологической точки зрения) подобно человеческому существу. Представьте, что 20% данных находятся на сознательном уровне, а 80% принадлежат бессознательному компании. Здесь предполагается, что только около 20% того, что известно и привычно сотруднику, относится к открытому, сообщаемому и прозрачному уровню коммуникации, в то время как 80% данных закодированы в бессознательном организации и ее сотрудников.
3. Компания подобна сосуду. Любая организация - это ёмкость для создания сообщества. В данном случае, как это ни парадоксально, это женский организм характеризуется женской психологией.
4. У каждой компании и отдельного человека есть тень. Именно отвергаемые компанией скрытые и подавляемые низменные поступки воздействуют на ее сотрудников, в то время как они не осознают их воздействия.
5. У каждой компании есть душа. Индивидуальная психика делится на личностный, бессознательный и коллективный бессознательные уровни. Соответственно, у каждой компании есть своя “личная история” и своя “неосознанная история”.
6. Женственность связана с лучшими управленческими навыками мужчин. Мужское бессознательное обладает женской сущностью (Анима = родственность, чувства, креативность и интуиция). Связанный с потенциалом Анимы, менеджер будет лучше относиться к самому себе и к своим коллегам, подчиненным, начальнику и клиентам.
7. Маскулинность женщин (Анимус) связана с управленческими достижениями. Ее анимусные черты - конгруэнтность, целенаправленность, назойливость, скорость и логика. Ее задача состоит в том, чтобы уравновесить свою женственность с враждебностью.
8. Люди склонны путать женственность и мужественность с сексуальностью. Все мужчины и женщины обладают всеми тремя чертами характера.
9. У компании есть герои. Герой - это тот, кто выходит из зоны безопасности, подвергая себя испытаниям, которые помогают ему / ей как в выполнении функций эго (карьера), так и в контакте с самим собой (духовные и творческие ценности). Главная задача Героя состоит в том, чтобы ассимилировать бессознательные побуждения и идеи с сознательным умом и деятельностью Эго. Эта роль достигается путем уравновешивания противоборствующих сил путём посредничества между полюсами в синтезированной личной версии поведения.
10. В каждой компании есть мошенники, которые маневрируют в ней. Стадия трикстера имеет решающее значение в процессе развития человека или компании. Это способствует ускорению процессов в компании😎.

Про оценку ситуации или видя бой со стороны каждый мнит себя стратегом
Вот здесь автор делает оценку ситуации https://t.me/censum/5594 подразумевая, что мастер не оценил ситуацию, а ассистент оценил. Далее автор делает вывод, что «"мастер" в этом видео никогда не сталкивался с подобным. И так - примерно везде…»
Ключевое слово «везде» и оно также касается автора.
Что я увидел на видео. На видео у мастера я насчитал на поясе 8 полосок, т.е. он обладатель высокого 8-го дана. В кадре есть 2 человека с белыми поясами. Это новички. Белый пояс, по сути, подготовительный уровень (6 кю). Мастер выполняет технику waki-gatame (рычаг локтя подмышкой) для жёлтого пояса (5 кю). Это следующий пояс после белого.5 и 4 кю являются базовым уровнем и от того, как тебя научат и как ты будешь выполнять техники этих поясов, зависит твой дальнейший путь, как мастера.
Дословный перевод фраз мастера: «Я выполняю технику и контролирую сначала руку, затем оружие и завладеваю оружием…Теперь я повторяю технику…Получилось?» Далее следует смех девушки-оператора.
Тот, кто бывал на таких семинарах (как я😎), понимает, что это не мастер облажался. Далее он должен рассказывать о важности мецке, контроля противника глазами. Прежде, чем что-либо делать, тебе надо понять, что у тебя за спиной. Для этого надо повернуть спокойно голову. Если человек за спиной держит пистолет правой рукой, тебе надо крутиться корпусом в правую сторону и выводить противника на waki-gatame. Если он держит пистолет в левой руке, то крутиться надо в левую сторону. Если противник держит пистолет в левой руке, а крутиться ты начал в правую сторону (как в видео), то шансы получить пулю у тебя резко возрастают. А если за спиной стоит 2 человека с пистолетами, то лучше вообще не дёргаться и молча отдать кошелёк или смартфон.
Автор упоминает ещё о достаточности каких-то мыслительных движений. Он не знает, что подготовка бойца представляет из себя систему со следующими элементами: физическая подготовка, техническая подготовка, теоретическая подготовка и психологическая подготовка. Ты, конечно, можешь напланировать в голове мыслительными движениями, только в нужный момент ты не сможешь выполнить технику (противник тяжелее тебя и у тебя слабая физическая подготовка) или эмоции (страх и слабая психологическая подготовка) парализуют тебя. Поэтому, мало заниматься мыслительными движениями для выживания.
Ошибка в анализе заключается в том, что автор не учёл контекст ситуации, а именно слова мастера. Они всё меняют. Он увидел то, чего нет в ситуации, но то, что было, он не увидел. Примерно то же самое происходит в бизнес-школах при использовании метода case study.
Как бороться с подобными ошибками в оценке ситуации? А с помощью того же метода сократического вопрошания, о котором писал несколько постов до этого😎.

​​Чисто случайно для себя открыл эту небольшую книгу:

"Я искал тишины, но какое сокровище нашёл я в ней, чтобы так смело раздавать его?"

Этот кладезь мудрости входит в десятку самых переводимых книг в мире.

​​Как-то быстро из инфополя пропала «пересборка бизнеса». Наверное, все пересобрались. Также и пропадёт «трансформация бизнеса». Все трансформируются. Как говорила известный концептуальный аналитик Коко Шанель:

Мода проходит, классика с её восхождением от абстрактного к конкретному остаётся.

