«Для любого стратегического направления нужна стратегия».
«Стратегия – основополагающий документ, который описывает, где вы находитесь сейчас и куда идете, какую цель преследуете, какие проекты нужно реализовать и сколько денег на это необходимо, откуда вы их будете брать. Но также, как и организационная структура, стратегия живой документ. Хоть она и составляется на 3 года, но актуализировать ее, отслеживать прогресс нужно ежегодно.»
«Наше кредо - стратегия должна быть доступной и понятной для всех сотрудников.»
И так всегда: вместо того, чтобы упрощать, усложняют под предлогом доступности и понятности для всех. Получается, как у Черномырдина В.С. с его «хотели как лучше».
«Стратегия – основополагающий документ, который описывает, где вы находитесь сейчас и куда идете, какую цель преследуете, какие проекты нужно реализовать и сколько денег на это необходимо, откуда вы их будете брать. Но также, как и организационная структура, стратегия живой документ. Хоть она и составляется на 3 года, но актуализировать ее, отслеживать прогресс нужно ежегодно.»
«Наше кредо - стратегия должна быть доступной и понятной для всех сотрудников.»
И так всегда: вместо того, чтобы упрощать, усложняют под предлогом доступности и понятности для всех. Получается, как у Черномырдина В.С. с его «хотели как лучше».
❤2
Принятие решений при недостаточной информации
Моему другу пришлось принять решение о передислокации целого подразделения. Я спросил, насколько он уверен в том, что поступает правильно, учитывая, что это повлияет на жизни стольких людей и что могут пройти годы, прежде чем компания увидит какие-либо реальные выгоды от переезда.
Он описал некоторые шаги, которые он предпринял, чтобы предсказать, каким будет результат, но признал, что в какой-то момент вам просто нужно принять решение и двигаться дальше. Он утверждал, что при принятии любого важного решения иметь даже 75% того, что вам нужно знать, — это роскошь.
Принятие решений на основе недостаточной информации — обычная часть работы менеджера. Часть нашей ответственности как сотрудников состоит в том, чтобы попытаться уменьшить области неопределенности или, по крайней мере, приложить смету затрат к каждому выбору😎.
Моему другу пришлось принять решение о передислокации целого подразделения. Я спросил, насколько он уверен в том, что поступает правильно, учитывая, что это повлияет на жизни стольких людей и что могут пройти годы, прежде чем компания увидит какие-либо реальные выгоды от переезда.
Он описал некоторые шаги, которые он предпринял, чтобы предсказать, каким будет результат, но признал, что в какой-то момент вам просто нужно принять решение и двигаться дальше. Он утверждал, что при принятии любого важного решения иметь даже 75% того, что вам нужно знать, — это роскошь.
Принятие решений на основе недостаточной информации — обычная часть работы менеджера. Часть нашей ответственности как сотрудников состоит в том, чтобы попытаться уменьшить области неопределенности или, по крайней мере, приложить смету затрат к каждому выбору😎.
👍3
Высокие уровни требуют времени, усилий и… некоторой удачи
Не волнуйтесь, если в данный момент вы не занимаете высокого уровня в так называемой иерархии Маслоу. Требуется время, чтобы узнать, чего вы хотите, усилия, чтобы приобрести навыки, необходимые для достижения этой цели, а иногда и изрядная доля удачи, чтобы найти должность, которая позволит вам делать то, что вы хотите, и при этом содержать свою семью.
Однако важно проделать упражнение по выяснению того, чего вы хотите, особенно потому, что результаты, скорее всего, со временем изменятся. Иногда вы обнаруживаете, что то, чего вы хотите, совсем не то, о чем вы думали, когда были моложе или когда приходили в компанию😎.
Не волнуйтесь, если в данный момент вы не занимаете высокого уровня в так называемой иерархии Маслоу. Требуется время, чтобы узнать, чего вы хотите, усилия, чтобы приобрести навыки, необходимые для достижения этой цели, а иногда и изрядная доля удачи, чтобы найти должность, которая позволит вам делать то, что вы хотите, и при этом содержать свою семью.
Однако важно проделать упражнение по выяснению того, чего вы хотите, особенно потому, что результаты, скорее всего, со временем изменятся. Иногда вы обнаруживаете, что то, чего вы хотите, совсем не то, о чем вы думали, когда были моложе или когда приходили в компанию😎.
👍3
Сибирь прекрасна. И вдвойне она прекрасна критически мыслящими людьми. Пара интересных мыслей будет по этому поводу на днях.
Вчера прикрепил исследование из Сколково с комментарием «забавное». Но оно оказалось забавным вдвойне. Читатели стали обсуждать, делать какие-то выводы.
В чём забавность?
1. Из количества опрошенных 53% были из Москвы. Имеет ли смысл результаты исследования экстраполировать на всю страну? Ведь проблемы бизнеса в Москве не равны проблемам бизнеса в регионах.
2. Авторы исследования не приводят определений понятий «трансформация», «развитие», «лидерство», «операционная эффективность». Все ли из опрошенных понимали о чём их спрашивают? Когда я читаю в этом отчёте, что под трансформацией понимают повышение эффективности производственных процессов, я понимаю, что нет. Там развитие, рост и трансформация синонимы. Зачем тогда обсуждать это исследование?
Зачем проводилось исследование становится понятным из приведённых слов профессора. Если в общих чертах, то:
«Мы провели исследование и обнаружили вот такие проблемы. По странному стечению обстоятельств (так получилось😎), что мы проводим актуальное и востребованное обучение по данной проблематике».
Ещё понравилась фраза «сотрудники с поставленным критическим мышлением «неудобны» для компании (возможно, респонденты исследования не очень пока это понимают). Но, что интересно, я не вижу потока запросов по критическому мышлению в СКОЛКОВО.» Здесь также можно сделать занятный вывод😀.
В чём забавность?
1. Из количества опрошенных 53% были из Москвы. Имеет ли смысл результаты исследования экстраполировать на всю страну? Ведь проблемы бизнеса в Москве не равны проблемам бизнеса в регионах.
2. Авторы исследования не приводят определений понятий «трансформация», «развитие», «лидерство», «операционная эффективность». Все ли из опрошенных понимали о чём их спрашивают? Когда я читаю в этом отчёте, что под трансформацией понимают повышение эффективности производственных процессов, я понимаю, что нет. Там развитие, рост и трансформация синонимы. Зачем тогда обсуждать это исследование?