​​Про фокусировку или меньше значит больше
Когда Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году, технологическую компанию, соучредителем которой он был более двух десятилетий назад, она находилась на грани краха. Одной из первых попыток, предпринятых Джобсом, была переориентация компании для точечной фокусировки.
Линейка продуктов стремительно расширялась, и Apple выпускала несколько версий одного и того же продукта, чтобы удовлетворить запросы розничных продавцов.
Когда Джобс спросил менеджеров по продуктам, зачем нужно так много продуктов, у них не было ответа, поэтому Джобс задал еще один вопрос:
“Какие из них я могу посоветовать купить своим друзьям?”
Когда он не получил простого ответа, он сократил количество продуктов Apple на 70%.
Джобс говорит в своей биографии:
“Решить, чего не делать, так же важно, как решить, что делать. Это верно как для компаний, так и для продуктов”.
Двигаясь вперед, стратегия Джобса состояла в том, чтобы выпускать только 4 продукта. Переход к меньшей линейке продуктов и больший акцент на качестве и инновациях принесли свои плоды. Мы знаем остальную часть истории.
Больше - не значит лучше. Нужен фокус😎.

​​Политика современного образования: все должны всё знать и ничего не понимать. Даются все факты, но не даётся сам предмет. Поэтому, люди не понимают, что они знают. Предмет-это картинка пазла, который вам нужно собрать. Нет картинки-пазл не соберёшь. А теперь попробуйте ответить на вопрос:

Что является предметом развития компании?

​​Усложненцы и упрощенцы
Есть два типа людей: люди, которые все усложняют, и люди, которые упрощают.
Усложненцам не поддаются сокращения. Инстинктивно они превращают базовые задания в трясину и отвергают простые идеи до тех пор, пока они не оказываются погребенными под слоями абстракции. Эти люди пишут 25-страничные отчёты, когда подойдет фотография, и отправляют длинные электронные письма в больших списках рассылки, когда достаточно одного телефонного звонка. Когда они видят x =y, они хотят поиграть с этим и показать свои таланты, получая удовольствие от создания ненужного (85xz = 85yz). Они гордятся тем, что потребляют больше пропускной способности, времени и терпения, чем необходимо, и ожидают за это вознаграждения.
Упрощенцы процветают благодаря лаконичности. Они видят в мире 8x=8y и с радостью превращают это в x =y. Они никогда не позволяют своему эго встать поперёк короткого пути. Когда вы даете им, казалось бы, сложные задания, они инстинктивно упрощают, консолидируют и переосмысливают их, естественно, ища самый простой способ достичь того, что необходимо сделать. Они находят способы донести сложные идеи в простых выражениях, не теряя при этом своей сути или силы.
Я не знаю, что заставляет человека попадать в ту или иную кучу, но я знаю, что предпочел бы проводить свое время с упрощенцами, а не с усложненцами. Вам не кажется, что все лучшие писатели, философы и учителя попадают в группу упрощенцев? Я бы написал больше об этом мнении, но тогда я бы усложнил ситуацию больше, чем это необходимо. И если у вас есть серьезные претензии к краткости этого материала, мы оба знаем, что вы за человек😜.

Занятная вещь эта организационная культура. Я уволился из военного института 10 лет назад. Оказалось, что среди первокурсников этого года даже других факультетов меня, майора Х..., знают больше, чем начальника института генерал-майора Y...

​​Водка и развитие
Вчера читал пост, где человек писал про развитие бренда на своём примере. Из поста не было понятно, что такое развитие бренда. Задал уточняющий вопрос. Автор пояснить не смог. Почему? Потому, что в голове есть идея развития, а сущности развития и понятия нет. Тогда с чего человек решил,что занимался развитием бренда?Тут запел фоном Григорий Лепс:
Рюмка водки на столе…
Вспомнился пример.
Когда я представляю бутылку водки в голове-это идея. Когда бутылка на столе и я начинаю её разливать по рюмкам-это сущность. Когда я без водки жить не могу, понимаю это и горжусь этим-это понятие. А в целом алкоголь-это категория напитков.
Возникает метафорический вопрос:
Как директору по развитию за организационным столом, за которым сидят собственники, акционеры, топ-менеджеры и сотрудники разливать именно водку (т.е. осуществлять развитие), а не какую-нибудь бормотуху (видимость развития)?
Это для начала. А как сделать, чтобы водка стала понятием для всех, сидящих за организационным столом? А как стать директором по развитию, который сможет за любым организационным столом независимо от отрасли разливать любые напитки, будь то водка, коньяк, виски и т.д.? И самый высший пилотаж: как стать директором по развитию, который сможет перевести организационный стол и всех сидящих за ним из одной категории напитков в другую, например, молочные продукты😜?
Концептуальное мышление вам в помощь😎.

​​Некоторые так и стратсессии проводят, и стратегии разрабатывают, и развитием занимаются. Не приходя в сознание…Но не мы😎.

​​Про аналитику
Аналитика аналитике рознь, как и аналитик аналитику. Различных специализированных курсов и литературы на рынке много, но в большинстве из них «вода» и отсутствуют какие-либо методики.
Но в художественной литературе некоторые методики попадаются. Так, в книге «Фабрика офицеров», которую я выкладывал, есть описание инструкции пользования велосипедом от майора Фрея. Будущим аналитикам дают задание составить подобную максимально формализованную инструкцию. Так слушателей учат уделять пристальное внимание мелочам. Особенно тем мелочам, которые выпадают из общей картины. Прочитайте инструкцию из книги. Она будет полезна и как пример составления инструкции для своих сотрудников😎.

​​Секстантский тип орг. культуры. Обратите внимание на п. 5.