Зачем проводилось исследование становится понятным из приведённых слов профессора. Если в общих чертах, то:
«Мы провели исследование и обнаружили вот такие проблемы. По странному стечению обстоятельств (так получилось😎), что мы проводим актуальное и востребованное обучение по данной проблематике».
Ещё понравилась фраза «сотрудники с поставленным критическим мышлением «неудобны» для компании (возможно, респонденты исследования не очень пока это понимают). Но, что интересно, я не вижу потока запросов по критическому мышлению в СКОЛКОВО.» Здесь также можно сделать занятный вывод😀.
😁4
Про приоритеты и их расстановку
Навеяло комментарием коллеги-консультанта к сколковскому исследованию.
Когда речь идёт о приоритетах надо помнить народную мудрость «за двумя зайцами погонишься-ни одного не поймаешь».
Можно воспользоваться этим алгоритмом по установке приоритетов.
1)Запомните общую картину.
Хорошей основой для определения ваших приоритетов является составление списка того, что наиболее важно. Он может представлять собой список ваших ключевых ценностей и целей в работе и личной жизни. Храните копию этого списка в своем календаре и просматривайте его во время еженедельной сессии по пересмотру приоритетов.
2) Расставьте приоритеты по категориям работ.
Пункты из вашего длинного списка не будут одинаково важными и продуктивными. Придерживайтесь постоянного курса выполнения своих задач, распределив их по 4 уровням:
Уровень первый: Важны для ваших начальников, их целей и успеха.
Уровень второй: Важны для достижения целей и успеха ваших непосредственных подчиненных.
Третий уровень: Связан с вашими повседневными управленческими обязанностями, такими как вопросы управления персоналом и бюджетом.
Уровень Д: То, что могли бы сделать другие люди (делегирование).
3) Составляйте ежедневный “Список 3-х”.
Метод, который значительно повысит вашу эффективность, заключается в практике начинать каждое утро со списка из трех задач, которые необходимо выполнить к концу дня. Это те пункты, которые настолько полезны или важны, что их выполнение может сделать ваш день успешным, независимо от того, что еще произойдет.
4) Запланируйте время для выполнения первоочередных задач.
Выделяйте время в своем календаре как для своего списка из 3-х, так и для задач, связанных с вашими проектами первого уровня.
5) Запланируйте малоценное время для малоценной работы.
Административные и другие рутинные задачи могут иметь меньший приоритет, чем ваши основные проекты, но они все равно должны быть выполнены своевременно.
6) Найдите самый выгодный вариант для себя.
Некоторые вещи не самые лучшие приоритетные по большому счету, но их стоит выполнять немедленно, потому что они избавят вас от многих неприятностей в долгосрочной перспективе. Если вы будете ждать, проблема может обостриться, и в конечном счете для разрешения недоразумения потребуется гораздо больше вашей энергии.
7) Избавьтесь от беспорядка.
Некоторые действия в вашем списке дел или календаре просто не имеют достаточно высокого приоритета, чтобы их стоило выполнять. Тем не менее, они, как правило, задерживаются в вашем списке, иногда отвлекая вас или заставляя чувствовать себя виноватым. Вы можете почувствовать облегчение, когда реально оцениваете свои шансы выполнить эти малоценные действия. Тщательно проверяйте свой календарь и список задач на предмет такого рода беспорядка и удаляйте лишнее.
В заключении, вспомнилась фраза моего начальника коллеге на совещании:
Товарищ майор! Вы не умеете отделять главное от второстепенного.
Осваивайте это полезный навык: отделять главное от второстепенного😎.
Навеяло комментарием коллеги-консультанта к сколковскому исследованию.
Когда речь идёт о приоритетах надо помнить народную мудрость «за двумя зайцами погонишься-ни одного не поймаешь».
Можно воспользоваться этим алгоритмом по установке приоритетов.
1)Запомните общую картину.
Хорошей основой для определения ваших приоритетов является составление списка того, что наиболее важно. Он может представлять собой список ваших ключевых ценностей и целей в работе и личной жизни. Храните копию этого списка в своем календаре и просматривайте его во время еженедельной сессии по пересмотру приоритетов.
2) Расставьте приоритеты по категориям работ.
Пункты из вашего длинного списка не будут одинаково важными и продуктивными. Придерживайтесь постоянного курса выполнения своих задач, распределив их по 4 уровням:
Уровень первый: Важны для ваших начальников, их целей и успеха.
Уровень второй: Важны для достижения целей и успеха ваших непосредственных подчиненных.
Третий уровень: Связан с вашими повседневными управленческими обязанностями, такими как вопросы управления персоналом и бюджетом.
Уровень Д: То, что могли бы сделать другие люди (делегирование).
3) Составляйте ежедневный “Список 3-х”.
Метод, который значительно повысит вашу эффективность, заключается в практике начинать каждое утро со списка из трех задач, которые необходимо выполнить к концу дня. Это те пункты, которые настолько полезны или важны, что их выполнение может сделать ваш день успешным, независимо от того, что еще произойдет.
4) Запланируйте время для выполнения первоочередных задач.
Выделяйте время в своем календаре как для своего списка из 3-х, так и для задач, связанных с вашими проектами первого уровня.
5) Запланируйте малоценное время для малоценной работы.
Административные и другие рутинные задачи могут иметь меньший приоритет, чем ваши основные проекты, но они все равно должны быть выполнены своевременно.
6) Найдите самый выгодный вариант для себя.
Некоторые вещи не самые лучшие приоритетные по большому счету, но их стоит выполнять немедленно, потому что они избавят вас от многих неприятностей в долгосрочной перспективе. Если вы будете ждать, проблема может обостриться, и в конечном счете для разрешения недоразумения потребуется гораздо больше вашей энергии.
7) Избавьтесь от беспорядка.
Некоторые действия в вашем списке дел или календаре просто не имеют достаточно высокого приоритета, чтобы их стоило выполнять. Тем не менее, они, как правило, задерживаются в вашем списке, иногда отвлекая вас или заставляя чувствовать себя виноватым. Вы можете почувствовать облегчение, когда реально оцениваете свои шансы выполнить эти малоценные действия. Тщательно проверяйте свой календарь и список задач на предмет такого рода беспорядка и удаляйте лишнее.
В заключении, вспомнилась фраза моего начальника коллеге на совещании:
Товарищ майор! Вы не умеете отделять главное от второстепенного.
Осваивайте это полезный навык: отделять главное от второстепенного😎.
👍2
Про организацию хозяйства
В начале этого века в Сибири была издана монография С.В.Попова «Организация хозяйства России». Начинается труд так:
«В стране происходят бурные перемены и кипят политические страсти. Это все знают. В стране существуют методологи, которые являются "очень умными" людьми - это кое-кто знает. У знающих возникает вопрос - почему же методологи, так умно говорящие на играх про ситуацию в стране, не внесут, наконец, порядок в смятенные умы сограждан и не ответят на извечные вопросы: Кто виноват и Что делать?»
Прошло 20 лет, а введение и сам труд актуальны как никогда. Автор пишет, что замещение своих реалий чуждыми этим реалиям понятиями приведёт к катастрофе. Суть в том, что в 1960-е годы коммунизм начал оценивать себя, своё развитие и успехи по капиталистической шкале.
«А начала эта катастрофа готовиться с того момента, когда на всех заводах и учреждениях были введены должности экономистов».
Автор продолжает, что «экономисты» из «коммунистов» оказались и «теоретиками» и «практиками» реформ, думая, что прочитав 3-4 книги с Запада, обладают монополией на знание об экономике и обществе, как западном, так и советском.
Напоминаю вот этот пост https://t.me/StratMen/659 и вывод. Если посмотреть на наши корпорации, то можно увидеть, что развитием там занимаются люди с учёными степенями по экономике, которые работали либо по партийной линии КПСС, либо по линии ВЛКСМ. Это те же теоретики и практики со знаниями из 3-4 западных книг. Те же теоретики и практики с искажёнными понятиями. Поэтому, и результат такой. Поэтому, и нужен понятийный аппарат. Адекватный, а не скопированный с Запада, который преподают на МВА.
В начале этого века в Сибири была издана монография С.В.Попова «Организация хозяйства России». Начинается труд так:
«В стране происходят бурные перемены и кипят политические страсти. Это все знают. В стране существуют методологи, которые являются "очень умными" людьми - это кое-кто знает. У знающих возникает вопрос - почему же методологи, так умно говорящие на играх про ситуацию в стране, не внесут, наконец, порядок в смятенные умы сограждан и не ответят на извечные вопросы: Кто виноват и Что делать?»
Прошло 20 лет, а введение и сам труд актуальны как никогда. Автор пишет, что замещение своих реалий чуждыми этим реалиям понятиями приведёт к катастрофе. Суть в том, что в 1960-е годы коммунизм начал оценивать себя, своё развитие и успехи по капиталистической шкале.
«А начала эта катастрофа готовиться с того момента, когда на всех заводах и учреждениях были введены должности экономистов».
Автор продолжает, что «экономисты» из «коммунистов» оказались и «теоретиками» и «практиками» реформ, думая, что прочитав 3-4 книги с Запада, обладают монополией на знание об экономике и обществе, как западном, так и советском.
Напоминаю вот этот пост https://t.me/StratMen/659 и вывод. Если посмотреть на наши корпорации, то можно увидеть, что развитием там занимаются люди с учёными степенями по экономике, которые работали либо по партийной линии КПСС, либо по линии ВЛКСМ. Это те же теоретики и практики со знаниями из 3-4 западных книг. Те же теоретики и практики с искажёнными понятиями. Поэтому, и результат такой. Поэтому, и нужен понятийный аппарат. Адекватный, а не скопированный с Запада, который преподают на МВА.
Telegram
StratMen (Strategic Mentoring)
Статья от 2020 г.Вывод в статье: за 13 лет институты развития не сделали ничего.
👍3❤1🔥1
Стратегия развала
Как проиграть войну? А очень просто. Для этого достаточно принять:
1.Способ постановки и решения проблем противника.
2.Научно-концептуальный и социальный язык противника.
3.Ценности противника.
Примерно о том же в своих трудах писал полковник Дж.Бойд (архитектор стратегий США), заявляя, что главное выиграть ментальную войну, а не физическую и психологическую. Опять всё упирается в мышление. Вспомним ещё и Ключевского В.О., который сформулировал позицию, что, беря в руки чужой продукт, мы перенимаем модель мышления его создателей.
Хотите испытать на примере своей компании? Отправьте сотрудника на обучение в попсовую бизнес-школу на МВА. После возвращения вашей компании небольшой шторм гарантирован от «отрефлексированного» по полной сотрудника (про рефлексию будет отдельный пост).
С.П.Никаноров подразумевал, что каждая организация должна строить свою теорию. Теорию именно этой организации с использованием понятий для решения современных проблем. Такая теория позволяет контролировать деятельность организации. С такой теорией организация максимизирует рутинность деятельности и рутинизирует изменение рутинных процессов. То, с чем не могут справиться большинство организаций.
Мне довелось потрудиться в организации, которая строила свою теорию с помощью операциональных понятий и своих способов постановки и решения проблем. Таких компаний мало в стране, т.к. большинство предпочитает копировать западные образцы и тихонечко двигаться к развалу.
Так что стройте теории своих компаний и будет вам счастье, а не развал😎.
Как проиграть войну? А очень просто. Для этого достаточно принять:
1.Способ постановки и решения проблем противника.
2.Научно-концептуальный и социальный язык противника.
3.Ценности противника.
Примерно о том же в своих трудах писал полковник Дж.Бойд (архитектор стратегий США), заявляя, что главное выиграть ментальную войну, а не физическую и психологическую. Опять всё упирается в мышление. Вспомним ещё и Ключевского В.О., который сформулировал позицию, что, беря в руки чужой продукт, мы перенимаем модель мышления его создателей.
Хотите испытать на примере своей компании? Отправьте сотрудника на обучение в попсовую бизнес-школу на МВА. После возвращения вашей компании небольшой шторм гарантирован от «отрефлексированного» по полной сотрудника (про рефлексию будет отдельный пост).
С.П.Никаноров подразумевал, что каждая организация должна строить свою теорию. Теорию именно этой организации с использованием понятий для решения современных проблем. Такая теория позволяет контролировать деятельность организации. С такой теорией организация максимизирует рутинность деятельности и рутинизирует изменение рутинных процессов. То, с чем не могут справиться большинство организаций.
Мне довелось потрудиться в организации, которая строила свою теорию с помощью операциональных понятий и своих способов постановки и решения проблем. Таких компаний мало в стране, т.к. большинство предпочитает копировать западные образцы и тихонечко двигаться к развалу.
Так что стройте теории своих компаний и будет вам счастье, а не развал😎.
👍3🔥2
Про ковёр ценностей
В одной компании на проекте по разработке стратегии генеральному директору задали вопрос о текущем состоянии стратегической работы в компании. Генеральный директор ответил, что они проводили стратегическую работу несколько лет назад. Они наняли консультанта и собрали топ-менеджеров на страт.сессию на целый день, сосредоточившись на стратегии и ценностях.
— И каков был результат? , — опешил Аристотель.
Генеральный директор с гордостью показал красивый ковёр, на котором были вышиты ценности компании.
“Но, — напомнил себе генеральный директор, — мы также написали стратегический план... Хм, куда он делся? Он должен быть здесь, на книжной полке в кабинете...”
В одной компании на проекте по разработке стратегии генеральному директору задали вопрос о текущем состоянии стратегической работы в компании. Генеральный директор ответил, что они проводили стратегическую работу несколько лет назад. Они наняли консультанта и собрали топ-менеджеров на страт.сессию на целый день, сосредоточившись на стратегии и ценностях.
— И каков был результат? , — опешил Аристотель.
Генеральный директор с гордостью показал красивый ковёр, на котором были вышиты ценности компании.
“Но, — напомнил себе генеральный директор, — мы также написали стратегический план... Хм, куда он делся? Он должен быть здесь, на книжной полке в кабинете...”
😁6
Микроаналитики пост. Я уже писал, что 60% разведывательной информации находится в открытом доступе. Вспомните фильм «Люди в чёрном». Не
— А говорят, что лучше любить и потерять, чем вовсе не изведать любви…
а
— Ты ищешь наводки в желтой прессе?
— Можешь поискать в «New York Post», им тоже иногда везет.
На неделе в новостях про очереди в военкоматы промелькнула примечательная фраза от врачей, пришедших в военкомат. Предполагаю, что в марте после выборов всё-таки будет принято сложное и непопулярное решение. На самом деле, без него никак🤷. Есть ещё полгода подготовиться. В компании, где раньше трудился, была интересная практика. Периодически, для производственной линии снижали время такта, чтобы линия работала быстрее. Были ситуации, когда убирали и людей из процесса. Своеобразное, так сказать, стресс-тестирование. Это позволило на практике узнать реальные производственные возможности, а не расчётные. В среде айтишников есть такое понятие, как непрерывность бизнеса (Business continuity-состояние постоянного и непрерывного осуществления деловых операций). Есть стандарты различные. Но давно уже пора использовать их не только в айтишном бизнесе. Так что начинайте приступать к разработке Business continuity plan (План обеспечения непрерывности бизнеса). А завтра будет пост про рефлексию😎.
— А говорят, что лучше любить и потерять, чем вовсе не изведать любви…
а
— Ты ищешь наводки в желтой прессе?
— Можешь поискать в «New York Post», им тоже иногда везет.
На неделе в новостях про очереди в военкоматы промелькнула примечательная фраза от врачей, пришедших в военкомат. Предполагаю, что в марте после выборов всё-таки будет принято сложное и непопулярное решение. На самом деле, без него никак🤷. Есть ещё полгода подготовиться. В компании, где раньше трудился, была интересная практика. Периодически, для производственной линии снижали время такта, чтобы линия работала быстрее. Были ситуации, когда убирали и людей из процесса. Своеобразное, так сказать, стресс-тестирование. Это позволило на практике узнать реальные производственные возможности, а не расчётные. В среде айтишников есть такое понятие, как непрерывность бизнеса (Business continuity-состояние постоянного и непрерывного осуществления деловых операций). Есть стандарты различные. Но давно уже пора использовать их не только в айтишном бизнесе. Так что начинайте приступать к разработке Business continuity plan (План обеспечения непрерывности бизнеса). А завтра будет пост про рефлексию😎.
Про рефлексию
Пообщавшись с выпускником МВА популярной бизнес-школы Аристотель изрёк:
В России две беды: дураки и рефлексия. Иногда они пересекаются.
Уточнять, что он имел ввиду не стал, но тема рефлексии, действительно, модная. Особенно в известном популярном образовательном учреждении, где каждый модуль любой программы имеет одним из пунктов рефлексию. Правда, подход к рефлексии там иной. Как описал один слушатель «суть подхода – каждый выступающий существует с позиции заведомо виноватого». К рефлексии это никакого отношения не имеет
Если смотреть с позиций философии, то рефлексия есть принцип философского мышления, направленный на осмысление и обоснование собственных предпосылок, требующий обращения сознания на себя. Рефлексия происходит от латинского reflexio, что переводится как «обращение назад». Зачем нам это обращение назад? Как говорил С.Кьеркегор «Мы живём вперёд, но познаём назад».
Общаясь и читая описания учёбы выпускников популярного учреждения, понимаешь, что под рефлексией там понимают обычный анализ какой-то деятельности, а не собственных предпосылок, и мозгоштурмы. Выпускники разных программ описывают одну и ту же особенность: во время питчингов (слово-то какое заморское😎) людей вгоняют в состояние цейтнота, питчинги затягиваются и вот уже людям спать пора, а они «рефлексируют» над тем, что им сказали на питчинге и пытаются устранить какие-то недостатки. Так-то в состоянии цейтнота и усталости тебе не до рефлексии.
Покой — родитель всех великих мыслей.
Со стороны это выглядит так, как будто людей намеренно вгоняют в состоянии собственной неполноценности, чтобы по завершению программы заявить:
Мы из вас, бездарей, сделали людей.
Сама же учёба строится по принципу, как писал один из слушателей, «обсуждения какой-то абстрактной ерунды высокого уровня, а не о конкретных вещах». Никто там не задаёт вопросов «я решил, что ХХХ приведёт к YYY. Почему я так решил? Из каких посылок я исходил? Что меня привело к этим посылкам? Как я должен думать?».
Такая «рефлексия» с принципом выше (обсуждения какой-то абстрактной ерунды) становится уже не помощником, а препятствием. Такие «обращения назад» заведут в тупик слушателей с двумя вариантами развития событий, описанными в некоторых мифах и легендах.
Одним из них является греческий миф про Орфея и Эвридику. Орфей выводил свою возлюбленную из царства мёртвых и нарушил запрет Аида смотреть на её тень. Так Орфей потерял Эвридику. В Библии же жена Лота оборачивается, несмотря на запрет, на горящий Содом и превращается в соляной столб.
В первом случае тень можно сравнить с наблюдаемым процессом, во втором с самим субъектом. В первом случае разрушается процесс (то, на что смотрят), во втором сам человек (тот, кто смотрит). Причиной разрушения как раз и будет рефлексия (обращение назад).
Так что рефлексируйте правильно. Иначе потеряете свои процессы и компанию или себя, что ещё хуже😎.
Пообщавшись с выпускником МВА популярной бизнес-школы Аристотель изрёк:
В России две беды: дураки и рефлексия. Иногда они пересекаются.
Уточнять, что он имел ввиду не стал, но тема рефлексии, действительно, модная. Особенно в известном популярном образовательном учреждении, где каждый модуль любой программы имеет одним из пунктов рефлексию. Правда, подход к рефлексии там иной. Как описал один слушатель «суть подхода – каждый выступающий существует с позиции заведомо виноватого». К рефлексии это никакого отношения не имеет
Если смотреть с позиций философии, то рефлексия есть принцип философского мышления, направленный на осмысление и обоснование собственных предпосылок, требующий обращения сознания на себя. Рефлексия происходит от латинского reflexio, что переводится как «обращение назад». Зачем нам это обращение назад? Как говорил С.Кьеркегор «Мы живём вперёд, но познаём назад».
Общаясь и читая описания учёбы выпускников популярного учреждения, понимаешь, что под рефлексией там понимают обычный анализ какой-то деятельности, а не собственных предпосылок, и мозгоштурмы. Выпускники разных программ описывают одну и ту же особенность: во время питчингов (слово-то какое заморское😎) людей вгоняют в состояние цейтнота, питчинги затягиваются и вот уже людям спать пора, а они «рефлексируют» над тем, что им сказали на питчинге и пытаются устранить какие-то недостатки. Так-то в состоянии цейтнота и усталости тебе не до рефлексии.
Покой — родитель всех великих мыслей.
Со стороны это выглядит так, как будто людей намеренно вгоняют в состоянии собственной неполноценности, чтобы по завершению программы заявить:
Мы из вас, бездарей, сделали людей.
Сама же учёба строится по принципу, как писал один из слушателей, «обсуждения какой-то абстрактной ерунды высокого уровня, а не о конкретных вещах». Никто там не задаёт вопросов «я решил, что ХХХ приведёт к YYY. Почему я так решил? Из каких посылок я исходил? Что меня привело к этим посылкам? Как я должен думать?».
Такая «рефлексия» с принципом выше (обсуждения какой-то абстрактной ерунды) становится уже не помощником, а препятствием. Такие «обращения назад» заведут в тупик слушателей с двумя вариантами развития событий, описанными в некоторых мифах и легендах.
Одним из них является греческий миф про Орфея и Эвридику. Орфей выводил свою возлюбленную из царства мёртвых и нарушил запрет Аида смотреть на её тень. Так Орфей потерял Эвридику. В Библии же жена Лота оборачивается, несмотря на запрет, на горящий Содом и превращается в соляной столб.
В первом случае тень можно сравнить с наблюдаемым процессом, во втором с самим субъектом. В первом случае разрушается процесс (то, на что смотрят), во втором сам человек (тот, кто смотрит). Причиной разрушения как раз и будет рефлексия (обращение назад).
Так что рефлексируйте правильно. Иначе потеряете свои процессы и компанию или себя, что ещё хуже😎.
👍4🔥2
Познай себя
Продолжим тему рефлексии.
🔸 В мире, наполненном внешними влияниями, общественными ожиданиями и постоянным осуждением других, легко упустить из виду наше подлинное "я".
🔸 Однако глубокая мудрость, заключенная в утверждении "Узнай, кто ты есть, не с помощью других, а наблюдая за собой", подчеркивает важность самоанализа и самонаблюдения на пути самопознания.
🔸 Внешние мнения и суждения являются ценными источниками обратной связи, но они не являются ярлыками. Это всего лишь индивидуальные точки зрения, которые вы можете принимать во внимание или нет.
🔸 Например, одна из причин, по которой культы (а большинство программ МВА и представляют собой культы) препятствуют умственному и психологическому воспитанию человека, заключается в том, что они (часто косвенно) подавляют способность по-настоящему наблюдать за собой и больше сосредотачиваются на том, что думают лидеры (те самые питчинги).
🔸 Правда в том, что восприятие нас другими людьми часто формируется их собственными предубеждениями, опытом и ожиданиями.
🔸 Эти внешние взгляды могут быть окрашены общественными нормами, культурным происхождением или личными интересами, что приводит к искаженному представлению о том, кто мы есть на самом деле.
🔸 Полагаться исключительно на внешнюю обратную связь, чтобы определить себя, может вводить в заблуждение и ограничивать.
➡️ Самонаблюдение не обходится без проблем. Это требует времени, усилий и мужества, чтобы противостоять неприятной правде о самих себе. Это требует готовности развиваться и адаптироваться по мере того, как мы узнаем больше о том, кто мы есть.
Продолжим тему рефлексии.
🔸 В мире, наполненном внешними влияниями, общественными ожиданиями и постоянным осуждением других, легко упустить из виду наше подлинное "я".
🔸 Однако глубокая мудрость, заключенная в утверждении "Узнай, кто ты есть, не с помощью других, а наблюдая за собой", подчеркивает важность самоанализа и самонаблюдения на пути самопознания.
🔸 Внешние мнения и суждения являются ценными источниками обратной связи, но они не являются ярлыками. Это всего лишь индивидуальные точки зрения, которые вы можете принимать во внимание или нет.
🔸 Например, одна из причин, по которой культы (а большинство программ МВА и представляют собой культы) препятствуют умственному и психологическому воспитанию человека, заключается в том, что они (часто косвенно) подавляют способность по-настоящему наблюдать за собой и больше сосредотачиваются на том, что думают лидеры (те самые питчинги).
🔸 Правда в том, что восприятие нас другими людьми часто формируется их собственными предубеждениями, опытом и ожиданиями.
🔸 Эти внешние взгляды могут быть окрашены общественными нормами, культурным происхождением или личными интересами, что приводит к искаженному представлению о том, кто мы есть на самом деле.
🔸 Полагаться исключительно на внешнюю обратную связь, чтобы определить себя, может вводить в заблуждение и ограничивать.
➡️ Самонаблюдение не обходится без проблем. Это требует времени, усилий и мужества, чтобы противостоять неприятной правде о самих себе. Это требует готовности развиваться и адаптироваться по мере того, как мы узнаем больше о том, кто мы есть.
👍3🔥1
Про реорганизацию
Доброе утро, рефлексирующие!
В одной компании, в которой я провел много времени, мы обычно шутили, что если у любого менеджера больше 10 непосредственных подчиненных, то грядет реорганизация. Это чрезмерное упрощение, но текущие исследования показывают, что это неплохая оценка. Однажды мы целых 5 лет обходились без реорганизации. За этим последовали 4 «обнуления» в течение следующих двух лет.
Люди постоянно приходят и уходят в организациях, а другие меняют свои должности по мере продвижения вверх (или вниз) по иерархии. Если слишком много менеджеров имеют слишком много прямых подчиненных, ожидайте реорганизации скорее раньше, чем позже.
Доброе утро, рефлексирующие!
В одной компании, в которой я провел много времени, мы обычно шутили, что если у любого менеджера больше 10 непосредственных подчиненных, то грядет реорганизация. Это чрезмерное упрощение, но текущие исследования показывают, что это неплохая оценка. Однажды мы целых 5 лет обходились без реорганизации. За этим последовали 4 «обнуления» в течение следующих двух лет.
Люди постоянно приходят и уходят в организациях, а другие меняют свои должности по мере продвижения вверх (или вниз) по иерархии. Если слишком много менеджеров имеют слишком много прямых подчиненных, ожидайте реорганизации скорее раньше, чем позже.
👍2
Логика 1954 г..pdf
1.4 MB
В труде и в быту, в учебной и общественной работе, в научном
трактате и в школьном сочинении — везде и всегда необходимо
правильное, т.е. определѐнное, непротиворечивое, последовательное, обоснованное, мышление. Без правильного мышления, которое осуществляется с помощью языка, человек не мог бы ни трудиться, ни общаться с другими людьми.
Если кто-либо неясно, путано высказывает свои мысли, противоречит самому себе, о таком человеке говорят: «Его нельзя понять, в его рассуждениях нет логики».
Здесь словом «логика» называют правильность построения мыслей.
Правильное построение мыслей изучается наукой логикой.
Таким образом, следует различать: 1) логику мышления (правильность построения мыслей) и 2) науку логику.
Кратко науку логику можно определить так:
Логика есть наука о законах и формах правильного построения
мыслей.
трактате и в школьном сочинении — везде и всегда необходимо
правильное, т.е. определѐнное, непротиворечивое, последовательное, обоснованное, мышление. Без правильного мышления, которое осуществляется с помощью языка, человек не мог бы ни трудиться, ни общаться с другими людьми.
Если кто-либо неясно, путано высказывает свои мысли, противоречит самому себе, о таком человеке говорят: «Его нельзя понять, в его рассуждениях нет логики».
Здесь словом «логика» называют правильность построения мыслей.
Правильное построение мыслей изучается наукой логикой.
Таким образом, следует различать: 1) логику мышления (правильность построения мыслей) и 2) науку логику.
Кратко науку логику можно определить так:
Логика есть наука о законах и формах правильного построения
мыслей.
👍1
Стратегия стратегии
Попались занятные рассуждения с «загнивающего Запада».
Компании, которые правильно соотносят свои процессы разработки стратегии с условиями конкуренции, работают лучше, чем те, которые этого не делают. Но слишком многие используют подходы, подходящие только для предсказуемых условий — даже в крайне нестабильных ситуациях.
Что нужно руководителям в таких случаях, так это стратегия для определения стратегии. Рассуждающие предлагают схему выбора одной из них, которая начинается с двух вопросов:
• Насколько непредсказуемо ваше окружение?
• Какой силой обладаете вы или другие люди, чтобы изменить эту среду?
Ответы дают начало 4 широким стратегическим стилям, каждый из которых особенно подходит для особых условий реальности.
Классическая стратегия (та, которую все изучали в бизнес-школах на МВА) хорошо работает для компаний, работающих в предсказуемой и неизменяемой среде.
Адаптивная стратегия является более гибкой и экспериментальной и гораздо лучше работает в неизменяемых и непредсказуемых средах.
Стратегия формирования лучше всего подходит в непредсказуемых условиях, которые вы в силах изменить.
Дальновидная стратегия уместна в предсказуемых условиях, которые вы в силах изменить.
Итак, на МВА учат классической стратегии. Но все уже давно молятся на VUCA, SHIVA, BANI и TACI. А где учат этим стратегиям?
Попались занятные рассуждения с «загнивающего Запада».
Компании, которые правильно соотносят свои процессы разработки стратегии с условиями конкуренции, работают лучше, чем те, которые этого не делают. Но слишком многие используют подходы, подходящие только для предсказуемых условий — даже в крайне нестабильных ситуациях.
Что нужно руководителям в таких случаях, так это стратегия для определения стратегии. Рассуждающие предлагают схему выбора одной из них, которая начинается с двух вопросов:
• Насколько непредсказуемо ваше окружение?
• Какой силой обладаете вы или другие люди, чтобы изменить эту среду?
Ответы дают начало 4 широким стратегическим стилям, каждый из которых особенно подходит для особых условий реальности.
Классическая стратегия (та, которую все изучали в бизнес-школах на МВА) хорошо работает для компаний, работающих в предсказуемой и неизменяемой среде.
Адаптивная стратегия является более гибкой и экспериментальной и гораздо лучше работает в неизменяемых и непредсказуемых средах.
Стратегия формирования лучше всего подходит в непредсказуемых условиях, которые вы в силах изменить.
Дальновидная стратегия уместна в предсказуемых условиях, которые вы в силах изменить.
Итак, на МВА учат классической стратегии. Но все уже давно молятся на VUCA, SHIVA, BANI и TACI. А где учат этим стратегиям?
👍2
Сквозь камеру
Как в профессиональной, так и в личной жизни всегда происходят события, которые не соответствуют целям профессионала. Это могут быть переговоры, встречи с клиентами, презентации или даже собрания сотрудников. Во время этих мероприятий вы являетесь частью сцены и часто не можете воспользоваться камерой или точкой зрения зрителя. Однако ретроспективный взгляд на такие события с точки зрения камеры поможет вам достичь лучших результатов в будущем. Чтобы сделать это, посмотрите в ракурсе камеры и понаблюдайте за своим поведением в соответствующей ситуации. Затем задайте себе следующие вопросы в этом контексте:
• Как я мог бы повести себя по-другому в этой ситуации?
• Что еще я мог сказать?
• Какие вопросы я мог бы задать?
• Какие еще могли быть варианты?
Ответы на эти вопросы могут стать качественным скачком как в вашем личном развитии, так и в профессиональном.
Как в профессиональной, так и в личной жизни всегда происходят события, которые не соответствуют целям профессионала. Это могут быть переговоры, встречи с клиентами, презентации или даже собрания сотрудников. Во время этих мероприятий вы являетесь частью сцены и часто не можете воспользоваться камерой или точкой зрения зрителя. Однако ретроспективный взгляд на такие события с точки зрения камеры поможет вам достичь лучших результатов в будущем. Чтобы сделать это, посмотрите в ракурсе камеры и понаблюдайте за своим поведением в соответствующей ситуации. Затем задайте себе следующие вопросы в этом контексте:
• Как я мог бы повести себя по-другому в этой ситуации?
• Что еще я мог сказать?
• Какие вопросы я мог бы задать?
• Какие еще могли быть варианты?
Ответы на эти вопросы могут стать качественным скачком как в вашем личном развитии, так и в профессиональном.
👍1
Куриные KPI
Навеяло дискуссией в Ассоциации директоров по развитию о разработке системы KPI HR-директором.
Сеть ресторанов быстрого питания захотела сократить количество куриных отходов, поэтому озадачили HR-директора. Сердобольный HR-директор вспомнил фильм «Бриллиантовая рука» и решил провести конкурс, где в качестве приза была поездка менеджера-победителя и его семьи на известный курорт типа Куршавеля. Один менеджер ресторана, которого гнобили как дома, так и на работе, увидел в конкурсе возможность исправить обе проблемы и свершить подвиг Семёна Семёновича Горбункова. Менеджер собрал свою смену и объяснил свой план.
“Я хочу, чтобы вы доставали курицу из морозилки, когда получите заказ, и не раньше”.
“Начальник! Это приведет к огромным очередям как в зоне ресторана, так и на улице”, - объяснили ему сотрудники.
“Не волнуйтесь, нам надо продержаться только в течение недели соревнований”.
Сказано-сделано. Менеджер получил награду, в головном офисе его приветствовали как героя и примера того, что это возможно. Всё было прекрасно, пока не поступили данные о доходах на неделе. Все клиенты, застрявшие в длинных очередях, уходили и заказывали что-то в другом месте. Когда головной офис провел расследование, они были ошеломлены.
“Как вам могло прийти в голову такое изменение процедуры?” - спросили они.
“Я сделал вам "ноль отходов", как вы и хотели”, - ответил герой-менеджер.
Мораль: привязка вознаграждения к важному показателю приведет к азартным играм. Устраивать казино с крупье в лице HR-директора плохая затея. Такое казино проиграет игрокам-сотрудникам😎.
Навеяло дискуссией в Ассоциации директоров по развитию о разработке системы KPI HR-директором.
Сеть ресторанов быстрого питания захотела сократить количество куриных отходов, поэтому озадачили HR-директора. Сердобольный HR-директор вспомнил фильм «Бриллиантовая рука» и решил провести конкурс, где в качестве приза была поездка менеджера-победителя и его семьи на известный курорт типа Куршавеля. Один менеджер ресторана, которого гнобили как дома, так и на работе, увидел в конкурсе возможность исправить обе проблемы и свершить подвиг Семёна Семёновича Горбункова. Менеджер собрал свою смену и объяснил свой план.
“Я хочу, чтобы вы доставали курицу из морозилки, когда получите заказ, и не раньше”.
“Начальник! Это приведет к огромным очередям как в зоне ресторана, так и на улице”, - объяснили ему сотрудники.
“Не волнуйтесь, нам надо продержаться только в течение недели соревнований”.
Сказано-сделано. Менеджер получил награду, в головном офисе его приветствовали как героя и примера того, что это возможно. Всё было прекрасно, пока не поступили данные о доходах на неделе. Все клиенты, застрявшие в длинных очередях, уходили и заказывали что-то в другом месте. Когда головной офис провел расследование, они были ошеломлены.
“Как вам могло прийти в голову такое изменение процедуры?” - спросили они.
“Я сделал вам "ноль отходов", как вы и хотели”, - ответил герой-менеджер.
Мораль: привязка вознаграждения к важному показателю приведет к азартным играм. Устраивать казино с крупье в лице HR-директора плохая затея. Такое казино проиграет игрокам-сотрудникам😎.
😁4
Про баланс
Оливер Кан пишет в своей книге “Я. Успех приходит изнутри”, что он не понимает, почему топ-менеджеры гордятся тем, что работают как можно больше часов семь дней в неделю. Профессиональные футболисты смогли бы добиться абсолютных результатов только в том случае, если бы они оптимально использовали время между играми для восстановления сил. С другой стороны, некоторые профессионалы считают, что они могут работать круглосуточно. Однако, чем в большем стрессе находится профессионал, тем больше вероятность того, что он совершит ошибки и упустит из виду важные вещи в своей профессиональной деятельности.
Оливер Кан пишет в своей книге “Я. Успех приходит изнутри”, что он не понимает, почему топ-менеджеры гордятся тем, что работают как можно больше часов семь дней в неделю. Профессиональные футболисты смогли бы добиться абсолютных результатов только в том случае, если бы они оптимально использовали время между играми для восстановления сил. С другой стороны, некоторые профессионалы считают, что они могут работать круглосуточно. Однако, чем в большем стрессе находится профессионал, тем больше вероятность того, что он совершит ошибки и упустит из виду важные вещи в своей профессиональной деятельности.
👍3
Рост, развитие и различение
Коллеги, у которых рост и развитие одно и то же задали вопрос:
А поделитесь, в чем для вас принципиальное различие?
Принципиальное😎…Так-то на Руси издревле не давали одно и тоже название разным объектам или явлениям. Если есть два названия, значит они даны двум разным явлениям.
Почему-то никто не задаётся вопросом:
В чём принципиальное различие между борщом и компотом?
Все различают, что одно —для еды, другое— для питья. Одно— для утоления голода, другое— для утоления жажды. Никто под компотом не понимает борщ. А вот под развитием понимают рост, как и наоборот. Потому, что нет различения данных явлений.
Ещё в священных книгах (Библия, Коран) говорится, что человеку дана функция различения, как предостережение от беды и для его спасения. Если не различаешь грешных поступков от праведных—жди беды и наказания.
В бизнесе аналогично. Надо различать рост от развития и не путать их. Как говорил герой Анатолия Папанова в комедии «Бриллиантовая рука»:
ДетЯм — мороженое, его бабе — цветы! Смотри не перепутай, Кутузов!
Если путаешь—жди беды, Кутузов. Компании нужен рост, рынок растёт и нужно увеличивать долю рынка, а деньги вкладываются в развитие. Так можно и долю потерять, и рынок. Компании нужно развитие, а деньги вкладываются в рост, в открытие новых точек. Лошадь сдохла, но её продолжают кормить. Так теряют компанию.
Как различать? Через определение понятий "рост" и "развитие". А вот одним из инструментов различения являются контрольные карты Шухарта (ККШ). Один из директоров по развитию построил ККШ за 8 лет, показал их на совещании и сказал:
Господа собственники и директора! Нам нужно развитие, а не рост.
Как говорил немецкий богослов Карл Фридрих Этингер:
Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить. И дай мне мудрость отличить одно от другого.
Так что, будьте мудрыми директорами по развитию и отличайте одно от другого—развитие от роста😎.
Коллеги, у которых рост и развитие одно и то же задали вопрос:
А поделитесь, в чем для вас принципиальное различие?
Принципиальное😎…Так-то на Руси издревле не давали одно и тоже название разным объектам или явлениям. Если есть два названия, значит они даны двум разным явлениям.
Почему-то никто не задаётся вопросом:
В чём принципиальное различие между борщом и компотом?
Все различают, что одно —для еды, другое— для питья. Одно— для утоления голода, другое— для утоления жажды. Никто под компотом не понимает борщ. А вот под развитием понимают рост, как и наоборот. Потому, что нет различения данных явлений.
Ещё в священных книгах (Библия, Коран) говорится, что человеку дана функция различения, как предостережение от беды и для его спасения. Если не различаешь грешных поступков от праведных—жди беды и наказания.
В бизнесе аналогично. Надо различать рост от развития и не путать их. Как говорил герой Анатолия Папанова в комедии «Бриллиантовая рука»:
ДетЯм — мороженое, его бабе — цветы! Смотри не перепутай, Кутузов!
Если путаешь—жди беды, Кутузов. Компании нужен рост, рынок растёт и нужно увеличивать долю рынка, а деньги вкладываются в развитие. Так можно и долю потерять, и рынок. Компании нужно развитие, а деньги вкладываются в рост, в открытие новых точек. Лошадь сдохла, но её продолжают кормить. Так теряют компанию.
Как различать? Через определение понятий "рост" и "развитие". А вот одним из инструментов различения являются контрольные карты Шухарта (ККШ). Один из директоров по развитию построил ККШ за 8 лет, показал их на совещании и сказал:
Господа собственники и директора! Нам нужно развитие, а не рост.
Как говорил немецкий богослов Карл Фридрих Этингер:
Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить. И дай мне мудрость отличить одно от другого.
Так что, будьте мудрыми директорами по развитию и отличайте одно от другого—развитие от роста😎.
🔥2
Коллективный интеллект
Концепция измеримого человеческого интеллекта, более известная как IQ, основана на одном замечательном факте: люди, которые хорошо справляются с одной умственной задачей, как правило, хорошо справляются и с большинством других, несмотря на большие различия в характере задач. Хотя эмпирический факт общей когнитивной способности все еще считается спорным, впервые продемонстрированный Спирменом, в настоящее время, возможно, он является наиболее тиражируемым результатом в психологии. Но если мы можем точно измерить индивидуальный интеллект – а исследования показывают, что мы можем, –можем ли мы оценить интеллект команды?
Ответ дает концепция коллективного интеллекта, имея в виду общую способность группы выполнять широкий спектр задач. Интересно, что коллективный интеллект не сильно коррелирует со средним или максимальным индивидуальным интеллектом членов группы. Вместо этого он коррелирует со средней социальной чувствительностью членов группы, равенством в распределении ролей в коммуникациях и долей женщин в группе. Было показано, что команды, в которых больше социально чувствительных людей, меньше односторонних собеседников (монологов) и больше женщин, предсказуемо демонстрируют более высокую групповую эффективность при выполнении различных задач. Эти результаты свидетельствуют о том, что способность команды хорошо работать зависит, в первую очередь, от состава команды и способа взаимодействия ее членов, а не от характеристик отдельных членов команды.
Хотите повысить эффективность команд? Cherchez la femme…Только аккуратно😎.
На сегодня alles (по нем. всё )…
Концепция измеримого человеческого интеллекта, более известная как IQ, основана на одном замечательном факте: люди, которые хорошо справляются с одной умственной задачей, как правило, хорошо справляются и с большинством других, несмотря на большие различия в характере задач. Хотя эмпирический факт общей когнитивной способности все еще считается спорным, впервые продемонстрированный Спирменом, в настоящее время, возможно, он является наиболее тиражируемым результатом в психологии. Но если мы можем точно измерить индивидуальный интеллект – а исследования показывают, что мы можем, –можем ли мы оценить интеллект команды?
Ответ дает концепция коллективного интеллекта, имея в виду общую способность группы выполнять широкий спектр задач. Интересно, что коллективный интеллект не сильно коррелирует со средним или максимальным индивидуальным интеллектом членов группы. Вместо этого он коррелирует со средней социальной чувствительностью членов группы, равенством в распределении ролей в коммуникациях и долей женщин в группе. Было показано, что команды, в которых больше социально чувствительных людей, меньше односторонних собеседников (монологов) и больше женщин, предсказуемо демонстрируют более высокую групповую эффективность при выполнении различных задач. Эти результаты свидетельствуют о том, что способность команды хорошо работать зависит, в первую очередь, от состава команды и способа взаимодействия ее членов, а не от характеристик отдельных членов команды.
Хотите повысить эффективность команд? Cherchez la femme…Только аккуратно😎.
На сегодня alles (по нем. всё )…
👍2